Pluralità delle culture
organizzative
Joanne Martin
Un discorso «postmoderno»
Condivide il discorso di Schein
Ma lo relativizza
Concetto di subculture
Una subcultura è un sottoinsieme di membri
di un’organizzazione che si identificano come
un gruppo distinto all’interno
dell’organizzazione e agiscono abitualmente
sulla base di loro convinzioni collettive.
Le subculture si possono formare attorno a degli
interessi comuni all’interno dell’organizzazione e
possono riflettere la condivisione di identità:
professionali
etniche
di genere
Influenze culturali
regionali/nazionali
In alternativa, le subculture si possono
formare a seguito della familiarità che i
lavoratori sviluppano interagendo
frequentemente
Prospettive di analisi
• Sono interpretazioni soggettivamente
imposte al processo di raccolta e analisi del
materiale osservato (dipendono dal
ricercatore)
• Ogni prospettiva permette di enfatizzare
alcuni aspetti della cultura
Prospettiva integrativa (cultura come
mezzo di integrazione, fonte di
armonia e consenso
Prospettiva differenziante (presenza di
più subculture, spesso in conflitto)
Prospettiva frammentaria
(molteplicità di punti di vista mutevoli
e imprevedibili)
Conclusioni
Un contesto culturale può essere compreso
più pienamente solo se è visto in ogni
momento da tutte e tre le prospettive
La cultura organizzativa
come strumento di
controllo
Gideon Kunda
Oggetto delle sue ricerche
Vuole esaminare soprattutto come la cultura
viene trasmessa ai dipendenti, per quali
ragioni, come questi reagiscono
Sembra partire da Schein…
Osserva diversi livelli della cultura… ma non
gli interessa descrivere un sistema di
convinzioni
Tesi principale
Cultura organizzativa viene diffusa per far
interiorizzare nella coscienza dei dipendenti
valori, codici di condotta
Rispetto a Barnard…
Barnard  un’organizzazione non può mai
spingersi fino ad annullare la personalità
dei suoi membri (scopi organizzativi/
moventi personali; personalità
organizzativa/individuale)
Kunda mette in
discussione questo
assunto
Rispetto al contesto di Barnard…
Le imprese si orientano sempre più verso un
controllo dei dipendenti più sofisticato
Controllo coercitivo
(I livello)
Controllo gerarchico-burocratico
(II livello)
Controllo culturale
(III livello)
Ancora sulla tesi principale di
Kunda….
L’impresa non si ferma sulla soglia della
personalità privata dei suoi membri.
Al contrario punta a plasmarla
L’impresa cerca un’appassionata
identificazione con valori
e voleri dell’azienda
Risultato principale del suo lavoro di
indagine non è la scoperta di convinzioni
profonde, ma…
l’ambiguità dei dipendenti verso
l’organizzazione e la sua cultura,
il mix di sentimenti che manifestano
Rispetto a Schein…
Schein la cultura è cumulativa,
consensuale, pragmatica; nasce in modo
spontaneo dall’esperienza di tutto un
gruppo…
Del tutto assente l’idea che la cultura possa
essere costruita (da un gruppo di potere)
che la usa come strumento di controllo
Indagine sulla Tech
Domande principali
• In che cosa consiste la cultura, ossia gli
elementi della cultura)?
• Come viene trasmessa ai dipendenti?
• Come questi reagiscono?
• Quale tipo di persone è il risultato finale
di tale processo?
Disegno della ricerca
Studio etnografico (durato un anno)
–
–
–
–
Interviste
Raccolta e analisi di documenti
Partecipazione a riunioni, seminari, ecc.
Chiacchierate informali (sfoghi, confidenze)
Il concetto di ideologia
Il modo in cui l’organizzazione propone
un’immagine di sé
Elementi della cultura…
• Siamo una grande famiglia
• Le persone sono creative, lavorano sodo,
sono in grado di autogestirsi, di imparare
• Si può fallire, ma c’è sempre la possibilità
di una rivincita
• I controlli sono in apparenza blandi, ma ci
sono e si può sempre essere colti in fallo
Come viene trasmessa…
Risposta dei dipendenti
Continuo intrecciarsi tra identificazione di
ruolo e presa di distanza
Esistono tre modi razionali di prendere le
distanze dal ruolo:
• Cinismo
• Analisi fredda e distaccata della realtà
• Ricorso al buon senso
Ma la presa di distanza si manifesta anche
in reazioni emotive
• Rifiuto
• Spersonalizzazione
• Recitazione
Risultato finale…
Scoperta dell’ambiguità dei dipendenti
verso la Tech (espressa nei loro discorsi e
nelle loro azioni), di un mix di dedizione e
ironia, di entusiasmo
e sarcasmo,
di spietatezza
e compassione
Recitazione
al centro
Equilibrismo tra
apparenza e realtà
Il rischio di burnout
Il rischio di «scoppiare» per le continue
pressioni che si ricevono
Conclusioni
Dunque l’opera di Kunda è un’analisi dello
scontro (sempre più presente) tra il tentativo
aziendale di colonizzare le coscienze e la
reazione(resistenza) dei soggetti
Una continua ‘sfida’ alla tesi di Barnard sulla
irriducibilità degli individui alla logica (scopi)
delle organizzazioni
Rispetto a Roy e Crozier…
Nella fabbrica meccanica (di Roy) e nella
burocrazia (di Crozier) il management non
usava – o meglio non usava in modo così
intenso ed esteso – la cultura come
strumento di controllo
Avvertimento  l’attuale capitalismo ha
immense risorse (finanziarie, tecnologiche,
conoscitive, ecc.) per pervenire a un
controllo degli individui molto più capillare e
sottile rispetto al passato