Baltieri Stefano
Brugnara Tommaso
Fazion Deira
Scalinci Diego
Tregnaghi Elisa
Zanconato Nicola
CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELSETTORE - concorrenti
7 grandi concorrenti che coprono il 90% del
fatturato mondiale: CAT, J.I. Case, John Deere,
Clark Equipment, Fiat-Allis, International
Harvester, Komatsu.
80’s Utilizzo
capacità
produttiva 60%
‘71 ‘72 ’73
’74
’75
’76
‘77
‘78
‘79 ‘80
56 56
53
53
54
56
54
52
50
53
Komatsu 10 11
12
9
9
11
12
14
15
15
J.I. Case
7
7
9
8
7
7
9
9
11
10
Fiat-Allis
4
4
4
7
8
6
7
6
6
6
Deere
6
6
6
7
7
6
6
5
5
4
11 10
10
10
10
8
7
7
7
5
6
6
7
7
6
6
5
5
4
CAT
I.H.
Clark
6
Tabella 1- Quote mercato % dei principali produttori nel settore MMT
Fonte – WERTHEIM & Co. Inc.
CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELSETTORE – concorrenti
CAT Komatsu J.I. Case I.H.
Escavatori a
cucchiaio
Escavatori
Trattori
Deere Fiat-Allis
Clark
-
-
L
B
M
B
-
L
M
M
-
M
-
-
cingolati > 90 hp
L
L
M
M
M
-
-
cingolati > 90 hp
M
M
M
M
L
-
-
gommati
Livellatrici
Pale
cingolate
gommate
Autocarri e
fuoristrada
Scraper
Altro
L
L
B
B
B
-
M
-
B
M
B
B
M
B
L
L
M
M
B
B
B
M
M
M
B
B
M
M
B
B
M
B
B
M
L
L
M
B
B
B
M
B
B
B
B
B
M
Tabella 2 – Posizione concorrenti nei vari segmenti di prodotto mercato
Fonte – WERTHEIM & Co. Inc.
Legenda: L(eader), M(edio), B(asso)
CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELSETTORE – barriere all’entrata
• Investimenti alti sia per la tecnologia produttiva sia per i tempi di
produzione e riciclo del prodotto;
• Mercato maturo;
• Ciclicità settore;
• Economia di scala (volume ottimale 90000 unità annue  -11% di
costi passando 60000 e 90000 unità);
• Barriere territoriali amministrative es.: protezionismo U.S.A.,
Messico, Argentina, Brasile, India;
• Integrazione verticale es.: auto produzione di motori e assali, JV
CAT-Mitsubishi, contratti licenza Komatsu-Cummins motori diesel,
Komatsu-I.H. pale gommate, Komatsu-Bucyrus-Erie progettazione;
CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELSETTORE - clienti
Suddivisione mercato per tipologia di clienti:
La domanda del
settore è
• Settore minerario 30%
raddoppiata fra il
• Settore costruzioni 60%
‘73-’80
• Settore agricolo 10%
Suddivisione mercato per territori (%, vendite estere CAT):
1973
1977
1978
1979
1980
1981
Africa e M. O.
14
30
25
23
26
36
Asia Pacifico
12
14
17
20
19
19
EU
50
25
27
28
26
19
America L.
13
20
19
17
18
17
Canada
11
11
12
12
11
9
Sensibilità al prezzo scarsa  CAT vendeva ad un prezzo superiore in media
del 15% rispetto ai concorrenti e comunque mantiene la leadership
 CAT marchio di garanzia e servizi di assistenza (es.: Fiat- Allis prezzi più
competitivi ma scarsa affidabilità)
Integrazione a valle  Komatsu distribuiva attraverso dealer senza esclusiva,
CAT alta integrazione con dealer (appoggio di iniziative)
CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELSETTORE - fornitori
•
•
Acciaio componente di costo rilevante (15%) nella produzione  acciaio
Jap. In media costava 30% in meno rispetto a U.S.A.
