Progetto Competence Center Supporto al
Business
Presentazione del progetto alle OO.SS
Roma, 16 luglio 2008
PCCSB – Ambito del progetto
Il Progetto Competence Center Supporto al Business ha la finalità di definire le soluzioni
organizzative in grado di migliorare l’efficienza operativa dei processi e delle attività trasversali
ed ausiliarie al business, attraverso l’accentramento delle attività aziendali identificabili
secondo i criteri di seguito riportati:
(OdS n.27 del 04/08/’06)
ATTIVITÀ
ACCENTRABILI
Progetto Competence Center Supporto al Business






-2-
Funzione di supporto
Elevato contenuto operativo
Presenza di lavorazioni labour intensive
Significativo grado di proceduralizzazione
Elevata standardizzazione delle attività
Presenza di condizioni che consentono
un’elevata automazione di processo
PCCSB – Obiettivi del progetto
Obiettivi della razionalizzazione delle attività nei Competence Center:
• Ottimizzazione e standardizzazione dei processi in termini di miglioramento delle
performance e crescita degli standard di qualità verso il cliente
• Migliore impiego delle risorse in funzione dell’engineering dei processi di lavoro e
delle nuove tecnologie
• Sfruttamento delle economie di scala e di potenziali sinergie con margini di
efficientamento
• Introduzione di sistemi strutturati di monitoraggio delle performance
MACRO-FASI DEL PROGETTO
Modello AS IS,
attività e processi
Reingegnerizzazione
dei processi
Progetto Competence Center Supporto al Business
-3-
Definizione Business
process model
Modello
organizzativo TO BE
e dimensionamento
Focus – Impatto Figure Professionali
Obiettivi di riqualificazione delle professionalità nei Competence Center
• Valorizzazione
del
percorso
professionale
delle risorse,
attraverso
riqualificazione delle attività e crescita del livello qualitativo del lavoro
• Specializzazione sui processi di lavorazione
• Riallocazione ottimale delle risorse per una gestione unitaria dei processi
• Valorizzazione delle competenze tramite piani di formazione dedicati
• Miglioramento delle performace
• Più efficace distribuzione dei carichi di lavoro
• Miglioramento della qualità del lavoro
Progetto Competence Center Supporto al Business
-4-
una
Focus – Perimetro organizzativo e Scenario
Il percorso di cambiamento organizzativo tracciato dall’OdS n. 29/07 che costituisce la fase realizzativa,
fermi restando gli attuali assetti gerarchico-funzionali delle strutture coinvolte, si basa su un approccio
graduale al modello a tendere del Competence Center.
PROCESSI
•
Coordinamento
•
Ciclo
Attivo+Bancoposta
•
Ciclo Passivo
PROCESSI DI BACK-OFFICE
SERVIZI FINANZIARI:
• Gestione bollettini
• Accertamenti
patrimoniali
• Gestione aspetti operativi
dei fallimenti,
pignoramenti /sequestri
• Gestione successioni
• Segnalazioni
Antiriciclaggio
• Valori bollati:
rendicontazione mensile
e conto giudiziale
• Gestione Titoli del
Ministero di Giustizia
PROCESSI DI BACK-OFFICE
SERVIZI POSTALI:
• UNEP
Strutture organizzative
Scenario intermedio
Centri Contabili
(53)
21 Competence
Center Amministrativi
Dir. BP – OP
(1)
CUAS e CA
(7)
TSC
(14)
OSC Centrale
(1)
OSC Filiale
(140)
A tendere
Creazione di Competence
Center amministrativi
tendenzialmente coincidenti con
le sedi Country/ALT
Creazione di 23 Competence Center
finanziari
(area finanziaria)
Centri Contabili
(53)
(area finanziaria)
Razionalizzazione del processo e
accentramento delle attività
(102)
Progetto Competence Center Supporto al Business
-5-
Focus – Impatti Organizzativi
Linee guida seguite nella progettazione dei Competence Center
(in linea con l’OdS n.27/06)
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
COMPETENCE CENTER FINANZIARI
COMPETENCE CENTER POSTALI
Promuovere sinergie operative
attraverso
l’accentramento
territoriale delle attività
Promuovere sinergie operative
attraverso
l’accentramento
processivo delle attività.
