Benefici
apportati
da Board
Fornisce analisi ad hoc, in tempo reale
con informazioni di provenienza certa e
condivisa;
Consente una molteplice profondità di
vista;
Si basa su una Base dati attendibile,
tempestiva e non corruttibile;
Permette l’integrazione dei processi
aziendali;
Favorisce la connessione tra strategia e
gestione operativa;
Step 2: Creazione dell’Azienda Estesa
Azienda Estesa
I Processi si estendonoSnaidero
ben al di fuori dai confini
aziendali….
e le Nuove tecnologie supportano in modo concreto
questo nuovo modello di business.
AGENTI
FORNITORI
RIVENDITORI
CONSUMATORI
AZIENDA
EXTRANET
INTRANET
EXTRANET
INTERNET
K-Commerce: Flussi di comunicazione
Azienda, Gruppo
Fornitori,
agenti,
rivenditori
Consumatori
K-Commerce: Gestione della conoscenza
Knowledge
Management
K-Commerce
ERP
Systems
E-Commerce
Internal
External
Lo schema a cui i
processi sopra
elencati si riferiscono
riguardano la
convergenza tra
processi transazionali
legati all’e-commerce
e processi
collaborativi legati al
Knowledge
Management. Questa
convergenza porta al
processo di
Knowledge based
commerce.
Azienda
Tradizionale
Listini
Materie
Manodope
ra d’opera
Dati
tecnici
Prodotti
Servizi
L’impresa è vista come una “black box” dove
entrano materie prime e lavoro ed escono
prodotti ed informazioni.
Azienda Estesa
E’ realizzata con la creazione di un network
logistico/tecnico fra imprese nella filiera,
dove l’output di un’impresa è input (in modo
coordinato) dell’altra.
Azienda
Estesa della
Conoscenza
Il network comprende logistica, informazioni
tecniche e conoscenza in senso allargato,
ricostituendo a livello di network le strutture
di singola impresa.
Elementi di integrazione dell’azienda estesa
FOCUS
STRATEGICO
FOCUS
PRODUTTIVO
SISTEMI
INFORMATIVI
KNOWLEDGE
MANAGEMENT
Azienda
Tradizionale
Azienda Estesa
Esistente allo stato
dell’arte
Azienda Estesa della
Conoscenza (proposta
SNAIDERO)
Obiettivi centrati
sull’azienda con
difficoltà di ottenere
feed-back diretto dal
cliente
Produzione interna
integrata con
difficoltà di gestire la
gamma e le
personalizzaz. di
Sistemi informativi
prodotto
locali e chiusi
Obiettivi centrati sul cliente
con continuo feed-back e
fidelizzazione dello stesso
Obiettivi centrati sulla
trasmissione e condivisione
di conoscenza verso il
cliente ed gli altri attori della
filiera
Integrazione
dei processi
produttivi verso l’esterno
supportata da
condivisione di “vision” e
di strategia
Conoscenze distribuite sui
sistemi informativi lungo
tutta la filiera attraverso un
utilizzo intensivo delle
Nuove Tecnologie
Completa partecipazione
della filiera allo sviluppo di
conoscenze condivise.
Gestione della
Conoscenza interna e
limitata per funzioni.
Integrazione dei processi
produttivi verso l’esterno
dell’azienda con
ampliamento dell’offerta e
delle personalizz.
Sistemi informativi aperti,
comunicanti con tutta la
filiera limitatamente alle
transazioni
Accessibilità parziale della
Conoscenza tra fornitori,
distributori e clienti (manca
una esplicita finalizzazione
a questo aspetto).
Elementi di integrazione dell’azienda estesa
Azienda
Tradizionale
FORMA
ORGANIZZAT.
Azienda Estesa
Esistente allo stato
dell’arte
Azienda Estesa della
Conoscenza (proposta
SNAIDERO)
Scarsa integrazione
tra i vari processi
produttivi ed
aziendali.
Integrazione completa dei
processi sia all’interno
dell’azienda e soprattutto
verso l’esterno dell’azienda
Integrazione completa dei
processi supportata da
condivisione di “vision” e di
strategia
APPROCIO
CULTURALE
Spontaneo e non
strutturato.
Scambio di informazioni
prevalentemente di tipo
tecnico- operative.
EVOLUZIONE
Continua
riconfigurazione degli
attori nella filiera
(selezione dei
fornitori e dei canali
distributivi; difficoltà
di fidelizzazione dei
clienti)
Integrazione statica, nel
senso che divergenti
strategie possono portare
alla necessità di
riconfigurare la filiera
Integrazione e complemento
delle abilità e capacità
professionali al fine di
surrogare eventuali
mancanze e scarsa
professionalità degli attori
della filiera; creazione di una
cultura
industriale
comune.
Integrazione
dinamica,
cioè
si consolida nel tempo
grazie alla coerente
evoluzione strategica dei
partecipanti alla filiera
(vision, strategie ed
organizzazione condivise)
Principali
Indicatori di
Performance
s condivisi
Vendor Rating
Caratteristiche: definisce un sistema di misurazione
oggettivo (quantitativo) dei Fornitori, costruito su
parametri variabili in funzione delle categorie
merceologiche di competenza del fornitore.
Scopo: evidenzia al Fornitore le aree di inefficienza
(Logistica, Qualità, Servizio) nelle quali non
raggiunge i targets assegnati, e mette in luce
eventuali azioni di miglioramento.
Esempi di Progetti di Miglioramento attivati:
• Riduzione costante dei valori di non Qualità (scarti
e resi), anche al di sotto degli standard fissati
contrattualmente;
• Monitoraggio condiviso degli Indicatori di Logistica
(ritardi) e dell’affidabilità delle consegne;
Principali
Indicatori di
Performance
s condivisi
Total Cost of Ownership
Caratteristiche: definisce un sistema di valutazione
economica del Fornitore, tenendo in conto tutte le
voci che caratterizzano il Rapporto di Fornitura:
oltre al fatturato, tutti i parametri
amministrativi/finanziari, logistici e di non-Qualità.
Scopo: evidenziare internamente e poi con il
Fornitore, tutte le singole voci di costo del
Rapporto di Fornitura, per poi procedere alla
riduzione.
Esempi di Progetti di Miglioramento attivati:
• Valutazione dei parametri logistici (Lotti minimi,
frequenza di riordino, inaffidabilità delle consegna)
che influenzano i costi di gestione delle scorte del
cliente Snaidero
Riepilogando
Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda:
• misurare per conoscere (dai dati alle informazioni)
• misurare per supportare qualsiasi delega di
responsabilità
• rendere disponibili e trasparenti queste informazioni
• allargare la diffusione delle conoscenze anche ai
partner