Dottorato di Ricerca in “Impresa, Stato e Mercato”.
XV° Ciclo
Sede Amministrativa UNICAL
Relazione attività
anno accademico 2000/01-2001/2002-2002/2003
Dott.ssa Dina Rota
Dott.ssa Dina Rota
Dottorato di Ricerca in “Impresa, Stato e Mercato”.
XV° Ciclo
Sede Amministrativa UNICAL
Sintesi attività:
Ricerca
Anno 2000/2001
q
- Individuazione, stesura, prime elaborazioni del progetto di ricerca da
sviluppare nei tre anni di dottorato (cfr.all.1).
- Sviluppo altri temi di ricerca (benchmarking aziendale: definizioni, obiettivi
e tipologie cfr all.2); Il controllo, la misurazione e la gestione del rischio
d’impresa nelle aziende di credito (cfr. all.3); Euro - ad un passo dal change over:
prodotti, servizi, opportunità per le imprese (cfr. all.4).
Anno 2001/2002
Benchmarking aziendale + due casi aziendali esaminati Seat Direct e InfoCamere
(cfr.all. 5 e 6)
Lavoro inserito nel volume di
Economia Aziendale
FONDAMENTI ED EVOLUZIONE DELLA DISCIPLINA
(DA PAG.603 A PAG.637)
a cura di
Giuseppe Fabbrini
e Alessandro Montrone
Università degli Studi della Calabria
Sezione economia aziendale
Serie didattica
FrancoAngeli (Settembre 2002)
SINTESI E OBIETTIVI DEL LAVORO
SCOPO. Il contributo si inserisce in un’opera che si propone di fornire allo studente,
oltre che uno strumento didattico utile per acquisire una formazione di base in materia
di “Economia Aziendale”, una rassegna articolata di tematiche di attualità che descrive
l’azienda nelle sue molteplici manifestazioni.
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Dott.ssa Dina Rota
CONTESTO. L’elevata dinamica tecnologica, la crescente turbolenza dei mercati e della
concorrenza su scala mondiale, modificano i rapporti tra le imprese, le modalità di
gestione e di organizzazione, le regole del gioco competitivo, le infrastrutture del sistema
economico. In tale contesto, non potendo l’azienda rimanere profittevole operando in
modo isolato, centrale risulta la creazione e la diffusione del sapere attraverso la continua
elaborazione di nuove tecniche manageriali in grado di fornire soluzioni innovative utili
ad affrontare le sfide quotidiane e prospettiche delle organizzazioni.
Tra le tecniche più recenti il benchmarking risulta essere una pratica diffusa in molte
aziende perché in grado di aiutare il vertice aziendale, a riconoscere, confrontandosi con
le aziende più competitive, i migliori standard di performance e le più appropriate tecniche
di gestione al fine ultimo di ridefinire gli obiettivi, le strategie, le prassi operative che
realizzano il comportamento organizzativo e manageriale migliore.
Il benchmarking, nato come semplice confronto tra diverse realtà operative e tecnologiche, grazie al
percorso evolutivo seguito e al grado di sofisticazione raggiunto, con una sua teoria di base, un modello di
processo e prove concrete che accertano l’utilità della sua applicazione, è diventato pratica avanzata dei
sistemi di Qualità.
PRINCIPALI ASPETTI ESAMINATI.
Il benchmarking quale strumento per la ricerca di prassi migliori: premessa
Storia ed evoluzione
Il processo
Le differenti tipologie
I possibili vantaggi e svantaggi derivanti dall’impiego del benchmarking
Casi aziendali esaminati.
a) IL CASO SEAT DIRECT: COME VALORIZZARE UN RAMO D’AZIENDA (v.all.5)
Il documento analizza il contributo di
una attività di benchmarking a trasformare,
nell’arco di pochi anni, un ipotetico “ramo secco” d’azienda in un nuovo protagonista del
mercato italiano ed europeo nel Customer Relationship Management.
b) IL CASO INFOCAMERE
Il documento descrive i risultati, il metodo e le modalità operative di un progetto di benchmarking
funzionale applicato al processo di gestione dei canali di Direct marketing da parte di aziende(partner)
associate al The Benchmarking Club di Business International.
(v.all.6)
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Dott.ssa Dina Rota
Metodologia
- Ricerca e studio dei contributi esistenti; (fase desk)
- Studio e valutazione
-
Elaborazione dei risultati (reporting)
Anno2002/2003
Tesi di dottorato (cfr. all.7)
Il bilancio dell’intangibile: strumento di analisi per il valore dell’impresa.
Ruolo del capitale umano.
Formazione
Anno 2000/2001
- Frequenza al corso di inglese del Centro Linguistico dell’Unical:
lezione in aula più self-study in laboratorio.
- Partecipazione ai seguenti corsi di formazione (full-immersion):
a) Tecniche ed analisi delle facilitazioni per la concessione di credito alla
clientela privata. Centro di formazione di Banca Commerciale Italiana
Milano, Marzo 2001, durata 1 settimana (approfonditi, in particolare, i temi
legati alle varie tipologie di finanziamento, alla valutazione del rischio nella
concessione di credito alla clientela privata e alle relative forme di
copertura).
b) Strumenti finanziari obbligazionari e azionari del mercato domestico.
Centro formazione di Banca Commerciale Italiana, Napoli, Marzo- Aprile
2001, durata 2 settimane.
[argomenti trattati: funzione economica e caratteristiche degli strumenti
finanziari; il mercato dei capitali; titoli a reddito fisso (caratteristiche
generali, titoli indicizzati e a tasso variabile, titoli di stato, titoli
obbligazionari, titoli obbligazionari strutturati, il regime fiscale degli
interessi, premi ed altri frutti delle obbligazioni e titoli similari, pubblici e
privati – D.Lvo 1.4.1996 n. 239, imposte sulle successioni e sulle donazioni;
titoli azionari (caratteristiche generali, diritti, valore, categorie, disciplina,
divieti, tassazione e ammissione alla quotazione ufficiale di Borsa e sul
q
-
Nuovo Mercato); titoli e mercati esteri (disposizioni di carattere generale,
titoli esteri, titoli emessi da enti internazionali, mercato azionario
internazionale, disposizioni fiscali italiane).
Formazione Euro presso il centro di Formazione di IntesaBci Napoli, Marzo
2001 durata 1 giorno
3
Dott.ssa Dina Rota
-
Partecipazione ai seminari organizzati nell’ambito dell’insegnamento ufficiale
di Economia aziendale (prof. A Montrone):
− 15 maggio 2001 - dott. Ruggero Campi: I rapporti tra la disciplina giuridica
e la disciplina tecnica nell’ambito del bilancio: il ruolo e la funzione dei
principi contabili
− 16 maggio 2001 - dott. Ruggero Campi: Il principio della prudenza e la
rappresentazione della fiscalità differita. Gli effetti della variazione dei
criteri di valutazione
Anno 2001/2002
- Partecipazione al corso di formazione per la comunicazione aziendale (in
particolare con
la Tv).
Metodologie, strumenti,simulazioni.
Scuola di Formazione di IntesaBci, Angera 25-30 Novembre 2001.
Attività operativa nella Comunicazione interna dell’azienda per circa 10 mesi.
Partecipazione ai seguenti seminari:
- “La comunicazione aziendale anche con la TV? Alla scoperta di un nuovo
strumento”.
Organizzato da ASCAI (Associazione per lo Sviluppo delle Comunicazioni
Aziendali in Italia)
Giugno, Napoli, Castel dell’Ovo.
I processi di cambiamento all’interno del sistema imprenditoriale, nell’ultimo
decennio, hanno riguardato in modo particolare i modelli di comunicazione.
Questi, a loro volta, attraverso un sempre più esteso utilizzo delle tecnologie
avanzate, hanno inciso sulla cultura manageriale e sugli assetti organizzativi,
sulla gestione e formazione del fattore umano, sul rapporto con i clienti e con
gli stakeholders.
Un recente studio del The Boston Consulting Group ha posto in evidenza
come, per le aziende, questo appaia il momento migliore per lanciare nuovi
modelli di comunicazione interna proprio con la complicità delle nuove
tecnologie.
Le imprese cioè sono indotte a veicolare flussi sempre più consistenti di
informazione verso i dipendenti attraverso la fibra ottica o via satellite.
Ciò non significa che i metodi tradizionali siano in via di abbandono: nel 2001
l’uso della modalità face-to-face negli incontri si è infatti mantenuto stabile.
E anche gli house organ continuano a svilupparsi.
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Dott.ssa Dina Rota
Le nuove forme di comunicazione di stratificano su quelle tradizionali senza
sostituirle, anzi integrandole efficacemente.
Il seminario ha tentato di rispondere a importanti domande che si sollevano in
seguito all’evoluzione della comunicazione interna nelle aziende. Ma perché
si costruisce, e come, e con quali risorse una tv aziendale? Come si stanno
muovendo in questo campo le migliori aziende del mondo? Come si possono
integrare efficacemente strumenti tradizionali e web tv? Quanta parte del
successo di una televisione aziendale dipende dalla tecnologia e quanta dai
contenuti? E la televisione, strumento potentissimo, porta con sé più
opportunità o più minacce?
Programma:
Moderatore: Aldo Fontanarosa giornalista de “la Repubblica”
Introduzione di Paolo Benzoni, Presidente ASCAI
Contributi di esperti attenti ai fenomeni di innovazione:
- Raffaele Cicala, Vice President and Director di The Boston Consulting
Group,
Trend di sviluppo della comunicazione aziendale: I risultati di una survey
mondiale. Come trasformare le relazioni e le interazioni aziendali per
creare un vantaggio competitivo.
- Giorgio Del Mare, Presidente di Methodos,
Il link ottimale tra la TV e gli altri strumenti di comunicazione interna.
- Dario Laruffa, giornalista e conduttore del TG2 Rai,
“Lo strumento televisione: opportunità e minacce”
Presentazione e focalizzazione su tre innovative esperienze in atto in Italia:
- quella della WebIntesaBciTV
- quella di EnelWeb TV
- la business television di Fiat Auto,
illustrate rispettivamente da Andrea Zorzi, Alessandro Bastoni e Marco Belletti,
responsabili della comunicazione interna
E’ seguito un dibattito aperto alle riflessioni degli invitati al Seminario:
imprenditori, manager, operatori e studiosi della comunicazione aziendale.
- La banca per le imprese.
L’import-export delle pmi dell’area napoletana e il ruolo del sistema bancario
Maggio, 2002 Palazzo Zevallos-Colonna di Stigliano, Divisione Rete Italia
Regione Sud IntesaBci
Interventi:
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Dott.ssa Dina Rota
Dott.Alfonso Santilli Responsabile del Settore Estero Divisione Rete Italia
IntesaBci
“L’ottimizzazione degli incassi nella operatività con l’estero”
“I crediti documentari e la gestione delle riserve”.
Ing. Sergio Fedele Presidente del Gruppo Piccola Industria di Napoli
Dott. Dario Scalella Presidente CONFAPI Campania.
-
Il bilancio dell’intangibile. Come accrescere il valore futuro dell’impresa.
29/30 Ottobre 2002. Hotel Excelsior Gallia-Milano.
Organizzato da Summit, Il Sole 24 Ore, Prism.
Special Partners: Kpmg, SAS; con il patrocinio di European Federation of
Financial Analysts Societies, AIAF, Facoltà di Economia Università di Ferrara.
Tra gli interventi:
F. D’egidio, Capitale Intellettuale e Human Capital Development
q
Altre attività:
Anno2000/2001
-
didattica nel primo semestre sul corso di Economia Aziendale per DEAI e
DueGest (realizzata dispensa per corso su Patrimonio netto: definizione,
composizione e analisi dei conti)
-
didattica nel secondo semestre sul corso di Metodologie e determinazioni
quantitative d’azienda (C.L. EA)
-
collaborazione alle sedute d’esame
-
partecipazione in qualità di relatore ai seguenti convegni dal tema “Euro: un
progetto d’impresa”, organizzati da Ministero del Tesoro – Comitato Euro,
Confindustria, Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti, in
collaborazione con IBM e IntesaBci.
Tema- Euro: un progetto d’impresa
Tema Relazione Dina Rota- Ad un passo dal change-over: prodotti, servizi e
opportunità per le imprese.
03/10/2001, Assindustria Potenza, Sala Convegni, presso Grande Albergo
Corso 18 Agosto,45
Relazione pubblicata negli Atti del Convegno: Euro un progetto d’impresa,
Associazione degli Industriali della provincia di Potenza, a cura dell’Area
Economia e Impresa. Potenza, 3 Ottobre 2001
31/10/2001, Unione degli Industriali della Provincia di Napoli,
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Dott.ssa Dina Rota
Sala convegni Unione degli industriali di Napoli, Piazza dei
Martiri, 58 Palazzo Partan
Partecipazione ai convegni organizzati a Cosenza (8/11/2001) ed Avellino
(14/11/2001).
-
-
Anno 2001/2002
Collaborazione attività didattica 2001-2002: Esercitazioni sul Rendiconto
finanziario
Corso di Metodologie e determinazioni quantitative d’azienda;
Ricevimento studenti.
Casi aziendali. Visita e studio (cfr.all.8)
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Dott.ssa Dina Rota
Allegato 1 Relazione
PROGETTO DI RICERCA
L’ANALISI DI BILANCIO QUALE STRUMENTO DI CONTROLLO
STRATEGICO, DIREZIONALE ED OPERATIVO DELLA GESTIONE
D’IMPRESA.
å
Obiettivi e ipotesi di studio
Scopo di questa linea di ricerca sarà individuare una metodologia di analisi di
bilancio in grado di supportare una adeguata lettura dello stesso in relazione al
settore di riferimento in cui opera l’impresa in esame.
Partendo dal presupposto che ad una buona lettura del bilancio si perviene
utilizzando validi strumenti di analisi ma anche bilanci affidabili, si potrebbe
suddividere il progetto di ricerca in tre parti.
La prima, dedicata al contenuto del bilancio e all’evoluzione della legislazione
sull’informativa societaria,
dovrebbe
pervenire alla conoscenza delle fonti
normative che guidano il redattore nella compilazione degli schemi di bilancio
preposti, anche in relazione al settore in cui opera l’impresa, per aiutare quella
forma di analisi cosiddetta contabile, attraverso la quale si è in grado di capire il
significato che assumono o, che dovrebbero assumere, determinate voci esposte
nelle sezioni dei vari prospetti di cui il bilancio è composto (considerando il settore
di appartenenza e il tipo di organizzazione dell’impresa in esame). In questa parte
sarà ricompreso anche lo studio di alcune situazioni che possono limitare la
leggibilità dei bilanci; in particolare, la divergenza fra principi contabili e
legislazione civilistica da un lato, e legislazione fiscale dall’altro (si valuterà
l’esposizione delle poste di natura fiscale e gli effetti sui prospetti di bilancio delle
rettifiche di valore e degli accantonamenti di natura fiscale).
La seconda parte è dedicata alla valutazione degli strumenti utili all’analisi
economico- finanziaria,
8
attraverso lo studio delle potenzialità informative e
Dott.ssa Dina Rota
degli eventuali limiti presentati delle principali tecniche di analisi generalmente
impiegate:
-
analisi per indici;
-
analisi per flussi (studio degli strumenti in gradi di evidenziare i cambiamenti
avvenuti nella situazione patrimoniale e finanziaria dell’azienda in un certo arco
temporale);
-
analisi prospettiche (studio degli strumenti in grado di rappresentare le future
situazioni aziendali).
In particolare, poiché gli indici che possono essere presi in considerazione sono
numerosi, ci si limiterà ad esaminare i più comuni e utili, in grado di fornire
adeguate indicazioni segnaletiche sulla solidità (capacità di perdurare nel tempo),
liquidità (capacità di far fronte tempestivamente ed economicamente agli impegni),
rinnovamento (capacità di adeguarsi al mercato e di svilupparsi), redditività
(capacità di remunerare tutti i fattori di produzione e quindi tutti i mezzi impiegati)
e efficienza (utilizzare nel modo migliore i mezzi finanziari a disposizione)
dell’impresa.
La terza parte della ricerca sarà indirizzata verso lo studio e la sperimentazione
degli indicatori utili all’analisi del valore aggiunto aziendale.
In generale, lo scopo dell’analisi attraverso gli indicatori di bilancio sarà quello di
esaminare i diversi limiti o le diverse potenzialità informative che essi possono
assumere in relazione al settore di appartenenza dell’azienda in esame (pervenendo
possibilmente all’indicazione di parametri di riferimento attraverso un’analisi
empirica condotta su un campione significativo di aziende) .
Metodologia
- Ricerca e studio dei contributi esistenti; (fase desk)
- Studio e valutazione di settore - per area di attività economica
- Elaborazione dei risultati (reporting)
å
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Dott.ssa Dina Rota
å
Quadro teorico di riferimento
-
studi di contabilità e bilancio;
studi di ragioneria e di economia aziendale;
studi di controllo e gestione d’impresa;
studi di settore (economico, per area di attività produttiva delle imprese).
Attività svolte
L’attività di studio è stata rivolta ai seguenti argomenti :
1.
Il bilancio d’esercizio, sua struttura e composizione: riferimenti particolari
all’attivo dello Stato Patrimoniale e al patrimonio netto
2.
Principali differenze sulla disciplina applicata in tema di bilancio per enti
creditizi – istituti finanziari e altre imprese.
3.
Introduzione all’analisi di bilancio.
La scelta dei suddetti argomenti è stata orientata per alcuni di essi da
motivazioni di ordine didattico, per altri dalla necessità di introdurre la linea di
ricerca che avrà come filo conduttore il bilancio d’esercizio e la sua analisi .
Pertanto,
si è proceduto ad una iniziale raccolta
bibliografica
cercando di
privilegiare, in questa prima fase, gli studi compiuti sul ruolo del bilancio quale
strumento adatto a mettere in evidenza i risultati della gestione sia in termini di
reddito prodotto che di composizione del capitale di funzionamento dell’impresa.
Lo scopo è stato quello di pervenire ad una prima, anche se approssimativa,
rassegna delle regole che riguardano sia gli aspetti sostanziali (ossia le logiche di
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Dott.ssa Dina Rota
determinazione e quantificazione dei valori da inserire) che gli aspetti formali (le
forme espositive secondo le quali rappresentare tali valori) propri del bilancio
d’esercizio.
Si è proceduto poi ad individuare
le nuove norme che disciplinano il bilancio
d’esercizio esaminando la struttura informativa ad esso attribuita e considerando il
ruolo ricoperto, nella sua disciplina, dalle clausole generali e dai principi contabili.
Parallelamente, evidenziando l’ambito di applicazione delle norme sul bilancio, è
stato approfondito lo studio su quella categoria di imprese che ne rimangono
escluse, ossia gli enti creditizi e più in generale quelle imprese che svolgono in via
esclusiva o prevalente attività finanziaria ( c.d. imprese finanziarie).
In particolare, si è pervenuti ad una rassegna delle norme che disciplinano i bilanci
di tali imprese (evidenziando i punti di contatto con il quadro normativo che
disciplina le altre imprese) e prima di esaminarla nel suo complesso è stata condotta
un’analisi preliminare dei destinatari della stessa.
Selezionando dalle imprese finanziarie quella bancaria, si è proceduto ad uno
studio introduttivo sui suoi documenti di bilancio e sulla loro portata informativa.
Da qui è scaturita la necessità di individuare i principi guida a carattere generale o
postulati basilari su cui poggiano i principi contabili applicabili alle singole poste di
bilancio pervenendo alla individuazione di alcune significative differenze
tra
quelli adottati per gli intermediari finanziari e quelli adottati per le imprese
industriali e commerciali.
In particolare è sembrato interessante approfondire, tra gli altri, i seguenti criteri
generali di redazione del bilancio bancario:
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Dott.ssa Dina Rota
a. l’obbligo di privilegiare la sostanza economica delle operazioni rispetto alla
loro forma giuridica (individuazione di limitazioni legislative che di fatto
favoriscono il prevalere di aspetti formali);
b. l’obbligo di privilegiare il momento del regolamento delle operazioni rispetto
al momento della loro contrattazione;
c. il divieto di effettuare compensazioni di partite.