Definire
la
corretta
distribuzione delle attività nel
rispetto degli standard di
processo
Mirare alla razionalizzazione
dei processi per accrescere
l’efficienza e garantire un
miglioramento della qualità del
dato contabile
Razionalizzare e
standardizzare le lavorazioni
Chiara
identificazione dei
ruoli professionali e degli
ambiti di competenza
Integrazione ed
degli applicativi
Standardizzare
operative
l’ufficializzazione
delle procedure
Individuare le possibili aree di
miglioramento e integrazione
dei
sistemi
informativi
migliorando
l’efficienza
operativa dei processi
Progetto Competence Center Supporto al Business
-6-
evoluzione
le
prassi
attraverso
sul territorio
PCCSB: ambito di azione
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
COMPETENCE CENTER FINANZIARI
PROCESSI ANALIZZATI
PROCESSI ANALIZZATI
Ciclo attivo
Ciclo passivo
Ciclo
bancoposta
Gestione delle attività di natura
amministrativo-contabile volte alla
contabilizzazione delle posizioni
di ricavo generate da vendite e/o
prestazioni di servizio
Gestione delle attività riguardanti
l’intero processo di
approvvigionamento territoriale
Gestione delle attività di natura
amministrativo-contabile volte alla
rilevazione dei flussi finanziari
con la Tesoreria della Banca
d’Italia e Uffici Postali
Lavorazione prodotti
finanziari
Insieme delle attività finalizzate
all’apertura, chiusura e variazione dei
rapporti/contratti e alla gestione delle
peculiarità rispetto ai prodotti e/o servizi
finanziari
Gestione e
monitoraggio flussi
Insieme delle attività finalizzate al
controllo dei flussi operativi su
partitari e procedure ed alla sistemazione
delle partite sospese
Governance processi
Insieme delle attività finalizzate alla
definizione delle linee guida ed al
monitoraggio processi
Rendicontazione e
controlli operativocontabili
Insieme delle attività finalizzate al
controllo delle evidenze contabili ed
alla sistemazione delle squadrature
COMPETENCE CENTER POSTALE
PROCESSI ANALIZZATI
UNEP
Gestione delle attività di notifica
degli atti giudiziari e di gestione
degli esiti
Progetto Competence Center Supporto al Business
Assolvimento
segnalazioni di legge
Insieme delle attività finalizzate
all’esecuzione delle segnalazioni
derivanti da obblighi di legge (vigilanza e
antiriciclaggio) e agli adempimenti di
natura fiscale
Gestione postvendita e rapporti
con Enti Istituzionali
Insieme delle attività finalizzate
all’assistenza specialistica ai clienti/ e
agli interlocutori istituzionali
-7-
Focus su Competence Center Amministrativi
Presentazione del progetto alle OO.SS
Roma, 16 luglio 2008
MACRO-FASI DEL PROGETTO
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Modello AS IS,
attività e processi
Reingegnerizzazione
dei processi
Progetto Competence Center Supporto al Business
-9-
Definizione Business
process model
Modello
organizzativo TO BE
e dimensionamento
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Modello AS IS
attività e
processi
Di seguito si riportano i siti dei 53 Centri Contabili (MODELLO AS IS)
NORD EST
Veneto
LOMBARDIA
NORD OVEST
Piemonte
• Torino
• Alessandria
• Novara
Valle d’Aosta
• Milano
• Brescia
• Bergamo
• Cremona
• Como
• Varese
• Venezia
• Padova
• Verona
Trentino Alto Adige
• Trento
• Bolzano
Friuli V.G.
• Aosta
• Trieste
• Udine
Liguria
• Genova
• Savona
CENTRO NORD
Emilia Romagna
• Bologna
• Parma
• Forlì
CENTRO 1
Toscana
• Firenze
• Pisa
• Siena
Umbria
• Perugia
Marche
• Ancona
• Macerata
CENTRO
Lazio
• Roma 2
• Latina
• Roma 3
SUD 1
Puglia
Sardegna
• Cagliari
Abruzzo
• L’Aquila
• Chieti
SUD 2
Sicilia
SUD
Campania
• Palermo
• Messina
• Catania
• Agrigento
• Napoli
• Caserta
• Salerno
Calabria
• Catanzaro
• Reggio Calabria
• Cosenza
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 10 -
• Bari
• Lecce
Molise
• Campobasso
Basilicata
• Potenza
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Modello AS IS
attività e
processi
Modello organizzativo AS IS
CENTRI CONTABILI
COUNTRY MANAGER
COUNTRY
AMMINISTRAZIONE E
CONTROLLO
RESPONSABILE
CENTRO CONTABILE
REFERENTE
CICLO AMMINISTRATIVO
REFERENTE
CICLO AMMINISTRATIVO
OPERATORE
AMMINISTRAZIONE ED ACQUISTI
L’attuale modello organizzativo è indifferenziato per tutti i Centri Contabili
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 11 -
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Modello AS IS
attività e
processi
Mappatura
attività e
processi
Come noto, le attività amministrativo-contabili sono state oggetto di analisi organizzativa negli
anni precedenti, quando sono stati realizzati i 53 Centri Contabili
In coerenza con l’analisi svolta per la realizzazione dei Centri
Contabili, le attività rilevate nell’attuale mappatura sono state
ricondotte ai processi di:
 CICLO ATTIVO
 CICLO BANCOPOSTA
Gestione delle attività di natura amministrativocontabile volte alla contabilizzazione delle posizioni di
ricavo generate da vendite e/o prestazioni di servizio
Gestione delle attività di natura amministrativocontabile volte alla rilevazione dei flussi finanziari con
la Tesoreria della Banca d’Italia e Uffici Postali
 CICLO PASSIVO
Gestione delle attività riguardanti l’intero processo di
approvvigionamento territoriale
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 12 -
MACRO-FASI DEL PROGETTO
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Modello AS IS,
attività e processi
Reingegnerizzazione
dei processi
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 13 -
Definizione Business
process model
Modello
organizzativo TO BE
e dimensionamento
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Reingegnerizz.
