Lezione 3 – Vantaggio competitivo
Definizioni
Il processo di pianificazione strategica
Analisi SWOT
Il vantaggio competitivo
Richiami di economia d’impresa
Analisi di casi
Definizione di vantaggio competitivo
“Quando due o più imprese competono
all’interno dello stesso mercato,
un’impresa possiede un vantaggio
competitivo sui suoi rivali quando ottiene
in maniera continuativa una redditività
superiore”
Grant, L’analisi strategica…
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Altre definizioni di vantaggio competitivo
Capacità di creare valore per gli azionisti
 Valore creato = Beneficio percepito dal cliente - Costo
della disponibilità e dell’uso del prodotto/servizio
(prezzo, installazione, manutenzione, costi di esercizio) costo della transazione
 Consumer surplus = Beneficio percepito - Prezzo
è la quota di valore acquisita dal cliente (il cliente
acquista se B>P)
 Valore creato = Beneficio percepito - Costo dei fattori di
produzione (B-C) = Consumer surplus + Profitto = (BP)+(P-C), cioè il valore si distribuisce su più soggetti
Altre: Quota di mercato, Customer satisfaction, Fedeltà del
cliente…
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Misure di redditività
Risultato o profitto netto
ROS (Return on Sales): risultato in %tuale sui
ricavi da vendite
ROA (Return on Assets) o ROI (Return on
Investments): rapporto %tuale tra profitto lordo e
totale attività (v. Stato patrimoniale)
ROE (Return on Equity): risultato come %tuale
del capitale netto azionario
EVA (Economic Value Added): EBIT – costo del
capitale…
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Come nasce il vantaggio competitivo?
Fonte: Grant, cit
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Confronto fra produttori di automobili
Fonte: Grant, cit
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Redditività molto diversificata
Fonte: Pellicelli, cit.
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Le fonti della redditività e il vantaggio competitivo
Fonte: Grant, cit
Il vantaggio competitivo si ha quando un’impresa consegue
una redditività superiore alla media del settore con una strategia che non può essere
facilmente imitata
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Analisi della redditività
Redditività delle vendite (influenzata da: obiettivi di vendita, costo del
venduto, costi di sviluppo):

Dimensione degli ordini

Gamma dei clienti

Vendite per cliente

Tasso di rotazione dei clienti

Costo per consegne

Costi di manutenzione

Reclami dei clienti

Tempo di sviluppo di un nuovo prodotto
Redditività del capitale (influenzata da: rotazione scorte e liquidità, utilizzo
capacità produttiva)

Lavoro indiretto/diretto

Tempo di pagamento dei fornitori

Tempo di pagamento dei clienti

Tempo di inattività degli impianti e delle risorse
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Redditività delle vendite in EII
GRUPPO/DIVISIONI
Redditività delle
vendite
MISURE DI PRESTAZIONE
 Produttività commerciale
(ricavi/addetti)
 Costo del venduto
 Costante
 In linea con il
 Dimensione degli ordini

 Tariffa media giornaliera

 Gamma dei clienti

 Vendite per cliente

 Tasso di rotazione dei

clienti
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VALORI
mercato
In aumento
In diminuzione
Ampia in alcuni
segmenti,
concentrata in altri
Variabili per
segmento
Basso
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Utilizzazione del capitale e liquidità in EII
GRUPPO/DIVISIONI
Utilizzazione della
capacità
produttiva e
rotazione della
liquidità
MISURE DI
PRESTAZIONE
 Tasso di saturazione
delle risorse
 Tempo di pagamento
dei clienti
 Tempo di pagamento
dei fornitori
 Lavoro indiretto /
diretto
 Ricorso a subappalti
 Contenzioso
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VALORI
 Alto ottimizzato a
livello divisione e
gruppo
 Diverso per segmenti
di mercato, in
crescita
 In linea con quello dei
clienti
 Basso
 25-30%
 Basso
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Il vantaggio competitivo di una università
Un’università possiede un vantaggio competitivo rispetto alle altre
confrontabili quando, rispettando il vincolo dell’equilibrio
economico e quelli imposti dalla normativa vigente, fornisce nel
lungo periodo una quantità di prestazioni per unità di risorse
impegnate più elevata e, a parità di livello, di migliore qualità,
secondo la valutazione dell’ambiente socio-economico al quale le
prestazioni sono rivolte.
Contribuisce alla formazione del vantaggio competitivo la
disponibilità di migliori capacità gestionali che le permettono di
adattarsi più rapidamente al cambiamento dell'ambiente, di
acquisire una quota più elevata di risorse esterne, di interagire più
efficacemente con le istituzioni e con il tessuto economico-sociale
e di accrescere più rapidamente le competenze e le motivazioni
del personale.
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Riferimenti
Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni
aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 - Capitolo I
Giorgio Pellicelli, Management vol 3, Strategia, Il Sole 24
Ore, Università Bocconi, La Repubblica, 2006
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