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INDICE
EAP FOCUS ON COMPETENCE...................................................
COMPETENZE TRASVERSALI.......................................................
QUESTIONARIO DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
TRASVERSALI....................................................................................
CERTIFICAZIONE COMPETENZE...............................................
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
L’Azione FOCUS ON COMPETENCE del Progetto ODIS ha diversi
elementi innovativi: si focalizza sulle competenze trasversali quali motori del consolidamento di figure professionali a tutti i livelli,
richiede espressamente un coinvolgimento aziendale a 360° perché richiede autovalutazioni e feedback alle diverse componenti
aziendali, offre spunti formativi di diverso tipo, che possono essere sfruttati anche in forma autonoma e indipendentemente dalla posizione lavorativa.
Nelle pagine che seguono ci sono alcune considerazioni generali sulle competenze trasversali che possono essere utili alle
diverse componenti aziendali, anche quale suggerimento per
future azioni formative. E servono a comprendere il senso del
questionario che viene proposto a tutte le aziende che accettano
di entrare nella sperimentazione.
Il senso del questionario è quello di comprendere quali sono le
competenze piu’ interessanti da sviluppare, contestualmente al
proprio ambito di lavoro e all’attuale posizione dei partecipanti.
A fronte dei risultati possono essere proposte quattro azioni formative che sviluppano l’area delle soft skills.
L’aspetto interessante è che, malgrado il focus d’interesse sia
sulle persone il risultato, anche solo di una maggiore consapevolezza di sé, di nuovi strumenti per gestire il tempo e lo stress
e per lavorare meglio in gruppo portano come valore aggiunto una maggiore produttività e un clima più positivo, entrambi prerequisiti essenziali per raggiungere gli obiettivi aziendali e
professionali.
Nell’ambito dell’Azione FOCUS ON COMPETENCE viene richiesto continuamente il feedback dei partecipanti, dei docenti e dei
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PREMESSA
referenti aziendali per creare un circolo virtuoso di miglioramenti contunui che possono essere spunto per ulteriori interventi.
Questo è lo spirito che anima il Progetto , e che rafforza le sperimentazioni che periodicamente EAP si è impegnato a portare
avanti a tutto vantaggio dei sistemi aziendali con cui interagisce.
Un ringraziamento sincero a tutti i partecipanti, enti attuatori,
aziende e lavoratori, docenti.
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
EAP
FOCUS ON COMPETENCE
“Le hard skills ti fanno ammettere al colloquio,
ma hai bisogno delle soft skills per ottenere il lavoro e
mantenerlo”
Le competenze globalmente rappresentano quel bagaglio di
conoscenze, abilità e qualità che portiamo con noi nelle varie esperienze personali e professionali e che mano a mano arricchiamo grazie alle varie esperienze che facciamo, chi si occupa di Organizzazione nel mondo del lavoro conosce la differenza
tra hard skills e soft skills . Le prime sono le competenze tecniche
e professionali proprie del settore specifico, le seconde sono le
“competenze trasversali”, ovvero quelle capacità che raggruppano le qualità personali, l’atteggiamento in ambito lavorativo e
le conoscenze nel campo delle relazioni interpersonali.
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COMPETENZE TRASVERSALI
Queste competenze in gergo vengono chiamate “soft skills”, per
distinguerle da quelle prettamente tecniche.
Possedere, sviluppare e valorizzare le proprie competenze può
rappresentare un fattore decisivo nella carriera lavorativa
delle persone ma essere anche alla base del successo di una
Organizzazione che di queste persone è costituita e che misura il suo valore attraverso queste particolari capacità.
Life Skills
Proattività, flessibilità, problem solving, team working , possono
sembrare delle etichette di cui non si può fare a meno, anche se
talvolta se ne ignora il vero significato, ad esempio sotto l’etichetta “proattività” le aziende non sempre intendono la stessa cosa
, dal momento che in ciascuna realtà le competenze vanno esercitate in modi ed in contesti differenti…
Qualità abilità e conoscenze
Quaglino in Appunti sul comportamento organizzativo (Tirrenia
Stampatori, Torino, 1990) definisce la “competenza“...”la qualità
professionale di un individuo in termini di conoscenze, capacità
e abilità, doti professionali e personali...” che ci portiamo con noi
nella vita pivata e professionale
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
Sapere di possedere una competenza , a quale livello e comunicarla all’esterno attraverso una certificazione può diventare un importante passaggio in termini di consapevolezza
personale e di riconoscimento del proprio valore.
