La Comunicazione
di crisi
Ferruccio di Paolo
CRISI
•
Ippocrate utilizza il termine crisi per indicare la fase
decisiva di una malattia.
•
Niccolò Machiavelli utilizza il termine descrivendo ne “Il
Principe” le crisi politiche e suggerendo rimedi per
risolverle.
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LA COMUNICAZIONE DI CRISI
La comunicazione in stato di crisi è quel servizio
specialistico delle pubbliche relazioni che si occupa
di definire, progettare ed attuare un piano di
comunicazione volto a superare uno stato di crisi
in cui un’organizzazione può trovarsi coinvolta
Invernizzi 2002
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LA COMUNICAZIONE DI CRISI
Privati indirizzano principalmente la comunicazione alla
responsabilità verso gli stakeholder, i dipendenti, e clienti, e
al mantenimento della reputazione.
Enti pubblici tematizzano la comunicazione come un’attività
rivolta in via principale alla generalità dei cittadini,
percependola come un’attività che si svolge nel sociale, che
può presentare delle importanti riverberazioni di carattere
economico ma che deve tutelare, in via prioritaria, la salute
e l’integrità fisica dei cittadini e la sicurezza del territorio e
della società
Gruppo di lavoro per lo studio, ricerca e formazione in materia di comunicazione di crisi
Dipartimento Difesa Civile
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SOCIETÀ DEL RISCHIO
Il rischio che la società attuale è costretta ad affrontare
• trascende le abituali frontiere
• difficilmente riconoscibile
• sistemico
Il Principio di Precauzione -> un approccio cautelativo dovrebbe essere
ampiamente utilizzato dagli Stati in funzione delle proprie capacità. In caso
di rischio di danno grave o irreversibile, l'assenza di una piena certezza
scientifica non deve costituire un motivo per differire l'adozione di misure
adeguate ed effettive, anche in rapporto ai costi, dirette a prevenire il
degrado ambientale
Nessuna struttura, ente, organizzazione, azienda può considerarsi
immune dal rischio di una crisi. Il problema non è pensare se ci sarò
una crisi, ma in quale forma si scatenerà
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SOCIETÀ DEL RISCHIO
Il RISCHIO si trasforma in CRISI quando
• l’organizzazione non è in grado di rispondere alle domande
generate dall’evento;
• l’evento genera incertezza;
• il naturale processo di risposta IF-THEN non è applicabile o
non produce risultati
CRISI
1
2
3
4
–
–
–
–
SORPRESA
DANNO
NECESSITA’ DI RISPOSTA IN TEMPI BREVI
VISIBILITA’ MEDIATICA DELL’EVENTO
• Una comunicazione di crisi, senza una preventiva
comunicazione del rischio, può risultare inefficacie.
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Definizione
•
Una crisi è la percezione di un evento non
prevedibile che mette in pericolo le
aspettative degli stakeholder e che può
seriamente compromettere la capacità
operativa di un’organizzazione con
conseguenze negative
Timothy Coombs,
prof. Associato, Eastern
Illinois University
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FATTORE SORPRESA
Se la più evidente caratteristica di una crisi è la
sorpresa, la comunicazione del rischio diminuisce il
portato di questa dimensione, riducendo quindi i
margini di sorpresa.
La prevenzione può evitare una crisi
L’analisi (e la comunicazione) sui rischi sono
profezie che si autoconfutano.
Ulrich Beck, Conditio Humana
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FATTORE SORPRESA
…La comunicazione della crisi, se efficace, può
essere un importante riduttore di incertezza e va
pertanto collocata all’interno di una più generale
subcultura dell’emergenza. […] conoscere,
prevedere, approntare (e comunicare, ndr)
strategie non riduce la probabilità del verificarsi
della calamità, ma riduce enormemente il danno.
Marco Lombardi,
comunicare l’emergenza
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L’IMMAGINE DELLA CRISI
• L’unica realtà della crisi è quella percepita come
vera dai pubblici di riferimento dell’organizzazione.
non importa quanto questa percezione possa essere
distorta dai media e scostarsi dalla realtà dei fatti
• l’immagine della crisi è reale quanto la crisi stessa.
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L’IMMAGINE DELLA CRISI
• una scadente gestione dell’immagine della crisi può far sì
che la crisi stessa si espanda o assuma forme e
dimensioni differenti.