Per quanto riguarda l’introduzione allo studio dell’analisi di bilancio si è proceduto
attraverso una prima rassegna bibliografica sull’analisi per indici allo scopo di
indicare le finalità implicite in tale tecnica di indagine e le condizioni necessarie
per pervenire a risultati apprezzabili.
In particolare è stato impostato un quadro teorico riassuntivo sui principali indici
utilizzati nell’analisi di solidità strutturale, di liquidità e di redditività dell’azienda
riportando per alcuni di essi il grado di significatività ricavato da alcune ricerche
empiriche.
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Dott.ssa Dina Rota
Ricerca bibliografica
“Bilancio”
e
“analisi di bilancio”
(Allegato a relazione attività svolta)
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Allegato 2 Relazione
Oggetto di ricerca: definizione, obiettivi e tipologie del benchmarking aziendale
Metodologia: Ricerca ed elaborazione dei contributi esistenti (fase desk)
Allegato: bibliografia di riferimento
Sintesi dell’argomento: nessuna organizzazione può contare di crescere e superare
i concorrenti basandosi solo sulla propria efficienza e sulle buone idee, deve essere
pronta a guardare all’esterno e imparare dagli altri, per trarre vantaggio in termini
di creatività e di velocità.
Il benchmarking, attraverso il concetto dell’apprendimento condiviso è proprio la
disciplina che aiuta a scoprire che cosa fanno gli altri meglio di noi e come
adattarlo alla nostra realtà.
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Dott.ssa Dina Rota
Nelle sue tipologie più significative (strategico, operativo, di processo), che
nascono dall’oggetto sottoposto a benchmarking, esso si presenta come processo
caratterizzato da alcune fasi chiave (pianificazione, analisi, integrazione, azione e
maturità ) che ne stabiliscono gli obiettivi e che individuano contemporaneamente
le prassi necessarie per raggiungere tali obiettivi: concentrarsi sui miglioramenti
sostanziali e definire un sistema di misurazione.
Ricerca bibliografica
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Allegato 3 Relazione
Oggetto: Il controllo, la misurazione e la gestione del rischio d’impresa nelle
aziende di credito
Metodologia: Ricerca ed elaborazione dei contributi esistenti (fase desk)
19
Dott.ssa Dina Rota
Allegato: bibliografia di riferimento
Sintesi dell’argomento: L’attività d’impresa è sempre stata per sua natura
un’attività connessa all’assunzione e alla gestione del rischio nelle sue molteplici
forme.
L’attenzione a tale aspetto
è cresciuta tuttavia in misura estremamente
significativa nel corso degli ultimi dieci anni per effetto congiunto della
trasformazione del contesto in cui le imprese si trovano ad operare (incremento
della volatilità dei mercati finanziari generata dalla integrazione dei vari sistemi
nazionali; mutato contesto competitivo che genera spesso una generale
compressione dei margini derivanti dall’attività tradizionale; abbattimento di
numerose barriere che difendevano il mercato interno; fuga di capitali verso le zone
più ricche dell’Unione europea con conseguente perdita dell’opportunità di attirare
risparmio sotto forma di prestito obbligazionario o di sottoscrizione di capitale di
rischio, ecc.) e della graduale modificazione delle attività da esse svolte.
In tale mutato scenario, particolarmente importante si presenta la gestione del
rischio da parte delle banche. Infatti, la cresciuta volatilità dei mercati finanziari, da
un lato pone in evidenza la rilevanza dei rischi nella loro attività di trasformazione
delle scadenza (rischio di variazione dei tassi di interesse) e dall’altra la necessità di
sviluppare nuove aree di attività (ad esempio la negoziazione in conto proprio e la
gestione per conto di terzi di strumenti finanziari esposti ai rischi di mercato) in
grado di soddisfare la nuova domanda degli operatori finali di strumenti per la
copertura del rischio.
Inoltre, la progressiva riduzione della redditività dell’attività di intermediazione
tradizionale e la accresciuta volatilità dei mercati finanziari determinano la
necessità di ricomporre i ricavi e l’assunzione di maggiori rischi finanziari..
In tale contesto, non stupisce, la crescente attenzione, nel tempo, da parte delle
banche verso lo sviluppo e l’applicazione di tecniche e metodologie sempre più
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Dott.ssa Dina Rota
sofisticate in grado di monitorare, controllare e gestire il rischio nelle sue varie
forme (di credito, di mercato ed operativi).
Ad esempio, attraverso i progetto di market risk, le banche realizzano un sistema
di risk management in grado di monitorare e controllare quotidianamente il rischio
e la redditività o di determinate aree (Area Finanza), e/o delle diverse aree di
business e/o del singolo operatore, utilizzando un data warehouse alimentato
prevalentemente in modo automatico dalle procedure front office, allo scopo di
pervenire ad un sistema di reporting che fornisce informazioni relative alla
dimensione del rischio (VAR) e alla dimensione del reddito.
Oppure, attraverso un progetto di credit risk, si persegue una gestione innovativa
del
portafoglio
crediti
cercando
di
massimizzare
il
valore
aggiunto
dell’informazione della quale la banca talvolta dispone in maniera disomogenea per
trarne un vantaggio competitivo, di costruire una metodologia di pricing coerente
con le perdite attese ed inattese per segmento di clientela ed evitare fenomeni di
spiazzamento da parte della concorrenza, e minimizzare il rischio derivante da
perdite inattese, attraverso politiche di diversificazione del portafoglio per
incrementare il valore aggiunto dell’azionista.
Intenso si presenta il dibattito, destinato a continuare ancora a lungo, sviluppato
sulle metodologie e applicazioni in grado di misurare e controllare il rischio.
In modo chiaro emerge tuttavia che, per una sua gestione integrata e consapevole, è
importante non tanto misurarlo in astratto, quanto analizzare come tali misure
possano essere strumenti per migliorarne i processi di gestione, allo scopo di
comprendere, in un’ottica pienamente aziendalistica, in che modo il rischio può
influenzare il management nell’assunzione consapevole delle scelte gestionali che
gli competono e di conseguenza la formazione dei risultati economici.
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Allegato 4 Relazione
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Dott.ssa Dina Rota
CONVEGNO
EURO:UN PROGETTO D’IMPRESA
AD UN PASSO DAL CHANGE-OVER: PRODOTTI, SERVIZI ED
OPPORTUNITÀ PER LE IMPRESE.
Dott.ssa Dina Rota
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CONVEGNO
EURO:UN PROGETTO D’IMPRESA
AD UN PASSO DAL CHANGE-OVER: PRODOTTI, SERVIZI ED
OPPORTUNITÀ PER LE IMPRESE.
Dott.ssa Dina Rota
Sommario
- Euro e PMI: cenni su opportunità e avvertenze per operare nel nuovo mercato
- Il ruolo della banca come consulente dell’impresa nel passaggio alla moneta unica:
* quali sono i servizi previsti a supporto delle aziende
* gennaio 2002: cosa cambia dal punto di vista dei servizi offerti dalla banca all’azienda
* gli effetti dell’euro sui sistemi di pagamento nazionali ed europei ed i principali riflessi
sulla gestione della tesoreria aziendale
L’euro rappresenta dal primo gennaio ’99 la moneta ufficiale di diversi paesi
dell’Unione Europea1. L’ingresso di questa moneta, usata attualmente come moneta
scritturale (cioè per tutte le operazioni che non richiedono l’uso del contante:
bonifici, assegni, carte di credito e bancomat), ha realizzato una ulteriore tappa del
lungo processo di integrazione profetizzato già nel 1849 da Victor Hugo, nel
congresso della Pace (“….verrà un giorno in cui si vedranno questi due blocchi
immensi, gli USA e gli Stati Uniti d’Europa uno di fronte all’altro tendersi la mano
al di sopra dei muri e scambiarsi i propri prodotti, il proprio commercio, la propria
industria”……) e concretizzato nel 1957 con il Trattato di Roma che istituì la CEE,
trasformata in Unione Europea nel 1992, che vede la nascita dell’Europa politica
con la firma del trattato di Maastricht.
1
Dei quindici Paesi che costituiscono l’Unione europea fanno parte dell’area euro (o Eurolandia) i seguenti
dodici (chiamati anche Paesi “in”): Austria, Belgio, Finlandia, Francia, Germania, Lussemburgo, Irlanda,
Italia, Paesi Bassi, Portogallo, Spagna e Grecia. In un’espressione gergale sono, invece definiti “pre-in”, gli
Stati membri che non soddisfano i requisiti di efficienza economica, necessari per partecipare all’Unione
monetaria (i cosiddetti “criteri di convergenza”) quale ad esempio la Svezia, o quei Paesi che hanno deciso,
pur rispettando i parametri di Maastricht, di non adottare l’euro, come la Danimarca (paese in cui
l’introduzione della moneta unica deve essere legittimata da un referendum popolare; tale referendum è stato
indetto il 28 settembre 2000 ed ha confermato la volontà dei cittadini di ritardare l’ingresso nell’Unione
monetaria) o il Regno Unito (per il quale, tuttavia, un’adesione all’UEM non appare possibile in tempi brevi
poiché si è dimostrato tradizionalmente geloso della propria sovranità nazionale e scettico nei confronti della
moneta unica. Tale tendenza è stata confermata da alcuni sondaggi condotti nel l’estate 2000, dai quali
risulta che il 69% dei britannici si dichiara contrario all’ingresso dell’euro).
37
Da allora diverse sono state le tappe importanti per questo processo d’integrazione
tra cui la nascita del SEBC, sistema europeo di banche centrali (Eurosistema)
costituito dalla Banca Centrale Europea e dalle Banche Centrali Nazionali dei paesi
membri di cui la Banca d’Italia è parte integrante. Il suo compito è quello di definire
e attuare la politica monetaria dell’area euro, con l’obiettivo principale di mantenere
la stabilità dei prezzi e di sostenere le politiche economiche generali dell’Unione
Europea2.
L’euro rappresenta un avvenimento epocale non solo per l’ingresso di una
nuova moneta, ma principalmente per il vento di cambiamento3 portatore di diverse
opportunità, soprattutto per le aziende, che devono sfruttare il cambiamento per
produrre di più in maniera diversa facendo in modo che i costi di adeguamento
siano investimenti.
Volendo adottare la terminologia propria del marketing management, le aziende
dovrebbero adottare un approccio “mulino a vento” (ossia un atteggiamento non
rigido, né di rifiuto
tipico di un “approccio protezionistico”, né supinamente
flessibile che patisce il vento di cambiamento senza poter far nulla nella speranza
che non sia mai abbastanza forte da travolgere tutto e tutti, tipico di un “approccio
canne al vento” ) in grado di fare il mercato e di non subirlo cercando di conoscere
le regole di un nuovo gioco dove accanto a vecchi giocatori ce ne sono di nuovi
(“stranieri”) ma dove il gioco si presenta per tutti uguale e senza certezze, visto che
anche i sistemi storicamente più forti e agguerriti partono ex-novo di fronte al
fenomeno euro.
Avere la volontà di vincere questa sfida, avere la sensibilità di sfruttare le
opportunità che si presenteranno o se non si presentassero da sole, saperle ricercare
2
Ai sensi del Trattato di Maastricht, la BCE e le BCN risultano essere indipendenti dalle istituzioni o dagli
organi comunitari, dalle autorità nazionali e da qualsiasi altro organismo. L’organo di vertice
dell’Eurosistema è il Consiglio direttivo della BCE, composto dai Governatori delle BCN e dai membri del
Comitato esecutivo della BCE. Pertanto, la Banca d’Italia, tramite la partecipazione del Governatore al
Consiglio direttivo della BCE, concorre a determinare le decisioni di politica monetaria per l’area euro.
Inoltre, in linea con i principi di decentramento e di sussidarietà stabiliti a livello europeo, la Banca d’Italia
dà attuazione nel mercato nazionale alle decisioni assunte in comune, in materia di politica monetaria e del
cambio. Parimenti viene gestita in modo decentrato una quota parte delle riserve in valuta. La Banca d’Italia
concorre alla produzione delle banconote in euro e alla sorveglianza e gestione dei sistemi di pagamento
europei; partecipa alla raccolta e alla elaborazione delle statistiche monetarie e finanziarie e distribuisce in
Italia documenti e informazioni sull’economia, sulla finanza, sull’attività del SEBC.
38
e riconoscere, è indispensabile per sperare di mantenere quel vantaggio competitivo
spesso conquistato con grande fatica.
Abbiamo parlato di opportunità e vantaggi legati all’euro. Questi traggono origine
da diversi aspetti:
1) dai confini del nuovo mercato caratterizzato dall’ampliamento di quello
potenziale dei consumatori con conseguente possibilità di
espansione delle
attività commerciali. Infatti, grazie all’introduzione dell’euro, i Paesi partecipanti
all’Unione monetaria costituiscono una delle tre grandi aree economiche e
monetarie del mondo, in grado di competere con quelle del dollaro e dello yen.
Possiamo avvalorare tale affermazione con dei dati numerici, considerando che,
l’Unione Europea presenta oltre trecento milioni di abitanti, contro i
duecentosettanta milioni degli USA e i centoventiseimilioni del Giappone; un
Prodotto Interno Lordo pari al 23% del totale mondiale, molto vicino a quello
degli USA (19,6%)4 e di molto superiore a quello del Giappone (7,7%); un
commercio estero record (18,6% del commercio mondiale, pari a 630 miliardi di
euro)5.
2) dalla maggiore concorrenza del settore bancario che dovrebbe generare una
riduzione del costo del denaro (e un simultaneo innalzamento del livello dei
servizi offerti alla clientela) e conseguentemente stimolare il comparto
industriale alla realizzazione di nuovi investimenti;
3) dalla riduzione del debito pubblico (conseguenza del rispetto di uno dei
parametri di convergenza economica6 che stabilisce che il debito pubblico deve
3
Rifacendoci alla mitologia Greco-Latina l’ Euro rappresenta, uno dei quattro venti, specificamente il Vento
dell’Est.
4
Tuttavia l’economia europea soffre di un male di cui l’economia americana non soffre: un elevato tasso di
disoccupazione pari a l’8,3% contro il 4,5% degli Stati Uniti. Tale differenza è caratterizzato, in particolare,
dal diverso grado di mobilità del lavoro, molto basso in Europa sia da una regione all’altra di uno stesso
Paese che da un Paese all’altro e, molto spinta invece in America.
5
Infatti, l’Europa presenta esportazioni per circa 750mln di ecu contro i circa 600mln di ecu degli Stati Uniti
e i circa 380mln di ecu del Giappone.
6
Per entrare nella casa della Moneta Unica, l’Italia e gli altri Paesi hanno e devono rispettare regole ben
precise di buona gestione economica affinché il risultato sia una moneta forte e stabile.
A tale scopo, i Paesi che partecipano all’area euro devono essere in grado di contenere l’inflazione, tenere
sotto controllo il debito e il deficit pubblico, mantenere i tassi di interesse in linea con quelli degli alti Paesi,
39
situarsi al massimo al 60% del PIL e il deficit pubblico non deve essere
superiore al 3% del PIL) e dal conseguente ridimensionamento dell’emissione di
titoli di Stato, nonché dallo sviluppo di mercati finanziari più vasti che, essendo
caratterizzati da maggiore liquidità, dovrebbero aumentare la possibilità per le
imprese di attrarre maggiori quote di risparmio sotto forma di finanziamenti
(emissione di obbligazioni) o sotto forma di sottoscrizione di capitale di rischio;
4) dall’annullamento del rischio di cambio (che verrà limitato alle sole valute extraUem, Dollaro e Yen) e delle commissioni sulle negoziazioni in valuta per le
aziende esportatrici; pertanto diminuiscono i costi relativi alle transazioni
valutarie poiché spariscono le operazioni di copertura dai rischi di cambio (costo
stimato tra l’1 e il 2% delle transazioni delle piccole aziende);
5) dalla possibilità di ridurre il numero di rapporti bancari, con rilevanti benefici
sui risultati economici dell’azienda, a seguito dell’ampliamento del raggio
d’azione della singola banca (che potrà diventare house- bank): l’euro infatti
diminuisce il numero dei c/c bancari e la necessità di avere i conti valutari nei
paesi UEM. Con un’unica Banca si opera in Europa (es. Intesa Bci opera nei
paesi UEM con la stessa facilità che in Italia);
6) dalla semplificazione delle operazioni di tesoreria dell’azienda. Infatti il minor
numero di valute utilizzate della singola azienda comporta una riduzione:
-
dei carichi di lavoro della tesoreria relativa al controllo dei saldi in ogni
valuta
-
delle giacenze medie
-
del fabbisogno di capitale circolante
dimostrare stabilità di cambio. Queste regole, definite come i cinque criteri di convergenza stabiliscono che:
a) il tasso di inflazione non deve superare di oltre l’1,5% la media dei tre Stati membri che hanno riportato i
tassi di inflazione più bassi; b) i tassi di interesse relativi ai titoli di lungo periodo non devono superare di
oltre due punti percentuale la media dei tre paesi aventi i tassi di interesse meno elevati dell’Unione; c) i
disavanzi di bilancio nazionali devono essere vicini o inferiori al 3% del PIL; d) il debito pubblico non può
superare il 60% del PIL, tranne nel caso in cui si mostri una tendenza a diminuire verso tale livello; e) una
valuta nazionale non può essere stata svalutata durante il biennio precedente il momento preso in
considerazione e deve essere rimasta entro il margine di fluttuazione del 2,25% (stabilità dei corsi). Il
mancato rispetto dei criteri di convergenza economica comporta per i diversi paesi un versamento a titolo
cauzionale su deposito infruttifero (comminazione sanzioni) . Se entro due anni si verifica il rientro nei limiti
ci sarà la restituzione delle somme versate a titolo di cauzione, altrimenti queste diventano sanzioni
definitive. Infine il perpetuo superamento dei limiti potrebbe portare all’esclusione dall’UE (possibilità molto
rara, più facile si presenta un aumento delle tasse).
40
-
delle spese di transazione
-
del numero delle partite contabili derivanti dalla gestione multivalutaria
-
degli scarti fra valute diverse
L’adozione dell’euro come moneta unica europea consente migliori servizi di
cash-management (gestione del capitale circolante) comportando netti vantaggi
nell’utilizzo delle procedure elettroniche nel campo dei pagamenti e degli
incassi RID RIBA e MAV.
Per tutte le operazione di “settlement” (a saldo) e di pagamento si potrà
utilizzare un unico conto principale dell’azienda.
In sintesi, l’aumento della concorrenza tra banche ed istituzioni finanziarie
induce ad una generale diminuzione nei costi di finanziamento per le imprese e
ad un simultaneo innalzamento del livello dei servizi offerti alla clientela.
In particolare, per le PMI, lo sviluppo di mercati finanziari più vasti,
caratterizzati da maggiore liquidità, comporta maggiori possibilità di accesso a
fonti di finanziamento private ed alla quotazione in Borsa.
7) dalle maggiori opportunità di approvvigionamento e dalla riduzione dei costi dei
fornitori; si avrà la possibilità di incrementare le esportazioni7 anche attraverso
accordi con grandi distributori che permetteranno l’ingresso in canali di vendita
fino ad oggi inesplorati. A tal proposito l’impresa potrebbe sviluppare alcune
pratiche di marketing: piggy back (a dorso- consiste nel vendere, in un’unica
confezione un prodotto nuovo o non molto conosciuto e un prodotto già diffuso.
Tale pratica consente il lancio del nuovo prodotto il quale è portato “a dorso” dal
vecchio. Il prezzo della confezione è ridotto allo scopo di invogliare i
consumatori ad acquistarla; piggy back selling (vendita a dorso – accordi
intercorrenti tra un’impresa che non possiede strutture distributive in un mercato
7
Nel primo semestre 2001 le esportazioni italiane hanno registrato un aumento in valore del 12,3% rispetto all’analogo
periodo del 2000. L’incremento tendenziale più marcato si è registrato nel Mezzogiorno (più 13,5%,), seguito da quello
dell’Italia centrale (più 12,8%), dell’Italia nord-occidentale (più 12,1%) e dell’Italia nord-orientale (più 11,6%).