CAT alto grado di integrazione a monte: produzione interna del 90% delle
componenti;
Deere media integrazione: molti componenti di provenienza esterna ma
buona integrazione a livello di motori, trasmissioni, componenti specifici
1925. Holt Manufacturing Company e C. L. Best Tractor Co. si fondono per dar vita a Caterpillar Tractor Co.
1942. Vari prodotti Caterpillar - trattori cingolati, motor grader, gruppi elettrogeni e un motore speciale per il
carro armato M4 - vengono impiegati dagli Stati Uniti nella seconda guerra mondiale.
1950. Viene stabilita Caterpillar Tractor Co. Ltd. in Gran Bretagna, la prima di numerose operazioni
oltreoceano create per facilitare la gestione della scarsità di valuta estera, dei dazi doganali e dei controlli
sulle importazioni, e per offrire un servizio migliore ai clienti in tutto il mondo.
1953. divisione vendite e marketing separata per offrire un servizio migliore a una vasta gamma di clienti.
Il fatturato relativo ai motori rappresenta allora circa un terzo del fatturato complessivo e delle entrate
dell'azienda.
1963. Caterpillar e Mitsubishi Heavy Industries Ltd. formano una delle prime joint venture in Giappone a
includere parziali diritti di proprietà USA.
1981-83. La recessione mondiale colpisce anche Caterpillar, costando all'azienda l'equivalente di 1 milione
di dollari al giorno e costringendola a ridurre drasticamente il numero dei dipendenti.
1983. Caterpillar Leasing Company viene ampliata per offrire opzioni di finanziamento delle macchine ai
clienti in tutto il mondo e viene ridenominata Caterpillar Financial Services Corporation.
Dal 1985 a oggi. La gamma di prodotti continua a diversificarsi per rispondere alle diverse esigenze dei
clienti. Vengono offerti adesso oltre 300 prodotti, più del doppio rispetto al 1981.
1987. Viene lanciato un programma di modernizzazione degli impianti da 1,8 miliardi di dollari, per snellire il
processo di produzione.
1990. L'azienda decentralizza la sua struttura, riorganizzandosi in varie unità responsabili dei profitti e della
soddisfazione dei clienti.
1997. L'azienda continua ad ampliarsi, acquisendo Perkins Engines, basata nel Regno Unito. Con
l'incorporazione dell'azienda tedesca MaK Motoren, realizzata l'anno precedente, Caterpillar diventa leader
mondiale nella produzione di motori diesel.
2001. Caterpillar è la prima azienda a lanciare globalmente 6 Sigma e ottenere, nel corso del primo anno,
vantaggi superiori ai costi di implementazione.
2003. Caterpillar diventa il primo produttore di motori a offrire una gamma completa di motori diesel
rispondenti in pieno alla normativa antinquinamento e certificati dall'ente USA Environmental Protection
Agency (EPA). ACERT®, la rivoluzionaria tecnologia Caterpillar per il controllo delle emissioni.
2005. Dimostrando il proprio impegno nello sviluppo sostenibile, Caterpillar partecipa attivamente ai soccorsi
nei paesi colpiti da disastri naturali, quali lo tsunami in Asia, gli uragani lungo la costa statunitense del
Golfo del Messico e i terremoti nell'Asia meridionale. Dipendenti, concessionari e dirigenti si trovano a
collaborare in occasione di queste emergenze per dare speranza e prospettiva di crescita alle vittime,
donando macchinari, denaro e risorse per i lavori di recupero.
PROFILO STRATEGICO - distribuzione
 distribuzione a livello internazionale;
 efficiente rete computerizzata che le ha
permesso di consegnare la merce il giorno
successivo;
 Ritiro parti e attrezzature invendute;
 In caso di realizzazione di nuovi prodotti:
scorta di pezzi di ricambio per 2 mesi;
 Fornitura gratuita se consegne in ritardo;
PROFILO STRATEGICO
• Leadership di differenziazione: Cat punta sulla qualità del
prodotto e sul suo sviluppo;
• Integrazione a monte (produce al suo interno il 90% dei pezzi e
dei componenti;
• Incentivazione dei dipendenti attraverso:
– Salari elevati
– Corsi di formazione
– Incentivi
• Servizi di assistenza post-vendita al cliente;
• Diversificazione in settori affini (Per esempio: acquisizione della
Divisione Solar Turbines che produceva motori a turbina,
compressori a gas naturale, generatori e trasmissioni elettriche)
RISORSE CHIAVE PER LA STRATEGIA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Investimenti in Ricerca e Sviluppo;
Economie di scala;
Integrazione processo produttivo da monte a valle;
Distributori dislocati a livello internazionale;
Elevati finanziamenti interni (e poco esterni);
Prodotti di qualità;
Marchio  garanzia di qualità;
Assistenza al cliente;
Dipendenti
– Ampliamento delle loro capacità e competenze
attraverso corsi di formazione;
– Formazione gruppi di lavoro per individuazione e
analisi dei problemi e ricerca delle soluzioni.