• la crisi e l’immagine della crisi devono essere gestite in
parallelo attraverso un costante monitoraggio delle
comunicazioni in entrata e in uscita
• Molto spesso, quindi, l’attenzione dei mezzi di
comunicazione nei confronti delle crisi in atto genera
conseguenze ancora peggiori di quelle legate al
momento di emergenza in sé. Secondo Bland, infatti, “la
vera crisi non è quella che è realmente in atto, ma è ciò
che la gente crede sia davvero successo”
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TIPOLOGIA
Naturali / Tecniche / Economiche
•Errori di prodotto/servizi
•Incidenti in stabilimento
•Break-down informatico/tecnologico
•Informazione errata/nascosta
•Fallimento
•Distruzione ambiente/incidenti
•Debolezze del sistema su ampia scala
•Catastrofe naturale
•OPA/Scalata ostile/Debolezza del titolo
•Atti legislativi
•Crisi governativa/ Crisi internazionale
Interno
Esterno
•Incapacità di adattarsi ai cambiamenti
•Debolezze organizzative/dimissioni
•Cattive comunicazioni
•Sabotaggio
•Alterazione del prodotto in fabbrica
•Attività illegali
•Voci, diffamazioni
•Molestie sessuali
•Malattie del lavoro
•Terrorismo
•Sabotaggio
•Rapimenti
•Alterazione del prodotto fuori fabbrica
•Contraffazione
•Voci, diffamazioni
•Scioperi
•Boicottaggi
Umane / Sociali / Organizzative
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CRISI AZIENDALI
SETTE DIVERSI APPROCCI
1. il silenzio: l’organizzazione preferisce non esporsi affatto durante la
fase mediaticamente calda della crisi per poi cercare di recuperare i
danni subiti all’immagine del gruppo quando la situazione è più
tranquilla;
2. il contrattacco: si utilizza questo approccio quando si sceglie di
rispondere alle richieste dei media in maniera tempestiva;
3. la presenza responsabile: è tipica di un’organizzazione che dichiara di
prender tempo per aver modo di risolvere la crisi nel miglior modo
possibile. Non si nasconde, ma non si espone troppo;
4. l’ammissione di colpevolezza: si applica questa strategia quando la
cosa più utile da fare risulta essere quella di chiedere scusa e cercare
di riparare nel minor tempo possibile ai danni arrecati;
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CRISI AZIENDALI
SETTE DIVERSI APPROCCI
5. la chiamata in causa: l’organizzazione tende a minimizzare le sue
colpe chiamando in causa altri soggetti ritenuti “colpevoli”;
6. la deviazione: consiste nella capacità di migrare l’attenzione dei
media e dell’opinione pubblica dalle cause e dagli sviluppi della
crisi in corso ad altri fattori di criticità, offuscando la portata della
crisi stessa;
7. l’attesa fiduciosa: è l’atteggiamento di un’organizzazione che è
convinta della propria innocenza e attende le conclusioni delle
indagini certa che la propria immagine non ne sarà scalfita.
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COMUNICAZIONE POLITICA
LO SPINNING
• SPIN: moto rotatorio della palla da baseball
• Lo spin doctor
• gestisce una crisi con messaggi o tattiche comunicative ad hoc
correggendo e smussando le notizie, fornendo ai media (e quindi
all’opinione pubblica) l’interpretazione sexed up delle esternazioni
del soggetto per cui lavora, al fine di evitargli critiche o
comunque commenti malevoli.
• fornisce notizie "informali" ai giornalisti, facendole passare per
"confidenze" o facendole filtrare come notizie "anonime".
• Può succedere che debba "creare" un evento che possa dare
interesse e convincere l'opinione pubblica: è il news
management, ovvero l'informazione gestita.
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COMUNICAZIONE POLITICA
LO SPINNING
• Mentre il relatore istituzionale nella comunicazione di crisi trasmette
una comunicazione lineare e trasparente per tutti gli stakeholder,
considerando il target non più come un bersaglio, ma come un
interlocutore
• Lo Spin doctor si occupa essenzialmente della manipolazione delle
informazioni ad uso mediatico
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COMUNICAZIONE POLITICA
LO SPINNING
• l’isolamento della crisi dal
“day to day”
• il contenimento della crisi
stessa
• la trasparenza
• l’assunzione di
responsabilità
• il porgere le proprie scuse
• la modifica dei propri
comportamenti durante e
dopo la crisi
• Allargare la crisi: attaccare i propri avversari
per dimostrare che se il proprio
comportamento non è virtuoso, quello degli
altri è ancora più discutibile.