Nell’Italia meridionale (più 14,5%) si osserva il consistente incremento della Campania (+24,6%) dovuto soprattutto alla
crescita delle vendite i mezzi di trasporto. All’opposto si osserva una costante diminuzione delle esportazioni della
Calabria (meno 18,7%) da imputare prevalentemente al livello eccezionalmente elevato delle vendite di macchine ed
apparecchi meccanici registrati nel primo semestre del 2000. (Servizio statistiche del commercio estero, Roma 21
settembre 2001).
41
sul quale intende diffondere i propri prodotti e un’impresa di più rilevanti
dimensioni produttrice di beni già presenti sul mercato stesso. Il piggy back
selling può riguardare anche un’unica impresa che intende lanciare nuovi
prodotti accanto ai propri prodotti già affermati); piggy back export schemes
(piani di esportazione a dorso – piani di esportazione predisposti al fine di
incentivare esportazioni congiunte tra operatori già presenti sui mercati esteri ed
operatori che intendono esportarvi le loro merci).
SVANTAGGI EURO
1) Aumenterà sensibilmente la concorrenza e la leva vincente del marketing mix
sarà sicuramente il prezzo facilmente confrontabile: è necessario, quindi, per
essere competitivi migliorare il rapporto prezzo/qualità, abbattere i costi di
produzione senza trascurare l’investimento in innovazione del prodotto
(investire in ricerca) che ne garantisce la qualità (ridurre i costi e aumentare gli
investimenti certo rappresenta una sfida anche per i migliori imprenditori).
Tuttavia, oltre al prezzo, saranno influenzate dall’euro anche le altre variabile
del marketing mix: il prodotto/servizio che dovrà essere aggiornato e modificato
in base alle esigenze dei clienti europei; la distribuzione, poiché sarà possibile
adottare nuovi canali e nuovi metodi di distribuzione per affrontare il mercato
europeo; la comunicazione, sia per quanto riguarda le campagne di marketing
vere e proprie sia la documentazione allegata ai prodotti..
2) E’ necessario sostenere delle spese; infatti, le imprese entro il 31/12/2001
devono assicurarsi che i loro sistemi informatici possano operare in euro e i loro
sistemi contabili, di marketing8, di prezzatura e di calcolo delle buste paga siano
adattati alla nuova moneta. (Dal 1/1/2001, tutte le transazioni in denaro con le
autorità pubbliche devono effettuarsi in euro: dichiarazioni IVA, previdenza
sociale e contabilità fiscale devono essere espresse nella nuova valuta). Per una
8
Una possibile fonte di risparmio generata dall’introduzione della moneta unica è la realizzazione di
cataloghi e campagne promozionali e pubblicitarie unificate per tutti i Paesi aderenti all’Uem. Naturalmente,
anche in funzione della tipologia di prodotti/servizi venduti e dell’atteggiamento rigido/flessibile dell’azienda
nei confronti delle esigenze della clientela, in un primo periodo potrebbe essere necessario un adattamento ai
connotati culturali e sociali dei nuovi mercati. Inoltre, l’euro rappresenta una straordinaria occasione per
42
impresa con meno di 50 dipendenti i costi dovrebbero ammontare a circa a
35mln nella sola fase di transizione9.
AVVERTENZE
1) Per affrontare l’euro come un’opportunità e quindi non subirlo come un mero
costo aggiuntivo è necessario rivedere in primo luogo le strategie commerciali:
-
studiare il nuovo mercato valutando la necessità di adeguare i prodotti alle
aspettative di una clientela non omogenea10:
a) analizzare la domanda per ogni specifico prodotto venduto;
b) considerare l’opportunità di differenziare il prodotto (modifiche nel
confezionamento e nell’etichettatura; scelta di opportuni canali
distributivi)11
-
fare attenzione agli effetti euro sui canali di distribuzione esistenti. L’euro
porterà a una semplificazione e a una concentrazione dei canali di
distribuzione esistenti, aumentando il potere contrattuale degli operatori nei
confronti delle imprese di medio-piccole dimensioni. Inoltre, la distribuzione
trasmettere in modo efficace la propria immagine parlando con clienti e fornitori e accompagnando la
comunicazione verso gli stessi con azioni di supporto per il loro processo di transizione all’euro.
9
E’ significativo il dato che vede un cospicuo numero di imprese italiane completamente ignare dei costi di
adeguamento che l’euro comporta. In particolare Eurisko ha rilevato per le piccole imprese che il 94% non
ha fatto una stima, il 2% non sa; il 4% fino a 50mln,; per le medie imprese che il 90% non ha fatto una
stima., l’1% non sa; il 2% costerà poco; il 4% fino a 50mln; il 2% da 51 a 100mln; l’1% oltre 100mln.
10
Le imprese dovranno valutare l’opportunità di adeguare i propri prodotti sotto il profilo degli standard di
qualità soprattutto in funzione della pressione sui prezzi che incontrano nel nuovo mercato mercato.
11
Il vantaggio basato sulla differenziazione richiede una conoscenza approfondita dei clienti e del campo di
attività dell’impresa stessa . Tale strategia è fondata principalmente sul concetto di “unicità” in grado di
rendere l’impresa diversa dai propri concorrenti e in grado di intraprendere ogni azione partendo dal punto di
vista del cliente, allo scopo di comprendere i suoi bisogni e le sue preferenze. Infatti, la differenziazione va
oltre la semplice ricercatezza del prodotto (si pensi le automobili Mercedes) o l’immediata riconoscibilità
dello stesso (si pensi alla Pepsi Cola), così come va al di là del prodotto o servizio poiché coinvolge tutti gli
aspetti riguardanti il modo in cui l’impresa svolge la propria attività e gestisce le sue relazioni con i clienti.
Le modalità attraverso le quali ciascuna impresa può differenziare la propria offerta sono generalmente
illimitate. In particolare, nel caso di prodotti tecnicamente semplici (esempio un mattone), che soddisfano
bisogni non eccessivamente complicati (esempio un cavatappi) o che devono essere conformi a standard
tecnici specifici (esempio un termometro), le possibilità di differenziazione sono limitate da fattori tecnici o
legati al mercato. Nel caso di prodotti complessi, invece, che soddisfano bisogni complessi e che non sono
legati a specifiche normative tecniche (ad esempio i giocattoli, lo shampoo, la carta igienica, le sigarette) si
presentano notevoli possibilità di differenziazione puntando su caratteristiche quali la dimensione, la forma,
il peso, il colore, il design, i materiali e la tecnologia da utilizzare. Non va trascurata, infine, nell’attuazione
della strategia di differenziazione, l’importanza attribuita dal cliente alle attività immateriali che lo portano a
scegliere il prodotto non unicamente in base a criteri di prestazione oggettivi, ma anche in base a fattori
sociali, emozionali, psicologici ed estetici che spesso soddisfano un desiderio di esclusività, individualità e
sicurezza (cfr. Grant 1994).
43
assumerà un ruolo sempre più rilevante e addirittura in alcuni casi si potrà
assistere a fenomeni di integrazione a monte anche per quei settori che
tradizionalmente hanno utilizzato reti di distribuzione monomandatarie12.
-
intessere relazioni di partenariato con aziende straniere; in questo caso è
fondamentale individuare la giusta banca di riferimento che possa offrire
questo tipo di consulenza.
2) Attenzione alla maggiore trasparenza dei prezzi. Le differenze di prezzo
all’interno dell’Europa, fino a prima dell’avvento della moneta unica non erano
facilmente riscontrabili per le differenze culturali, fiscali e di costi della
manodopera, con l’euro spariranno e sarà immediato il confronto tra i prezzi dei
prodotti simili dei vari Paesi. Questo fattore potrà essere controproducente per
quelle aziende che operano in una loro nicchia di mercato (pensiamo ad esempio
al mercato parallelo delle automobili creato da venditori che reimportano le
stesse dai paesi in cui queste sono vendute a prezzi più bassi) 13. Tale effetto
potrebbe essere contrastato da una maggiore diversificazione14, combinando
attività che presentano andamenti reddituali correlati in modo imperfetto e
generando una riduzione della variabilità dei profitti generali dell’impresa15.
3) Attenzione alla conversione dei prezzi in euro. In molti settori, particolarmente tra i
beni di largo consumo, è di rilevanza fondamentale la scelta del prezzo, non solo per il
12
Nel nuovo contesto, le strategie di marketing e approvvigionamento influenzano le scelte attinenti al
sistema logistico che comprende tutte le attività a monte e a valle del processo produttivo. Nel caso di
cambiamento nella gestione delle vendite e degli acquisti può essere opportuno intervenire sui mezzi di
trasporto da utilizzare per forniture per migliorare la qualità e la tempestività del servizio di consegna, la
gestione dei magazzini per lo stoccaggio, la spedizione delle merci all’interno dei Paesi euro.
13
Da alcune recenti indagini, emerge, tuttavia, che il sospirato “prezzo unico europeo” sembrerebbe un
traguardo ancora lontano, almeno per quanto riguarda il mercato dell’automobile. Lo riconosce la
Commissione Europea che considera una priorità il differenziale di prezzo delle automobili e lo confermano
senza alcun disappunto le case automobilistiche. I motivi vanno ricercati nella sopravvivenza di cospicue
differenze sia di carattere fiscale (Iva e tasse di immatricolazione variano dal 15% del Lussemburgo al 200%
della Danimarca, che però non fa per ora parte dell’area euro), sia alle preferenze dei consumatori che
sembrerebbero sensibili all’articolazione dei listini prezzi. D’altro canto, l’Acea, l’associazione dei costruttori
europei, contestano la metodologia statistica adottata nelle rilevazioni Ue, affermando che la deviazione
standard dei prezzi delle auto in Eurolandia è inferiore al 7%, rispetto al 12 che rappresenta la media relativa
agli altri beni di consumo durevoli. (Il Sole 24 Ore 25 ottobre 2001).
14
La maggiore concorrenza all’interno del mercato europeo spingerà le aziende a cercare nuovi metodi di
differenziazione basati su fattori diversi dal prodotto e dal prezzo. Quindi concentrarsi su una migliore qualità
dei servizi pre e post-vendita potrebbe rappresentare una soluzione vincente.
15
Tuttavia, la decisione delle imprese di diversificare comporta la considerazione di alcune importanti
questioni legate alla valutazione delle effettive opportunità di investimento offerte dal settore in cui si vuole
entrare che vanno confrontate con quelle disponibili entro il settore esistente dell’impresa e alla possibilità di
poter stabilire un vantaggio competitivo nei confronti delle imprese già consolidate nel settore.
44
valore economico che esso rappresenta, ma anche per il suo valore in termini di
comunicazione e impatto sul cliente. Il passaggio all’euro, infatti, annullerà o attenuerà
l’effetto dei prezzi psicologici. Di qui la necessità di un intervento, da parte
dell’imprese, sui propri listini reimpostando quelle strategie commerciali basate sul
prezzo psicologico che dopo la conversione potrebbe non avere più il suo originario
effetto “richiamo”. Le aziende che intendono fissare i loro prezzi a livelli
commercialmente accettabili, vale a dire applicando i c.d. prezzi psicologici (per
esempio 99 euro) potrebbero essere incoraggiate a modificare le caratteristiche dei loro
prodotti o la politica dei prezzi per adattarli alle variazioni di prezzo conseguenti la
conversione. Pensiamo ad un sarto che vende pantaloni a 99 sterline irlandesi
stabilendo una campagna di marketing basata su tale prezzo psicologico. Dopo la
conversione se spera di mantenere i suoi clienti fissando il prezzo allo stesso numero
99 (però euro) che in questo caso rappresenta però un prezzo notevolmente più basso, o
deve modificare la qualità del prodotto in base al valore che corrisponde al nuovo
prezzo o, in alternativa, potrà mantenere la qualità del prodotto e cambiare la politica
del prezzo. In alternativa, il problema potrebbe essere risolto, per alcune tipologie di
prodotto, riferendo il prezzo unitario non alla singola unità di prodotto ma ad una data
unità di peso (es. quintali, chilogrammi) o di volume (es. metri
1) cubi); oppure si potrebbe calcolare il prezzo su una confezione che raccolga
molteplici unità, non vendibili singolarmente.
2) Si parlava prima a proposito dei vantaggi legati ad una maggiore possibilità
di scelta dei fornitori. Infatti, con l’introduzione dell’euro, ci sarà una
maggiore disponibilità di beni importati, sarà più facile operare con fornitori
esteri per la semplificazione delle procedure amministrative e i costi saranno
minori, anche a seguito della maggior concorrenza fra fornitori16. Tuttavia,
tali vantaggi saranno sfruttabili nella misura si ridurranno i termini di
pagamento che attualmente sono in media in Italia pari a 65gg contro una
media europea di 40gg. Fintanto che rimarremo cattivi pagatori, i migliori
16
Si avrà una riduzione delle spese amministrative collegate alle operazioni in valuta etera; l’eliminazione
del rischio di cambio; la riduzione dei costi di importazione, la trasparenza dei pressi in tutta l’area euro;
minore fluttuazione dei costi di approvvigionamento.
45
fornitori europei (cioè quelli che offrono il prezzo più basso a parità di
qualità) scarteranno gli ordinativi provenienti dalle nostre aziende.
3) La trasparenza dei prezzi favorirà una corsa competitiva che farà convergere
i prezzi verso livelli più bassi. Ad esempio, un computer compact che in
Germania costa 880 dollari mentre in Italia 1200, porterà l’acquirente
italiano fornito di euro aventi corso in tutta Europa a fare i suoi acquisti
(magari via internet) là dove spunta il prezzo migliore. Ciò potrebbe portare
ad una patologica riduzione dei margini delle aziende e le più piccole
scomparirebbero stritolate dalla concorrenza.
4) In Italia alcuni prezzi di prodotti sono sempre stati più alti perché hanno
incorporato il costo gravoso dell’inefficienza pubblica e la maggiore
tassazione. Entrambi i fattori, fiscalità ed efficienza pubblica, hanno un peso
nella decisione delle multinazionali quando scelgono la loro localizzazione.
Ad esempio, la Spagna, che presenta bassi salari, una maggiore efficienza del
settore pubblico e assenza di criminalità organizzata, ha registrato un
incremento di investimenti stranieri dall’inizio del periodo di transizione pari
al 23%.
5)
Con l’aumento delle dimensioni del mercato finanziario è prevedibile che i
nostri risparmiatori dirotteranno i loro capitali verso la sottoscrizione di titoli di
aziende di altri paesi le cui società quotate sono molto più generose nella loro
politica di dividendi e molto più trasparenti nelle informazioni. E’ prevedibile un
trasferimento di risorse finanziarie dalle nostre aree a quelle più ricche
dell’Europa: i risparmiatori avranno accesso a un mercato di titoli di stato (più
grande persino di quello statunitense) pari per dimensioni a 5 volte quello
italiano e a un mercato azionario allargato pari a quasi 9 volte piazza affari (il
nuovo mercato quota 5700 società contro le 250 di Piazza Affari). Con l’euro
l’investitore assisterà a una lievitazione dell’offerta di titoli denominata nella
stessa divisa. Ma non tutti i titoli avranno lo stesso grado di appetibilità. Ciò
perché i tassi a m/l termine risentiranno della capacità di credito dell’emittente.
46
IL RUOLO STRATEGICO DELLA BANCA : IMPATTO EURO SU
PRODOTTI E SERVIZI
Le banche rappresentano il perno principale di tutta l'operazione Euro. Le
famiglie, le imprese (soprattutto quelle piccole) sono poco preoccupate perché è
opinione comune che comunque "ci penserà la mia banca". Pertanto il sistema
bancario è chiamato ad un ruolo attivo e strategico per l'attuazione del passaggio
all'euro soprattutto considerando che, normalmente, in circa il 50% dei casi le
piccole e medie imprese si rivolgono alla banca per ottenere informazioni di
supporto alle decisioni aziendali.
Il suo impegno si è concretizzato nel corso degli ultimi tre anni in diversi aspetti:
- operativi (interventi sui processi, le procedure, le applicazioni informatiche, la
modulistica, la materialità)
- commerciali (i prodotti, le condizioni, la conversione dei conti correnti)
- di formazione
- di informazione
- di consulenza
Tra i vari progetti emergono in particolare:
-
il progetto comunicazione, che deve garantire una corretta informazione sia
nei confronti dei colleghi che della clientela;
-
il progetto eurizzazione dei prodotti, che deve tutelare il Conto Economico
della Banca e al tempo stesso soddisfare il cliente;
-
il progetto materialità, che costituisce il fenomeno di maggior impatto sulla
clientela;
-
il progetto consulenza, al di fine di accompagnare e supportare la clientela
(in particolare le aziende) in tutte le fasi di passaggio all’euro.
In relazione a quest’ultimo punto, considerato che :
w
le aziende che non saranno in grado di operare in euro dal 1° Gennaio 2002
saranno fuori mercato (le banche non potranno più accettare istruzioni in
Lire);
w
non tutte le aziende hanno avviato un progetto Euro e il tempo residuale è
appena sufficiente per dare corso agli adeguamenti minimali necessari,
47
alcuni organismi bancari hanno stipulato accordi a soluzione integrata con società
di consulenza di alta competenza e professionalità, leader a livello internazionale
(IBM, Ordine dei Dottori Commercialisti, Gate Srl, Ernst & Young, Euro Info
Centre) per mettere a disposizione, anche via internet, sistemi di autodiagnosi17 e di
consulenza18; inoltre, vengono affiancate iniziative promosse da camere di
commercio, associazioni di categoria e comitati provinciali euro e divulgate
opportune brochures a supporto di specifiche iniziative commerciali o di consulenza
alla clientela.
Infine, va evidenziato che, sono stati predisposti alcuni servizi di automazione
globale del sistema informativo delle piccole e medie imprese.
Infatti, attraverso società controllate da importanti gruppi bancari, con esperienza
nella produzione e gestione di software e sistemi informativi viene fornita (in
outsourcing) alle imprese con un certo fatturato (generalmente superiore ai 5mlrd e
fino a 50mlrd di lire) la forniture, in modalità Pay Per Use (cioè nel noleggio senza
investimenti di capitale), di una soluzione globale ed integrata di un sistema per
l’automazione delle funzioni amministrative e gestionali. In tal modo, il passaggio
all’euro può costituire per le aziende l’opportunità di realizzare un progetto di
aggiornamento dei diversi settori aziendali, tra cui la revisione del proprio sistema
informativo.
Dal 1/1/1999 l'euro è una realtà per diversi prodotti e servizi bancari che
rimangono tuttavia sostanzialmente offerti alle stesse condizioni:
Anche i massimali ed i limiti operativi e creditizi in euro rimangono “coerenti” agli
importi in lire.
17
Ad esempio, IBM, in collaborazione con il CNDC e la Banca Commerciale Italiana (Gruppo Intesa)
attraverso un accordo di partenariato sull’euro, ha sviluppato uno strumento interattivo che consente di
ottenere un rapporto sullo stato di avanzamento del progetto euro per la singola azienda.
18
Ad esempio IntesaBci attraverso una soluzione di consulenza integrata che prevede anche il supporto di
tecnologie informatiche con la predisposizione di siti internet, di euro risposte elettroniche, grazie a Gate,
una delle consociate di Ernst&Young ha dato vita ad un servizio di consulenza personalizzata, che offre le
competenze della banca in materia prettamente bancaria e finanziaria, i supporti tecnologici di Gate e gli
esperti di Ernst & Young per l’ovvio follow-up presso le aziende stesse. Si tratta di una soluzione complessa,
che si realizza attraverso una serie di workshops, ovvero di programmi formativi orientati a gruppi limitati e
specifici di clienti.
48
Si è invece colta l’occasione dell’adeguamento all’euro per intervenire sulle
procedure con lo scopo di migliorare i tempi e le modalità di erogazione dei servizi
e pagamenti all'estero
Per i conti correnti, dal 1/1/1999 è possibile aprire conti correnti in euro che
possono affiancare o sostituire gli attuali conti in lire. In caso di migrazione da lire a
euro viene mantenuto lo stesso numero, le stesse coordinate bancarie. A valere su di
un conto in lire si possono anche emettere assegni, disporre e ricevere pagamenti
denominati in euro; parimenti, su di un conto in euro si possono versare banconote
ed assegni in lire ed ovviamente disporre e ricevere pagamenti in lire.