processi
FATTORI DI
OTTIMIZZAZIONE/
EFFICIENTAMENTO
L’analisi delle attività ha consentito di individuare ulteriori margini di miglioramento di processo
intervenuti dopo la creazione dei Centri Contabili
 Tecnologici
 Di processo
 Informatizzazione di alcune procedure (es. introduzione strumenti di riscontro
contabile automatici – SRC; automatizzazione attività di gestione dei costi del
personale – anticipi di missione)
 Standardizzazione delle metodologie di lavorazione (es. modalità di incasso
convenzioni/accordi territoriali verso l’incasso centrale)
 Riduzione attività manuali per aggiornamento procedure (es. riduzione di
attività di riscontro manuale nella contabilizzazione di alcuni prodotti venduti negli
UP)
 Reengineering di processo (es. restrizione del potere di acquisto CNS a
particolari categorie merceologiche)
Tali aree consentono di ottimizzare ulteriormente le attività e di procedere con un accentramento che
consenta di recuperare una maggiore efficacia operativa, in coerenza con gli obiettivi del progetto
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 14 -
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Reingegnerizz.
processi
La scheda di sintesi illustra le aree di efficienza distinte per Ciclo di attività:
AREA DI EFFICIENZA
Macro-processo
%
CICLO ATTIVO
11%
CICLO PASSIVO
37%
CICLO
BANCOPOSTA
52%
Totale
100%
Le slide seguenti indicano gli interventi effettuati
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 15 -
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Reingegnerizz.
processi
Di seguito si riportano le principali motivazioni che hanno determinato variazioni nei volumi/attività:
RAZIONALI
Ciclo attivo
Gestione amministrativa del
contratto e del cliente con
relativa gestione del credito
La progressiva standardizzazione nelle modalità di incasso delle
convenzioni/accordi territoriali, verso l’incasso centrale ha
determinato una riduzione nei volumi delle rilevazioni contabili dei
crediti periferici e dei relativi incassi
Erogazione e contabilizzazione
del servizio (Vendita prodotti
presso UP)
Riduzione attività di riscontro manuale per modifica procedurale nella
contabilizzazione di alcuni prodotti venduti presso l'Up (Prodotti di
Cartoleria, Post pack..etc)
Comunicazioni CUAS per CCP
ICT
Registrazione corrispettivi
Attività completamente automatizzate su PGO dell'UP
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 16 -
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Reingegnerizz.
processi
Di seguito si riportano le principali motivazioni che hanno determinato variazioni nei volumi/attività:
Ciclo passivo
Costi del personale
RAZIONALI
Progressiva automatizzazione nella gestione dei costi del personale (es anticipi di missione)
che ha determinato una riduzione nei volumi di pratiche gestite dal territorio. Riduzione
volumi nella gestione delle spese per visite mediche.
• Estensione dei contratti Multiservice agli UP che hanno ridotto il numero di interventi gestiti
direttamente dagli UP con utilizzo fondo cassa DUP, con riduzione delle attività di
contabilizzazione e controllo da parte del Centro Contabile
Acquisti gestiti in SAP-FI
• Riduzione pagamenti manuali dovuta ad un incremento nell'utilzzo di BPIOL e nell'utilizzo
della procedura automatizzata dei pagamenti
• Riduzione delle attività di contabilizzazione e controllo da parte del Centro Contabile sulla
gestione dei Fondi cassa DUP a seguito della rivisitazione della procedura
Acquisti gestiti in SAP-MM
• Modifica del processo acquisti che ha determinato l’attribuzione del potere di acquisto a
PCH e l'attribuzione a CNS di deleghe all'acquisto solo per particolari categorie
merceologiche.
• Introduzione Contratti Multiservice che ha ridotto il numero degli interventi gestiti
direttamente dai C.C. e le relative contabilizzazioni
Altre attività – rimborsi alla
clientela per disservizi pacchi
• Riduzione dei volumi gestiti per effetto dell'automatizzazione della gestione dei rimborsi per
disservizi relativi al recapito pacchi nazionali
Aggiornamento Nautilus
Eliminazione dell'attività di data-entry, l'applicativo viene utilizzato solo per la visualizzazione
dati
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 17 -
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Reingegnerizz.