• Negare e non assumersi alcuna responsabilità,
anche davanti a fatti conclamati, palesi, ovvi ed
evidenti.
• Occultare la verità alzando cortine fumogene
che distraggono e disorientano.
• Essere fedeli a se stessi. Se non ci si assume
pubblicamente la responsabilità delle proprie
azioni non è necessario modificare i propri
comportamenti.
• Scuse? E per cosa?
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CRISIS MANAGEMENT
• Durante una crisi non si valuta solo sulla base della capacità di gestire
e risolvere una crisi, ma anche in base alla percezione che si ha della
organizzazione stessa: l’effetto della crisi può variare al variare del
grado di fiducia tra l’organizzazione eil suo pubblico.
• Coltivare una buona comunicazione è importante quando la crisi non
è scoppiata
• La comunicazione non si improvvisa
• Crisis management è un processo ordinato e sistematico di
prevenzione e gestione delle situazioni di crisi. Finalizzato a prevenire
il manifestarsi degli eventi critici, programmare piani di intervento da
adottare al verificarsi della crisi, realizzare gli interventi previsti dal
piano al fine di contenere i danni
• La prevenzione è la migliore forma di crisis management
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REAZIONI PSICOLOGICHE ALLE CRISI
•
La crisi ci
• Pone sulla difensiva
• coglie di sorpresa e genera una sensazione
di disagio
• Esaspera la sensazione di carenza
informativa
• Generano senso di impotenza
• Talora genera panico
• Può far passare il controllo e la gestione
degli eventi, totalmente o parzialmente, ad
altri attori (media,esperti, ecc.)
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•
•
•
•
Dare la colpa agli altri
Contestare
Discolparsi
Chiuderci e sottrarci al
confronto con esterno
PREPARAZIONE
• Non si puo’ gestire la comunicazione durante
una situazione di crisi se non si e’ preparati a
farlo!
• Istituzioni, organizzazioni e media hanno
bisogno di elaborare le politiche, strategie,
tecniche e strumenti di comunicazione durante la
normalità
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Le fasi della crisi
Intensità della comunicazione
100
Da Coombs, nostra elaborazione
Azione e
contenimento
75
Riconoscimento
50
Identificazione
prodromi
25
Conclusione
Preparazione
prevenzione
Apprendimento
0
Tempo
Normalità
Pre-crisi
Fase Acuta
Fase risolutiva
Cronicizzazione o ritorno alla normalit’
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LE FASI
• La “veglia
strategica”
• L’intervento
immediato
• La reazione
• La conclusione
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LA VEGLIA STRATEGICA
• Creazione del crisis team (comitato di crisi)
• Fare una Analisi dei rischi
• Allestimento di una Sala Operativa
• Sviluppare un piano di crisi
• Redazione di un Manuale di Crisi
• Testare il Piano di crisi attraverso esercitazioni e simulazioni
• Fare formazione
• Avere un sistema che permetta di identificare i prodromi della crisi
• Scelta delle persone
• portavoce
• Analisti dei flussi di comunicazione
• Unità di supporto multiculturale
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LA VEGLIA STRATEGICA 1/5
• Esaminare l’organizzazione: Creazione del crisis team (comitato di
crisi)
• La composizione risponde a criteri di flessibilità
• Tutte le figure professionali utili per la soluzione della crisi
• Figure permanenti (Team manager; R.I.; Risorse umane; Uff.legale)
• Figure temporanee
• Opera durante tutte le fasi della crisi:
• Raccoglie le informazioni necessarie per una corretta valutazione
• Elabora le strategie complessive di risposta
• Gestisce le attività di comunicazione
• Monitoraggio degli effetti della strategia adottata
• Gestisce il dopo crisi
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LA VEGLIA STRATEGICA 2/5
• Fare una Analisi dei rischi
• Identificare tutte le tematiche critiche