Le competenze trasversali si possono ricondurre a 4 macro aree,
ognuna delle quali comprende 3 competenze distintive:
C. Personali
Le Competenze Personali fanno riferimento alla gestione di sé
e delle proprie emozioni.
Essere consapevoli di sè stessi significa sapersi ascoltare, riflettere sulle proprie emozioni, i propri pensieri e comportamenti,
conoscere sé stessi significa conoscere i propri punti di forza e di
debolezza, conoscere cosa ci motiva e dove si vuole andare.
Il secondo elemento è l’orientamento all’obiettivo, ovvero la
capacità di porsi dei traguardi chiari e specifici impegnandosi nel
loro raggiungimento con energia e perseveranza , per quanto
lungo e e difficoltoso possa essere il percorso, in genere è la competenza più richiesta dalle aziende perché è necessaria per portare a casa i risultati.
Questo secondo elemento è strettamente connesso al terzo, ossia alla gestione delle proprie emozioni che consiste nel saper
attingere alle proprie risorse interiori per ricavarne energia, anche
nei momenti difficili, quando si ha il vento contrario, i risultati tardano ad arrivare, quando si vive un momento di dolore piuttosto
che di conflitto. Gestire le proprie emozioni significa, essere “zen”,
ossia mantenersi stabili e centrati nelle montagne russe della vita
ed implica quindi anche la caratteristica della resilienza.
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COMPETENZE TRASVERSALI
C. Relazionali
Le Competenze Relazionali sono speculari a quelle personali
in quanto indicano la capacità di gestire i rapporti con gli altri,
comprendendone le esigenze e modulando il proprio comportamento alle loro caratteristiche e al loro ruolo (è diverso relazionarsi con i propri amici piuttosto che con il proprio capo , colleghi, clienti ecc.).
Elemento fondamentale delle competenze relazionali è sicuramente la capacità di ascoltare , non solo le parole, di essere quindi “empatici” rispetto a quello che l’altro prova.
Il secondo aspetto è quello della comunicazione: pochi sanno esprimere idee o descrivere progetti in modo chiaro, strutturato e mirato. Saper comunicare significa infatti non solo costruire in modo logico e fluido un discorso o un testo, ma anche saper
adattare il contenuto e la forma in base al tema da trattare e al
nostro interlocutore/pubblico.
Terzo importante elemento della relazione con gli altri è la persuasione: essere persuasivi significa essere convincenti, sia con
motivazioni razionali che emotive, tanto da riuscire a portare gli
altri a seguire le proprie idee o progetti. Non si può essere persuasivi se non si è empatici e non ci si mette nei panni dell’altro
né tantomeno se si comunica in modo confuso o ermetico, quindi di fatto tutti gli elementi sono estremamente connessi tra loro!
La capacità persuasiva non è un attributo solo di chi sa vendere o
deve gestire il consenso, convincere qualcuno , come dice la parola è vincere insieme e condividere l’obiettivo
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
C. Cognitive
Le Competenze Cognitive fino a poco tempo fa erano il principale fattore ad essere misurato nei cosiddetti assessment per la
selezione del personale. Ora i test sul QI o sulle abilità di ragionamento logico e/o matematico vengono affiancati e talvolta anche sostituiti da test sull’intelligenza emotiva piuttosto che sulla
personalità. Tra le competenze cognitive spiccano la visione sistemica , indispensabili in un contesto come quello attuale in cui
siamo inondati da informazioni che vanno analizzate in modo critico e poi sintetizzate in modo funzionale alle proprie esigenze, e
il pensiero strategico. Un’altra caratteristica importante e molto richiesta è quella del problem solving, la capacità di trovare soluzioni, quanto più possibile semplici, a problemi complessi.