processi
Di seguito si riportano le principali motivazioni che hanno determinato variazioni nei volumi/attività:
RAZIONALI
Ciclo BancoPosta
Riduzione nelle attività manuali a seguito di:
Daco e MO.FO
• migliori performance del sistema Daco portale
• progressiva automatizzazione dell'applicativo MO FO
• Gestione rilievi,
• Vaglia Internazionali,
• Gestione richieste accredito
pensioni INSP/INPDAP
• Crediti vs MEF e GG
• Gestione Effetti Cambiari
• Gestione Assegni Bancari
Irregolari
• Archiviazione
• L’introduzione di strumenti di riscontro contabile automatici (prima il Bridge e
poi SRC) ha determinato una riduzione delle attività di verifica manuale
• Trasferimento dell'attività di archiviazione della documentazione di
Bancoposta proveniente dagli UP presso Scanzano e conseguente riduzione
dell’attività di ricerca titoli
• Trasferimento della gestione degli archivi dei Bpf presso OSC e
conseguente eliminazione dell’attività di ricerca titoli
• Completa automatizzazione su PGO di alcune attività come cambiavalute e
cash dispenser
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 18 -
MACRO-FASI DEL PROGETTO
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Modello AS IS,
attività e processi
Reingegnerizzazione
dei processi
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 19 -
Definizione Business
process model
Modello
organizzativo TO BE
e dimensionamento
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Definizione
PBM
L’individuazione di processi/attività accentrabili e dei relativi margini di miglioramento/efficientamento
ha consentito di determinare il modello di funzionamento operativo dei Competence Center
Amministrativi :
53
CENTRO
CONTABILE
CENTRO
CONTABILE
CENTRO
53
CONTABILE
CENTRO
Ciclo attivo e BP
CONTABILE
Ciclo attivo e BP
Ciclo passivo
Ciclo attivo e BP
Ciclo passivo
Ciclo passivo
Ciclo passivo
Ciclo passivo
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 20 -
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Definizione
PBM
I cambiamenti previsti dalla configurazione proposta di Business Process Model permettono di ottenere
significativi vantaggi operativi:
A
DA
• Dispersione
similari su
Contabili
di attività
più Centri
• Rilevante manualità dei
processi
• Flussi
informativi
articolati su un elevato
numero di strutture
amministrative
• Esigenza
maggior
presidio
qualità
del
dato contabile
• Accentramento di attività
amministrative su entità
di back-office uniche a
livello regionale
• Semplificazione
dei
flussi informativi da /
verso
il
back-office
amministrativo
• Presidio
specialistico
delle attività di controllo
interno contabile
• Individuazione
di
soluzioni ICT integrate
con i progetti aziendali
(es. SAP ESP)
VANTAGGI
• Specializzazione sui
processi di back-office
• Standardizzazione delle
lavorazioni / uniformità
operativa
• Miglioramento
performace di processo
• Riduzione dei tempi di
lavorazione
• Più efficace
dimensionamento dei
carichi di lavoro
• Miglioramento della
qualità del dato contabile
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 21 -
MACRO-FASI DEL PROGETTO
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Modello AS IS,
attività e processi
Reingegnerizzazione
dei processi
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 22 -
Definizione Business
process model
Modello
organizzativo TO BE
e dimensionamento
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Modello organizzativo TO BE
Modello
org.tivoTO
BE e dimens.
Le sedi dei Competence Center Amministrativi sono state individuate secondo una
logica geografica su base regionale, con riferimento alle realtà capoluogo:
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 23 -
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Modello organizzativo TO BE
Modello
org.tivoTO
BE e dimens.
Modello organizzativo TO BE
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVO
COUNTRY MANAGER
COUNTRY
AMMINISTRAZIONE E
CONTROLLO
PRESENTI SULLE REALTA’
COMPLESSE
RESPONSABILE
CENTRO CONTABILE
REFERENTE
CICLO AMMINISTRATIVO
REFERENTE
CICLO AMMINISTRATIVO
REFERENTE
CONTROLLO INTERNO
SPECIALISTA
OPERATORE
OPERATORE
OPERATORE
Novità:
 differenziazione modello organizzativo: i Referenti sono presenti in numero variabile sui siti particolarmente
complessi
 maggior presidio della qualità del dato contabile
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 24 -
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Modello organizzativo TO BE
Modello
org.tivoTO
BE e dimens.
Modello organizzativo TO BE
RESPONSABILE
CENTRO CONTABILE
REFERENTE
CICLO ATTIVO
REFERENTE
CICLO PASSIVO
REFERENTE
CONTROLLO
INTERNO
RESPONSABILE
CENTRO CONTABILE
REFERENTE
CICLO ATTIVO
RESPONSABILE
CENTRO CONTABILE
REFERENTE
CICLO PASSIVO
SPECIALISTA
SPECIALISTA
SPECIALISTA
SPECIALISTA
OPERATORE
OPERATORE
OPERATORE
OPERATORE
OPERATORE
OPERATORE
9
7
Competence Center Amministrativi
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 25 -
SPECIALISTA
SPECIALISTA
OPERATORE
OPERATORE
OPERATORE
5
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Dimensionamento TO BE
Modello
org.tivoTO
BE e dimens.
Dimensionamento TO BE
21
Progetto Competence Center Supporto al Business
41
- 26 -
53
404
519
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Dimensionamento TO BE
Modello
org.tivoTO
BE e dimens.
Dimensionamento TO BE
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 27 -
COMPETENCE CENTER AMMINISTRATIVI
Dimensionamento TO BE
Modello
org.tivoTO
BE e dimens.
Dimensionamento TO BE
Totale
Progetto Competence Center Supporto al Business
944
- 28 -
519
Focus su Competence Center Finanziari
Presentazione del progetto alle OO.SS
Roma 16 luglio 2008
Competence Center finanziari – Articolazione territoriale siti
Si è ipotizzato di ridurre punti sul territorio dedicati alle lavorazioni da 216 a 23.
