Framarin Carlotta Giordani Mariangela Loro Valentina Meneghini Alessandro Rigoni Stefano Tadiello Elena Tamiozzo Ermes Azienda Leader nella produzione di macchine movimento terra 5 FORZE DI PORTER POTENZIALI ENTRANTI FORNITORI CONCORRENTI SOSTITUTI CLIENTI FORNITORI 2/3 del costo totale per i macchinari era costituito da componenti pesanti La manodopera incideva molto poco • La società era fortemente integrata a monte per la produzione di pezzi e componenti 90% FORNITORI • Essendo la Cat fortemente integrata aveva bisogno solamente di poche materie prime come ad esempio l’acciaio Prezzi diversi a seconda del luogo dell’acquisto….vedi Giappone CONCORRENTI Anche se i prezzi della società superavano del 10-20% quello dei concorrenti Quote di mercato dei principali produttori del settore Quote di mercato dei principali produttori nel settore delle macchine di movimento del 1980 delle macchine di movimento del 1971 5,90%4% 5% 11% 7% 6% 5,80% Caterpillar Caterpillar Komatsu Komatsu 4,30% 10% 6,70% J.I. Case J.I. Case 53% Fiat-Allis Fiat-Allis 56% Deere Deere International Harvester International Harvester ClarkClark 15% 10,30% La società risultava Leader in tutti i settori in cui operava tranne il settore delle macchine agricole Importanza alla qualità del prodotto e all’assistenza CONCORRENTI • Il settore delle macchine movimento terra era molto attraente Domanda raddoppiata tra il 1973 e 1980 Barriere all’Entrata: Elevate Esempio: Struttura costi bulldozer segreto per attività redditizie… CLIENTI Il settore delle macchine movimento terra si rivolgeva in particolare ai settori: settore minerario 10 30 settore delle costruzioni settore agriciolo 60 CLIENTI • A livello nazionale LEADER • A livello internazionale Distribuzione delle vendite delladella Caterpillar nel del 1981 Caterpillar estere vendite delle Distribuzione 1973 40% 60% 35% 36% 50% 50% 30% Africa e Medio Oriente Africa e Medio Oriente Asia/Pacifico Asia/Pacifico Europa Europa America Latina Latina America 40% 25% 19% 20% 30% 19% 17% 15% 20% 10% Canada Canada 14% 12% 13% 10% 5% 0% 0% Paesi del Mondo Paesi del Mondo 9% 11% ……….ALCUNE DATE STORICHE…… • 1980: Benjamin Holt e Daniel Best sperimentano vari tipi di trattore a vapore per usi agricoli, operando individualmente con diverse società; • 1904: il primo trattore cingolato a vapore costituito da Holt; • 1906: il primo trattore cingolato a carburante costruito da Holt; • 1915: i trattori cingolati “Caterpillar”costruiti da Holt vengono usati dalle forze alleate nella prima guerra mondiale; • 1925: Holt Manufacturing Company e C. L. Best Tractor Co. si fondano per dar vita a Caterpillar Tractor Co.; • 1931: Il primo Sixty Diesel Tractor esce dalle linee di assemblaggio dello stabilimento di East Peoria, Illinois, con una nuova, efficiente sorgente di potenza per i trattori cingolati; • 1940: la gamma di prodotti Caterpillar include motor grader, grader elevatori, aratri per terrazzamento e gruppi elettrogeni; • 1942: vari prodotti Caterpillar, trattori cingolati, motori grader, gruppi elettrogeni e un motore speciale per il carro armato M4, vengono impiegati dagli Stati Uniti nella seconda guerra mondiale; • 1950: viene stabilita Caterpillar Tractor Co. Ltd. In Gran Bretagna, la prima di numerose operazioni oltreoceano create per facilitare la gestione della scarsità di valuta estera, dei dazi doganali e dei controlli sulle importazioni, e per offrire un servizio migliore ai clienti in tutto il mondo; • 1953: il gruppo viene sostituito con una divisione vendite e marketing separata per offrire un servizio migliore a una vasta gamma di clienti; • 1963: Caterpillar e Mitsubishi Heavy Industries Ltd. formano una delle prime joint venture in Giappone; • 1981-1983: Caterpillar è colpita da una recessione mondiale, costando all’azienda l’equivalente di 1 milione di dollari al giorno e costringendola a ridurre drasticamente il numero di dipendenti. PROFILO STRATEGICO E NATURA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO: LA FORMULA IMPRENDITORIALE “Offrire prodotti di qualità con la garanzia di una valida assistenza” PROFITTO ECONOMICO AMBIENTE COMPETITIVO STRATEGIA COMPETITIVA Ricerca di un vantaggio competitivo (sovrareddito) AMBIENTE SOCIALE STRATEGIA SOCIALE L’impresa chiede risorse finanziarie, lavoro e consensi con la prospettiva di ricompensa STRATEGIA COMPETITIVA DI CATERPILLAR •Livello GLOBALE; •Ottimo sistema di distribuzione; •Prodotti di QUALITA’ (macchine e motori); • Innovazione tecnologica; •Integrazione a monte efficace; •Investimenti di lungo termine. VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE STRATEGIA SOCIALE L’equilibrio sociale è necessario affinchè il profitto economico sia sostenibile nel lungo periodo. La strategia sociale di CAT si realizza attraverso: •Concetto della “responsabilità individuale”; •Lo sviluppo di un forte senso di appartenenza (cultura da “club privato”); •La ricerca del