18 novembre 2002
La misurazione delle performance aziendali e
la gestione delle conoscenze attraverso la
Business Intelligence
L’evoluzione di un
gruppo
Il Gruppo
Snaidero oggi
Area tedesca
Area italiana
Area francese
Snaidero Group:
stabilimenti e
sedi
Avrillé
St. Philbert
Melle
London
Wien
Majano
Montmorillon
Meymac
Nersac
Los Angeles
Waldmünchen
Madrid
Beirut
Trend fatturato
in milioni di Euro
305
mil
265
mil
150
mil
48
mil
2000
Acquisizione
Arthur Bonnet e Regina
1994
Acquisizione Rational
1993
2001
Competitors
in Europa
Fatturato delle prime imprese (mil.Euro)
Dati CSIL
Nobia Group*
Alno
Wellmann Group
Nobilia
SNAIDERO GROUP
Nolte Kuchen
MFI
Kruse & Meinert
Hacher Kuchen
Cuisine Schmidt
Scavolini
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Dati Gruppo
Snaidero 2001
• Fatturato
305 mil. Euro
• Marchi
8
• Modelli
240 modelli
con1000 varianti
• Stabilimenti di prod.
8
• Sedi comm/assembl.
5
• Dipendenti
2000
• N° punti vendita
2500
L’orientament
o al cliente e
l’organizzazio
ne per
processi
PRESSIONI
Regolamentazione
legislativa
e richieste del
mercato
Capitale
I
N
P
U
T
Risorse Umane
Materiali e
informazioni
M
E
G
A
P
R
O
C
E
S
S
E
S
Competitors
Direttivi
OUTPUT
Supporto
C
L
I
E
N
T
I
Sviluppo del Business
Vendite
Servizio al cliente
Supply chain
Tecnologia
C
O
N
S
U
M
A
T
O
R
I
F
I
N
A
L
I
Personale
Comunità
Stakeholders
Azionisti
Creditori
La Mappa dei Processi e dei Process Owners
Dal Business Plan…. al sistema incentivante
Processi e P.O.
Business
Plan
I KPI Target
Sistema
Incentivante
Dalle strategie… ai KPI
FATTORI STRATEGICI
1. Verrà sensibilmente
migliorata la qualità di
trasmissione degli ordini da
parte della forza vendite;
SERVIZIO
AL
CLIENTE
2. Miglioramento della
reattività aziendale rispetto ai
disservizi riversati sul mercato
3 Riorganizzazione della
struttura di logistica esterna
nell’ottica di disporre di un
servizio flessibile e orientato
alla soddisfazione del cliente
fie
PIANI D’AZIONE
1.1 Sviluppo di uno specifico piano di azione per le agenzie
più “critiche”;
1.2 Azioni di formazione della forza vendita direttamente sul
territorio;
2. Andrà migliorata e affinata l’attività della task force
trasversale soprattutto per i disservizi originati da
problematiche di Trasporto e Industrializzazione;
3.1 Presidio interno della schedulazione dei carichi, come
condizione per una maggiore flessibilità nella loro gestione;
3.2 Estensione del dipartimentale di spedizione e consegna
al magazzino rivenditore (aumentando così la visibilità
aziendale);
KPI DI RIFERIMENTO
* % Errori inserimento
ordini su totale ordini;
* Lead time raccolta
ordini;
* %. ritardi di consegna;
* Tempi di risposta su
sostituzioni;
* Nr. Danni di
trasporto/ Nr.
consegne;
* Completezza della
consegna/Nr.
consegne;
L’Intranet aziendale
Ingresso
DSA
KPI Scorecard
Monitor
KPI target:
Servizio al
cliente
KPI: Lead time
raccolta ordini
Work: Lead time
raccolta ordini
La Misurazione
delle
Performance
BOARD rappresenta un software di
Business Intelligence che ha permesso
l’unificazione delle fonti e delle modalità di
elaborazione delle informazioni statistiche
aziendali;
Accoglie e gestisce consentendone la
“navigabilità” i Key Performance
Indicators aziendali;
Il nuovo sistema di gestione delle
informazioni aziendali e misurazione delle
performance ha consentito l’ottenimento di
evidenti benefici;
Benefici
apportati
da Board
Fornisce analisi ad hoc, in tempo reale
con informazioni di provenienza certa e
condivisa;
Consente una molteplice profondità di
vista;
Si basa su una Base dati attendibile,
tempestiva e non corruttibile;
Permette l’integrazione dei processi
aziendali;
Azienda Estesa
Snaideroben al di fuori dai confini
I Processi si estendono
aziendali….
e le Nuove tecnologie supportano in modo concreto
questo nuovo modello di business.
