Restructuring di imprese
Oltre i risultati di breve termine:
le imprese costruite per durare
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1 – IL MODELLO RICORRENTE
Struttura, errori, difetti
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Per assicurare il successo del
piano di ristrutturazione
bisogna evitare gli errori
tipici..
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12-36 mesi
Issue
latenti
Sintomi
Crisi
palese
9. Gestire
3-9
mesi la
implementazione
del piano con i
di
Definizionemeccanismi
e approvazione
governance e
Piano di ristrutturazione
organizzativi
tradizionali
12 – 36 mesi
Negoziazione
le la
partila4.sociali
e di 5.a Definire
Realizzazione
del
Ragionare
3.con
Limitare
ricerca
2. Imputare
8. Affrontare in 1. Sottostimare
e
la
business
pianopiani
delle cause perimetro
alla comunicare
crisi
modo
gravità della
costante troppo (e
superficie
esclusivamente
a e non
approssimativo la
situazione
approfondire
la immotivatamente)
cause esterne
6. Scegliere
le
gestione del piano
ricerca
delle
“root
all’azienda
Negoziazione
con
azionisti,
banche
soluzioni
piùefacili
di
ottimistici
causes” della
crisidolorose
fornitori
e meno
implementazione
aziendale
7. Sottostimare i
Monitoraggio covenants
industriali
fabbisogni
finanziari
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Tipici comportamenti del management e della proprietà
che rendono più complicata la realizzabilità del piano
Non mettere in discussione il posizionamento
strategico o le capability, ma addebitare la
situazione a eventi esterni:
•Una ripresa del mercato
•Probabilità irrealistiche rispetto a contatti commerciali
•Il successo di un’intensificata azione della forza vendita
•Il successo repentino di innovazioni di prodotto e/o di
mercato
Fare piani che sopravvalutano i ricavi,
confidando in:
Fare piani inadeguati di riallineamento
dei costi:
• La crisi
• I competitor low cost
• L’imprevedibile cambiamento dei gusti dei
clienti
•Ipotesi di tagli senza considerare la qualità del prodotto, la distribuzione, il
time-to-market, la corporate image, efficenza ed efficacia
•Ipotesi di tagli del personale non allineate alle necessità di piano
•Riduzione costi in linea con i ricavi passati e non con quelli futuri
Confidare eccessivamente negli interventi
patrimoniali
• L’ingresso di nuova finanza da sola non
risolve
• Sopravvalutazione di tempi e importi del
realizzo di asset
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Il piano è spesso redatto senza aver adeguatamente
affrontato e risolto i problemi strutturali
Si basa su assunzioni non realistiche (vedi pagina precedente)
Sottostima i costi e i tempi di ristrutturazione
Prevede di ridurre il circolante con azioni solo finanziarie, trascurando le
necessità/opportunità sulle operations
Evita interventi radicali e scientifici su personale, asset e linee di business
Fornisce elementi per la rinegoziazione con banche e fornitori ... ma non
risolve i problemi strutturali che si ripresenteranno amplificati…
…e quindi non rende solido l’intervento di ristrutturazione, riducendo in
modo significativo le sue possibilità di effettiva realizzazione
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2 – IL MODELLO VINCENTE
Oltre la soluzione della crisi:
le IMPRESE COSTRUITE PER DURARE
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Sono necessari interventi diversi, perché i meccanismi di
governance e organizzativi del «business as usual» non sono
adatti alla crisi
È necessario mettere in discussione
scelte del passato senza timori
•Spesso i manager che hanno gestito l’azienda per anni non sono in grado di accettare la necessità di un
cambiamento di rotta
•Occorre acquisire una nuova visione per riconoscere l’obsolescenza di strategie che nel passato hanno fatto
il successo dell’azienda
La crisi richiede rapidità di azione e
unità di visione
•Occorrono meccanismi di Direzione & Monitoraggio (Governance) che consentano decisioni e azioni rapide
•Occorre accentrare le decisioni strategiche e delegare le operazioni
•Meccanismi partecipativi tipici di alcune realtà famigliari devono essere adeguati
La ristrutturazione richiede
interventi spesso dolorosi per la
proprietà
•Dismissione di asset per fare cassa
•Chiusura di linee di business non profittevoli
•Interventi sul personale per ridurre i costi
Occorre intervenire su governance, organizzazione e processi chiave
Occorro quindi un contributo esterno di grande competenza e fiducia
che
abiliti la proprietà e il management ad assumere una visione nuova e una nuova modalità di gestione della
governance e dell’organizzazione
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Il modello applicato
3-9 mesi
12-36 mesi
Issue Company Check-upCrisi
Condivisione
Sintomi dei
latenti
palese
risultati
Analisi
Sviluppo piano di
Definizione
Strategica e e approvazione
ristrutturazione
industriale, eco/
organizzativa
Piano
di ristrutturazione
patr/finanziario
integrata
Predisposizione
Negoziazione
consociale
le contro-parti
del piano
outplacement
sociali e di business
6 – 18 mesi
Ridefinizione Modello
di Governance
Ridisegno partecipato
dei processi e della
macro e micro
organizzazione
Realizzazione del piano
negoziazione
Negoziazione,
senzacon
oltrepassare
Negoziazione
azionisti,
i limiti delle
fornitori
possibilità del
piano
banche e
Program covenants
Managementindustriali
Monitoraggio
Partecipazione attiva alla
governance
Gestione del crash program
Cantieri di cambiamento su
temi specifici (quick win)
Action learning
Change Management
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L’intervento si deve focalizzare su questi tre elementi
critici spesso trascurati
Interventi
Elementi chiave
Analisi strategia
Analizzare la sostenibilità del modello di business e definire il nuovo perimetro dell’offerta
aziendale, con obiettivi primari:
• Top line realistica (perimetro, offerta, mercati, competitor)
• Struttura di costi a tendere (outsourcing, insourcing, nuovi mercati di fornitura)
Definizione della
governance e del
modello organizzativo
per la gestione della
crisi
Costruire il Team che disegnerà e realizzerà il piano di cambiamento:
• Governance lean ed efficace, che consenta azioni rapide e radicali
• priorità al trasferimento di know-how al management interno (solo eccezionalmente un
Chief Restructuring Officer o interim management )
Identificazione e ridefinizione dei processi critici di business
• Macro-organizzazione
• Processi operativi e micro-organizzazione
Definizione ed
esecuzione del piano
di ristrutturazione
•
•
•
•
•
•
Enfatizzare la creazione di cassa come obiettivo prioritario, anche attraverso la
dismissione di asset non strategici
Riformulare in chiave realistica il conto economico, allineando i costi a ricavi realistici
(e non viceversa: allineando ricavi irrealistici ai costi)
Ottimizzare il capitale circolante
Individuare i fabbisogni finanziari necessari al piano, comunicarli adeguatamente e
solidamente
Concepire e attuare un piano di change management, concepire e negoziare un piano
sociale
Definire azioni e tempi d’intervento: il crash program e gli interventi di più ampio respiro
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Si ringrazia per l’ospitalità
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