Anche la flessibilità appartiene al pensiero e al comportamento,
perché chi è competente è flessibile e si sa adattare alle situazioni
e alle persone con cui si relaziona, avendo un repertorio di scelte
decisamente più ampio di chi invece, essendo rigido conosce un
solo modo per svolgerla. Saper risolvere problemi è strettamente
connesso all’aspetto della creatività: trovare idee o soluzioni alternative, innovare o inventare ciò che prima non esisteva. Essere
creativi significa non seguire la logica stretta e lineare ma vedere
le cose da punti di vista differenti, cogliere collegamenti originali, ampliare le prospettive, una peculiarità preziosa in un periodo
come questo in cui le soluzioni conosciute non funzionano più e
bisogna, invece, essere in grado di creare nuove strade all’interno
di scenari cambiati
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COMPETENZE TRASVERSALI
C. Organizzative
Le Competenze Organizzative sono le competenze più “operative” , vengono messe in campo quando si passa dall’ideazione
alla realizzazione concreta. Il primo elemento dell’organizzazione è la pianificazione, che consiste nel suddividere un progetto
in più attività, trovare le risorse per svolgerle e stabilire dei tempi.
Strettamente connessa alla capacità di pianificare è quella di
gestire i tempi (Time management), darsi delle priorità e rispettare le scadenze...
Elemento che completa il quadro delle competenze organizzative è senz’altro la capacità di controllo, che implica l’attenzione
ai dettagli e il monitoraggio dello svolgimento delle attività, per
esser pronti a correggere il tiro se necessario
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
C. Personali – Mindfulness
Abbiamo detto che le Competenze Personali fanno riferimento
alla gestione di sé e delle proprie emozioni, la mindfulness è la
sublimazione di ciò, un’attitudine umana universale, l’intenzionale, il non giudicante, la modalità di essere attenti, con la mente e
con il cuore, al dispiegarsi dell’esperienza, nel momento presente, interrompendo i propri abituali automatismi di reazione.
Si tratta di imparare a schiacciare il tasto “pausa”, per evitare di
continuare a mettere in atto reazioni comportamentali inadeguate o rappresentazioni del sé non autentiche: questo è un passaggio cruciale per recuperare il benessere psicologico e l’integrazione mente-corpo.
C. Relazionali – Fare Squadra
Fare squadra significa saper lavorare in gruppo, avere una dimensione collettiva di condivisione sia nella qualità che nella quantità di informazioni o idee. Sviluppare team working significa anche valorizzare le capacità del singolo, che può così migliorare o
incrementare alcuni aspetti delle skill già possedute, imparando
dai colleghi.
Una delle competenze più importanti richieste per il team working è la volontà di aiutare e guidare gli altri; perché la propria
squadra sia efficace, si dovrebbero condividere le conoscenze e
facilitare la comprensione tra i membri del team per stemperare
eventuali resistenze o conflitti in corso. Inoltre, la creazione di un
buon sostegno relazionale facilita il confronto su eventuali dubbi
tra i membri della squadra su processi e le pratiche abituali.
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COMPETENZE TRASVERSALI
C. Organizzative – Time Management
Nelle Società “veloci” il tempo non deve essere considerato
come un linea retta che scorre verso un’unica direzione, ma come
una risorsa che va accuratamente riempita. Se da un lato non è
accettabile avere del tempo davvero libero, dall’altro lato questo accumulo di attività, senza soluzione di continuità, ci pone il
problema di usare le ore come tessere di un puzzle ad incastro
perfetto.
Le aree cruciali nella gestione del tempo sono tre: fissare le priorità, organizzare le attività coerentemente alle priorità e
l’autodisciplina. Queste ed altre abilità fanno parte del Time Management, la capacità di gestire e organizzare il tempo.
C. Cognitive – Empowerment
Empowerment è il processo di crescita, basato sull’incremento
della stima di sé, dell’autoefficacia e dell’autodeterminazione in grado di fare emergere risorse latenti ed appropriarsi consapevolmente del proprio potenziale.