Praticamente eccezion fatta per i versamenti ed i prelievi in contanti, non c'è
nessuna differenza operativa tra l'avere un conto in euro ed uno in lire
La conversione del conto da lira a euro sarà automatica alla fine del periodo
transitorio (31/12/2001). Attenzione questo vale per i conti in lira, non per i conti in
divisa UEM (viene chiuso il rapporto in divisa in e riaperto contestualmente in euro
e viene volturato il saldo sul nuovo conto in euro che manterrà lo stesso codice base
del conto divisa in e avrà suffisso diverso; se alla data del 1 gennaio 2002 non si
hanno istruzioni in merito da parte del cliente si procede all'estinzione del conto
corrente su iniziativa della banca e alla contestuale accensione di un nuovo conto in
euro, le cui modalità e coordinate saranno comunicate alla clientela con la massima
tempestività.
Va tuttavia ricordato che , in data 21.09.2001 è stato varato il D.Legge n°
350 del 25.09.01 (Disposizioni per il passaggio all’euro del sistema bancario e
finanziario G.U.del 26.09.2001) che al fine di evitare concentrazioni operative in
prossimità della fine dell’anno consente alle banche di anticipare, rispetto al
31/12/2001, la conversione in modo generalizzato dei conti correnti denominati in
lire intestati alle persone fisiche19 utilizzando il criterio del silenzio assenso20.
19
La conversione anticipata non riguarderà i conti degli operatori economici, ditte individuali, società, enti,
ecc che continuano ad essere trasformati in euro solo previo accordo degli interessati
20
“A decorrere dalla data di entrata in vigore del presente decreto le banche, previa informativa da darsi in
via impersonale mediante la pubblicazione di apposito avviso nella G.U. della Rep. Italiana, possono
trasformare in euro i conti della clientela denominati in lire, salvo che il cliente, entro 15 gg. dalla
pubblicazione dell’avviso, richieda alla banca, con atto scritto di mantenere la denominazione in lire del
conto fino al 31.12.2001. Sui conti trasformati in euro i clienti possono continuare ad operare in lire, anche
mediante emissione di assegni, fino al 31.12.2001…” (art. 1 D.L. 350/2001 Conversione in euro dei conti
.....)
49
La conversione anticipata dei conti comporta diversi vantaggi tra i quali:
- acquisire dimestichezza gradualmente con la nuova moneta;
- possibilità di continuare ad operare anche in lire (versare contante lire e assegni in
lire e/o in euro; prelevare contante in lire ed emettere assegni in lire e/o euro,
effettuare ogni altro tipo di transazione come bonifici, pagamento bollette, riba, rid,
ecc.);
- redigere l'estratto conto nella divisa del conto corrente, e cioè in euro, ma per ogni
operazione e/o movimento originato in lire indicare anche la divisa e l'importo
iniziali;
- possibilità di emettere assegni in lire e in euro.
PAGAMENTI DOMESTICI
Assegno, Bonifici Bancari, Addebiti Diretti, (RIBA, RID, MAV), Pos, Carte di
credito, Cambiali.
GLI ASSEGNI: dall'1/1/2002 si potranno emettere solo assegni in euro compilati su
appositi blocchetti (ciò vuol dire che non è possibile emettere assegni in euro
utilizzando carnet assegni in lire e viceversa (non è possibile modificare la dicitura
Lit con Euro)21.
Caratteristiche degli assegni in EURO:
- deve essere utilizzato un apposito libretto di colore diverso
- con il logo euro ben visibile
- d'obbligo l'indicazione dei decimali dell'importo anche se è uguale a 00 quelli in
cifre sono separati da una virgola quelli in lettere sono separati da una barra
21
Anche per gli assegni in euro continua ad applicarsi la legge del 1933 (R.D. 21.12.1933, n.1736). Ciò
implica che in caso di discordanza tra l’espressione dell’importo in cifre e quella in lettera fa fede
l’indicazione in lettere. La difformità linguistica è alla base dell’equivoco che si debba cambiare questa
regola e che faccia testo l’importo in cifre; può darsi che in futuro le regole siano davvero cambiate , ma per
ora non è così. La normativa del 1933 ricalca la convenzione di Ginevra che va a beneficio dell’intestatario
dell’assegno, perché i numeri potrebbero essere stati scritti male e risultare incomprensibili. Anche gli altri
Paesi di Eurolandia si attengono alla convenzione, benché nella prassi alcuni di essi abbiano introdotto regole
più flessibili.
50
Per gli assegni circolari è fin da ora possibile richiedere l'emissione di assegni in
euro.
Incassi di Assegni:
Assegni in lire:
- la data limite di validità per l'incasso di un assegno in lire è quella prevista dalle
attuali norme:
- sei mesi per gli assegni bancari, cioè 30/06/2002
- tre anni per i circolari, cioè 31/12/2004
E' stabilito per gli assegni in lire emessi dopo il 31/12/2001 il divieto di
accoglimento (anche per gli assegni in divisa in).
CARTE DI CREDITO E BANCOMAT:
Tutte le carte di credito e le carte bancomat attualmente in circolazione consentono
già di effettuare, indifferentemente, acquisti in lire ed in euro.
In caso di conversione anticipata del conto corrente in euro, non è necessario
sostituire le attuali carte.
Dall'1/1/2002 queste stesse carte consentiranno di prelevare euro dagli sportelli
automatici e di effettuare gli acquisti nella nuova moneta.
Vantaggi: con l'utilizzo della carta nel periodo di doppia circolazione il ricorso alla
moneta elettronica consente di evitare possibili contrattempi.
- NON È NECESSARIO CAMBIARE LIRA CON EURO
- NON SI HANNO PROBLEMI CON I RESTI
- SI ELUDONO EVENTUALI ERRORI, TRUFFE, ECC
- NON SI RIMETTONO IN CIRCOLAZIONE LE LIRE.
ATM E BANCOMAT e tutti i cash dispencer sino al 1° gennaio 2002 potranno
distribuire solo banconote in lire anche ai titolari di conti in euro.
51
Entro la prima settimana del 2002 la quasi totalità degli sportelli automatici di
prelievo erogherà euro in tagli da 10, 50 e, in certi casi, 20 euro.
GESTIONE DEL PORTAFOGLIO
Prima di affrontare il problema dell’impatto euro sulla gestione del
portafoglio bisogna fare una precisazione in relazione al preciso quadro giuridico
che assicura ai cittadini e alle imprese certezza sui principi che ne regolano la
transizione .
Tra i più importanti fissati dalle istituzioni dell'UE vanno menzionati:
1) il principio nessun obbligo, nessun divieto, che permette nel periodo transitorio
di denominare gli strumenti giuridici sia in lire che in euro;
2) il principio della continuità dei contratti e degli altri strumenti giuridici [relativi a
disposizioni normative (es un regolamento amministrativo), ad atti amministrativi
(es. una concessione), a decisioni giudiziarie (es. le sentenze), a contratti (es una
compravendita) a strumenti di pagamento diversi dalle banconote e monete
metalliche, (es una carta di credito) e tutti gli altri strumenti
aventi efficacia
giuridica].
In base a tale principio, salvo diverso accordo tra le parti, l'introduzione dell'euro
non modifica in alcun modo gli strumenti giuridici (ad es, il tasso d'interesse dei
titoli a reddito fisso), né solleva o dispensa dal loro adempimento, né dà diritto ad
una sola delle parti di modificare o di porre fine allo strumento giuridico. Gli
importi in lire presenti negli atti giuridici (ad esempio nei contratti) o negli
strumenti finanziari o nei titoli di credito emessi fino al 31/12/2001 si intenderanno
espressi in euro al tasso fisso di conversione22.
Così, secondo quanto stabilito dal principio della continuità contrattuale, le
operazioni a tasso fisso in Lire possono essere trasformate in analoghe operazioni
per il controvalore in Euro mantenendo lo stesso tasso di interesse, mentre in quelle
22
La stessa regola si applica anche nei casi in cui gli importi siano stati originariamente espressi nella moneta
di un altro paese dell’area euro.
52
a tasso variabile, alla data di revisione del tasso viene modificato e viene ancorato
all’analogo parametro dell’euro.
Tuttavia, non tutti i parametri ai quali eravamo abituati hanno continuato ad
esistere23. Ad esempio, il Tasso Ufficiale di Sconto Banca D’Italia non esiste più e
poiché la Banca Centrale Europea ha deciso di non utilizzare lo “Sconto” come
strumento di politica monetaria, il nostro T.U.S. non è stato sostituito, ma la Banca
D’Italia così come stabilito da un decreto per almeno 5 anni dal '99 può individuare
un parametro sostitutivo.
Per i parametri a sostituzione non automatica, in mancanza di un accordo delle parti
si ricorre ad un arbitratore o a un collegio di arbitratori.
In base a tale principio, il passaggio dalla lira all'euro non legittima nessuna delle
parti contraenti alla risoluzione anticipata dei contratti, pertanto, anche gli strumenti
in lire utilizzati per la gestione del proprio portafoglio rimangono invariati con il
passaggio all’euro. In particolare:
- per le RIBA e i RID in lire potranno essere assunti all'incasso sino alla data limite
del 31/12/2001 e in relazione alla scadenza delle stesse si provvederà a:
- convertirle in euro se hanno una scadenza posteriore al 28/02/2002
- inviarle all'incasso in lire se hanno scadenza uguale o precedente al 28/02/2002
- per le procedure mav è possibile emettere mav in lire sino alla data limite del
31/12/2001, mentre dall'1/1/2002 dovranno essere esclusivamente in euro
per quanto riguarda l'incasso sarà possibile incassare e quietanzare mav in lire sino
al 28/0282002, mentre dal 1/3/2002 sara ammesso l'incasso dei soli mav in euro
Pertanto è opportuno avvisare la clientela che stampa in proprio i MAV che nei
bollettini MAV in lire stampati nel 2001 le relative scadenze non devono superare il
28/02/2002 mentre i bollettini stampati nel 2002 devono essere esclusivamente in
euro.
23
Dal 4 gennaio 1999 il nostro Ribor è stato sostituito dall’Euribor (tasso di riferimento interbancario fissato
sulla base dei tassi praticati dalle principali banche attive nell’area dell’euro. Alla sua formazione concorre
un pool di banche primarie dei vari paesi aderenti all’UEM la cui composizione viene periodicamente
aggiornata, tenendo conto dell'andamento del mercato monetario e della conseguente attività delle banche di
riferimento nella zona dell’euro. Provvedono alla fissazione dell’Euribor: 47 banche degli Stati membri che
53
EFFETTI
è possibile emettere effetti cartacei in lir sino alla data limite del 31/12/2001, mentre
dall'1/1/2002 dovranno esser emessi esclusivamente in euro.
In coerenza con quanto indicato per gli assegni è previsto, pertanto il divieto di
accoglimento all'incasso di titoli in lire emessi dopo il 31/12/2001.
Per
gli effetti cartacei in lire presentati per l'incasso entro la data limite del
31/12/2001 si provvederà a :
- convertirli in euro se hanno una scadenza posteriore al 28/2/2002;
- inviarli all'incasso in lire se hanno scadenza uguale o precedente al 28/2/2002
BONIFICI
Gli ordini di bonifico in lire potranno esser impartiti dalla clientela fino alla data
limite 31/12/2001. Dall'1/1/2002 sarà ammessa l'assunzione di ordini di bonifico
esclusivamente in euro.
Gli ordini assunti sino al 31/12/2001 potranno essere eseguiti in lire sino al
25/01/2002
Per gli ordini di bonifico da regolare mediante emissione di Assegni Disponibili
(assegni di bonifico) la "data limite" è anticipata al 27/12/2001 in quanto
l'emissione di assegno in lire deve essere effettuata entro il 31/12/2001 ed i tempi
tecnici della procedura di stampa automatica non garantiscono il rispetto di tale
vincolo.
VERSAMENTI UNIFICATI
Il cliente potrà conferire deleghe di pagamento in lire alla banca tramite modelli
F23 ed F24, sino al 31/12/2001.
Dal 2/1/2002 sarà ammesso esclusivamente l'utilizzo di modelli F23 ed F24 in euro.
Dovranno essere in euro anche le deleghe da incassare e riversare nel 2002
prenotate, allo sportello o tramite internet, nel corso del 2001.
EFFETTO BANCA SUL CALENDARIO DEBITI
hanno aderito all’euro fin dall’inizio; 4 banche degli Stati membri non partecipanti all’euro; 6 banche
54
Come stabilisce chiaramente l’art. 2 del DL 350/2001, l’ultimo giorno
lavorativo del sistema bancario e postale sarà il 28/dicembre. Questa chiusura
anticipata determina alcune conseguenze sui pagamenti in scadenza nei giorni
successivi.
I contribuenti dovranno versare entro il 24 dicembre le somme dovute a titolo
do acconto dell’imposta sul valore aggiunto e i concessionari del servizio nazionale
della riscossione, le banche e le Poste italiane Spa riversano entro il 28 dicembre le
somme riscosse allo stesso titolo.
Per i versamenti dei debiti doganali e dei debiti relativi alle imposte sulla
produzione e sui consumi si verificherà:
-
un’anticipazione al 24 dicembre del versamento dell’acconto IVA (art. 3 DL
350/2001)
-
anticipazione al 27 dicembre del versamento delle somme dovute alle dogane
per pagamenti in scadenza tra il 28 e il 31 dicembre 2001 (art 3, DL
350/2001)
-
obbligo in materia di accise e in relazione alla scadenza del 27 dicembre
2001, di effettuare il versamento tramite Tesoreria e non tramite F24 (art. 3,
DL 350/2001 e art. 28, comma 7, legge 388/2000.
SISTEMA DEI PAGAMENTI
I sistemi di pagamento rappresentano l’insieme degli strumenti, delle
procedure, degli operatori, delle infrastrutture, delle norme che concorrono ad
assicurare il trasferimento della moneta tra gli operatori economici24.
Essi hanno la funzione di trasmettere il valore dei flussi dell’attività
economica ai conti dei clienti e per fare ciò presuppongono che ogni importo sia
espresso in una unità di conto riconosciuta, cioè valuta nazionale o estera e, dal
1999, anche in euro. In virtù del principio fondamentale del “nessun divieto, nessun
obbligo”, i privati, come le imprese, sono stati liberi durante il triennio di
internazionali dei Paesi non appartenenti alla Comunità.
24
Grazie ai moderni sistemi elettronici si è raggiunto l’obiettivo di ridurre i costi di funzionamento, e in
particolare il “costo di transazione” sostenuto per il passaggio materiale delle risorse scambiate.
55
transizione di utilizzare l’Euro nei pagamenti; pertanto, dalla predetta data un
cliente può ordinare alla sua banca di eseguire trasferimenti in euro e
contemporaneamente la banca stessa può essere destinataria di ordini di pagamento
in euro disposti da alcune corrispondenti estere che hanno scelto di operare, nei
confronti delle loro controparti bancarie, esclusivamente nella moneta unica.
Per tale motivo, sono stati resi disponibili nuovi sistemi elettronici di trasferimento
transfrontaliero dei fondi sul territorio europeo che avvantaggiano il cliente in
termini di efficienza e di esecuzione e costi. Questi sistemi consentono alle banche
di regolare le transazioni direttamente sui conti presso le banche centrali e si
affiancano alla tradizionale struttura dei conti di corrispondenza fra le banche.
In Italia, in particolare i pagamenti per l’estero e dall’estero in Euro possono essere
regolati attraverso tre canali: TARGET, il circuito EBA, i conti reciproci di
corrispondenza25 .
Target, acronimo di “Trans-European Automated Real Time Gross settlement
Express Transfer” è un sistema attivo dal 1999 che permette il trasferimento
automatizzato in tempo reale dei pagamenti lordi (ogni singola transazione viene
regolata immediatamente sui conti della banca Centrale) interbancari in euro tra tutti
i paesi dell'UE. Il sistema è stato progettato per elaborare pagamenti cross-border in
euro con la stessa facilità con cui sono trattati i pagamenti nazionali. Lo scopo è
quello di consentire che i pagamenti, specialmente quelli d’importo rilevante legati
al mercato dei cambi e a quello monetario, possano essere fatti nell’ambito dell’area
euro, a costi bassi, con un elevato grado di sicurezza e con ridotti tempi di
elaborazione. Il sistema è composto da:
-
un sistema RTGS nazionale (Real time Gross Settlement) in ciascun Paesi
partecipante, per l’Italia (sistema BI-REL)
-
da un sistema Interlinking, di comunicazione tra TARGET e i sistemi RTGS
nazionali. Esso si compone di un sistema elaborativi, che prevede conti tra
BCN per registrare reciproci indennizzi e passività derivanti da pagamenti, e
25
Metodo tradizionale, che è stato oggetto di grande razionalizzazione, stante che
aderenti all’UME si sono trovate ad avere rapporti “doppi” nella stessa moneta,
corrispondenti tradizionali, con le problematiche relative alla gestione dei saldi, delle
sino al marzo 2002 saranno necessari per il regolamento delle operazioni di piccolo
probabilmente, sarà conveniente e utilizzato anche per il regolamento di queste ultime.
le banche dei Paesi
con le loro banche
scritture. Comunque
importo, poi Target,
56
una rete di telecomunicazione per la trasmissione in tempo reale dei dati
Interlinking
TARGET in quanto sistema
RTGS è in grado di provvedere al regolamento
immediato e definitivo di tutti i pagamenti (purché, nei conti di riserva o di
anticipazione infragiornaliera in conto corrente che l’Istituzione Creditizia mittente
ha in essere con la propria Banca Centrale, ci sia sufficiente copertura) e funziona
nel seguente modo:
-
la banca ordinante invia ordine di pagamento alla propria banca centrale
tramite il sistema locale (in Italia Bi-REL26);
-
la BCN dopo aver verificato la validità del pagamento trasmette l'ordine alla
BC ricevente tramite sistema Interlinking (insieme di procedure telematiche
per il collegamento tra i vari sistemi);
-
la BC ricevente tramite il proprio sistema locale RTGS accredita l'importo a
favore della banca beneficiaria.
Nello stabilire la definizione del TARGET, sono stati identificati diversi principi
guida che presentano alcune conseguenze pratiche; tra i più importanti ricordiamo il
principio di mercato in base al quale l’utilizzo del sistema è obbligatorio solo per i
pagamenti direttamente correlati e il principio della definitività offrendo TARGET
ai partecipanti la possibilità di regolare pagamenti nella moneta della banca centrale
con definitività immediata, eliminando così il rischio di regolamento tra i
partecipanti insito in altri meccanismi di pagamento. I pagamenti TARGET
diventano definitivi per i partecipanti riceventi nel momento in cui viene accreditato
il conto che essi detengono presso la propria BCN/BCE: Ciò significa che i
partecipanti stessi sono in grado di trasferire i fondi al beneficiario finale
immediatamente e senza rischio di credito.
In sintesi TARGET consente il regolamento immediato e definitivo dei pagamenti
in euro da e per tutti i paesi dell'UE, inclusi quelli che non partecipano da subito alla
26
Avviato nel giugno ’97, il BI-REL introduce il criterio di regolamento lordo nello scambio di operazioni
interbancarie. A differenza dei sistemi di compensazione netta /regolazione a fine giornata, con calcolo del
saldo giornaliero), il regolamento lordo prevede l’addebito immediato dell’ordine di pagamento sul conto
dell’istituto mittente presso la Banca Centrale e, solo dopo che questo è avvenuto, l’accredito sul conto della
banca ricevente. Il sistema BI-REL, al quale possono partecipare tutte le banche titolari di conto presso la
Banca d’Italia prevede anche il regolamento dei saldi giornalieri derivanti dalla compensazione delle
operazioni al dettaglio.
57
moneta unica (Regno Unito, Svezia e Danimarca) i cui sistemi possono comunque
connettersi a TARGET.
È molto efficace, estremamente sicuro e i costi sono molto contenuti, in media
inferiori a 1 euro per operazione. Consente che un'unica banca nazionale possa
effettuare pagamenti in Europa senza bisogno di avvalersi di c/c reciproci con altre
banche estere.
Prevede tempi di esecuzione brevissimi (max 30’), opera in euro, ma consente il
trasferimento delle informazioni sulla divisa e l’importo originari. Richiede
informazioni precise sulle coordinate bancarie del beneficiario. Per volumi è il più
importante sistema di pagamento del mondo.