ARTICOLAZIONE A TENDERE
ARTICOLAZIONE ATTUALE
BBP
TSC
1
1
CC
2
OSCF
2
TSC
2
CC
1
CC
6
OSCF
1
OSCF
1
TSC
1
TSC
CC
CC
4
OSCF
12
1
CC
2
OSCF
5
23 entità
di backoffice
216 presidi
operativi
19
BBP
OSCF
TSC
BBP
CC
1
4
OSCF
9
1
4
10
BBP
1
CC
2
OSCF
5
TSC
1
CC
2
CC
2
OSCF
4
OSCF
6
CC
1
BBP
1
OSCF
2
TSC
1
CC
2
OSCF
5
CC
1
OSCF
3
BBP
1
TSC
1
BBP
1
CC
3
OSC
1
13
TSC
1
CC
3
OSCF
9
OSCF
TSC
1
CC
2
OSCF
4
(centro)
TSC
CC
1
4
OSCF
9
BBP
1
TSC
1
CC
4
OSCF
CC
1
OSCF
2
TSC
1
CC
3
OSCF
7
CNS
BBP
12
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 30 -
Macro fasi, focus sui processi e razionali
In coerenza con l’analisi svolta per la realizzazione dei
Competence Center, le attività rilevate nell’attuale mappatura
sono state ricondotte ai processi di:
 Lavorazione prodotti finanziari
 Gestione e monitoraggio flussi
Insieme delle attività finalizzate all’apertura, chiusura
e variazione dei rapporti/contratti e alla gestione
delle peculiarità rispetto ai prodotti e/o servizi
finanziari
Insieme delle attività finalizzate al controllo dei flussi
operativi su partitari e procedure ed alla sistemazione
delle partite sospese
 Rendicontazione e controlli
operativo- contabili
 Governance processi
Insieme delle attività finalizzate alla definizione delle
linee guida ed al monitoraggio processi
Insieme delle attività finalizzate al controllo delle
evidenze contabili ed alla sistemazione delle
squadrature
 Gestione post-vendita e rapporti con
Enti Istituzionali
 Assolvimento segnalazioni di legge
Insieme delle attività finalizzate all’esecuzione delle
segnalazioni derivanti da obblighi di legge (vigilanza e
antiriciclaggio) e agli adempimenti di natura fiscale
Progetto Competence Center Supporto al Business
Insieme delle attività finalizzate all’assistenza
specialistica ai clienti/ e agli interlocutori istituzionali
- 31 -
Macro fasi, focus sui processi e razionali
FATTORI DI
OTTIMIZZAZIONE/
EFFICIENTAMENTO
L’analisi delle attività ha consentito di individuare margini di miglioramento di processo e tecnologici
 Tecnologici
 Di processo
• Integrazione ed evoluzione degli applicativi (es. integrazione della procedura
accertamenti patrimoniali con le procedure operativo contabili e l'anagrafe BBP;
creazione di una nuova transazione in 3270 per la simulazione del “saldo al”)
• Informatizzazione di alcune procedure (es. implementazione di un interfaccia
informatica diretta tra centro e UP per gli indebiti pagamenti INPS/INPDAP, le
segnalazioni GIANOS e le anomale sui libretti di Risparmio; implementazione di
una procedura automatica per la verifica dei soggetti falliti e l’apposizione dei
blocchi; etc…)
Standardizzazione delle lavorazioni (es. gestione delle variazioni di rapporti e
contratti – aperture e chiusure)
Razionalizzazione dei punti di presidio di processo (es: Filiali e Centri Contabili)
L’analisi dei processi finanziari ha condotto alla progettazione di un’unica struttura per il presidio delle
lavorazioni di back-office dei i servizi finanziari
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 32 -
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Di seguito si riportano le principali motivazioni che hanno determinato variazioni nei volumi/attività:
Processo
DA
CNS OSCF (140)
Accertamenti
Patrimoniali
CNS OSC SEDE
CENTRALE (1)
BBP O (1)
RAZIONALI
A
BBP O (1)
CUAS
TORINO
Tipologia di intervento: PROCESSO
Accentramento dei rapporti con l'Autorità Giudiziaria e
dell'esecuzione degli accertamenti penali (AG), fiscali (AGE e
GdF) e per successioni (Clienti) su tutti i servizi finanziari, in
un'unica struttura BBP (Dir. Operazioni e CUAS TORINO).
Attualmente sull'attività sono impegnate CNS (Filiali e OSC) e
BBP (Dir. Operazioni).
Tipologia di intervento: PROCESSO
Contatto clienti per
segnalazioni
CAI/Assegni insoluti
CNS OSCF (140)
CONTACT
CENTER
Trasferimento dalle Filiali al Contact center delle attività
attualmente svolte per il contatto dei Clienti per segnalazioni
CAI (Centrale Allarme Interbancaria) su assegni insoluti.
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO
Contatto UP per
sanatoria posizioni
anomale su libretti di
risparmio
CNS OSCF (140)
Progetto Competence Center Supporto al Business
Informatizzazione del processo di segnalazione vs gli UP
tramite applicativo dedicato che consenta la trasmissione da
Centro a UP delle posizioni anomale degli accrediti, in eccesso
o in difetto, sui libretti, eliminando l’attività di intermediazione
della Filiale.
- 33 -
Competence Center Servizi Finanziari
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Processo
Gestione aspetti
operativi dei
pignoramenti
/sequestri
DA
CNS OSCF (140)
BBP O (1)
A
BBP O (1)
RAZIONALI
Tipologia di intervento: PROCESSO
Trasferimento dalla Filiale a BBP delle attività di analisi dei
libretti e buoni fruttiferi in possesso del cliente per cui è richiesto
il pignoramento. In tal modo si riunifica il processo su BBP che
ad oggi svolge le medesime attività sui conti correnti.