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
QUESTIONARIO DI VALUTAZIONE DELLE
COMPETENZE TRASVERSALI
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Il questionario di assessment, che intreccia un’auto ed una eterovalutazione su alcune competenze trasversali evidenziate, è lo
strumento appositamente studiato per rendere possibile una valutazione delle professionalità acquisita principalmente attraverso l’esperienza lavorativa, in grado di rendere più consapevoli i soggetti interessati alla valutazione, delle proprie capacità
evidenzianone i punti di forza e di eventual debolezza da poter
colmare attraverso percorsi mirati.
Gli obiettivi del modello di assessment
Il primo obiettivo del modello di assessment è la valorizzazione
dell’ esperienza maturata nel corso dell’esperienza lavorativa, in
questo senso può anche diventare una base di riferimento sulla
quale impostare un progetto di sviluppo professionale.
Il secondo obiettivo, non meno rilevante, è lo sviluppo di una
capacità di valutazione della propria persona in un’ottica di
consapevolezza dell’esperienza personale e professionale
maturata.
Gli attori del modello di assessment
Tre sono gli attori principali del modello di assessment:
• I soggetti direttamente interessati nel doppio ruolo di
gestori del processo e di auto-valutatori
• gli etero-valutatori che esprimeranno ai soggetti interessati la loro valutazione
• i professionisti che affiancheranno i soggetti nella sintesi delle valutazioni.
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
Questo approccio, definito di self-empowerment (o auto-motivazione), trae origine dalla considerazione che ciascuno di noi
conosce le proprie competenze e capacità. Tuttavia in alcuni casi
è necessario un processo ed uno strumento che ci guidi nel metterle a fuoco per poterle promuovere.
La gestione autonoma del processo è il metodo che trasferisce
al soggetto interessato un “know-how” di valutazione e di analisi
del proprio passato professionale mettendolo nelle condizioni di
acquisire una forte consapevolezza delle competenze e delle capacità maturate.
Le categorie di valutazione
Il modello di assessment prevede che le categorie di analisi nelle quali far rientrare l’auto-valutazione siano le competenze trasversali .
Le capacità sono suddivise in 4 aree:
• area COGNITIVA (empowerment) che include le capacità legate all’utilizzo della conoscenza e del pensiero
• area della STABILITA’ EMOTIVA (mindfulness) che include le
capacità di saper controllare e gestire le proprie emozioni.
• area ORGANIZZATIVA (time management) che include le capacità utili alla gestione del tempo
• area RELAZIONALE(team building) che include le capacità
utili alla costruzione e gestione di rapporti sociali.
Ciascuna capacità deve essere valutata su di una scala crescente, da 1 a 7, che indica il “grado di possesso percepito”, barrando
con una croce la casella corrispondente.
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QUESTIONARIO DI VALUTAZIONE
Nell’auto-valutazione la percezione della capacità può essere aiutata dalla ricostruzione delle proprie esperienze professionali.
Nell’etero-valutazione la percezione di possesso deve essere costruita attraverso la valutazione di episodi e fatti specifici, che l’etero-valutatore ha avuto modo di osservare nella relazione con il valutato.
Per ciascuna area di valutazione possono essere richiesti fatti
ed esempi significativi a commento della valutazione numerica.
La valutazione, sia auto che etero-guidata, si concentra su:
•
capacità individuali che il soggetto ha messo in azione durante l’esperienza professionale
• alcuni aggettivi che meglio descrivono le caratteristiche
professionali del valutato.
E’ possibile, per meglio focalizzare la valutazione sulle capacità,
richiedere la descrizione di almeno 3 momenti della vita professionale che il soggetto ritiene significativi per l’attivazione delle
capacità valutate.