Ciascun pagamento, viene eseguito in pochi secondi dall'avvio dell'operazione. ad
esempio, se un banca italiana deve inviare un pagamento (proprio o per conto della
sua clientela) a una banca francese, non dovrà fare altro che addebitare il proprio
conto presso la Banca d'Italia, e attendere la conferma dell'accredito in favore della
propria controparte francese.
Il sistema TARGET opera giornalmente eccetto Sabato, Domenica, Natale e
Capodanno. dalle 7 alle 18. Gli orari operativi coprono l’intera giornata nei Paesi
dell’area euro e si sovrappongono parzialmente con i mercati nordamericani e
asiatici. I bonifici per la clientela possono essere immessi fino alle ore 17:00 e quelli
interbancari fino alle 18:00. Le procedure di fine giornata hanno inizio alle ore
18:10 e si concludono di norma in breve tempo.
Non c’è un importo minimo stabilito per un pagamento fatto attraverso il TARGET.
In circostanze eccezionali un limite più basso può essere adottato temporaneamente
per ridurre il numero dei pagamenti gestiti dal sistema.
TARGET e TARIFFE: Le Banche commerciali titolari dei conti di gestione sono
tenute a corrispondere in via anticipata alla Banca d’Italia un canone annuo pari a
1500 euro per fruire del sistema di regolamento lordo BI-REL. Inoltre, per i
pagamenti trasfrontalieri regolati in Target sono state fissate tariffe pari a:
-
1,75 euro per le prime 100 operazioni regolate nel mese;
-
1 euro per le successive 900 operazioni;
58
-
0,80 euro oltre le 1000 operazioni.
(I pagamenti domestici prevedono, invece, due livelli tariffari in relazione al
canale di movimentazione utilizzato per regolare l’operazione:
-
0,50 euro per i pagamenti interbancari effettuati via rete telematica, per le
scritture automatiche e per le operazioni istituzionali;
-
12 euro per le altre operazioni scritturate dalla Filiale della Banca d’Italia).
Un circuito di pagamenti complementare è l’EBA Clearing System (Banca
d’Italia).
Il sistema EBA, sviluppato da un qualificato gruppo di grandi banche private
europee, permette il trattamento di un considerevole volume di operazioni. I suoi
punti di forza sono la comprovata sicurezza gestionale, il controllo delle code e dei
pagamenti in ricezione e, soprattutto, costi operativi molto ridotti.
Il regolamento dei flussi avviene su base netta, ossia i pagamenti vengono
compensati e alla chiusura della giornata lavorativa viene regolato il saldo
multilaterale di ciascun partecipante nei confronti del sistema.
Euro e materialità
La gestione della materialità costituisce, nell'ambito della migrazione
definitiva all'euro, una delle maggiori aree di impegno e di rischio per il settore
bancario.
Ciò perché, gestire la materialità vuol dire distribuire alcune migliaia di tonnellate
di banconote e monete euro
27
e raccogliere alcune migliaia di tonnellate di
banconote e monete lire28 (e, in minore misura, divise "IN"), con conseguente
necessità di
adottare una serie di accorgimenti straordinari relativi a conta,
trasporto, stoccaggio, sicurezza, assicurazioni, etc.
27
In tutta l'area saranno pronti per l'immissione in circolazione oltre 14 mlrd di banconote e circa 50 miliardi
di monete metalliche in euro. In Italia, nei due mesi dedicati al cambio della moneta, saranno immessi in
circolazione fino a 2 mlrd di banconote e oltre 7 miliardi di monete metalliche in euro
28
La stima effettuata da Bankitalia circa la presumibile massa di banconote in Lire circolanti alla fine del
2001 è di 159.720 mlrd in lire per circa 3.600 mln di pezzi. Le monete emesse in circolazione sono 14mlrd
di pezzi e si stima che saranno rese solo in parte: circa 8mlrd di pezzi che visto il peso medio di 5 g si stima
movimenteranno un peso di circa 40.000 tonnellate.
59
Per far fronte a questo impegno, il sistema bancario e, in particolare, le Banche
Centrali nazionali hanno dovuto potenziare le proprie strutture produttive e
distributive 29, introdurre modifiche nel ciclo operativo, adottare nuove tecnologie,
realizzare un sistema per la gestione della qualità conforme agli standard
internazionali e ai rigidi criteri fissati dalla BCE.
Tuttavia, l'introduzione delle banconote e delle monete in euro assume un
valore che va al di là dei connessi problemi tecnico-operativi. Infatti, la sostituzione
di dodici monete nazionali con l'euro, con la rinuncia al segno monetario nazionale,
renderà ancora più strette le relazioni fra i mercati finanziari dell'area e la
collaborazione fra i paesi membri.
L'offerta di biglietti agli intermediari finanziari verrà curata dalle filiali della
Banca d'Italia30 . Per rifornire la grande distribuzione e i piccoli operatori e per la
propria attività di sportello nelle prime settimane del periodo di doppia circolazione,
gli intermediari creditizi disporranno di 970 mln di banconote, prevalentemente nei
tagli medio-bassi, per un importo complessivo di 19,5 mlrd di euro; per il sistema
postale il quantitativo è di 62 mln di pezzi per un valore di 2 mlrd di euro31.
Per favorire il processo di transizione all'Euro è stata prevista la consegna
anticipata delle monete e banconote euro a Banche , Poste e a Terzi (grande
distribuzione, esercizi commerciali al dettaglio e privati)32. La consegna delle
banconote e delle monete ai sistemi bancario e postale sarà preceduta dalla
sottoscrizione di un contratto con le condizioni da osservare e le penali che verranno
applicate in caso di inadempienza33. Gli intermediari potranno detenere le
29
Confortanti risultano gli esiti di alcune indagini condotte sulle aziende di credito dalla Banca d'Italia.
Infatti, da che da un punto di vista della pianificazione, del controllo delle attività, dell'avanzamento dei
lavori, delle risorse umane e finanziarie impegnate al giugno scorso le percentuali medie di completamento
degli interventi nei settori più critici si attestavano, con poche eccezioni, intorno al 70-80 per cento, con
punte dell'82-83 per cento. Per fine anno la maggior parte delle aziende ha pianificato la creazione di strutture
di supporto alla rete aziendale, la costituzione di unità di emergenza, l'assegnazione di risorse aggiuntive per
il sostegno alla clientela.
30
La Banca d'Italia e il Ministero dell'Economia e delle Finanze distribuiscono rispettivamente le banconote
e le monete in euro agli sportelli bancari e agli uffici postali (42.000 di sportelli) che, a loro volta,
provvederanno a distribuire le banconote e le monete in euro al settore produttivo, al commercio e al
pubblico. 34.000 distributori automatici potenzieranno quest'azione, fin dalle prime ore del primo gennaio
2002, erogando anche biglietti in euro, nei tagli medio-bassi. 10, e 50 euro (se gli ATM sono dotati di più
cassetti erogheranno anche banconote da 20 euro).
31
Si tratta, in totale, del 43% della produzione complessiva.
32
Si parla di frontloading per indicare la distribuzione e stoccaggio in filiale di monete e banconote euro e di
sub-frontloading per indicare la cessione e vendite a terzi di monete e banconote euro.
33
Banca d'Italia può esigere come penale il pagamento di una somma determinata pari a 25.000 euro come
importo fisso( per la messa in circolazione prima del 1° gennaio 2002 di banconote e monete ricevute in
60
banconote in deposito regolare senza presentazione di garanzia (ma assicurate
contro il danneggiamento, il furto, la rapina, l'uso pubblico anticipato delle stesse)
oppure riceverle in deposito irregolare, prestando adeguate garanzie ma senza
l'obbligo di assicurazione. A partire dal 28 dicembre 2001, a fronte degli ammontari
predistribuiti, dovranno essere depositate (nel caso di deposito regolare) o
mantenute (nel caso di deposito irregolare) presso la Banca d'Italia attività
stanziabili in garanzia o contante. Le banconote e le monete in euro predistribuite
verranno addebitate sui conti detenuti dagli enti creditizi presso la Banca stessa, al
valore nominale e secondo un modello finalizzato a neutralizzare il costo banconote
sopportato dalle banche per l'ottenimento di liquidità aggiuntiva. Gli importi delle e
delle monete in lire restituite dagli intermediari verranno accreditati sui conti
detenuti presso la banca centrale secondo le pratiche correnti.
EURO: BANCONOTE E MONETE (Cenni).
Il primo gennaio
2002, entreranno in circolazione, dopo anni di lavoro
preparatorio e di progettazione, le banconote e le monete in euro34.
Vi saranno sette diverse banconote e otto monete.
Le banconote corrispondono rispettivamente al valore di 5, 10, 20, 50, 100, 200 e
500 euro. Pur stampate a cura delle varie banche centrali nazionali, saranno uguali
in tutti i paesi dell'UE e ognuna di esse sarà contraddistinta da un diverso colore e
da diverse dimensioni, oltre che naturalmente da immagini differenti.
L'idea grafica comune tratta il tema "Età e stili d'Europa", cioè la rappresentazione
dei vari stili architettonici succedutisi nel nostro continente: da quello romano a
quello moderno.
Sul fronte delle banconote sono riprodotte immagini di finestre e portali, che
rappresentano lo spirito di apertura dell'Europa contemporanea, mentre i ponti
frontloading) come importo fisso oltre a 3.000 euro per ogni banconota, indipendentemente dal taglio
oggetto dell'inadempienza (per un importo complessivo massimo che comunque non può eccedere i
2.000.000 di euro).
34
Euro richiama l'Europa nelle diverse lingue parlate nei paesi dell'area; l'emblema, l'arco con le due barre
orizzontali, evoca la lettera epsilon dell'alfabeto greco. Fa così rinvio alla cultura classica, di cui è permeata
la civiltà occidentale. Nello stesso tempo, le due barre sono indicative della stabilità monetaria, obiettivo
primario dell'Eurosistema.
61
raffigurati sul retro simboleggiano la collaborazione fra i popoli, nonché fra
l'Europa e il resto del mondo.
Per agevolare il riconoscimento di una banconota in euro sono state integrate
diverse caratteristiche di sicurezza che, attraverso poche semplici azioni,
permettono di riconoscere immediatamente l'autenticità della stessa. Infatti, speciali
processi di stampa conferiscono particolari proprietà tattili in rilievo; in controluce è
visibile la filigrana, il filo di sicurezza e il registro di stampa recto-verso; sul fronte
è possibile osservare l'immagine cangiante della lamina olografica; sul retro,
inclinando la banconota si nota la brillantezza della striscia iridescente (tagli bassi)
o il colore cangiante dell'inchiostro speciale (tagli elevati).
Al contrario delle banconote, che sono uguali per tutti i Paesi, le monete
metalliche hanno una sola faccia comune (sono riprodotte tre cartine dell'Unione
europea contornate da 12 stelle) e una specifica per ciascun Paese, al fine di
rispecchiare l'identità dei singoli Stati. 35 Ovviamente le monete avranno corso legale
e saranno comunemente accettate in tutti gli Stati appartenenti all'Unione Monetaria
Europea, indipendentemente dal Paese di emissione.
Le otto monete in euro possono essere facilmente riconosciute poiché esse
differiscono per aspetto, dimensioni e colore. 36
35
Alcuni Paesi, come il Belgio, l'Olanda, il Lussemburgo e l'Irlanda, hanno deciso di riprodurre su tutte le
monete una sola immagine; altri, come la Finlandia, la Francia, la Germania, la Spagna e il Portogallo,
hanno differenziato l'immagine in relazione al metallo utilizzato per le monete; altri ancora, l'Italia, l'Austria
e la Grecia, riportano un'immagine diversa per ogni singola moneta.
L'Italia attraverso un referendum indetto tra la popolazione, ha selezionato otto immagini diverse che
coprono duemila anni di storia del nostro Paese, per ricordare momenti e personaggi importanti della propria
civiltà: (ad esempio 1 eurocent raffigura sul retro Castel del Monte, residenza pugliese di Federico di Svevia;
5 eurocent il Colosseo, 10 eurocent la Venere di Botticelli, 20 eurocent raffigura l'opera di Boccioni,
capolavoro della scultura futurista che ripropone in chiave moderna l'Uomo Vitruviano di Leonardo, 1 euro
raffigura l'Uomo Vitruviano di Leonardo, 2 euro Dante Alighieri visto da Raffaello Sanzio, ecc).
36
Un euro è suddiviso in 100 centesimi e le monete si presentano in 3 formati:
- piccolo 1,2,5 centesimi colore rosso metallo
- medio 10,20,50 centesimi colore giallo lega
- grande 1, 2 euro bicolori (bianco-argento e giallo)
62
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Allegato 5
CAPITOLO QUINTO
IL BENCHMARKING AZIENDALE
di
Dina Rota
1. Introduzione
L’ambiente in cui operano le imprese è oggi caratterizzato da una concorrenza aggressiva su
scala mondiale in grado di offrire contemporaneamente prodotti di qualità a prezzi contenuti e un
elevato livello di servizio, da clienti sempre più attenti che chiedono nuovi prodotti e servizi e
pretendono una qualità esemplare per quelli tradizionali, da un contesto lavorativo spesso
65
paradossale dove convivono minore sicurezza e maggiore richiesta di “empowerment”37 da parte
dei lavoratori e da una accelerata dinamica del cambiamento tecnologico.
Ne consegue la presenza di scenari competitivi caratterizzati da elevata incertezza,
proliferazione dei prodotti e dei servizi, abbreviazione del ciclo di vita dei prodotti, miglioramento
delle tecnologie informatiche che conducono le aziende a ricercare strumenti in grado, non solo di
consolidare vantaggi competitivi, ma soprattutto di sostenerli nel tempo.38
Tutto ciò induce le imprese alla diminuzione dei costi di produzione, al miglioramento
qualitativo e delle performance dell’organizzazione, nonché alla costante ricerca della “customer
satisfaction” nei servizi e nei prodotti offerti.
L’imperativo diviene il controllo e la gestione di mercati notevolmente dinamici dove prioritario
risulta l’inseguimento del successo e dell’eccellenza.39
Proprio la necessità di misurare come e in che modo le imprese eccellenti raggiungono tale
condizione, spiega l’utilizzo, soprattutto dagli inizi degli anni ottanta, di una importante
metodologia emergente di management, l’attività di benchmarking, intesa come disciplina che aiuta
a scoprire dal confronto con le aziende più competitive i migliori livelli di prestazione e le migliori
tecniche di gestione allo scopo di applicarle a realtà meno evolute per gli standard di performance
raggiunti.
Infatti, in un mondo complesso e articolato nessuna organizzazione può contare di crescere e
superare i concorrenti basandosi solo sulla propria efficienza e sulle buone idee dei propri dirigenti.
Si deve essere pronti a guardare all’esterno e imparare dagli altri, in quanto dal confronto con
l’esterno 40 si trae il duplice vantaggio di creatività e velocità.
Il benchmarking è proprio la disciplina che aiuta il vertice aziendale, a scoprire, avvalendosi
delle informazioni e delle conoscenze acquisite durante il confronto, che cosa fanno gli altri meglio
di noi e come adattarlo alla nostra realtà,41 ridefinendo gli obiettivi, le strategie, le prassi operative,
al fine ultimo di individuare il comportamento organizzativo e manageriale migliore, sulla base di
37
L’empowerment (potenziamento) è il processo con il quale persone e gruppi all’interno dell’organizzazione
accrescono, attraverso la valorizzazione della partecipazione, della ricerca del consenso e della comunicazione da parte
del management, le proprie responsabilità, l’autonomia nell’operatività e miglioramenti, comprendendo le esigenze del
business e i confini della propria prestazione. (cfr. BARTEZZAGHI E.-SPINA G.-VERGANTI R., Organizzare le PMI per la
crescita, pagg. 172 e ss.)
38
In tale contesto, al crescere delle esigenze dei clienti, della concorrenza globale e della deregolamentazione dei vari
settori, il cambiamento continua ad essere una costante fondamentale. Infatti, per svariatissime ragioni, l’impresa è spinta
continuamente a cambiarsi, modificando la propria organizzazione, i propri metodi di gestione. Talvolta le cause sono
esterne e il management reagisce agli eventi (cambiamento reattivo), così come è il caso di aziende che per superare il
limite della stagionalità del mercato locale o della dipendenza da pochi grandi clienti, avviano strategie di
diversificazione geografica e di internazionalizzazione. Altre volte, si anticipa il cambiamento in vista di vantaggi
competitivi futuri, indirizzando l’organizzazione verso nuovi assetti strategico-organizzativi (cambiamento anticipatorio),
così come fanno, ad esempio, le aziende che anticipano i presumibili cambiamenti restrittivi della legislazione ambientale
introducendo i necessari miglioramenti nei propri prodotti e processi.
39
La base del successo di un’impresa è fondamentalmente caratterizzata dalla piena attuazione delle sue finalità
istituzionali, ossia dalla capacità di armonizzare i diversi obiettivi di creazione di valore economico per gli azionisti
(valutazione dei risultati aziendali), di realizzazione di prodotti e servizi che sono value for money per i clienti
(valutazione della soddisfazione del cliente), di valorizzazione del lavoro e della persona (valutazione della soddisfazione
del personale), di integrazione dei prodotti e servizi realizzati con le tematiche ambientali (valutazione della compatibilità
ambientale dei prodotti e dei processi).
40
Per contesto esterno, possiamo intendere parlando di benchmarking sia quello creato da aziende concorrenti e non,
prese come modello di riferimento, sia la performance di unità aziendali o processi esistenti all’interno
dell’organizzazione che pratica l’azione del benchmarking. Il concetto verrà meglio compreso quando si spiegheranno le
diverse tipologie di benchmarking esistenti.
41
Il confronto è diventato, infatti, il nuovo modo di gestire l’impresa, che consente a chi lo applica di uscire dal proprio
settore di attività, di guardare e comprendere mercati e prodotti diversi, di ricercare analogie in modo da porre sul tavolo
del management una quantità di idee, di esempi e di soluzioni utili a stimolare l’operatività a qualsiasi livello. Valga, ad
esempio il classico caso della Xerox che ha migliorato la distribuzione dei propri prodotti confrontandosi con la Bean,
una società di vendita per corrispondenza all’avanguardia nella gestione dei magazzini e delle spedizioni. Inoltre,
l’impresa che usa il confronto progredisce attraverso l’apprendimento di soluzioni (decisioni, processi) che già
dimostrano di essere efficaci in altre organizzazioni e che vengono riconosciute applicabili perché basate su concetti e
regole valide anche nel suo caso. La velocità e l’efficacia con cui queste imprese riescono a migliorarsi può essere
spiegato con l’esempio del contadino che, stanco di zappare, copiò l’aratro di legno del vicino, a cui aggiunse la sua
vecchia zappa come punta di ferro. Si parte cioè da una base che è già riconosciuta efficace (un modo di fare strategia, o
l’organizzazione di un processo) e si giunge ad applicarla alla propria impresa con la possibilità di un ulteriore
miglioramento. (COOK, Guida pratica al benchmarking: come creare un vantaggio competitivo).
66
un concetto semplice e indiscutibile: conoscere prima di fare. 42 Chiunque, e qualunque
organizzazione, è in grado di metterlo in atto.
Due antiche verità illustrano perché il benchmarking è essenziale per ogni realtà aziendale. La
prima è riferita ad un vecchio proverbio cinese “sun tzu”:43 “se conosci il tuo nemico e conosci te
stesso, non dovrai temere il risultato di centinaia di battaglie”. La seconda si basa sul detto
giapponese “dantotsu” che significa sforzarsi per essere il “meglio del meglio”.
Il benchmarking si ispira direttamente ad entrambe queste verità: alla prima in quanto è un
processo concreto che esorta a guardare e comprendere non solo il mondo all’interno della propria
impresa, ma soprattutto a valutare costantemente quello esterno; alla seconda in quanto cerca con
costanza i metodi e le prassi innovative da applicare ai processi aziendali.