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO
Gestione Bollettini
BBP O (1)
BBP O (1)
Sostituzione dell’attività di verifica manuale (per sfogliamento) di
corrispondenza tra bollettini e distinta per cliente con l’attività di
verifica elettronica, a seguito del passaggio da una
rendicontazione cartacea al cliente ad una per immagine.
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO
Gestione indebiti
pagamenti pensioni
INPS/INPDAP
BBP O (1)
CNS - CENTRI
CONTABILI (53)
BBP O (1)
Informatizzazione del processo di segnalazione vs gli UP
tramite applicativo dedicato che consenta agli UP di gestire il
recupero di accrediti di pensione non dovuti. Conseguente
passaggio dell’attività dai Centri Contabili agli UP
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO
Gestione Rapporti
/Contratti e Variazioni
CNS TSC (14)
CNS TSC
(14)
Progetto Competence Center Supporto al Business
Implementazione di un applicativo informatico che permetta agli
UP di dialogare direttamente con Deutsche Bank per l’istruttoria
e concessione dei prestiti con richiesta del prestito direttamente
da parte dell’UP ed efficientamento dell’attività dei TSC.
- 34 -
Competence Center Servizi Finanziari
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Processo
DA
RAZIONALI
A
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO
Gestione Successioni
CNS OSCF
(140)
BBP O (1)
CNS TSC (8)
(PA,FI,TO,BA
,TN,MI,CA,RC
)
Trasferimento delle attività di analisi e liquidazione dalla Filiale
ad alcuni TSC. Da BBP verranno inoltre trasferiti al TSC:
- il calcolo del saldo alla data del decesso;
- la relativa "dichiarazione di credito". Conseguente
riunificazione del processo presso il TSC.
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO
Gestione Vaglia
Internazionali
BBP O (1)
CNS - CENTRI
CONTABILI (53)
BBP O (1)
Implementazione di un applicativo informatico che permette a
BBP-O di visualizzare, assemblate per tutti gli UP, le note
contabili dei vaglia internazionali cartacei per la rendicontazione
alle amministrazioni estere. Conseguente eliminazione
dell’attività di raccolta delle evidenze contabili provenienti dagli
UP svolta dai Centri Contabili.
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO
Archiviazione
Documenti
Bancoposta
CNS OSCF (140)
CNS OSCF
(86)
Migrazione graduale presso il centro di Scanzano della
documentazione cartacea attualmente archiviata nelle Filiali. La
codifica della documentazione determinerà una conseguente
riduzione dell'attività di ricerca manuale.
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO
Segnalazioni
Antiriciclaggio
(inserimento dati in
procedura GIANOS)
CNS OSCF (140)
CNS OSCF
(140)
(solo attività di
controllo)
Progetto Competence Center Supporto al Business
Informatizzazione del processo di segnalazione vs gli UP
tramite applicativo dedicato che consenta la trasmissione delle
informazioni da Centro a UP e permetta di gestire la
segnalazione di operazioni sospette su iniziativa dell'UP, con
conseguente
eliminazione
delle
attività
di
smistamento/assemblaggio e trasmissione da parte della Filiale.
- 35 -
Macro fasi, focus sui processi e razionali
Processo
DA
RAZIONALI
A
Tipologia di intervento: PROCESSO
Gestione aspetti
operativi dei fallimenti
BBP O (1)
BBP O (1)
Informatizzazione delle attività di blocco e chiusura del conto
corrente a seguito di segnalazione di fallimento di persone
giuridiche.
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO
Gestione delle
condizioni
BBP O (1)
BBP O (1)
Informatizzazione delle attività di gestione delle condizioni
economiche dei servizi finanziari, che ad oggi è svolta in
modalità manuale.
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO
Valori Bollati:
rendicontazione mensile
e conto giudiziale
CNS OSCF (140)
CNS OSCF
(140)
Riduzione delle attività di rendicontazione dovuta ad una
riduzione dei volumi di vendita (passaggio da 70 a 2 tipologie di
valori)
Tipologia di intervento: TECNOLOGICO/PROCESSO
Gestione Titoli del
Ministero di Giustizia
CNS CENTRI
CONTABILI
(53)
BBP O (1)
BBP O (1)
CUAS
ANCONA
Progetto Competence Center Supporto al Business
Accentramento dell’attività di data entry dei mandati delle spese
di giustizia (es.mandati di pagamento alle cancellerie) ed
implementazione di uno specifico partitario per la contabilità
(Debitori e Creditori Diversi).