• Valutazione della loro probabilità di accadimento
• Valutazione dell’entità del danno potenziale
• Collocazione delle tematiche critiche in una scala di priorità
• Coinvolgimento attivo del management che permetta di
sviluppare una cultura della crisi e una capacità di
ascolto
• Allestimento di una Sala Operativa attrezzata
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LA VEGLIA STRATEGICA 3/5
• Sviluppare un piano di crisi
• Un piano per ogni potenziale crisi (individuata nell’analisi dei rischi)
• Procedure operative da seguire
• Individuazione degli strumenti
• Individuazione dei pubblici
• Approntamento di template
• Individuazione del personale (Delineare compiti e responsabilità)
• Flessibilità (ogni crisi è diversa)
• Redazione di un Manuale di Crisi
• Testare il Piano di crisi attraverso esercitazioni e simulazioni
• Calare i personaggi in situazioni molto concrete
• Tecniche di negoziazione e tecniche di public speaking
• Integrazione del Manuale
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LA VEGLIA STRATEGICA 4/5
• Fare formazione
• Favorire la diffusione di una cultura della prevenzione
• preparare il management, i media, il pubblico ad una reazione
• Avere un sistema che permetta di identificare i prodromi della crisi
• Conoscere e monitorare sistematicamente l’ambiente interno e
esterno per identificare le aree critiche
• Cogliere i segnali deboli attraverso una rilevazione costante
• Reporting: trasmettere questi dati in tempo utile
• Internet come guardiano della reputazione aziendale attraverso un
monitoraggio quotidiano
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LA VEGLIA STRATEGICA 5/5
• Scelta del portavoce
• Skills:
• Public speaking
• Rapporti con i media
• Empatia e Fiducia
• Ruolo impegnativo, diverso da chi
agisce direttamente nella gestione
• In costante contatto con il Crisis
Team
• Riserviamoci l’autorevolezza del Top
ad un possibile peggioramento o alla
soluzione
• Costituire dei gruppi in grado di svolgere il compito di analisi dei flussi di
comunicazione
• Costituire una unità di supporto multiculturale
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OBIETTIVO:
Individuare il rischio e la crisi il prima possibile
Far sì che l’organizzazione sia pronta
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L’INTERVENTO IMMEDIATO 1/6
PERCHÈ SI DEVE COMUNICARE
• I pubblici direttamente coinvolti nella crisi hanno il diritto di essere
informati
• Gli stakeholder si aspettano di ricevere informazioni
• Se non si comunica media ed opinione pubblica si formeranno
opinioni sulla base di quello che dicono altri
• Non comunicare rende media e opinione pubblica sospettosi
• Ci sarà sempre qualcuno pronto a comunicare al vostro posto
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L’INTERVENTO IMMEDIATO 2/6
COME SI MUOVE LA STAMPA
• Chi abbiamo sul luogo/inviare mezzi/troupe
• Ricerca dei precedenti e dei siti internet
• Ricerca delle immagini e dei grafici
• Ricerca degli esperti
• Ricerca dei testimoni
• Alimentare la macchina multimediale: ricerca delle fonti al centro e
sul posto, delle fonti amatoriali (YouTube, Flickr, blog, citizen media)
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L’INTERVENTO IMMEDIATO 3/6
• Analisi immediata del contesto
• Identificare le cause della crisi
• Capirne la gravità
• Individuare le responsabilità
• Valutare l’entità dei danni
• Individuare i pubblici coinvolti
• Anticipare, se possibile, la notizia
• Attivazione dei piani di comunicazione
• Isolare la gestione ordinaria dalla gestione della crisi
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L’INTERVENTO IMMEDIATO 4/6
• Fornire una comunicazione:
• Tempestiva
• Esauriente
• Aggiornata costantemente
• Incisiva mai affidarsi a dichiarazioni improvvisate o esprimere troppi
concetti contemporaneamente.