consenso dei distributori per ottenerne la fiducia; •Caterpillar Code of Worldwide Business Conduct; •PUNTO DEBOLE: le relazioni sindacali. RISORSE RISORSE INTANGIBILI MARCHIO CAT • Il marchio Cat racchiude i migliori prodotti e servizi del settore, offerti da Caterpillar. Riportato su tutte attrezzature e relativi servizi, il marchio Cat è il principale nome commerciale con il quale Caterpillar si è proposta al pubblico. • Marchio Cat viene riconosciuto come sinonimo di qualità e grande attenzione nei rapporti con la clientela, in particolare dell’assistenza post vendita. • Possibilità di praticare una strategia di differenziazione con prezzi superiori del 10%-20% rispetto ai concorrenti più diretti. RICERCA E SVILUPPO •Cat investe molto nell’attività di ricerca e sviluppo •Nel 1981 Cat investì 363 milioni di dollari in attività incentrate a favorire: –Lo sviluppo e il miglioramento del prodotto –La ricerca applicata che serviva per realizzare materiali e componenti che non erano reperibili presso fornitori •Sfruttava questo alto livello di ricerca e sviluppo con vendite di concessioni in tecnologie ad altre aziende operanti nel settore •Un esempio su tutti sono i pneumatici beadness, tecnologia concessa in licenza a goodyear RISORSE TANGIBILI RISORSE FINANZIARIE Sebbene Cat avesse avuto una capacità di indebitamento molto alta ha sempre optato per una strategia finanziaria molto prudente. • Bassa propensione al finanziamento esterno • Basso rapporto tra dividendi e utile • Dividendi non distribuiti utilizzati per autofinanziarsi • Utilizzo metodo lifo per valutare le scorte • Costi di ricerca e sviluppo spesati nell’esercizio in cui venivano sostenuti RISORSE FISICHE • La struttura del settore in cui operava Cat imponeva economie di scala • Cat aveva investito fortemente nella produzione di impianti centralizzati – Molti ubicati nelle vicinanze di Peoria (Illinois) – Per la produzione di componenti in larga scala e seguendo le tecnologie più avanzate • Decentramento della fase finale della catena produttiva • Duplice risposta a – Elevate spese di trasporto per trasportare i prodotti finiti – Invito governi locali RISORSE UMANE • Politica di assunzione e formazione – Cat assumeva solo persone che esprimevano la volontà di crescere con l’azienda – Reclutava dirigenti con preparazione tecnica evitando MBA – Privilegiava dirigenti provenienti dall’Illinois o da Stati vicini – Grande attenzione alla formazione manageriale con programmi interni – Forte responsabilità individuale di ogni singolo dipendente • Questo ha portato come conseguenza: – Gruppo dirigente molto unito – Cultura da “club privato” caratterizzato da grande riservatezza – Forti rapporti interpersonali tra i dipendenti – Salari molto elevati – Forte senso di appartenenza all’azienda • Rapporti con l’esterno: – Limitati rapporti con la stampa – Grandi vantaggi alla comunità locale ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA • ANALISI REDDITUALE 1976 1977 1978 1979 1980 1981 ROI 17,59% 19,27% 20,41% 13,90% 13,63% 12,41% ROE 18,90% 19,00% 20,58% 16,04% 16,46% 15,01% ROT 1,30 1,35 1,44 1,41 1,41 1,26 ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA • ANALISI DI COMPOSIZIONE 1976 1978 1979 1980 1981 85,37% 86,04% 86,38% 85,81% 85,33% 84,04% Ammortamenti/ Tot.Costi 4,22% 4,20% 4,15% 4,54% 4,77% 5,43% Costi Generali/ Tot.Costi 10,40% 9,76% 9,46% 9,65% 9,91% 10,53% Costi di Produzione/ Tot.Costi 1977 Segue … ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA • ANALISI DI COMPOSIZIONE 1976 1977 1978 1979 1980 1981 Attivo Fisso/ Tot.Attivo 46,15% 48,17% 47,76% 51,75% 51,91% 51,35% Attivo Corrente/ Tot.Attivo 53,85% 51,83% 52,24% 48,25% 48,09% 48,65% Rimanenze/ Attivo Corrente 59,37% 57,21% 57,92% 64,07% 59,65% 62,46% Patr. Terzi/ P.N. 0,92 0,85 0,83 0,76 0,78 0,89 P.N. / Tot.Attivo 52.06% 53,91% 54,70% 56,73% 56,28% 52,94% ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA • ANALISI DI EFFICIENZA 1976 1977 1978 1979 1980 1981 9,86% 9,67% 9,88% ROS 13,58% 14,31% 14,22% Costi di Produzione / Fatturato 73,78% 73,72% 74,10% 77,35% 77,08% 75,74% Indice di disponibilità 2,55 2,35 2,12 1,88 1,71 1,50 Indice di liquidità 1,04 1,01 0,89 0,68 0,69 0,56 PROSPETTIVE FUTURE •porre in essere nuove strategie di diversificazione; •ampia innovazione tecnologica; •alti investimenti in R&S dovuto al fatto che la cultura Caterpillar è definita come sinonimo di crescita, evoluzione e progresso tecnologico; •investimenti anche in sicurezza e sostenibilità con l’obiettivo di ridurre ogni giorno i rischi di incidenti sul luogo di lavoro tramite soluzioni ambientali, di salute e sicurezza; •intenzione di mantenere il profilo competitivo globale ed eventualmente espanderlo; •coinvolgimento dei membri della direzione per discutere sulle possibili strategie da adottare per reagire ai mutamenti del settore e alla crescita della concorrenza.
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