- 36 -
Macro fasi, focus sui processi e razionali
DATO GESTIONALE
APRILE 08
CC
Fi
na
nz
ia
ri
o
2.201
Progetto Competence Center Supporto al Business
ORGANIZZAZIONE TO BE
(FTE)
1.662
- 37 -
EFFICIENZA (FTE)
- 539
Macro fasi, focus sui processi e razionali - dettaglio
AS IS
TO BE
EFFICIENZA
OSC
COMPLIANCE
NORMATIVA
OSC
COMPLIANCE
NORMATIVA
OSC
COMPLIANCE
NORMATIVA
8
BBP
Operazioni
Centrale
10,5
OSC FILIALE
(140)
836
TSC (15)
605
CUAS (5)
741
2.201
0
BBP Operazioni
Centrale
0
OSC FILIALE
(140)
524
TSC (15)
579
CUAS (5)
558
1.662
Progetto Competence Center Supporto al Business
-8
BBP Operazioni
Centrale
- 10,5
OSC FILIALE
(140)
- 312
TSC (15)
- 26
CUAS (5)
- 183
- 539
- 38 -
Cantiere 2: Focus su accentramento processi (AS IS e TO BE)
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 39 -
Macro fasi, focus sui processi e razionali
L’individuazione di processi/attività accentrabili e dei relativi margini di miglioramento/efficientamento
ha consentito di determinare il modello di funzionamento operativo dei Competence Center Finanziari
:
BUSINESS PROCESS MODEL
OSC - FIliale
140
23
UNITA’ ORGANIZZATIVE ACCENTRANTI
5
CUAS
2
Centri Assegni
Processi core
TSC
14
53
Processi di supporto
CENTRO
CONTABILE
CNS -OSCCentrale
1
1
BBP-O-Centrale
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 40 -
LAVORAZIONE PRODOTTI FINANZIARI
Gestione
apertura
rapporti /
contratti
Gestione
chiusura
rapporti /
contratti
Gestione
operativa
del
prodotto
Archiviazione
GESTIONE
GESTIONE EE MONITORAGGIO
MONITORAGGIO FLUSSI
FLUSSI
GOVERNANCE
GOVERNANCE PROCESSI
PROCESSI
RENDICONTAZIONE
RENDICONTAZIONE EE CONTROLLI
CONTROLLI OPERATIVO-CONTABILI
OPERATIVO-CONTABILI
ASSOLVIMENTO
ASSOLVIMENTO SEGNALAZIONI
SEGNALAZIONI DI
DI LEGGE
LEGGE
GESTIONE
GESTIONE POSTVENDITA
POSTVENDITA EE RAPPORTI
RAPPORTI CON
CON ENTI
ENTI ISTITUZIONALI
ISTITUZIONALI
Macro fasi, focus sui processi e razionali
I cambiamenti previsti dalla configurazione proposta di Business Process Model permettono di ottenere
significativi vantaggi operativi:
A
DA
 Gestione
secondo
prodotto
delle
attività
una logica di
 Dispersione
di
attività
omogenee
su
più
UO
appartenenti
a
diverse
funzioni/divisioni
 Mancanza di un presidio
univoco/unitario
dei
processi
di
back-office
finanziario
 Flussi
informativi
caratterizzati
da
una
molteplicità di interlocutori e
da
numerosi
punti
intermedi di smistamento
VANTAGGI
 Configurazione del nuovo
modello
operativo
privilegiando una vista di
processo
• Specializzazione sui
processi di lavorazione
 Accentramento di attività
similari sulle entità di backoffice dei servizi finanziari
• Standardizzazione delle
lavorazioni / uniformità
operativa
 Razionalizzazione
dei
processi di back-office dei
Servizi finanziari
 Unica interfaccia verso i
clienti interni / esterni in
relazione ai Servizi Finanziari
e flussi informativi diretti
da / verso il back-office
finanziario
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 41 -
• Miglioramento del servizio
reso al cliente e riduzione
dei tempi di lavorazione
• Riallocazione ottimale delle
risorse per una gestione
unitaria dei processi
Focus su Competence Center Postali
Presentazione del progetto alle OO.SS
Roma 16 luglio 2008
Contesto di Riferimento, aree di intervento e obiettivi del progetto
UNEP
Gestione, per conto del Ministero di Giustizia,
delle attività di notifica degli atti giudiziari e di
gestione degli esiti
DIMENSIONI
 102 Team UNEP nelle 11 ALT
 380 UNEP serviti
 442 Risorse (circa 428 FTE)
 3.092.324 notifiche postalizzate nel 2007
Competence Center
43
44
Articolazione Territoriale AS-IS
UNEP
22
33
11
12
12
55
Realtà Operative Coinvolte
Numero
CPO
40
CMP
14
CLR
29
CD
16
CSA Roma
1
SIN
2
TOT
102
77
44
11
11
12
12
44
22
55
66
11
10
10
55
22
11
33
88
Competence Center
Contesto di Riferimento, aree di intervento e obiettivi del progetto
UNEP
OBIETTIVI DEL PROGETTO
 Rivisitazione del presidio territoriale per garantire:
• adeguata prossimità verso il cliente
• miglioramento della qualità del servizio
• controllo dei costi operativi
• Definizione della corretta distribuzione delle attività nel rispetto degli standard
di processo
 Standardizzazione delle prassi operative attraverso l’ufficializzazione sul
territorio della procedura, rivisitata alla luce dei ruoli professionali e dei relativi
ambiti operativi di competenza
Competence Center
45
Principali risultati
PROCESSI




standardizzazione processi e maggiore qualità degli output
riduzione parcellizzazione del lavoro
razionalizzazione dei punti di presidio di processo
formalizzazione procedura operativa
TECNOLOGIA
 Passaggio delle attività da piattaforma UNEP 2 a Piattaforma Unep Multicliente
 passaggio della rete sulla linea Fastweb (in fase di ultimazione)
 Censimento e rinnovamento hardware (laddove necessario)
Competence Center
46
Nuova articolazione territoriale
47
UNEP
PRODUZIONE
 Numero di risorse operative impiegate
 Tempo dedicato alla lavorazione
 Volumi lavorati
LOGISTICA
PARAMETRI DI VALUTAZIONE
 Numero di UNEP serviti
 Distanza geografica tra i team che erogano il servizio.