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
Reference:
Mc Clelland
David McClelland è stato il pioniere del pensiero motivazionale sul posto di lavoro, sviluppando teorie e modelli per promuovere metodi di valutazione dei dipendenti e sostenendo l’utilità della valutazione delle competenze e dei
test “situazionali” in alternativa ai test QI e di personalità
McClelland parte dal presupposto che la nostra motivazione lavorativa dipenda dal bisogno di riuscire (need) che si realizza
attraverso:
• Motivazione al raggiungimento del successo (need of
achievement): il raggiungimento degli obiettivi è voluto a
prescindere delle ricompense, anche economiche. Il soggetto esprime il bisogno di affermarsi confrontandosi con parametri di eccellenza. Il rapporto con gli altri è strumentale al
raggiungimento dello scopo;
• Motivazione al potere (need of power): il soggetto esprime
la necessità di controllare e influenzare l’altro. Emerge anche la motivazione a aumentare il proprio status e prestigio
personale;
• Motivazione all’affiliazione (need of affiliation): il soggetto esprime la necessità di costruire una rete di legami sociali. L’altro è visto come una fonte di gratificazione o di frustrazione affettiva. Queste persone preferiscono il lavoro in
gruppo e hanno bisogno di sentirsi apprezzate.
Per McClelland le persone mostrano una combinazione di queste caratteristiche. Il mix delle esigenze motivazionali caratterizza
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QUESTIONARIO DI VALUTAZIONE
una persona e il suo comportamento o lo stile di un manager (sia
su come debba essere motivato, sia su come sia capace di gestire la motivazione altrui).
McClelland sostiene che un forte N-Affil mina l’obiettività decisionale di un manager, a causa della necessità di essere ben voluto. Un forte N-Pow produrrà invece un forte impegno per l’organizzazione. Il leader avrà un ruolo di attrazione sui collaboratori
ma non riuscirà a prestare attenzione alle competenze delle persone. McClelland, infine, afferma che il N-Ach distingue le persone più adatte al ruolo di leader, anche se ci può essere una tendenza a chiedere troppo al proprio personale nella convinzione
che siano tutti orientati al raggiungimento di obiettivi ambiziosi.
Gli individui che esprimono esigenze di alte prestazioni e di qualità hanno la necessità di ricevere un feedback sul loro operato e
si assumono la responsabilità di risolvere i problemi sul lavoro.
McClelland paragona questi soggetti ai giocatori d’azzardo perché accettano deliberatamente di correre dei rischi per raggiungere gli ambiziosi obiettivi prefissati. Tali individui, infine, cercano
modi innovativi per svolgere il proprio lavoro. Big Five
Il BFQ-2 è un test di personalità basato sulla teoria dei Big Five,
che individua cinque dimensioni fondamentali per la descrizione
e la valutazione della personalità. Il modello dei Big Five individua cinque dimensioni fondamentali per la descrizione e la valutazione della personalità ponendosi a
un livello di generalità intermedio rispetto ai modelli a poche dimensioni estremamente generali (EPI di Eysenck) e ai modelli che
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
prevedono un maggior numero di dimensioni e quindi di maggiore specificità (16PF di Cattell).
Su questo modello convergono, inoltre, due differenti tradizioni
di ricerca, quella lessicografica e quella fattorialista.
La tradizione lessicografica ha fatto propria l’ipotesi secondo la
quale le differenze individuali che sono più salienti e socialmente
rilevanti vengono codificate nel linguaggio quotidiano, e queste
sono riconducibili a una lista di cinque dimensioni.
Agli stessi fattori è parso possibile ricondurre le dimensioni della
personalità individuate nell’ambito della tradizione fattorialista.
I Big Five rappresentano dunque un asse di convergenza tra le
teorie implicite della personalità, basate sulle conoscenze/credenze della “gente comune” quali si sono sedimentate nel lessico
della personalità, e teorie esplicite della personalità, basate sulle
conoscenze accumulate in sede di ricerca scientifica.
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CERTIFICAZIONE COMPETENZE
CERTIFICAZIONE COMPETENZE
Esistono due possibili approcci per definire e considerare le
competenze.
Le competenze nell’approccio americano sono le cause “a
monte”, che precedono e rendono possibile la buona prestazione
lavorativa. Il termine ‘competenza’ è solo un termine generico utilizzato per indicare, fra tutte le possibili caratteristiche personali esistenti, quelle di volta in volta ritenute significative. Il termine
permette di riferirsi a tali fattori senza doverli ogni volta elencare.