Il termine da cui deriva “benchmarking”, ovvero “benchmark”,44 ha un significato che rimanda
al lessico topografico. “Benchmark” è infatti un punto che si prende come riferimento per misurare
comparativamente vari livelli di un terreno o di uno spazio. Da questo senso originario, è passato
poi a designare ogni cosa che funge da metro-campione, un criterio di riferimento o di misura
usato per confrontare, un livello di prestazione riconosciuto come standard d’eccellenza per una
pratica specifica, come, ad esempio, in informatica, determinati processi standard che misurano la
capacità dei sistemi hardware e software o, nella finanza, i titoli di riferimento della Borsa45.
Se, dunque, benchmark rappresenta un risultato misurato, assunto come modello, benchmarking
indica l’azione sistematica e continua di adozione del modello o parametro (benchmark) per
effettuare delle misure. Da ciò discende che l’attività di benchmarking consta di almeno quattro
elementi che sintetizzano ma non esauriscono la sua complessità: l’individuazione di un item da
misurare (conoscenza delle proprie attività operative, mettendo in evidenza i propri punti di forza e
di debolezza), l’identificazione del benchmark, ovvero del campione che farà da riferimento,
l’utilizzazione della misura per la rilevazione dell’eventuale gap esistente tra una determinata
performance e la migliore esistente (incorporazione delle migliori prassi osservate), l’azione per lo
sviluppo di piani capaci di ricalibrare gli obiettivi di benchmarking.
Pertanto, benchmarking non significa, come alcuni sostengono, semplicemente “copiare”,46 “ma
necessità di capire la teoria che sta alla base di quanto si vuole fare” 47 per realizzare un processo
basato su pochi ma essenziali elementi capaci di realizzare un valido metodo di gestione del
cambiamento.
Diverse sono le definizioni fornite di benchmarking; queste possono essere tuttavia sintetizzate
in due grandi categorie: definizione formale e definizione operativa.48
La definizione formale deriva dalle esperienze e dai successi ottenuti con le prime applicazioni
del benchmarking nell’industria manifatturiera. Infatti, David T. Kearnes, direttore esecutivo della
Xerox, insieme a Robert Camp, direttore della logistica, lo hanno definito come: “il processo
continuo di misurazione di prodotti, servizi e prassi aziendali mediante il confronto con i
concorrenti più forti, o con le imprese riconosciute leader di un settore”.
Dall’esame delle varie parti di questa definizione risaltano particolarmente i concetti di processo
continuo, misurazione e oggetto del benchmarking nonché l’individuazione delle imprese che
possono fungere da benchmark rispetto a una determinata funzione o attività aziendale.
Il benchmarking è, infatti, soprattutto un processo, vale a dire un insieme articolato e
interfunzionale di attività che unisce in modo pianificato uomini, competenze e risorse. È un
42
Infatti, alla base del benchmarking sta il concetto dell’apprendimento condiviso: confrontare le proprie pratiche
operative con quelle dei concorrenti per acquisire informazioni preziose; dall’osservazione apprendere i miglioramenti
applicabili alla propria organizzazione e realizzare soluzioni vincenti.
43
L’arte della guerra, 500 A.C.
44
Parola inglese (“bench” banco, “to mark” segnare) che significa “marcare, porre una tacca sul banco”.
45
MINGHETTI, Il benchmarking e l’arte della manutenzione dei manager.
46
Roger Milliken Ceo della Milliken Company, nel suo intervento al National Quality Forum, in occasione del
conferimento alla sua azienda del Malcolm Baldrige National Quality Award, ha definito il benchmarking un “furto
spudorato”. La Motorola ha addirittura assegnato il nome di codice “Bandit” al suo impaginatore tascabile realizzato
mettendo insieme le migliori pratiche di numerose aziende. (WATSON, 1995).
47
Citazione da una conferenza tenuta nel 1986 da W. Edwards DEMING alla Hewlett-Packard. Nel manuale del
benchmarking del centro produttività e qualità della Westinghouse troviamo la seguente definizione: “il benchmarking è
la ricerca continua di pratiche significativamente migliori, che determinano la performance competitiva superiore”. Ciò
non vuol dire scoprire la migliore pratica in assoluto, ma pratiche significativamente migliori Per la Westinghouse il
benchmarking è uno strumento integrato nel processo di Total Quality Improvement “per identificare le migliori pratiche,
dovunque esistenti, e per realizzare e comunicare queste pratiche in tutta la Westinghouse, in modo da migliorare la
competitività e conservare le proprie competenze di base” (WATSON, Il benchmarking: come migliorare i processi e la
competitività aziendale adattando e adottando le pratiche delle imprese leader).
48
CAMP, Benchmarking: la ricerca delle migliori prassi aziendali per raggiungere una prestazione superiore.
67
processo gestionale di automiglioramento e deve essere continuo per essere efficace, ossia tale da
imporre all’azienda una vigilanza permanente sul “meglio pertinente” ovunque esso si produca.
Centrale risulta anche il concetto di misurazione, effettuata generalmente in due differenti
49
modi: confrontando le prassi interne ed esterne, documentandone le differenze significative e
quantificando il divario esistente tra una prassi e l’altra allo scopo di determinare la grandezza
dell’opportunità.
Fortemente innovativa risulta, inoltre, la definizione classica per gli elementi che ricomprende
50
nell’oggetto del benchmarking: non solo prodotti, ma anche servizi e prassi aziendali, ribadendo
che accanto a ciò che è visibile, concreto, tangibile, anche tutto l’intangibile dà valore aggiunto al
prodotto.
Infine, la definizione formale di benchmarking individua lo strumento caratteristico dello
stesso, nel confronto con i migliori concorrenti o le aziende riconosciute leader di altri settori. Ciò
significa che, non deve essere indirizzato solo ai diretti concorrenti di un dato prodotto, poiché
questi potrebbero anche applicare delle procedure non raccomandabili, ma deve essere rivolto a
quelle imprese o funzioni aziendali che sono considerate le migliori, o leader.
Nella definizione formale, dunque, il benchmarking è un’indagine continua e un’esperienza
istruttiva che permette di scoprire, analizzare, adottare e mettere in pratica le migliori prassi
aziendali, assicurando la comprensione del loro modo di applicazione e determinandone il relativo
valore.
La definizione operativa del benchmarking, (che riguarda chi è coinvolto da anni nel processo e
lo ha applicato molte volte), descrivendolo come “la ricerca delle migliori prassi aziendali che
portano ad una prestazione superiore”, allarga il suo ambito di riferimento rispetto a quello
delimitato dalla definizione formale. In altre parole, si ricerca il “dantotsu” – la migliore delle
migliori prassi aziendali, cioè quelle prassi ottimali che devono essere perseguite
indipendentemente dall’ambiente in cui esistono (instaurando una base di collaborazione tra le
parti interessate a trarre vantaggio per la condivisione di utili informazioni, evitando
accuratamente gli argomenti di tensione), sia esso la propria impresa o il proprio settore o un
ambiente esterno. Solo questa impostazione garantisce la superiorità invece della parità.
2. Storia ed evoluzione del benchmarking
In molti ambiti da sempre si è fatto benchmarking inconsapevolmente. Probabilmente la prima
applicazione si è verificata quando il secondo essere umano sulla terra ha osservato lo scopritore
del fuoco riuscendo a replicarne la tecnica, così come quotidianamente nell’ambito sportivo,
l’atleta impegnato costantemente in una attività di automisurazione della propria performance
rispetto a quella migliore omogenea esistente pone in essere un processo semplificato di
benchmarking
Già nell’Ottocento gli studi dell’ingegnere statunitense Frederick Winslow Taylor 51,
fondatore dello Scientific Management52, incoraggiavano il confronto fra le operazioni produttive;
all’inizio del Novecento alcuni generali dell’esercito tedesco impararono sull’arte
dell’attendamento osservando le soluzioni adottate in un settore totalmente estraneo a quello
militare, un circo americano che si esibiva sotto grandi tendoni, ingombranti e difficili da montare e
smontare; durante la seconda guerra mondiale le aziende si consultavano reciprocamente per
stabilire standard di retribuzione, di carichi di lavoro, di sicurezza; in Giappone alla Toyota nei
primi anni Cinquanta prendeva forma l’idea iniziale del sistema Kanban di gestione dei flussi di
magazzino nata durante una visita negli Stati Uniti da parte del principale ideatore e realizzatore,
49
Questa misurazione descrittiva delle migliori prassi serve per determinare quelle utili a raggiungere una superiorità
qualitativa a spiegare perché sia opportuno utilizzare le migliori.
50
L’oggetto del benchmarking può essere il più vario proprio perché è applicabile a tutte le problematiche riscontrabili
nella gestione d’impresa, dalla valutazione di prassi operative alle decisioni di rilevanza strategica. Si possono
confrontare le caratteristiche, le prestazioni, la qualità percepita, i costi dei prodotti e dei servizi; analizzare le modalità di
svolgimento e le prestazioni di tutte le attività aziendali, da quelle più elaborate, come la pianificazione strategica e lo
sviluppo di nuovi prodotti, a quelle più semplici, come la registrazione delle presenze e la liquidazione delle note di
spesa; mettere in relazione tra loro le strutture strategiche, organizzative e finanziarie delle imprese. Le entità da
confrontare possono essere gruppi di imprese, singole aziende, divisioni aziendali, unità di business, funzioni aziendali e
reparti. Naturalmente il benchmarking non si limita alle imprese, ma può riguardare la Pubblica Amministrazione, le
organizzazioni senza fini di lucro, la sanità, la scuola e così via. (CECCARELLI, Vincere con il benchmarking).
51
Philadelphia 1856-1915
52
Scienza della direzione scientifica, nota anche come taylorismo.
68
rimasto colpito dal notevole sincronismo delle lavorazioni presenti negli stabilimenti della Ford e
dalla metodologia di rifornimento delle merci attuata nei supermercati americani. 53
Tuttavia, nel contesto aziendale, l’applicazione teorica, consapevole e scientifica è abbastanza
recente: risale al 1972 e si deve ad una società di ricerca e consulenza (Strategic Planning Institute)
che mise in evidenza la necessità di trovare soluzioni efficaci alla competizione che l’impresa
fronteggia, abbinando alla logica del settore in cui opera la ricerca di modelli di riferimento in altri
comparti/imprese che hanno successo in condizioni simili.
Nel decennio 1976-1986 il benchmarking attraversa una fase importante che lo trasforma da
semplice idea efficace o concetto scontato, il modo migliore di imparare una cosa è guardare chi
la fa bene, a vera e propria tecnica manageriale a cui esperti di gestione aziendale hanno attribuito
un nome altisonante.
Infatti, in quegli anni, l’americana Xerox, per far fronte alla minacciosa concorrenza dei
produttori giapponesi e per capire come questi potessero avere dei costi più bassi, maggiore
conformità e un elevato livello di servizio, 54 avvia un progetto chiamato “benchmarking
competitivo”.
Con tale progetto, la Xerox, andando oltre i confronti orientati al prodotto e includendo anche i
confronti fra i processi interni e quelli della concorrenza porta il benchmarking a maturare come
scienza. Il progetto ebbe molto successo, 55 tanto da estendere negli anni successivi l’utilizzo del
benchmarking alla Xerox per altre funzioni aziendali: la logistica, la fatturazione, la riscossione dei
crediti, l’assistenza post-vendita.56
Nel corso degli anni ’80 il progredire della nuova disciplina fu caratterizzata dai primi articoli
pubblicati dalla Harvard Business Review, dal primo libro scritto da un dirigente della Xerox 57 e
dagli studi di esperti che cominciarono a scrivere sui diversi benchmarking generando numerosi
modelli tra i quali scegliere.
In particolare, nel periodo 1982-1988, le diverse aziende leader nella qualità, che scoprirono di
poter apprendere più facilmente dalle aziende esterne al loro settore piuttosto che dai concorrenti,
portarono le applicazioni del benchmarking ad essere ulteriormente estese58.
Nel tempo la sofisticazione del benchmarking è poi andata crescendo realizzando una sua nuova
generazione, quella del benchmarking strategico, un processo sistematico inteso a valutare le
alternative, realizzare le strategie e a migliorare le performance mediante la comprensione e
l’adattamento delle strategie di successo di aziende esterne con cui si collabora, differenziandosi
dal benchmarking di processo per la maggiore profondità dell’impegno fra le aziende coinvolte e
per il più profondo e radicale cambiamento dei processi interessati, che non risultano
semplicemente ritoccati ma addirittura ridisegnati.
Allo stato attuale, la disciplina del benchmarking risente di una realtà globale in cui le
distinzioni esistenti fra le aziende in fatto di scambi internazionali, culture e processi sono via via
superate.
Si presenta come disciplina particolarmente coerente con gli attuali bisogni delle imprese in
grado di integrare le tradizionali metodologie di analisi competitiva e favorendo i mutamenti di
prospettive sinergici con alcune grandi strategie di cambiamento che in tutto il mondo le aziende
53
Taiichi Ohno utilizzò il principio dello scaffale da supermercato come l’ispiratore del merito di gestione delle scorte
“just in time”. Si tratta di un sistema di organizzazione della produzione, nata nella casa automobilistica Toyota con il
nome di Kanban (che significa scheda di accompagnamento dei materiali ai fini della loro movimentazione) mirante a
rifornire l’impresa di materiali o parti componenti richiesti, con un anticipo molto ridotto (“appena in tempo”) rispetto al
momento in cui questi vengono immessi nel ciclo di produzione e di montaggio dell’impresa.
54
La Canon nel 1979, mise sul mercato una fotocopiatrice di medie dimensioni ad un prezzo inferiore al costo di
produzione della Xerox per un modello equivalente.
55
La Xerox riuscì ad acquisire le tecniche che le consentirono di dimezzare i costi di produzione e di ridurre di oltre il
60% i costi logistici. Inoltre nel 1985 la sua quota nel mercato americano delle fotocopiatrici è cresciuta dell’80%.
56
In particolare, l’entità del benchmarking attuato dalla Xerox è aumentata enormemente a partire dal 1984, quando
l’azienda si confrontava solo su quattordici elementi. Successivamente la società ha praticato benchmarking su oltre
duecentoquarante indicatori e per ciascuno di essi il target di riferimento è stato il livello di performance conseguito dai
leader mondiali, indipendentemente dal settore di appartenenza.
57
CAMP, Benchmarking: come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi.
58
Infatti, le aziende concorrenti presentano limiti naturali oltre i quali non vogliono o non possono andare riducendo e
spesso eliminando la possibilità di condividere, così come richiede l’attività di benchmarking, informazioni sui propri
processi. L’ostacolo può essere superato studiando le pratiche più efficaci a prescindere dal settore di attività di chi le
attua. Valga sempre ad esempio lo studio di benchmarking eseguito dalla Xerox sul magazzino della L.L. Bean
attraverso il quale la prima colse un’analogia fra la spedizione delle sue fotocopiatrici e il processo di spedizione degli
stivali e di altre attrezzature da pesca sviluppato dalla seconda generando importanti risultati (Cfr. WATSON, op.cit., cap.
8).
69
eccellenti cercano di attuare.59 Cercano e non sempre riescono, proprio perché il benchmarking
trova nell’impresa avanzata un terreno favorevole alla sua cultura solo dopo aver superato un
potente nemico che risiede in ogni organizzazione e che ha nel proprio Dna l’aristotelico principio
di identità (secondo il quale A è uguale ad A ed è diverso da B) per cui inutile risulta ogni
confronto. 60
3. Il processo di benchmarking
Il processo di benchmarking, definito per la prima volta alla Xerox da Camp, trae origine dal
metodo di gestione ideato da Deming, nel cosiddetto ciclo P.E.C.A. caratterizzato dalle fasi di
progettazione, esecuzione, controllo e azione (fig.1).61 Si presenta, come un processo analitico,
sistematico e continuo, in cui l’output di ogni fase costituisce l’input per quella che segue.
La prima fase progetta lo studio di benchmarking per definire l’oggetto, gli obiettivi del gruppo
di lavoro, i partner con cui confrontarsi, la metodologia da utilizzare; la seconda fase si sviluppa
nella ricerca di ogni fonte di informazione ritenuta valida per il processo da misurare; la terza fase
comporta l’analisi delle informazioni raccolte per la determinazione delle differenze di prestazioni
esistenti fra le aziende, per l’identificazione delle misure che consentono l’eccellenza in un
processo (fattori guida) e delle pratiche che facilitano i miglioramenti di prestazione delle aziende
leader. L’ultima fase consiste nell’adattamento ed attuazione dei fattori guida alla propria
organizzazione in modo da migliorarne la performance.
Adattare, migliorare e progettare lo studio
Implementare
i risultati
Analizzare i dati
Azione
Progettazione
Controllo
Esecuzione
Eseguire la ricerca
Fig.1- Il processo di benchmarking e il ciclo di Deming
Le aziende che affrontano per la prima volta il benchmarking pur tendendo verso la creazione di
un proprio modello, ripercorrono generalmente l’intera sequenza dei passi proposti dall’originario
processo costruito sulla base del ciclo di Deming, riconosciuto ormai come modello universale per
analizzare le azioni dei dirigenti quando affrontano un problema di management.
Per questo si procede ad illustrarli in maniera più approfondita .
Nel passo della pianificazione si realizzano tre fasi attraverso le quali l’azienda interessata
all’attività di benchmarking:
1. identifica il proprio intento strategico, 62 le competenze di base, le mappe delle capacità, i
processi chiave e i fattori critici di successo;
59
Ci si riferisce ai cinque paradigm shifts del benchmarking di Thomas Kuhn adottati anche da prestigiosi studiosi
italiani: dalla conoscenza acquisita all’apprendimento continuo; dall’attenzione per il margine complessivo alla cura per
la creazione di valore nei singoli processi; dalla pianificazione strategica all’innovazione concreta; dalla responsabilità di
pochi al coinvolgimento di molti; dal pensiero convergente al pensiero divergente.
60
Molte imprese soffrono, infatti, della sindrome detta Nih, not invented here, per la quale, la consuetudine e la paura del
nuovo le inducono a ritenersi un caso unico e irripetibile, tanto da ritenere di non poter mutuare alcunché dagli altri. In
realtà, pur riconoscendo le particolarità di ogni azienda e dei settori in cui operano, resta indiscutibile l’utilità che si può
trarre osservando l’esperienza altrui, non trascurando però che benchmarking non significa semplice imitazione, ma
sviluppo di pratiche manageriali e soluzioni organizzative personalizzate adatte alle esigenze e alla cultura di un’azienda
specifica.
61
“…..Questo approccio al processo gestionale deriva dai primo lavori di Shewart…il quale fu influenzato dal metodo di
F.Taylor che propose un approccio del tipo pianifica-esegui-osserva e dai modelli pedagogici di Dewey, il cui modello di
apprendimento era articolato in quattro fasi: scopri nuovi punti di vista, inventa nuove possibilità, produci azione e
osserva le conseguenze. In tempi più recenti la Xerox ha ripreso il modello e lo ha adattato a un modello di gestione del
cambiamento per descrivere il ruolo del management” .(WATSON, op.cit.).
62
L’intento strategico rappresenta il sistema di orientamento a lungo termine adottato da un’azienda che generalmente
tende a conservare o conquistare la leadership globale sui concorrenti. Esso si basa sulla capacità delle aziende di
prevedere e analizzare le mosse dei concorrenti attuali e latenti focalizzandosi sulle risorse esistenti (umane, tecniche e
70
2.
3.
identifica l’oggetto del benchmarking;
stabilisce i requisiti per la selezione dei partner di benchmarking e per la caratterizzazione
dell’importanza di un’azienda come possibile partner.63
Quindi in questa prima fase, l’obiettivo è quello di pianificare l’indagine di benchmarking per
identificarne l’oggetto, 64 le imprese da confrontare e per determinare il metodo di raccolta dei dati.
In particolare, l’azienda guarda al proprio interno per conoscere a fondo le proprie caratteristiche,
capacità e competenze in modo da:
- selezionare i processi chiave da prendere in considerazione per il benchmarking;
- selezionare il processo specifico da sottoporre a benchmarking;
- coinvolgere i responsabili del processo;
- formare il gruppo di lavoro di benchmarking col suo responsabile, attraverso la selezione,
l’orientamento, l’addestramento e la gestione di un team di persone a cui vanno assegnate
specifiche funzioni, responsabilità e strumenti per la gestione delle varie fasi del progetto che
seguiranno;
- mappare il processo, cioè descrivere dettagliatamente le fasi, i ruoli e le risorse impiegate, le
interconnessioni tra le diverse attività;
- scegliere le misure della performance del processo;
sviluppare i criteri di selezione del/dei partner, da assumere come modello di confronto;
- individuare i dati da raccogliere e stabilire i metodi raccolta delle informazioni.
