La valutazione delle performance
e delle competenze
Scuola Romana di Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione
II anno - Laboratorio di Valutazione
S. Dini
A. A. 2003 - 2004
1 (37)
Il sistema professionale
ed
i sistemi di valutazione
sono
il motore del sistema premiante
dell’Organizzazione
2 (37)
Il sistema premiante
è
il pacchetto di offerta integrata
messo a punto per far convergere
la capacità contributiva dei singoli
sugli obiettivi dell’Organizzazione
ed
attrarre e far crescere le persone
nell’Organizzazione
3 (37)
Strategic Rewarding System
Fonte: Towers Perrin
4 (37)
Un efficace sistema di valutazione delle performance
e delle competenze facilita ed assicura:
•Equità retributiva (interna e rispetto al mercato
esterno)
•Un efficace staffing
•Piani mirati di apprendimento e di sviluppo
competenze
•Sviluppo di empowerment e leadership
5 (37)
Oggetto della valutazione
Valutare le performance e le competenze
significa valutare:
• risultati quanti/qualitativi (performance
management)
• competenze sviluppate (competence
management)
6 (37)
Performance management
valore aggiunto





Definisce una direzione comune
Mette in chiaro le aspettative
Crea una mutua responsabilizzazione
Sviluppa la relazione tra manager e singolo
Facilita il coinvolgimento dei singoli
7 (37)
Performance management
precondizione
Precondizione è che si avvii un processo di
esplicitazione ed assegnazione di obiettivi di
performance
L’obiettivo di performance è un risultato
aziendalmente rilevante atteso nei confronti
del titolare di una posizione
8 (37)
Performance Management:
Parte del Business Management Process
Corporate Strategic
Process (CSP)
Company/Unit
Targets
Subunit
Targets
Individual/Team
Goals
9 (37)
Performance Management Process
Goals
&
Indicators
Performance
Review/Feedback
Action
Planning
Actions
10 (37)
Performance management
SMART goal





Specific (what to align)
Measurable (showing achievements)
Acceptable (agreed on and easy to act on)
Realistic (achievable)
Time based (clear deadline)
11 (37)
Competence management
Le competenze sono l’insieme delle
conoscenze, know how, capacità ed
esperienze acquisite, usate, sviluppate e
scambiate nei comportamenti che l’individuo
mette in atto nel proprio lavoro
12 (37)
Competence management
precondizione
Precondizione è che si avvi un processo di
individuazione, condivisione delle
competenze sulle quali far convergere lo
sforzo di miglioramento
Per ciascuna competenza è importante
supportare la linea individuando indicatori di
comportamento customizzati
13 (37)
Competence management
esempio di definizioni

Key Competence
The vital few competencies required for business success in short and long
term perspective

Strategic Competence
Competence related to business success in a long term perspective.

Critical Competence
Competence related to business success in a short term perspective.

Declining Competence
Competence that will be phased out or shift according to market driven
changes.

Core Competence
A special skill or technology that creates differentiable customer values. It is
difficult for competitors to imitate or procure. It enables a company to access a
wide variety of seemingly unrelated markets by combining skills and
technologies across traditional business units.
14 (37)
Esempio 1
Competenza:
EFFICACIA REALIZZATIVA
Definizione:
Capacità di indirizzare la propria
azione in modo organizzato
verso il conseguimento di
risultati quantitativi elevati,
superando eventuali difficoltà ed
ostacoli; di focalizzarsi sul
raggiungimento dei risultati
senza disperdere gli sforzi
15 (37)
segue Esempio
1
Indicatori fondamentali
 realizza i risultati richiesti
 si concentra sul risultato da realizzare
 rispetta generalmente le scadenze
 non si ferma a traguardi intermedi
 è attento al miglioramento della qualità dei processi,
prodotti, servizi
 ……….
16 (37)
segue
Esempio 1
Indicatori aggiuntivi
 si concentra sui risultati piuttosto che sul consumo delle
sue forze
 possiede un elevato livello di energia e la sa indirizzare
 elimina gli ostacoli
 riduce i vincoli
 dimostra perseveranza
 coglie il livello atteso di qualità dei prodotti, servizi
 ……….
17 (37)
segue
Esempio 1
Indicatori negativi





disperde le energie
è incostante nelle attività
perde di vista facilmente l’obiettivo principale
si accontenta di risultati scadenti
………..
18 (37)
Esempio 2
Competenza:
AUTONOMIA/AFFIDABILITA’
Definizione:
capacità di agire in modo
autonomo senza sollecitazioni e
pressioni dall’esterno; capacità
di integrarsi nelle regole
operative aziendali; è affidabile e
si assume le responsabilità dei
risultati
19 (37)
segue
Esempio 2
Valutazioni in gradi
 ha bisogno di istruzioni per attivarsi; richiede una
supervisione
 ha bisogno di conferme, dimostra poca sicurezza di
sé
 porta avanti i compiti/obiettivi in modo generalmente
autonomo
 porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente
seguendo le regole operative aziendali
 porta avanti i compiti/obiettivi autonomamente, si fa
carico delle responsabilità; richiede il minimo di
supervisione
20 (37)
Gli attori
VERTICE Definisce gli obiettivi e le strategie
dell’Organizzazione
Rinforza con l’esempio i valori
DRU Allinea le politiche alle strategie
Definisce e condivide con il management il
sistema, il processo e i tool
Supporta il management nell’implementazione
(monitoraggio e feed back)
VALUTATORI Implementano strategie, politiche e metodi
Comunicano le strategie e gli obiettivi aziendali
Gestiscono il processo (goal, supporto, follow up)
Formulano e comunicano positivamente le
valutazioni
VALUTATI Contribuiscono alla realizzazione delle strategie
Sono interlocutori attivi nel processo
“Verificano” la coerenza tra dichiarato ed
applicazione
Si impegnano sugli obiettivi di risultato e di sviluppo
competenze
21 (37)
Le fasi del processo
Identificazione e assegnazione
obiettivi/competenze
Individuazione azioni
di sviluppo
Verifiche intermedie
Colloquio di comunicazione
della valutazione
Processo di valutazione
Verifica con il superiore
22 (37)
Il processo di valutazione
come
processo continuo
Il processo di formazione del giudizio di
valutazione non si consuma contestualmente al
momento della compilazione della scheda ma è un
processo continuo che deve essere e può essere
validato giorno per giorno
23 (37)
Valutazione delle performance e delle
competenze - obiettivi
Fase III
• efficacia organizzativa
globale
Fase II
Fase I
• efficienza interna
• responsabilizzazione
sugli obiettivi
• equità interna
• valorizzazione del merito
• trasparenza del sistema
24 (37)
Un sistema di valutazione delle prestazioni
consente valutazioni
da informali
implicite
a formali
esplicite
con modelli
personalistici
con modelli
comuni e
condivisi
a momenti
a processi
formalità a
se stanti
strumenti
gestionali
integrati
25 (37)
Il viraggio dalle prestazioni alle
competenze riorienta i sistemi di
valutazione e sviluppo
Da
A
 Ottenere risultati
 Persone come risorse
dal valorizzare
 Performance
management
 Sviluppo eterodiretto
 Assessment center
 Migliorare i risultati
 Persone come motore
del business
 Performance
Improvement
 Sviluppo autodiretto
 Development center
26 (37)
Gli strumenti di base






SCHEDA
PROCEDURA
MANUALE
COMUNICAZIONI AZIENDALI
FORMAZIONE DEI VALUTATORI
SISTEMI DI CONTROLLO DEL PROCESSO
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