Q.F. Qualità in Formazione
Q.F. Qualità in Formazione
Il modello organizzativo che domina negli anni ’90 è
quello dell’organizzazione che apprende più che del
singolo che apprende.
Il valore aggiunto della conoscenza è l’applicazione;
non basta conoscere, bisogna saper fare.
Il K.M. si occupa delle competenze distintive necessarie
alla sopravvivenza di una organizzazione e la regola
aurea sembra essere “apprendere più velocemente del
ritmo del cambiamento”.
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L’asse di interesse si è spostato dalle conoscenze alle
competenze, dal Know al Know how.
COMPETENZA
Caratteristica individuale intrinseca
Parte integrante e costitutiva della
personalità
Casualmente legata ad una performance
.
Predice i comportamenti
Misurabile con appositi criteri
Ci dice i livelli di difficoltà che si possono
superare
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Le competenze hanno certamente una componente
innata, ma possono anche essere sviluppate, create,
tirate fuori, e per fare ciò bisogna che
l’apprendimento non sia più visto come una fatica,
una forzatura, ma si sviluppi in modo spontaneo,
quasi ludico, tenendo conto delle caratteristiche
individuali dei soggetti (questo è il compito che spetta
alla formazione).
Un’organizzazione che apprende, in grado di
produrre risultati soddisfacenti, è un’organizzazione
dove gli individui riescono ad armonizzare i seguenti
elementi:
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Risultato
Comportamenti
Operatività
 Conoscenze
 Capacità
 Skills fisici
Competenze
Consapevolezza
Intenzioni
Inconsapevolezza
Valori
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Motivazioni
Bisogni
Desideri
Preferenze
Credenze
Immagine del sé
Modello del fallimento
organizzativo
RISULTATO
comportamenti
competenze
intenzioni
valori
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In genere nelle organizzazioni italiane l’incidenza di persone non
motivate si aggira attorno al 50%. Un’azienda di successo deve
monitorare costantemente le proprie competenze distintive (core
competence) e prevedere e formare le competenze che gli
serviranno in futuro (learning competence) e ciò ai fini di una migliore
gestione dei clienti e di un miglior confronto con i concorrenti.
Pertanto bisogna conoscere e programmare le Line Competences
che sono specifiche delle singole funzioni e le Cross competence
(attraverso l’organizzazione) che permettono di rispondere alle
seguenti domande:
1)
Che persone vogliamo dentro l’organizzazione?
2)
Che tipo di capi/stile di leadership?
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Le organizzazioni che hanno più bisogno di
“forza lavoro” (concetto legato ad una vecchia
concezione del lavoro che privilegiava la
prestazioni rigidamente impartite), ma di
“Cervello Lavoro”, ossia di persone in grado di
esprimere le proprie competenze in autonomia
decisionale.
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Le organizzazioni di successo presentano sempre tre
caratteristiche:
1) Tutti sono orientati alla risoluzione dei problemi
(senza cercare a chi compete)
2)
Hanno chiaro l’obiettivo a breve da raggiungere
3) Presentano una certa flessibilità organizzativa
(modello dei gruppi autogestiti)
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KNOWLEDGEMENT ORGANIZZATIVO
L’organizzazione che apprende è inoltre caratterizzata da una serie di processi distinti in:
PROCESSI DA O VERSO L’ESTERNO
a)
analisi post-mortem del progetto
-
-
continuo feedback
problem solving sistematico
-
processi decisionali fact based
-
knowledge community
-
utilizzo di idee altrui
-
scanning delle opportunità
-
benchmarking sistematico
inserimenti esterni
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a)
PROCESSI RIVOLTI VERSO L’INTERNO
-
miglioramento continuo
-
sperimentazioni
-
centri documentazione
-
banche dati
-
learning center
-
rotazione del personale sistematica
-
bilancio delle competenze aziendali
-
facilitazione dell’utilizzo di competenze disponibili
-
incentivazione al trasferimento delle competenze
-
penalizzazione dei “riscopritori di acqua calda”
-
gruppi di progetto interfunzionali
-
benchmarking interno
-
tempo protetto
-
circolazione delle notizie
-
organizzazione dei canali di informazione
-
capacità di autoorganizzarsi
-
codificazione delle conoscenze
-
feedback con l’organizzazione
-
riconoscimento dei “competenti”
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