La seconda fase del processo, l’esecuzione, si concretizza nell’impegnativa raccolta dei dati
interni-esterni, relativi all’oggetto del benchmarking e ai partner scelti come termine di confronto. 65
Anche questa seconda fase del può essere descritta come una serie di attività specifiche:66
- raccogliere le informazioni sul processo interno;
- decidere le fonti dei dati esterni;
- identificare i possibili partner di benchmarking, ossia i soggetti da porre sotto osservazione;
- eseguire la ricerca secondaria, ossia individuare fonti indirette in grado di fornire informazioni
di base sulle aziende possibili partner di benchmarking;
- selezionare le aziende da assumere come modello di benchmarking e stabilire le condizioni
dell’alleanza;
- ottenere la cooperazione e la partecipazione delle aziende prescelte;
- sviluppare un questionario per la raccolta dei dati;
- pianificare la raccolta dei dati;
- condurre la ricerca primaria (inchieste telefoniche o per posta, interviste faccia a faccia);
- verificare, se possibile, le informazioni incrociando le fonti;
- effettuare sopralluoghi, se possibili, presso i partner per chiarire e verificare le osservazioni già
fatte;
finanziarie)e tenendo conto oltre che dei loro margini di guadagno e delle loro quote di mercato anche della loro
intraprendenza e velocità utilizzata per la creazione di vantaggi competitivi. Si pensi al caso della Canon a fine anni ’70
che con lo slogan “Battere la Xerox”, sottovalutato dalla Xerox perché la Canon non era un concorrente riconosciuto nel
settore, acquisì nuove competenze nella produzione e distribuzione di fotocopiatrici realizzando il suo intento strategico a
lungo termine, e conquistò un mercato sensibile al prezzo per l’utilizzo della sua capacità di processo nella fabbricazione
di fotocopiatrici personali a basso costo.
63
La scelta di un partner non adatto in fatto di cultura aziendale, struttura organizzativa o processo decisorio può tradursi
nell’attuazione inefficace dei fattori scoperti durante l’attività di benchmarking. Per questo nella scelta delle aziende da
assumere a modello del benchmarking è opportuno tener presente una serie di criteri che possano offrire un base
completa e razionale alla selezione evitando considerazioni troppo soggettive o influenzate dalla pubblicità. I criteri più
importanti da considerare sono: il tipo di attività aziendale, la cultura aziendale, la struttura organizzativa, il profilo del
personale, lo stile del processo decisionale del management, gli indicatori chiave della performance economica, la
tecnologia di prodotto, la tecnologia di processo, le dimensioni o la complessità del prodotto, ecc..
64
L’identificazione dell’oggetto è avviata con una fase preliminare in cui si individua cosa valutare: specifiche funzioni
o reparti (benchmarking verticale), determinati processi e attività (benchmarking orizzontale). Segue la fase che definisce
la profondità dell’analisi da realizzare attraverso un esame interfunzionale della catena del valore che collega le diverse
attività dell’organizzazione.
65
La raccolta dei dati è caratterizzata da una fase preliminare di indagine relativa all’elemento da studiare (es. stoccaggio
magazzini) che indirizza la ricerca verso diverse fonti: biblioteche specializzate (per pubblicazioni recenti
sull’argomento, rapporti esterni, riviste, giornali di settore), esperti e studi interni (esperti di funzioni, di ricerche di
mercato, di analisi della concorrenza, studi speciali, indagini, ecc.). Segue poi la fase di contatto rivolta esclusivamente
all’esterno per la raccolta di informazioni pubbliche disponibili e di documentazione delle informazioni più importanti
sulla funzione o area di interesse (periodici commerciali, associazioni professionali, agenzie, società di consulenza,
esperti industriali come docenti o direttori di imprese concorrenti, banche dati affidabili, come statistiche industriali
pubbliche, informazioni che emergono dalla partecipazione a consorzi di aziende che seguono studi di benchmarking,
conversazioni con esperti di settore, clienti, ecc..
66
WATSON, op.cit.
71
-
sintetizzare in una relazione opportunamente documentata quanto si è osservato sul posto.
Nella terza fase, quella del controllo, attraverso l’analisi e l’interpretazione delle informazioni si
determina l’attuale divario di prestazione fra l’azienda che applica il benchmarking e quella
dell’azienda assunta a modello e si prevedono i futuri obiettivi di prestazioni.
Tale fase si articola in cinque passaggi:
- aggregazione e omogeneizzazione dei dati;
- loro presentazione;
- analisi delle cause primarie;
- proiezione dei risultati;
- identificazione dei fattori guida della performance che devono essere esaminati.
Le attività che caratterizzano la realizzazione di tale fase sono:67
- organizzare e presentare graficamente i dati necessari per identificare i divari di performance;
- standardizzare la performance su un sistema di misura comune;
- confrontare la propria performance con quella dell’azienda sottoposta a benchmarking;
- identificare i divari della performance e determinare le cause primarie;
- proiettare la performance nei 3-5 anni futuri;
- eseguire studi di casi reali di “migliore pratica”;
- isolare i fattori guida correlati ai miglioramenti del processo;
- valutare la natura di questi fattori guida per determinare la loro adattabilità alla nostra cultura
aziendale.
L’ultima fase, quella dell’azione, ha lo scopo di implementare il miglioramento attraverso
l’adattamento dei fattori guida estrapolati dallo studio di benchmarking. Si individuano gli elementi
trasferibili e si adattano alla azienda che effettua lo studio, valutando l’adeguatezza delle
competenze e dei ruoli esistenti nel supportare il cambiamento. Essa si realizza attraverso:
- la selezione dei progetti di miglioramento;
- la determinazione degli obiettivi di miglioramento;
- lo sviluppo, approvazione e attuazione dei piani di azione;
- le realizzazioni delle azioni e controllo dell’andamento degli indicatori.
Le attività di questa fase del processo di benchmarking sono le seguenti:
- fissare gli obiettivi per ridurre, colmare e superare il divario di performance;
- selezionare le migliori pratiche e i fattori guida da prendere in considerazione;
- modificare i fattori guida del processo preso a modello per adattarli alla cultura aziendale e alla
struttura organizzativa;
- potenziare i fattori guida sulla base delle osservazioni del team di benchmarking per integrarli
nel miglioramento del processo;
- sviluppare un formale piano d’azione per attuare i miglioramenti;
- ottenere l’approvazione della direzione aziendale;
- concedere le risorse necessarie per l’attuazione;
- ottenere l’accettazione, il supporto, l’impegno e l’autorità necessari per realizzare i
cambiamenti;
- attuare il piano;
- presentare i risultati del progetto di benchmarking;
- monitorare e documentare i progressi del miglioramento;
- ricalibrare gli obiettivi del benchmarking, attraverso l’instaurazione di un processo che
consenta di rivalutare ed aggiornare alla luce dei cambiamenti esterni, i benchmark, sui metodi
e prassi più recenti.
Per le aziende che hanno un obiettivo di leadership attraverso il benchmarking, ossia la
realizzazione di un miglioramento che va oltre i livelli di performance osservati nelle aziende prese
come modello, segue una quinta fase nella realizzazione del processo, quella della maturità,
attraverso la quale si istituzionalizza il benchmarking nei processi aziendali e nella pianificazione e
controllo.
In sintesi, il processo di benchmarking, le cui modalità svariate modalità applicative dipendono
dalle risorse disponibili, dalle scadenze prefissate e dalla qualità e quantità di informazioni
individuate, può essere raffigurato come un procedimento ciclico di misura finalizzato, come si può
vedere dalla figura 2.
Nella realizzazione del processo di benchmarking il gruppo di lavoro per ogni programma è
guidato da alcune domande basilari: quali attività sono critiche per il successo e quali indicatori
67
WATSON, op.cit.
72
utilizzare (Cosa sottoporre ad analisi?), chi sono le imprese migliori (Chi è il migliore con cui
confrontarsi?), dove siamo noi (Come lo facciamo noi?) e dove sono loro (Come lo fanno loro?). Il
tutto allo scopo di apprendere da dove si parte, dove si vuole arrivare e il modo per arrivarci.
Rispondere alla prima domanda vuol dire individuare l’oggetto da sottoporre a benchmarking;
tale scelta dipende dagli obiettivi che si prefigge l’azienda interessata alla studio.
Fissare
l’obiettivo
(a)
Impostare
le azioni
(d)
Istituzionalizzazione
del processo
(e)
Pianificare
L’intervento
(b) -
Raccogliere
Ed Elaborare
I dati (c)
Fig. 2 - Sequenza ciclica delle attività del processo di benchmarking
(a) decidere l’oggetto, ossia, attraverso l’analisi delle proprie performance (realizzate con l’utilizzo di indicatori di
performance) determinare il processo operativo da studiare,
(b) pianificare il benchmarking: formare il team, mappare il processo, identificare i partner, elaborare lo strumento per la
raccolta dati, individuare le fonti di informazione
(c) raccolta dati interni/esterni, aggregazione e omogeneizzazione dati, identificazione delle migliori performance (ossia il
livello della performance eccellente nel processo oggetto di studio), confronto con il livello realizzato dalla propria azienda (analisi
degli scostamenti), predisposizione di piani di miglioramento rispetto alle criticità emerse, (decidere i cambiamenti utili per
migliorare attraverso lo studio delle cause degli scostamenti e i legami causa-effetto).
(d) individuare gli elementi da trasferire, mappare i risultati delle
elaborazioni effettuate per la formulazione e l’ implementazione di piani utili
alla realizzazione pratica del cambiamento
(e) monitoraggio, valutazione dei risultati, reiterazione successiva del
processo, conseguimento della leadership
.
Tuttavia, considerando che l’attività di benchmarking può richiedere l’investimento di cospicue
somme è necessario che ci si soffermi solo sui processi chiave68 e sui relativi fattori critici di
successo che, generando un effetto notevole sulla soddisfazione del cliente, garantiscono una
remunerazione significativa nel tempo.
Per scegliere i partner di benchmarking bisogna prima scegliere il tipo di benchmarking che si
vuole fare e, successivamente, individuare un criterio in base al quale scegliere.
Generalmente si è portati a studiare la “prima della classe”, individuandone e studiandone i
requisiti d’eccellenza. Ci si concentra pertanto sui suoi risultati (focus on performance), si
acquisisce consapevolezza sui costi (cost consciousness), si crea uno stretto contatto con i fornitori
e con i clienti, si tiene sotto controllo la qualità e la produttività dei prodotti concorrenti, si segue
l’evoluzione della tecnologia.69
68
Sono i processi (un insieme organizzato di attività e decisioni che utilizza ed elabora una serie di input per ottenere
output definiti) i cui risultati contribuiscono direttamente al lavoro dell’impresa e alla realizzazione dei fattori critici di
successo dell’organizzazione, ossia quegli elementi, modalità, strumenti, competenze che influiscono direttamente sulla
soddisfazione del cliente per l’output prodotto. I processi chiave variano a seconda dei fattori specifici che governano
ogni organizzazione. Tuttavia, tra gli esempi più frequenti rientrano: la definizione e lo sviluppo del prodotto/servizio; il
controllo della produzione; la gestione del magazzino; la gestione delle forniture; la performance del sevizio al cliente; la
determinazione del prezzo di vendita. I fattori critici di successo, invece, che originano dalla misura della performance
d’un processo chiave sono generalmente rappresentanti da: gestione dei costi, qualità percepita del prodotto,
caratteristiche di progettazione del prodotto e immagine aziendale.
69
Non sempre confrontarsi con la prima della classe può risultare vantaggioso; ciò perché “la prima” potrebbe essere non
facilmente raggiungibile, o perché subissata di richieste di studi di benchmarking o ancora perché potrebbe essere la
migliore per una attività ma non per l’intero processo che si sta esaminando e viceversa (ad esempio, un’azienda che ha
73
Infine per comprendere come eseguiamo noi il processo che stiamo esaminando e come lo
eseguono i partner scelti per il confronto è necessario avvalersi, nello sviluppo dello studio, di
risorse che operano nel processo e che dispongono di tutta la professionalità necessaria in termini
di competenze e capacità d’applicazione dei principali strumenti della qualità per giungere, anche
con il supporto di collaboratori o consulenti esterni ad una obiettiva autovalutazione ed ad un
dettagliato esame dei fattori che influiscono sulla performance del processo. Naturalmente per
ottenere un confronto attendibile ed efficace lo studio delle performance e dei fattori guida dei
partner presi a riferimento deve avvenire utilizzando gli stessi metodi di misurazione e di analisi
adottati per esaminare il processo interno che si vuole migliorare.
4. Il contesto del benchmarking
Il benchmarking, nato come semplice confronto tra diverse realtà operative e tecnologiche,
grazie al percorso evolutivo seguito e al grado di sofisticazione raggiunto, con una sua teoria di
base, un modello di processo e prove concrete che accertano l’utilità della sua applicazione, è
diventato pratica avanzata dei sistemi di Qualità. La sua cultura di provenienza risiede infatti nei
concetti di Qualità Totale, della Customer satisfaction, nei metodi di problem solving, di
70
assunzione delle decisioni e nella regola di Pareto. In particolare, il benchmarking risulta
complementare allo sviluppo della qualità in azienda, nel senso che, la conduzione con successo di
uno studio di benchmarking richiede oltre all’acquisizione e all’applicazione corretta dei metodi
della qualità, l’osservazione continua della realtà e l’approfondimento delle conoscenze interne ed
esterne per individuare la correlazione esistente con la performance aziendale.
Tale risultato, spesso non praticabile attraverso un generico approccio alla qualità, è dovuto al
fatto che la tecnica in questione non è semplicemente un processo che stabilisce degli obiettivi, ma
è contemporaneamente il mezzo di apprendimento per scoprire e capire le prassi necessarie per
raggiungere tali obiettivi. In altre parole, il benchmarking persegue, in generale, il duplice
obiettivo di analizzare i problemi, individuandone le cause, e di gestire i problemi, cioè risolverli
dando corso alle azioni di cambiamento più opportune. Comprensione e gestione si focalizzano,
71
72
osservando determinati principi, sui fattori che influenzano le prestazioni da confrontate.
successo di prodotto o d’immagine può non eccellere nella voce tempi di consegna). Pertanto, il benchmarking richiede
senso critico nella sua applicazione, nel senso che non è sufficiente individuare un’azienda che ha genericamente
successo, ma quella che presenta un’eccellenza specifica misurabile e misurata per il processo interno che si vuole
migliorare attraverso lo studio di benchmarking.
70
Il 20% delle attività determina l’80% dei risultati, c.d. regola dell’80/20, in base alla quale è necessario focalizzarsi su
pochi processi critici, ossia quelli in grado di garantire la maggiore remunerazione dell’investimento.
71
La disciplina del benchmarking è regolata dai principi di reciprocità, analogia, misurazione e validazione. Il principio
della reciprocità si riferisce alla necessità del benchmarking di relazioni di scambio, dove tutti i partecipanti
progrediscono nella conoscenza attraverso la condivisione di informazioni. I confini delle informazioni e lo scambio dei
dati devono essere negoziati fin dall’inizio, insieme alle considerazioni logistiche relative alla conduzione del progetto.
Ciascun partner di benchmarking deve essere informato sulle intenzioni di tutti gli altri. La reciprocità non avviene
quando c’è timore di intrusione di terzi o di appropriazione indebita di informazioni, e ciò si verifica quando gli obiettivi
non sono stati chiariti in modo opportuno. Cercando un partner di benchmarking è opportuno riflettere sul fatto che la
motivazione a partecipare sarà sempre condizionata dai vantaggi che l’interlocutore vede per sé e che, una volta
negoziati, devono essere rispettati. Il principio dell’analogia ci ricorda che il benchmarking supera la logica settoriale e si
propone di trovare soluzioni efficaci, per aumentare la competitività dell’impresa, ovunque esse siano disponibili. Questa
prospettiva rappresenta un progresso importante rispetto all’analisi competitiva e permette di realizzare cambiamenti
significativi, grazie alla creatività acquisibile al di fuori del settore. Maggiore è la varietà delle realtà esaminate,
maggiore può essere la portata dell’innovazione. Tuttavia, allargato il panorama di organizzazioni con le quali
confrontarsi, se non ci si impegna a ricercare contesti simili, non sarà possibile apprendere. Le situazioni devono essere
comparabili o analoghe per realizzare un efficace trasferimento di conoscenze. Il gruppo di lavoro responsabile del
progetto deve tener conto del contesto culturale, strutturale e di business del potenziale partner, al fine di valutare il grado
di analogia e così assicurare reali opportunità di miglioramento. Il principio della misurazione è legato al confronto tra le
prestazioni misurate in due o più entità organizzative. L’obiettivo è di comprendere se c’è un divario e quali siano i fattori
guida che spiegano le differenze. In questo modo è possibile modificare la propria situazione per migliorare le
prestazioni. Ciò significa che occorre misurare non solo le prestazioni, ma anche i probabili fattori guida, ogni volta sia
possibile. Il principio della validazione presuppone che i partner siano disponibili a consentire reciprocamente eventuali
misurazioni di campioni di elementi che interessano, in modo da accertare che i valori sottoposti corrispondano al vero e
che il sistema di misura e di calcolo siano corretti e condivisibili. Queste considerazioni valgono anche per i fattori guida
che vengono poi confermati nel caso esista una significativa correlazione con le prestazioni. Limitarsi all’intuito,
all’opinione fattasi e a stime approssimative, non consente l’affidabilità dell’informazione e la sua validazione.
(CECCARELLI, Vincere con il benchmarking)
74
Il perseguimento dell’obiettivo specifico più importante del benchmarking, ossia individuare e
conoscere il comportamento organizzativo migliore, risulta funzionale in azienda, al sostenimento
di un altro importante obiettivo del management, la creazione di valore. Questa tecnica, infatti,
può condurre a significative esperienze in termini economico-aziendali attraverso un risparmio sui
costi, in termini economico-finanziari attraverso il miglioramento delle performance e in termini
competitivi attraverso il miglioramento qualitativo e la soddisfazione del cliente. In particolare, il
benchmarking, esamina i costi, con presumibile continuità temporale, approfondendone la
composizione, raffrontandoli a quelli delle imprese leader e individuando metodologie innovative
ed implementabili in grado di apportare mutamenti radicali sulla struttura dei costi con minori
73
sforzi e minori risorse rispetto a quelli richiesti da lunghi studi di progettazione, contribuisce a
74
migliori ritorni di valutazione e confronti di quelli ottenuti da una tradizionale analisi di bilancio
integrandola in modo originale ed innovativa e rendendola funzionale alla strategia di ricerca di
minimizzazione del costo di produzione.
Ma il benchmarking si presenta un valido strumento di miglioramento dei risultati di Conto
Economico, oltre che per la possibile riduzione dell’incidenza dei costi, anche per l’incremento del
fatturato conseguente alla realizzazione di prestazioni in grado di soddisfare a pieno le aspettative
della clientela, importante fonte di capitale circolante e liquidità generalmente impiegata per
sostenere l’organizzazione.
Ciò implica la necessità, di partire dal punto di vista del cliente coinvolgendolo nelle
discussioni sul modo di svolgere un dato lavoro o di progettare un dato prodotto, al fine di ridurre
al minimo la possibilità di commettere sbagli o di trovarsi di fronte a sgradite sorprese “a valle”.
Sotto questo aspetto, lavora bene il benchmarking che concentrando l’attenzione sui problemi di
base individua gli standard di performance coerenti al sistema delle esigenze/bisogni del cliente e
propone modi nuovi e creativi per garantire qualità, servizio e soddisfazione. Nello stesso tempo,
formula gli obiettivi quali-quantitativi di realistico raggiungimento mettendo in evidenza le attività
a valore aggiunto e quelle critiche della gestione da eliminare perché non aggiungono valore,
favorisce nel management la consapevolezza relativamente alla produttività e qualità e riduce la
sua resistenza al cambiamento.