AGENTI
FORNITORI
RIVENDITORI
CONSUMATORI
AZIENDA
EXTRANET
INTRANET
EXTRANET
INTERNET
K-Commerce: Flussi di comunicazione
Azienda, Gruppo
Fornitori,
agenti,
rivenditori
Consumatori
K-Commerce: Gestione della conoscenza
Knowledge
Management
ERP
Systems
Internal
K-Commerce
E-Commerce
External
Lo schema a cui i
processi sopra
elencati si riferiscono
riguardano la
convergenza tra
processi transazionali
legati all’e-commerce
e processi
collaborativi legati al
Knowledge
Management. Questa
convergenza porta al
processo di
Knowledge based
commerce.
Azienda
Tradizionale
Listini
Materie
Manodoper
a d’opera
Dati tecnici
Prodotti
Servizi
L’impresa è vista come una “black box” dove
entrano materie prime e lavoro ed escono
prodotti ed informazioni.
Azienda Estesa
E’ realizzata con la creazione di un network
logistico/tecnico fra imprese nella filiera,
dove l’output di un’impresa è input (in modo
coordinato) dell’altra.
Azienda
Estesa della
Conoscenza
Il network comprende logistica, informazioni
tecniche e conoscenza in senso allargato,
ricostituendo a livello di network le strutture
di singola impresa.
Elementi di integrazione dell’azienda estesa
FOCUS
STRATEGICO
FOCUS
PRODUTTIVO
SISTEMI
INFORMATIVI
KNOWLEDGE
MANAGEMENT
Azienda
Tradizionale
Azienda Estesa
Esistente allo stato
dell’arte
Azienda Estesa della
Conoscenza (proposta
SNAIDERO)
Obiettivi centrati
sull’azienda con
difficoltà di ottenere
feed-back diretto dal
cliente
Produzione interna
integrata con
difficoltà di gestire la
gamma e le
personalizzaz. di
Sistemi informativi
prodotto
locali e chiusi
Obiettivi centrati sul cliente
con continuo feed-back e
fidelizzazione dello stesso
Obiettivi centrati sulla
trasmissione e condivisione
di conoscenza verso il
cliente ed gli altri attori della
filiera
Integrazione
dei processi
produttivi verso l’esterno
supportata da
condivisione di “vision” e
di strategia
Conoscenze distribuite sui
sistemi informativi lungo
tutta la filiera attraverso un
utilizzo intensivo delle
Nuove Tecnologie
Completa partecipazione
della filiera allo sviluppo di
conoscenze condivise.
Gestione della
Conoscenza interna e
limitata per funzioni.
Integrazione dei processi
produttivi verso l’esterno
dell’azienda con
ampliamento dell’offerta e
delle personalizz.
Sistemi informativi aperti,
comunicanti con tutta la
filiera limitatamente alle
transazioni
Accessibilità parziale della
Conoscenza tra fornitori,
distributori e clienti (manca
una esplicita finalizzazione
a questo aspetto).
Elementi di integrazione dell’azienda estesa
Azienda
Tradizionale
FORMA
ORGANIZZAT.
Azienda Estesa
Esistente allo stato
dell’arte
Azienda Estesa della
Conoscenza (proposta
SNAIDERO)
Scarsa integrazione
tra i vari processi
produttivi ed
aziendali.
Integrazione completa dei
processi sia all’interno
dell’azienda e soprattutto
verso l’esterno dell’azienda
Integrazione completa dei
processi supportata da
condivisione di “vision” e di
strategia
APPROCIO
CULTURALE
Spontaneo e non
strutturato.
Scambio di informazioni
prevalentemente di tipo
tecnico- operative.
EVOLUZIONE
Continua
riconfigurazione degli
attori nella filiera
(selezione dei
fornitori e dei canali
distributivi; difficoltà
di fidelizzazione dei
clienti)
Integrazione statica, nel
senso che divergenti
strategie possono portare
alla necessità di
riconfigurare la filiera
Integrazione e complemento
delle abilità e capacità
professionali al fine di
surrogare eventuali
mancanze e scarsa
professionalità degli attori
della filiera; creazione di una
cultura
industriale
comune.
Integrazione
dinamica,
cioè
si consolida nel tempo
grazie alla coerente
evoluzione strategica dei
partecipanti alla filiera
(vision, strategie ed
organizzazione condivise)
Web Board
Riepilogando
Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda:
• misurare per conoscere (dai dati alle informazioni)
• misurare per supportare qualsiasi delega di
responsabilità
• rendere disponibili e trasparenti queste informazioni
• allargare la diffusione delle conoscenze anche ai
partner