Lezione 1 – Pianificazione
strategica
Funzioni manageriali
Pianificazione
Il processo di pianificazione strategica
Analisi SWOT
Analisi di casi
Definizione di “management”
Intraducibile: dirigere… gestire…governare…
Etimologia: “agire” persone
“Il management è l’arte e la scienza di conseguire gli
obiettivi di una organizzazione nel modo più efficiente
ed efficace”
Il management è un’attività svolta da persone che
vengono chiamate “manager”
Il manager guida il lavoro di gruppi (o insiemi di gruppi)
di persone con uno scopo comune, che vengono
chiamate “organizzazioni”
Management e manager sono funzioni e ruoli che si
adattano a qualunque tipo di organizzazione
Mario Bolognani 2012
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Le funzioni del management
Mario Bolognani 2012
I. Pianificazione
la pianificazione è il processo con in quale, dato un
sistema sociale, si stabilisce uno stato futuro dello stesso
ritenuto desiderabile (obiettivo), si individuano le azioni
per conseguirlo (piano d’azione) e le risorse per mettere
in atto queste azioni. Il prodotto della pianificazione
prende il nome di piano
La pianificazione può interessare sistemi sociali di
differenti dimensioni: da un intero sistema economico
(pianificazione macroeconomica), ad un settore
industriale, alla singola azienda (pianificazione
aziendale), fino al processo produttivo, al progetto e
alla singola attività umana
Mario Bolognani 2012
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Varietà di piani
La pianificazione è scomposta in fasi concatenate, caratterizzate
da un orizzonte temporale via via più ristretto degli obiettivi e da un
maggior grado di dettaglio:
pianificazione strategica che traduce i fini aziendali (la “mission”) in
obiettivi strategici, aventi un orizzonte temporale di lungo termine,
pluriennale
pianificazione operativa (anche programmazione), che declina a
cascata (cascading) gli obiettivi strategici in obiettivi operativi (o
gestionali) aventi un orizzonte temporale di breve termine
(indicativamente non superiore all’anno). La pianificazione
operativa è integrata con quella di pianificazione delle risorse e dei
risultati economici (budgeting)
Output della pianificazione sono piani strategici e operativi.
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Pianificazione strategica
Definizioni di strategia d’impresa
Chandler (1962): “Definizione degli obiettivi di lungo
termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse
per raggiungere tali obiettivi”
Rumelt (1980): Un insieme di politiche e piani che…
definiscono gli obiettivi di un’impresa e il suo approccio
alla sopravvivenza e al successo”
Andrews (1980): “Il modello di decisioni con il quale
un’impresa determina i propri obiettivi, formula le politiche
e i piani per raggiungerli, definisce in quali business
operare, quale organizzazione costruire, la natura dei
vantaggi… per i propri azionisti, collaboratori, clienti e
comunità locali”
Mario Bolognani 2012
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Varietà di strategie (Mintzberg)
La strategia è un insieme di dichiarazioni, di
descrizioni di intenti e di situazioni desiderate da
raggiungere (strategia deliberata): scuola
razionalista
Meno del 50% della strategia deliberata viene
attuato (strategia realizzata)
La strategia è un insieme di azioni che
acquistano progressivamente significato
(strategia emergente): scuola
comportamentista
Mario Bolognani 2012
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Strategie pianificate ed emergenti
Strategie
pianificate
Strategie che
L’impresa
vorrebbe adottare
Strategie non
realizzate
Strategie
realizzate
Strategie emergenti
Fonte: da Mintzberg
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La strategia serve?
Se il mercato cambia ogni sei mesi, non puoi spendere
due mesi per fare strategia (un manager hi-tech)
La strategia non esiste in natura, ma solo in letteratura
(gen. Carlo Jean, direttore Centro Studi Strategici della
Difesa)
“I piani strategici sono tutto prima della battaglia, ma
del tutto inutili quando è cominciata” (Eisenhower,
prima dello sbarco in Normandia, giugno 1944)
La strategia si occupa del successo: non è un piano,
ma un tema unificatore che rende coerenti le decisioni
e le azioni di individui o organizzazioni (Grant)
“Strategia è scegliere tra soluzioni opposte…decidere
cosa fare e cosa non fare” (Porter, 1997)
“Fare strategia significa tagliare…” (Un Rettore, 2007)
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La strategia collega l’impresa all’ambiente
settoriale (Andrews)
IMPRESA
SETTORE
Obiettivi e valori
Concorrenti
Risorse e
competenze
Clienti
Struttura e sistemi
organizzativi
STRATEGIA
Fornitori
Fonte: Grant, cit
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Il processo di pianificazione top-down
Processo di sviluppo
del piano strategico
Quali sono le qualità e i
problemi interni?
Quali sono le condizioni
per avere successo?
Quali sono i rischi e le
opportunità esterne?
Punti di forza e criticità
dell’istituzione
I fattori critici di
successo nel sistema
università
Le opportunità e le
minacce esterne
Definizione obiettivi e
azioni per raggiungerli
Analisi e confronto con
Enti analoghi
(Benchmarking)
Sintesi del piano
strategico: le missioni
Pianificazione operativa
Scelta degli indicatori di
valutazione
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Individuazione, analisi e
allocazione delle risorse
Collegamento con il
bilancio e con i centri di
responsabilità
Sintesi del piano
operativo
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Il ciclo della pianificazione strategica
Mario Bolognani 2012
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Strumenti per la pianificazione:
lo schema SWOT
Mario Bolognani 2012
Fonte: Grant, cit
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Punti di forza di Engineering (EII)
stabilità del gruppo proprietario e suo coinvolgimento nella
gestione
concentrazione e coesione manageriale e imprenditoriale
tradizione, principi e valori condivisi
capacità di gestire efficacemente le gare d’appalto
capacità di gestione di progetti di grande dimensione ed elevata
complessità tecnico-organizzativa
capacità di controllo economico e solidità finanziaria
forza commerciale e delle relazioni d’affari
presenza capillare sul territorio
rapidità decisionale e capacità di gestione delle varianze
presidio sulle novità tecnologiche emergenti
elevato consenso interno
crescita più rapida dei concorrenti
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Punti di debolezza di EII
mix di offerta orientato verso i servizi a medio valore aggiunto (system integration)
mercato in prevalenza nazionale con limitata espansione all’estero
debole attività di pianificazione e analisi di mercato
insufficiente presidio del dominio applicativo in alcune aree e debole presenza nel
segmento industria
insufficiente capitalizzazione dell’esperienza accumulata in nuovi prodotti,
tecnologie, soluzioni
innovazione non ancora al rango di leva strategica e debole stimolo esterno
all’innovazione (mercato dei servizi)
autoreferenzialità
crescita prevalentemente interna del management, scarsità di esperienze
internazionali e di esperienza gestionale
debolezza delle relazioni con forze politiche, sociali e istituzioni
prossimità del cambio generazionale al vertice
limitata attitudine alla manovra finanziaria e organizzativa su scala maggiore
visibilità non adeguata al valore dell’impresa
dimensione non ancora adeguata per il confronto internazionale
eccessiva enfasi sull’operatività e carenza di riflessione di medio-lungo periodo
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Opportunità e minacce per EII
Opportunità