Storicamente questa impostazione deriva come già detto dal
lavoro dallo psicologo e consulente americano David McClelland
che in un articolo del 1973 afferma che i test di attitudine allo studio e di cultura scolastica e i titoli di studio non sono in grado di
predire il successo professionale
Vale la pena di notare che McClelland intende identificare solo
le caratteristiche che assicurano una prestazione eccellente e che
le competenze identificate sono ‘mansione e impresa specifiche’,
vale a dire sono definite ed esistono solo con riferimento a una
specifica mansione lavorativa svolta all’interno di una determinata impresa. Negli anni l’approccio ‘americano’ alla competenza
ha saputo inglobare vari sviluppi teorici provenienti dallo studio
della personalità e della cognizione. Ad esempio è stato possibile
inserire senza difficoltà nel modello (fra le capacità trasversali o le
altre caratteristiche personali) la metacognizione, l’autostima e il
senso di autoefficacia, l’intelligenza emotiva.
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
Le competenze nell’approccio ‘inglese’ indicano :
• un determinato compito lavorativo che la persona è in grado di
svolgere secondo un livello predefinito.
In questa accezione le competenze sono comportamenti osservabili propri di una certa mansione che la persona è in grado di svolgere
secondo uno standard di prestazione prefissato. In questo caso indicare le competenze di una persona significa elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata mansione che la persona è in
grado di svolgere. Nell’uso corrente in Italia, contrariamente a quanto
avviene nel Regno Unito, i diversi compiti sono chiamati ‘competenze’, e così è possibile parlare ad esempio delle ‘principali competenze
dell’operatore di orientamento’ riferendosi ai principali compiti operativi che questa figura deve essere in grado di svolgere.
E’ chiaro come una impostazione di questo tipo permette agevolmente il riconoscimento dell’apprendimento non formale, perché
enfatizza quello che una persona sa fare piuttosto che come l’ha imparato. I National Occupation Standards permettono così di ottenere qualifiche professionali (cioè essere abilitati allo svolgimento di un
gran numero di professioni, fra cui consulente di orientamento) anche senza aver svolto percorsi formali di studio o formazione.
Una volta accertate, le competenze possono essere riconosciute o
certificate. Si parla di riconoscimento quando si ottiene un credito
formativo o un passaggio di qualifica presso il soggetto (ad esempio
una scuola o un datore di lavoro) che le ha accertate.
Si parla invece di certificazione quando un soggetto abilitato rilascia una certificazione con l’elenco delle competenze individuate
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CERTIFICAZIONE COMPETENZE
che può essere utilizzata (ad esempio per ottenere crediti formativi o
avanzamenti di qualifica) anche presso soggetti diversi da quello che
l’ha rilasciata. Nelle attività di identificazione le competenze sono una
grandezza discreta, o ci sono o non ci sono; non interessa misurarle,
ma solo rilevare la loro presenza.
Il metodo più semplice per identificare molte conoscenze e capacità tecniche è l’esame del percorso formativo e professionale. Per le
capacità trasversali si usa invece un test di autovalutazione comparato con la medesima valutazione fatta da un collega o un superiore.
Identificazione del livello raggiunto rispetto al livello di
entrata a fronte di indicatori condivisi
Con “identificazione delle competenze” possiamo intendere un’attività che ha lo scopo semplicemente di individuare quali competenze sono possedute da una persona, senza misurarne il livello. “L’accertamento delle competenze” può invece essere definito come
un’attività di rilevazione che permette di riconoscere come certe e di
misurare le competenze personali.
L’analisi delle competenze si caratterizza come una identificazione o un accertamento a seconda dei motivi per cui viene svolta. Ad
esempio nella selezione del personale si opera un accertamento
perché si cerca di ottenere un profilo “oggettivo” di ogni candidato
per poterlo confrontare con le caratteristiche della posizione lavorativa disponibile e coi profili degli altri candidati. Lo stesso nella formazione dove confronto il livello di conoscenze e capacità tecniche
personali con quelle previste nei programmi di studio.
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ODIS: FOCUS ON COMPETENCE
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