IRSO
Strategy, Change, Operations
RESTRUCTURING DI IMPRESE
Oltre i risultati di breve termine: le imprese costruite per durare
ottobre 2013
IRSO
1 - IL MODELLO RICORRENTE
Struttura, errori, difetti
ottobre 2013
Per assicurare il successo del piano di ristrutturazione
bisogna evitare gli errori tipici
12-36 mesi
Issue
latenti
3-9 mesi
Definizione e approvazione
9. Gestire la
Piano di ristrutturazione
implementazione
del piano con i
meccanismi di
governance
ea Realizzazione
2. la
Imputare
la la
3.con
Limitare
ricerca
Negoziazione
le con
le4.
parti
del
Ragionare
5. Definire
1. Sottostimare
8.
Affrontare
in e
organizzativi
crisi
delle cause alla
socialidella
e di business
perimetro
comunicare
piani
gravità
modo piano
tradizionali
esclusivamente
a e non
superficie
costante
troppo (ela
situazione
approssimativo
cause esterne
approfondire
laimmotivatamente)
gestione
del piano
all’azienda
ricerca
delle “root
Negoziazione con
azionisti,
bancheottimistici
e 6. Scegliere le
di
soluzioni più facili
causes” dellaimplementazione
crisi
fornitori
e meno dolorose
aziendale
Sintomi
Crisi
palese
Monitoraggio covenants industriali
ottobre 2013
12 – 36 mesi
3
7. Sottostimare i
fabbisogni
finanziari
IRSO
Tipici comportamenti del management e della proprietà che
rendono più complicata la realizzabilità del piano
Non mettere in discussione il
posizionamento strategico o le
capability, ma addebitare la
situazione a eventi esterni:
• La crisi
• I competitor low cost
• L’imprevedibile cambiamento dei gusti dei clienti
Fare piani che sopravvalutano i
ricavi, confidando in:
•Una ripresa del mercato
•Probabilità irrealistiche rispetto a contatti commerciali
•Il successo di un’intensificata azione della forza vendita
•Il successo repentino di innovazioni di prodotto e/o di mercato
Fare piani inadeguati di
riallineamento dei costi:
Confidare eccessivamente negli
interventi patrimoniali
ottobre 2013
• Ipotesi di tagli senza considerare la qualità del prodotto, la distribuzione, il timeto-market, la corporate image, efficenza ed efficacia
• Ipotesi di tagli del personale non allineate alle necessità di piano
• Riduzione costi in linea con i ricavi passati e non con quelli futuri
• L’ingresso di nuova finanza da sola non risolve
• Sopravvalutazione di tempi e importi del realizzo di asset
IRSO
Il piano è spesso redatto senza aver adeguatamente
affrontato e risolto i problemi strutturali
Si basa su assunzioni non realistiche (vedi pagina precedente)
Sottostima i costi e i tempi di ristrutturazione
Prevede di ridurre il circolante con azioni solo finanziarie, trascurando le
necessità/opportunità sulle operations
Evita interventi radicali e scientifici su personale, asset e linee di business
Fornisce elementi per la rinegoziazione con banche e fornitori ... ma non risolve i
problemi strutturali che si ripresenteranno amplificati…
…e quindi non rende solido l’intervento di ristrutturazione, riducendo in modo
significativo le sue possibilità di effettiva realizzazione
ottobre 2013
IRSO
2- IL NOSTRO MODELLO
Oltre la soluzione della crisi: le IMPRESE COSTRUITE PER DURARE
ottobre 2013
IRSO
sono necessari interventi diversi, perché i meccanismi di
governance e organizzativi del «business as usual» non sono adatti alla crisi
È necessario mettere in discussione
scelte del passato senza timori
•Spesso i manager che hanno gestito l’azienda per anni non sono in grado di accettare la necessità di un
cambiamento di rotta
•Occorre acquisire una nuova visione per riconoscere l’obsolescenza di strategie che nel passato hanno fatto il
successo dell’azienda
La crisi richiede rapidità di azione e
unità di visione
•Occorrono meccanismi di Direzione & Monitoraggio (Governance) che consentano decisioni e azioni rapide
•Occorre accentrare le decisioni strategiche e delegare le operazioni
•Meccanismi partecipativi tipici di alcune realtà famigliari devono essere adeguati
La ristrutturazione richiede interventi
spesso dolorosi per la proprietà
•Dismissione di asset per fare cassa
•Chiusura di linee di business non profittevoli
•Interventi sul personale per ridurre i costi
Occorre intervenire su Governance, organizzazione e processi chiave
Occorre quindi un contributo esterno di grande competenza e fiducia
che
abiliti la proprietà e il management ad assumere una visione nuova e una nuova modalità di gestione della
governance e dell’organizzazione
ottobre 2013
BA e IRSO sono in grado di fornire alle
aziende in crisi un supporto completo
e decisivo
3-9 mesi
6 – 18 mesi
12-36 mesi
Issue Company Check-upCrisi
Condivisione
Sintomi dei
latenti
palese
risultati
Analisi
Sviluppo piano di
Definizione
Strategica e e approvazione
ristrutturazione
industriale, eco/
organizzativa
Piano
di ristrutturazione
patr/finanziario
integrata
Predisposizione
Negoziazione
consociale
le contro-parti
del piano
outplacement
sociali e di business
Ridefinizione Modello
di Governance
Ridisegno partecipato
dei processi e della
macro e micro
organizzazione
Realizzazione del piano
negoziazione
Supporto
NegoziazioneAnalitico
con azionisti,
e
fornitori Metodologico
Negoziazione
banche e
Program covenants
Managementindustriali
Monitoraggio
8
Partecipazione attiva alla
governance
Gestione del crash program
Cantieri di cambiamento su
temi specifici (quick win)
Action learning
Change Management
IRSO
Il nostro intervento si focalizza su questi tre elementi critici
spesso trascurati
Interventi
Elementi chiave
Analisi strategia
Analizzare la sostenibilità del modello di business e definire il nuovo perimetro dell’offerta
aziendale, con obiettivi primari:
• Top line realistica (perimetro, offerta, mercati, competitor)
• Struttura di costi a tendere (outsourcing, insourcing, nuovi mercati di fornitura)
Definizione della
governance e del
modello organizzativo
per la gestione della
crisi
Costruire il team che disegnerà e realizzerà il piano di cambiamento:
• Governance lean ed efficace, che consenta azioni rapide e radicali
• priorità al trasferimento di know-how al management interno (solo eccezionalmente un
Chief Restructuring Officer o interim management )
Identificazione e ridefinizione dei processi critici di business
• Macro-organizzazione
• Processi operativi e micro-organizzazione
Definizione ed
esecuzione del piano
di ristrutturazione
•
•
•
•
•
•
ottobre 2013
Enfatizzare la creazione di cassa come obiettivo prioritario, anche attraverso la
dismissione di asset non strategici
Riformulare in chiave realistica il conto economico, allineando i costi a ricavi realistici
(e non viceversa: allineando ricavi irrealistici ai costi)
Ottimizzare il capitale circolante
Individuare i fabbisogni finanziari necessari al piano, comunicarli adeguatamente e
solidamente
Concepire e attuare un piano di change management, concepire e negoziare un piano
sociale
Definire azioni e tempi d’intervento: il crash program e gli interventi di più ampio respiro