• Attenzione ai numeri (unità di misura)
• Rivolta all’interno
• Omogeneità nelle comunicazioni
• Attenzione al personale
• Rivolta all’esterno
• Capace di trasmettere tutte le misure precauzionali
• Dando informazioni concrete e operative
• esistono delle “comunicazioni sensibili” che non possono
essere diffuse
FONTE ATTENDIBILE
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L’INTERVENTO IMMEDIATO 5/6
6 ore
Micromedia
24 ore
18 ore
12 ore
Social network
& Sharing
Media
tradizionali
Ora 0
INIZIO
DELLA CRISI
• Le indagini
• le responsabilità
• il colpevole
Media tradizionali
Motori di
ricerca
Blogs
Nostra elaborazione da Ogilvy PR Worldwide
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L’INTERVENTO IMMEDIATO 6/6
• Le cattive notizie si diffondono velocemente
• Monitorare e intervenire presso tutti i canali di comunicazione, non
solo i media tradizionali
• Quando si agisce in una situazione di crisi, è necessario reagire
velocemente: è questione di ore, non giorni
• Avere una squadra dedicata alla comunicazione e all'interno di persone
che conoscano i nuovi media
• L'esperienza nei social media aiuterà a rispondere rapidamente
LA REAZIONE 1/3
PRENDERE L’INIZIATIVA
• Comunicare ciò che si sa, dichiarando le incompletezze
• Garantire costantemente un flusso periodico di informazioni
• Consapevoli del valore delle notizie
ELEMENTI BASE DELLA COMUNICAZIONE
• Empatia nei confronti di quanti sono coinvolti
• Illustrate le azioni concrete che state intraprendendo
• Massima collaborazione con le autorità competenti
• Ridurre l’incertezza
• Fornire consigli pratici
• Determinare i rischi attuali e futuri
• Ribadire l’impegno nella protezione di persone, salute, ambiente, beni
• Assumersi le responsabilità
• Assicurare la ricostruzione e/o il risarcimento dei danni
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LA REAZIONE 2/3
• Costante interazione tra lo staff che analizza le comunicazioni ed il
gruppo che gestisce l’emergenza
• Apertura di un centro stampa con la possibilità di istituire un punto
fisico dove ospitare i giornalisti
• Monitorare costantemente le informazioni veicolate dai media
(intercettare i rumors)
• Parlare con una sola voce. Centralizzazione dei flussi di comunicazione
in entrata e in uscita
• Identificare gli “alleati”, condividere la propria posizione, indurli ad
esporsi
• Aggiornamento del sito internet
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LA REAZIONE 3/3
• Utilizzare le attività di media relation
• Comunicati stampa
• Conferenza stampa ->informazioni importanti
• Interviste -> fotografia della situazione
-> Illustrazione pratica delle attività compiute
-> Motivare le risposte
• Analisi delle domande dopo la prima fase di confronto
• Verifica campagne di advertising in corso ed eventuale blocco
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OBIETTIVO:
Limitare i danni
In caso di crisi di rilevanza nazionale
Attivare i processi di collaborazione
partecipazione dei cittadini
ai processi decisionali del loro paese
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LA CONCLUSIONE E L’APPRENDIMENTO
• Considerare le vittime
• Ricordare e commemorare gli eventi
• Migliorare la sicurezza
• Rimettere in discussione gli standard
• Ridefinizione della rete fiduciaria con il proprio pubblico
• Modficare il piano
OBIETTIVO: Ripristinare lo status quo
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CRISI COME OPPORTUNITÀ
Wei-ji è l’ideogramma cinese del termine crisi
I cinesi compongono questo ideogramma attraverso la combinazione di
due parole: pericolo e opportunità.
In nessuna altra lingua è così ben condensato il significato del termine
Luigi Norsa & Associati
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CRISI COME OPPORTUNITÀ
• Possibilità di avviare cambiamenti organizzativi
• Consente di fare ciò che sarebbe difficile fare nell’inerzia della
gestione ordinaria
• Affermazione di nuovi leader
• Elaborazione di nuove strategie
• Messa in discussione delle strategie consolidate: sviluppo e
innovazione
• Perfezionamento dei sistemi di prevenzione e gestione
della crisi
• Lesson learning
• Rafforzamento della visibilità e credibilità
dell’organizzazione
• Se ben gestita: occasione per dimostrare capacità, responsabilità,
coerenza rispetto ai principi dichiarati
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RIASSUMENDO
• C apacità di modificare i propri comportamenti durante e
dopo la crisi
• I solamento della crisi dal day-to-day
• T empestività
• T rasparenza e onestà
• A ssunzione di responsabilità
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