5042.30
5848.90
7219.20
7613.2
8597.8
9154.5
3893.90
4345.60
5031.1
5403.3
6098.2
7284.90
2027.30
2342.80
2752.10
3065.30
3432.00
3856.80
684.80
837.20
1026.80
750.90
831.00
904.10
383.2
445.10
566.30
491.60
564.80
578.90
18.90%
19.00%
20.58%
16.04%
16.46%
15.01%
17.59%
19.27%
20.41%
13.90%
13.63%
12.41%
1.29
1.35
1.43
1.41
1.41
1.26
0.14
0.14
0.14
0.10
0.10
0.10
0.10%
1.58%
- 4.54%
0.42%
- 1.45%
1.68%
1.14%
- 6.51%
- 0.27%
- 1.22%
5042.30 5848.90 7219.20 7613.2
8597.8
9154.5
3720.20 4312.00 5349.30 5888.50 6627.10 6933.30
73.78%
Costi di Produzione
Spese di Vendita
Ammortamenti
Totale costi
Costi Prod./ Tot. Costi
Spese Vend./Tot. Costi
Ammortam./Tot. Costi
73.72%
74.10%
77.35%
77.08%
75.74%
3.720,20
453,20
184,10
4.357,50
4.312,00
489,20
210,50
5.011,70
5.349,30
586,00
257,10
6.129,40
5.888,50
662,00
311,80
6.862,30
6.627,10
769,50
370,20
7.766,80
6.933,30
868,70
448,40
8.250,40
85,37%
10,40%
4,22%
86,04%
9,76%
4,20%
86,38%
9,46%
4,15%
85,81%
9,65%
4,54%
85,33%
9,91%
4,77%
84,04%
10,53%
5,43%
Attività Correnti
2096.90
2252.30
2628.30
2606.90
2932.90
3544.40
Attività Non Correnti
1797.00
2093.30
2402.80
2796.40
3165.30
3740.50
3383.90
4345.60
5031.10
5403.30
6098.20
7284.90
Passività Correnti
821.20
955.80
1237.10
1386.10
1711.50
2369.50
Passività Non Correnti
1045.40
1047.00
1041.90
951.90
954.70
1058.60
TOTALE PASSIVO
1866.60
2002.80
2279.00
2338.00
2666.20
3428.10
TOTALE ATTIVO
VARIAZIONE ATTIVITA
NON CORRENTI
296.30 309.50 393.60 368.90 575.20
ATTIVO- CORRENTE
TOTALE ATTIVO
PASSIVO- CORRENTE
TOTALE PASSIVO
v
0.54
0.54
0.52
0.52
0.52
0.52
0.48
0.48
0.48
0.48
0.49
0.49
1976
1977
1978
1979
1980
1981
Attività correnti / Totale attività
0.44
0.44
0.48
0.48
0.54
0.54
0.59
0.59
0.64
0.64
0.69
0.69
1976
1977
1978
1979
1980
1981
Passività Correnti / Totale Passività
ATTIVO- CORRENTE
PASSIVO- CORRENTE
1976
1977
1978
1979
1980
1981
FUTURI PERCORSI STRATEGICI
• Ampliamenti integrazione verticale;
• Decentramento produttivo (< costo del lavoro);
• Concentrazione offerta verso paesi in via di
sviluppo;
• Puntare alla sostenibilità per la riduzione delle
emissioni con l’utilizzo di biocarburanti e
materiali riciclabili e riutilizzabili (strategia
sociale).