Sulla base dei parametri qualitativi di valutazione sono stati individuati
14 Team le cui lavorazioni convergeranno su analoghe strutture limitrofe.
Competence Center
Aree di miglioramento del servizio
UNEP
La nuova articolazione sarà caratterizzata da:
 Impatto produttivo minimo nel trasferimento della
lavorazione per i centri in esame
 Riduzione del numero di Team da 102 a 88.
Competence Center
48
49
Nuova articolazione territoriale - siti in superamento
UNEP
I Team individuati sulla base dell’analisi descritta sono i seguenti:
Razionali di scelta (**)
Regioni
Puglia
Emilia Romagna
Siti trasferibili
FTE
Volumi annui
(2007) (*)
UNEP
serviti
Distanza tra siti
Siti accentranti
(Km)
Altamura
0,17
659
1
46
Andria
0,5
1.585
1
13
Barletta
0,33
575
1
14
Molfetta
0,33
772
1
21
Reggio Emilia
3
19.651
1
32
Cesena
2
16.367
1
21
Bari
Trani
Produzione
Contiguità
Territoriale
X
X
X
X
X
X
Parma
X
X
Forlì
Faenza
1
4.345
2
16
X
Lecco
1
8.315
1
29
Como
X
Vigevano
1
13.661
2
37
Pavia
X
Prato
4
9.774
1
18
Pistoia
X
Empoli
2
5.726
1
35
Firenze
X
Viareggio
3
13.727
1
28
Lucca
X
Livorno
3
11.927
4
22
Pisa
X
Novara
2
7.664
2
23
Vercelli
X
23,33
114.748
20
Lombardia
Toscana
Piemonte
TOT.
(*) Volumi ricavati da query “monitoraggio lavorazioni” da 01/01/’07 al 31/12/’07
(**) Driver prevalenti che hanno indirizzato la scelta di accorpamento (FTE, UNEP serviti, distanza tra i siti)
Competence Center
50
Dimensionamento risorse AS IS
UNEP
MATRICE DIMENSIONAMENTO DEI SITI FTE
ALT
SUD
47
LOMBARDIA
50
NORD OVEST
47
CENTRO NORD
48
SUD 1
40
CENTRO 1
55
NORD EST
35
SUD 2
35
CENTRO (*)
31
CALABRIA
31
SARDEGNA
9
TOTALE
(*)
FTE
Attuale
Il raggruppamento delle UO dell’ALT CENTRO non considera gli FTE relativi all’UO di Roma
Competence Center
428
51
Dimensionamento risorse TO BE: vista complessiva
UNEP
FTE
Delta
Competence Center
Organico
Attuale
Organico
Futuro
428
254
- 174
52
Dimensionamento risorse TO BE: vista territoriale
UNEP
Competence Center
53
Definizione dei profili professionali
UNEP
SCOPO DEL RUOLO
Caposquadra
Team UNEP
Gestire operativamente le risorse e le attività del
Team UNEP di competenza, supportandole nel
raggiungimento degli obiettivi di qualità attraverso
azioni di empowerment e di coaching.
SCOPO DEL RUOLO
Addetto
Team UNEP
Assicurare il corretto trattamento dei dati forniti dalle
sezioni UNEP per la predisposizione degli atti
giudiziari e la relativa gestione degli esiti, nel rispetto
dei tempi, delle procedure e delle norme che
regolano tale servizio.
Competence Center
RESPONSABILITA’
 Gestione delle risorse assegnate;
 Raggiungimento degli obiettivi di processo della squadra e
dei livelli di performance della propria area (produttività,
qualità, costi);
 Gestione delle emergenze/criticità di lavorazione;
 Verifica della sicurezza e dell’igiene delle aree di lavoro di
propria competenza.
 Pianificazione dei pick up presso UNEP con la funzione
Trasporti e Recapito;
 Recupero anomalie in accordo con la funzione Recapito.
RESPONSABILITA’
Gestione della documentazione e degli atti giudiziari relativi alle
sezioni UNEP nel rispetto delle procedure, al fine di garantire il
corretto servizio al cliente.
Focus sui fabbisogni/eccedenze
Presentazione del progetto alle OO.SS
Roma 16 luglio 2008
Le logiche di gestione fabbisogni/eccedenze
•
Finanziare i Centri accentranti che rilevano fabbisogni di risorse (capacità di
auto-finanziamento del progetto)
•
Provvedere alla copertura di fabbisogni aziendali emergenti di Filiale (capacità
del progetto di soddisfare le esigenze aziendali di Filiale collegate al progetto
Competence Center)
•
Indirizzare le eccedenze di risorse verso il front-end di sportelleria
•
Privilegiare la copertura dei fabbisogni con personale appartenente alla stessa
sede, per minimizzare la mobilità territoriale
•
Accompagnare tutte le migrazioni e re-impieghi di risorse con adeguate attività di
formazione
Progetto Competence Center Supporto al Business
- 55 -