situazioni di crisi con disponibilità a farsi acquistare

politiche di sostegno alla ricerca e all’innovazione che
incentivano lo sviluppo di nuovi prodotti, tecnologie, soluzioni

Scarsa concorrenza nel mercato nelle commesse di grande
dimensione
Minacce

offerta globale di prodotti e servizi da parte delle
multinazionali

cloud computing e nuovi paradigmi di offerta

declino della domanda di soluzioni personalizzate

assenza di politica industriale e di politiche di sostegno
all’export

Nuovi modelli di business (p. e. open source…)
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Matrice di analisi SWOT
Fonte: Pellicelli, cit.
Mario Bolognani 2012
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Esempi di azioni strategiche EII
Strategie SO
 valorizzare la disponibilità di risorse
finanziarie e la capacità manageriale per
acquistare e risanare aziende in crisi
 valorizzare la posizione geografica per
attrarre talenti
Strategie ST
 Fare leva sulla rapidità decisionale per far
fronte alla turbolenza tecnologica
 …
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Azioni strategiche per la didattica Sapienza
Favorire accordi di cooperazione tra strutture per riequilibrare i
carichi di lavoro e i criteri di distribuzione dei punti organico
Migliorare la produttività della didattica contrastando abbandoni e
ritardi nelle carriere degli studenti per sfiducia nell'utilità degli studi
universitari
Sviluppare le nuove tecnologie di supporto alla didattica per ridurre
il rapporto docenti/studenti e la carenza di docenti
Attrarre i migliori studenti con opportuni incentivi facendo leva sul
marchio Sapienza e l’attrattività della capitale
Dedicare attenzione alle discipline più innovative e fare leva
sull'esclusività dell'offerta per rispondere ai cambiamenti nel
mercato del lavoro
Rispondere all'aumento di competitività delle altre università
facendo leva sulla qualità e sulla valutazione
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Limiti dello schema SWOT
Difficile distinguere tra opportunità e
minacce (p. e. Linux)
Difficile distinguere tra punti di forza e di
debolezza (p. e. capitalismo familiare)
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Matrice d’impatto
azioni strategiche / missioni
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La mappa strategica
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Due approcci alla pianificazione strategica
Approccio basato sulla posizione nel settore rispetto ai
concorrenti (Porter): i vantaggi derivano dalla conquista
e dalla difesa della posizione rispetto ai rivali
Approccio basato sulle risorse interne (resource-based
theory - RBT): sono determinanti le risorse e le capacità
dell’impresa (Barney, Grant, Hamel e Prahalad)
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Riferimenti
Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni
aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 - Capitolo I
Mario Bolognani, Strategia senza strategia, Sviluppo &
Organizzazione, n. 208, marzo-aprile 2005, Edizioni ESTE,
Milano
Giorgio Pellicelli, Management vol 3, Strategia, Il Sole 24
Ore, Università Bocconi, La Repubblica, 2006
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