Restructuring di imprese Oltre i risultati di breve termine: le imprese costruite per durare 1 1 – IL MODELLO RICORRENTE Struttura, errori, difetti 2 Per assicurare il successo del piano di ristrutturazione bisogna evitare gli errori tipici.. 3 12-36 mesi Issue latenti Sintomi Crisi palese 9. Gestire 3-9 mesi la implementazione del piano con i di Definizionemeccanismi e approvazione governance e Piano di ristrutturazione organizzativi tradizionali 12 – 36 mesi Negoziazione le la partila4.sociali e di 5.a Definire Realizzazione del Ragionare 3.con Limitare ricerca 2. Imputare 8. Affrontare in 1. Sottostimare e la business pianopiani delle cause perimetro alla comunicare crisi modo gravità della costante troppo (e superficie esclusivamente a e non approssimativo la situazione approfondire la immotivatamente) cause esterne 6. Scegliere le gestione del piano ricerca delle “root all’azienda Negoziazione con azionisti, banche soluzioni piùefacili di ottimistici causes” della crisidolorose fornitori e meno implementazione aziendale 7. Sottostimare i Monitoraggio covenants industriali fabbisogni finanziari 4 Tipici comportamenti del management e della proprietà che rendono più complicata la realizzabilità del piano Non mettere in discussione il posizionamento strategico o le capability, ma addebitare la situazione a eventi esterni: •Una ripresa del mercato •Probabilità irrealistiche rispetto a contatti commerciali •Il successo di un’intensificata azione della forza vendita •Il successo repentino di innovazioni di prodotto e/o di mercato Fare piani che sopravvalutano i ricavi, confidando in: Fare piani inadeguati di riallineamento dei costi: • La crisi • I competitor low cost • L’imprevedibile cambiamento dei gusti dei clienti •Ipotesi di tagli senza considerare la qualità del prodotto, la distribuzione, il time-to-market, la corporate image, efficenza ed efficacia •Ipotesi di tagli del personale non allineate alle necessità di piano •Riduzione costi in linea con i ricavi passati e non con quelli futuri Confidare eccessivamente negli interventi patrimoniali • L’ingresso di nuova finanza da sola non risolve • Sopravvalutazione di tempi e importi del realizzo di asset 5 Il piano è spesso redatto senza aver adeguatamente affrontato e risolto i problemi strutturali Si basa su assunzioni non realistiche (vedi pagina precedente) Sottostima i costi e i tempi di ristrutturazione Prevede di ridurre il circolante con azioni solo finanziarie, trascurando le necessità/opportunità sulle operations Evita interventi radicali e scientifici su personale, asset e linee di business Fornisce elementi per la rinegoziazione con banche e fornitori ... ma non risolve i problemi strutturali che si ripresenteranno amplificati… …e quindi non rende solido l’intervento di ristrutturazione, riducendo in modo significativo le sue possibilità di effettiva realizzazione 6 2 – IL MODELLO VINCENTE Oltre la soluzione della crisi: le IMPRESE COSTRUITE PER DURARE 7 Sono necessari interventi diversi, perché i meccanismi di governance e organizzativi del «business as usual» non sono adatti alla crisi È necessario mettere in discussione scelte del passato senza timori •Spesso i manager che hanno gestito l’azienda per anni non sono in grado di accettare la necessità di un cambiamento di rotta •Occorre acquisire una nuova visione per riconoscere l’obsolescenza di strategie che nel passato hanno fatto il successo dell’azienda La crisi richiede rapidità di azione e unità di visione •Occorrono meccanismi di Direzione & Monitoraggio (Governance) che consentano decisioni e azioni rapide •Occorre accentrare le decisioni strategiche e delegare le operazioni •Meccanismi partecipativi tipici di alcune realtà famigliari devono essere adeguati La ristrutturazione richiede interventi spesso dolorosi per la proprietà •Dismissione di asset per fare cassa •Chiusura di linee di business non profittevoli •Interventi sul personale per ridurre i costi Occorre intervenire su governance, organizzazione e processi chiave Occorro quindi un contributo esterno di grande competenza e fiducia che abiliti la proprietà e il management ad assumere una visione nuova e una nuova modalità di gestione della governance e dell’organizzazione 8 Il modello applicato 3-9 mesi 12-36 mesi Issue Crisi Sintomi latenti palese - Partecipazione alla Analisi Sviluppo piano di Definizione Strategica e e approvazione ristrutturazione industriale, eco/ organizzativa Piano di ristrutturazione patr/finanziario integrata Governance per indurre un corretto monitoraggio di issue Predisposizione Negoziazione consociale le contro-parti del piano latenti e sintomi della outplacement sociali e di business crisi negoziazione - Company Check-up Condivisione dei Negoziazione, risultati senzacon oltrepassare Negoziazione azionisti, banche e i limiti delle fornitori possibilità del piano Program covenants Managementindustriali Monitoraggio 12 – 36 mesi Ridefinizione Modello di Governance Ridisegno partecipato dei processi e della macro e micro organizzazione Realizzazione del piano Partecipazione attiva alla governance Gestione del crash program Cantieri di cambiamento su temi specifici (quick win) Action learning Change Management 9 L’intervento si deve focalizzare su questi tre elementi critici spesso trascurati Interventi Elementi chiave Analisi strategia Analizzare la sostenibilità del modello di business e definire il nuovo perimetro dell’offerta aziendale, con obiettivi primari: • Top line realistica (perimetro, offerta, mercati, competitor) • Struttura di costi a tendere (outsourcing, insourcing, nuovi mercati di fornitura) Definizione della governance e del modello organizzativo per la gestione della crisi Costruire il Team che disegnerà e realizzerà il piano di cambiamento: • Governance lean ed efficace, che consenta azioni rapide e radicali • priorità al trasferimento di know-how al management interno (solo eccezionalmente un Chief Restructuring Officer o interim management ) Identificazione e ridefinizione dei processi critici di business • Macro-organizzazione • Processi operativi e micro-organizzazione Definizione ed esecuzione del piano di ristrutturazione • • • • • • Enfatizzare la creazione di cassa come obiettivo prioritario, anche attraverso la dismissione di asset non strategici Riformulare in chiave realistica il conto economico, allineando i costi a ricavi realistici (e non viceversa: allineando ricavi irrealistici ai costi) Ottimizzare il capitale circolante Individuare i fabbisogni finanziari necessari al piano, comunicarli adeguatamente e solidamente Concepire e attuare un piano di change management, concepire e negoziare un piano sociale Definire azioni e tempi d’intervento: il crash program e gli interventi di più ampio respiro 10