Attraverso il benchmarking dunque possono essere raggiunti diversi benefici, imparando dai
successi o errori propri e di altre aziende. Tuttavia, una varietà di pericoli attende chi comincia
uno studio di benchmarking condotto senza un corretto programma e senza il rispetto di precise
regole.
Gli svantaggi maggiormente rilevanti che derivano da un errato impiego del benchmarking
sono legati alla possibilità:
72
Per esempio se il benchmarking riguarda i tempi di consegna della merce, i fattori da comprendere e gestire possono
essere i mezzi di trasporto utilizzati, l’organico da assegnare al reparto di spedizione, il numero di fasi del processo
produttivo, la distanza della clientela che si è deciso di servire, il sistema informativo utilizzato e così via.
L’apprendimento si realizza perché si è osservato un divario nelle prestazioni e si sono individuate le cause di tale
divario, con l’obiettivo ultimo di raggiungere prestazioni superiori dal punto di vista competitivo e finanziario.
73
Prendiamo, sempre ad esempio, il caso Xerox e la decisiva svolta segnata da Charles Christ, il presidente del gruppo, in
seguito ad un annuncio pubblicitario sul New York Times di fotocopiatrici sostanzialmente uguali, dal punto di vista delle
funzioni svolte e delle prestazioni, a quelle da lui fabbricate vendute al dettaglio a un prezzo inferiore ai suoi costi di
produzione Ciò fece comprendere al presidente Charles Christ che la Xerox stava perdendo posizioni. Infatti, verso la
fine degli anni Sessanta aveva sviluppato un prodotto di assoluta avanguardia, la fotocopiatrice 914 che a metà anni
Settanta aveva una quota di mercato dell’80%; ora, invece, il prezzo delle azioni Xerox era a un minimo storico e la quota
di mercato superava di poco il 30%. Per reazione, il presidente Charles Christ mandò un gruppo di tecnici di produzione
in Giappone per studiare in dettaglio il processo di produzione, il prodotto e il materiale. Le sue parole di commiato al
gruppo furono: “Mi occorre un riferimento, qualcosa che mi serva come metro di misura per capire dove dobbiamo
andare”. Questo paragone con la concorrenza diede luogo a specifici traguardi per i risultati da conseguire al posto di
opinioni e intuizioni soggettive. La qualità passò da 91 difetti ogni 100 macchine a 14. Gli inconvenienti sulla linea di
montaggio (definito dal numero di particolari di scarto sulla linea) scesero da 30.000 per milione a 1.300 per milione. Ci
fu una riduzione del 50% dei costi di fabbricazione, si dimezzò il numero di particolari unici e si ridusse del 66% il tempo
occorrente per lo sviluppo. (LEIBFRIED-KATHLEEN-MCNAIR, Benchmarking: tecniche di confronto per essere i migliori).
74
In relazione a questo aspetto, il benchmarking, instaurando un clima di reciproca fiducia tra le imprese partecipanti al
progetto, sviluppa, attraverso la creazione di un canale privilegiato, la tendenza tra le imprese alla condivisione delle
informazioni, superando il limite di dover valutare dati forzatamente catalogati in voci prescritte e spesso poco attendibili
perché frutto di interpretazioni personali del management dell’azienda. Inoltre, il processo di benchmarking
implementato nell’analisi di bilancio tradizionale, proprio perché orientato a individuare le cause che originano a parità di
condizioni prestazioni diverse tra le imprese confrontate, consente di affiancare ad indicatori di bilancio che permettono
un’analisi generica degli indici di sviluppo (strutturali ed operativi) in grado di monitorare la capacità di crescita e
innovativa dell’impresa (Cfr. BRACOLINI, Creare valore con il benchmarking).
75
-
75
di non individuare la giusta attività per il confronto;
di non arrivare al giusto livello di dettaglio dell’analisi;
di considerare in ottica attuale e non prospettica la situazione dei concorrenti;
di non riuscire ad avere una visione complessiva dei costi e del valore per cliente (rischiando
di trasferire semplicemente i costi da una parte all’altra del sistema);
di non pervenire a valutazioni oggettive e basate su dati affidabili (considerando il
benchmarking come semplice analisi di indicatori di performance e non focalizzando
l’attenzione anche sulle attività di implementazione delle best-practices nei propri processi);
di non coinvolgere nello studio i titolari del processo esaminato, ossia di coloro che
direttamente toccati dal cambiamento devono rendersi conto che i miglioramenti proposti dal
76
team di studio sono vantaggiosi anche per loro;
77
di perdere di vista il fine ultimo del benchmarking che è il miglioramento dei processi (c.d.
smarrimento del focus originario, o smarrimento strategico, meno probabile quando lo studio
fa parte integrante delle mansioni dei manager di linea più portati alla ricerca di applicazioni
pratiche).
5. Le tipologie di benchmarking
L’analisi di benchmarking può essere realizzata a diversi livelli e tra diversi soggetti: tra due
aziende, tra funzioni e processi aziendali, tra sistemi economici, politici o tra settori industriali
inquadrati in contesti locali, nazionali o internazionali. Per questo possono essere individuati
diversi tipi di benchmarking generalmente distinti in base ai soggetti che vengono presi come
riferimento per effettuare il confronto, dal settore in cui opera l’impresa, dalle sue dimensioni, dal
grado di concorrenza che caratterizza il mercato di riferimento, dalle finalità che lo studio persegue.
In particolare, le esperienze delle aziende che utilizzano il benchmarking portano a individuare
le seguenti differenti tipologie78, ognuna con specifici vantaggi e specifiche difficoltà di
esecuzione.
Benchmarking interno
Il benchmarking interno, mettendo a confronto più entità di una stessa azienda, individua le
eccellenze interne in una determinata attività e le pone come riferimento per il resto
dell’organizzazione. In altre parole, le prestazioni e le prassi seguite da funzioni, unità di business o
filiali della stessa impresa, o da diverse imprese dello stesso gruppo aziendale, sono messe a
confronto, individuando, in un contesto comune, il livello di servizio migliore, allo scopo di
standardizzare verso l’ottimo i risultati prestazionali di ogni singola unità.79
75
Molte aziende investono tempo e denaro per applicare il benchmarking a funzioni non critiche o per miglioramenti di
performance non percepibili dal cliente. Così, ad esempio, l’utilità di ridurre di due giorni i propri tempi di consegna può
essere utile ad un’impresa di spedizioni, ma molto meno ad un produttore di automobili di lusso.
76
Risulta pertanto fondamentale assicurare adeguata attenzione ai sistemi di motivazione e di incentivazione per il
raggiungimento degli obiettivi
77
Si pensi al caso da manuale citato da numerosi testi di management aziendale relativo alla società statunitense Florida
Power & Ligh che vinse un prestigioso premio nel 1989 per l’eccellenza dei suoi processi di benchmarking ma che pochi
mesi dopo fu colpita da una crisi che portò il nuovo CEO ad una completa riorganizzazione della società dichiarando:
”L’azienda aveva pian piano sostituito la sua missione di orientamento al cliente, concentrandosi prevalentemente
sull’obiettivo di vincere premi e riconoscimenti”.
78
La suddivisione delle diverse tipologie del benchmarking segue generalmente la ripartizione adottata da CAMP,
Benchmarking.Come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi, a cui si rimanda per
approfondimenti. Altri seguono una ripartizione diversa; ad esempio, PATTERSON., in I fondamenti del benchmarking,
individua sei tipi di benchmarking: interno (si fa all’interno della stessa azienda, tra varie sedi, filiali, risorse),
competitivo (si fa con un concorrente diretto e con il suo accordo), collaborativi (si fa all’interno di un gruppo di aziende
disposte a collaborare), ombra (si fa con un concorrente diretto a sua insaputa), funzionale (si fa con aziende che
utilizzano processi simili in settori diversi), su scala mondiale (si fa con partner che realizzano la migliore pratica a livello
mondiale).
79
BRACOLINI, op.cit.
76
Il benchmarking interno, è teoricamente quello più alla portata di tutte le aziende, presentandosi
semplice da realizzare e facile da organizzare per il vantaggio di poter lavorare con partner che
condividono linguaggio, cultura, sistemi e pratiche di lavoro e perché normalmente più semplice
risulta l’accesso alle informazioni, giudicato in questo caso non rischioso.
Il benchmarking interno segue lo sviluppo di un determinato processo che descrive in dettaglio
gli elementi comuni di operazioni simili, isola quelli che dovrebbero essere standardizzati ed avvia
discussioni in merito alle cose da cambiare e ai motivi dei cambiamenti, favorendo tra l’altro,
laddove non esistono problemi di riservatezza e fiducia, la comunicazione e la condivisione
all’interno dell’organizzazione. 80 In sostanza, se, ad esempio, scopo del benchmarking è quello di
conoscere gli attuali fabbisogni di risorse per individuare le opportunità di miglioramento, si parte
dall’esame delle attività attuali ottenendo informazioni sulle persone coinvolte nelle varie parti del
processo, sul perché sono coinvolte, su cosa fanno e sul perché lo fanno. 81
Il passo successivo dello studio delle procedure esistenti è la ricerca del perché il lavoro viene
svolto con l’obiettivo di raggruppare le fasi del processo in gruppi separando le attività a valore
aggiunto da quelle che non lo sono. Successivamente si procede a sviluppare i diagrammi dei
compiti e delle risorse. Questi diagrammi costituiscono la base per individuare le aree in cui è
necessario apportare cambiamenti (cioè dove si effettua troppo lavoro a valore aggiunto nullo) e
forniscono anche le informazioni necessarie per valutare le risorse e i costi relativi ai cambiamenti
proposti. Questo può portare a miglioramenti operativi immediati, man mano che si eliminano i
lavori inutili. L’eliminazione del lavoro inutile e il conseguente risparmio di risorse possono dare
luogo a economie immediate, nonché servire a migliorare la prontezza di risposta alle richieste del
cliente. Una volta completata l’analisi si può passare all’azione, in quanto si conoscono le prassi
attuali, i fabbisogni di personale, i fattori che generano le attività, gli obiettivi del benchmarking e i
miglioramenti iniziali del processo. Le persone coinvolte avranno già a disposizione aree su cui
lavorare mentre si avvia il benchmarking esterno. Lo studio completo fornisce le informazioni
iniziali per lo sviluppo dei parametri di misura per fare i rapporti. Si ottengono vantaggi
semplicemente rendendosi conto delle prassi attuali ed eliminando i problemi evidenti.
Il benchmarking interno presenta il limite del riferimento interno, comportando che la migliore
pratica dell’azienda può risultare inadeguata se confrontata con lo standard di altre organizzazioni.
Benchmarking competitivo (o strategico)
Il benchmarking competitivo riguarda le attività che più direttamente influenzano il
posizionamento sul mercato dell’impresa. Viene normalmente condotto attraverso il monitoraggio
dei concorrenti diretti allo scopo di comprendere le loro aree di vantaggio competitivo,
classificandoli in termini di posizionamento strategico, di quota di mercato, di tasso di crescita, di
ROA e ROE.82 Il benchmarking competitivo si differenzia rispetto alla valutazione della
concorrenza effettuata tramite un’analisi competitiva tradizionale e alle ricerche di mercato perché
non è interessato esclusivamente alla conoscenza delle caratteristiche di prodotto e di target ma al
perseguimento del miglioramento continuo ottenuto osservando altre imprese nel loro modo di
lavorare, acquisendone gli standard dalla cui implementazione si promuove l’apprendimento di tipo
organizzativo che genera a sua volta innovazione e cambiamento.
Questo tipo di benchmarking è ovviamente tra i più complessi da realizzare per la raccolta dati, visto che
le aziende non si lasciano volentieri studiare dai concorrenti e tendono a mantenere riservate le
80
Valga ad esempio il caso della Centre Parcs che sottopone a benchmarking i suoi parchi di divertimento del Regno
Unito con 11 Parchi dell’Europa Continentale e misura la soddisfazione del cliente e il tasso di frequenza di ciascuno.
Quando un parco mostra una performance significativamente migliore, gli altri apprendono in che modo vi è riuscito.
81
Solo perché gli individui sono coinvolti in una data attività non significa che essi siano necessari. Per cui vanno
individuate le ragioni del coinvolgimento di determinate persone e in particolare che cosa fanno. Alcune persone possono
essere coinvolte in un processo perché svolgono un’attività o una funzione di importanza vitale, oppure perché hanno
l’esperienza necessaria. Altre possono far parte del ciclo, perché sono loro ad avere la responsabilità ultima dei risultati.
Se alcuni individui non rientrano in queste categorie, si dovrebbe studiare a fondo i motivi del loro coinvolgimento. Può
darsi che essi aggiungano valore, ma può anche darsi che svolgano un lavoro anche se non sussistono più le ragioni che
ne stavano alla base.
82
Molteplici, sono infatti, l’ampiezza e l’oggetto delle analisi di benchmarking competitivo; normalmente si analizzano i
principali elementi strategici più strettamente correlati alla creazione di un reale vantaggio competitivo: focalizzazione
sui clienti, sulle imprese concorrenti e sulle relative competenze chiave, ingresso in nuovi mercati o sviluppo di nuovi
prodotti, acquisizione di un’altra azienda, ecc. Gli studi di questo tipo di benchmarking possono essere effettuati anche
nel caso di processi non concorrenziali come amministrazione delle infrastrutture, pratiche di verifica contabile interna,
gestione risorse umane, in termini di formazione e sviluppo retribuzioni e incentivi, gestione degli acquisti e dei fornitori,
programmi e metodi di qualità, ecc..
77
informazioni.83 D’altra parte, la raccolta di informazioni sui concorrenti comporta problemi di ordine
giuridico ed etico. Inoltre, bisogna combattere con la tendenza non certo rara, a fornire dati fasulli per sviare
chi effettua la ricerca.84 In questi casi non rimane altro che affidarsi a dati indiretti, anche se meno
significativi prendendo in esame fonti di dominio pubblico.85
Benchmarking funzionale (o dei processi aziendali)
Il benchmarking funzionale mette a confronto una determinata funzione con una o più
organizzazioni che operano anche al di fuori del settore specifico dell’azienda che lo esegue.
Si focalizza sulle prassi e sulla performance di un’area funzionale (ad esempio, acquisti,
amministrazione, ecc.) o di un processo trasversale rispetto a più funzioni (ad esempio, gestione
fornitori, pianificazione e controllo) ed è volto a conseguire un maggior controllo della qualità e
dell’efficienza. Si tratta, in primo luogo, di individuare l’impresa o le imprese leader nella
funzione aziendale esaminata (c.d. concorrente/i funzionale/i) considerando e accertando
l’esistenza dei requisiti minimi di confrontabilità. Così, se ad essere esaminato è il sistema di
movimentazione dei prodotti in magazzino, le operazioni sottostanti saranno confrontabili per
quei prodotti più o meno uguali per alcune caratteristiche base, quali la dimensione, la forma, il
peso, la fragilità. In secondo luogo, si organizzano delle sessioni di benchmarking con i migliori
dell’area specifica, individuata con grande disponibilità ad apprendere (best-in-class), e si
confrontano le metodologie gestionali utilizzando degli indicatori di performance di tempo, 86 di
costi87 e di qualità del servizio al cliente interno ed esterno.88
Il benchmarking funzionale, che riguarda generalmente una funzione tipica o emergente
d’impresa,89 rappresenta il primo passo per riprogettare la funzione stessa che, sulla base dei dati di
benchmarking, delinea i nuovi obiettivi di performance e i modi di investire nella riprogettazione
per diventare il “best in class”. Presenta il forte vantaggio, non concentrandosi solo sui concorrenti
diretti, ma sulle imprese migliori nella realizzazione della funzione esaminata ovunque esistano:
- di avere minori problemi per le informazioni riservate;
- di risvegliare l’interesse per l’indagine e la condivisione dei dati;
- di recepire meglio prassi e metodi perché osservati più oggettivamente senza essere distratti dal
prodotto.
Il limite principale si presenta invece nella complessità e struttura dei dati di confronto raccolti e
nella gestione dei tempi generalmente lunghi.
Benchmarking settoriale
Il benchmarking settoriale è una variante del benchmarking competitivo rivolto però a un
numero più elevato di aziende allo scopo di identificare gli standard di prestazione di un
determinato settore. In altre parole, l’obiettivo è, prendendo in esame un gruppo più ampio di
aziende affini, scoprire le tendenze in atto, relative a prodotti e servizi del proprio contesto
competitivo e non mirare unicamente al confronto tra la prestazione di poche aziende che vendono gli stessi
83
Affinché l’approccio diretto dia risultati efficaci e realistici, deve necessariamente essere presente almeno uno dei
seguenti fattori: creare una storia di alleanze strategiche sviluppate nel settore, il che presuppone una prassi di scambio
dati; ricercare informazioni non minaccianti, come ad esempio il livello di considerazione riservato alle proposte avanzate
dai dipendenti, accertarsi che l’impresa indagata non si consideri direttamente in concorrenza.
84
Per fortuna sono numerose le imprese che invece partecipano in modo attivo e positivo al benchmarking, di cui
apprezzano i vantaggi reciproci. Ciò accade normalmente nel settore automobilistico, nel quale le maggiori case si
confrontano regolarmente visitando le rispettive fabbriche e pervenendo ad adeguate valutazioni.
85
Gli studi di benchmarking competitivo vengono eseguiti all’insaputa dei concorrenti ricorrendo principalmente alla
ricerca secondaria e alle società di consulenza che mascherano l’interesse dell’azienda desiderosa di informazioni.
Generalmente la ricerca di informazioni sulla concorrenza prende in esame una o più delle seguenti diverse fonti: camera di
commercio, giornali e riviste (specializzate di settore), comunicati-stampa rilasciati dal concorrente, atti pubblici, pubblicazioni delle
associazioni di categoria, internet, letteratura specifica, studi finanziari, visite agli stabilimenti, interviste a clienti e fornitori
comuni, database, questionari, fiere, tecniche di riverse engineering.
86
Si pensi in merito al lead-time -tempo di attraversamento complessivo di un processo, dal momento nel quale si
rendono disponibili gli input per avviare la prima attività del processo, fino al momento in cui l’output è effettivamente
consegnato al cliente- o come il time-to-market – il tempo di evasione degli ordini- o come la determinazione dei driver
di tempo – cioè quei fattori che influenzano le componenti del lead time sui quali spesso è possibile agire per migliorare
le performance temporali.
87
Come, ad esempio, la curva CC detta Acwp (actual cost of work performed) che esprime l’andamento effettivo dei costi
sostenuti per svolgere le attività di un progetto, o la curva CPLS dei costi preventivati dei lavori svolti detta Bcwp (budget cost of
work performed) che esprime quanto previsto di spesa per la quantità di lavoro svolto in un determinato momento, o i costi di
attrezzaggio, relativi alla preparazione del macchinario per passare da un lotto di produzione a un altro.
88
Come, ad esempio, individuare i processi di interazione con il cliente, i flussi di informazione da e verso il cliente, la
gestione del ciclo dell’ordine, i servizi post-vendita.
89
Come, per esempio, riferendoci all’ambito della direzione del Personale, la formazione o la gestione e sviluppo dei
quadri.
78
prodotti sullo stesso mercato. È più oneroso del benchmarking competitivo per la maggiore numerosità dei
concorrenti coinvolti ma spesso più agevole da realizzare per la facilità di accesso a imprese che pur
operando nello stesso settore di attività non competono negli stessi segmenti di mercato o nelle stesse aree
geografiche.
Benchmarking intersettoriale
Il benchmarking intersettoriale è volto all’individuazione delle pratiche cosiddette best-in-class,
cioè dell’eccellenza ovunque essa sia, indipendentemente dal settore. 90 È la tipologia più sofisticata
ma anche la più fruttuosa soprattutto per le interessanti lezioni ricavate al di fuori del proprio
ambito competitivo.91 Ovviamente l’utilizzo di tale tipologia deve fare i conti con l’effettiva
trasferibilità della “lezione”.
6. Il caso Seat Direct92
Premessa
Il caso aziendale proposto ripercorre la storia di Seat Direct dal 1996 al 2001, dal
momento della privatizzazione di Seat Pagine Gialle, fino alla nascita di Consodata S.p.A. ed
è emblematico di come un’approfondita analisi consulenziale e una coerente implementazione
delle proposte, possano portare un ipotetico “ramo secco” a divenire, nell’arco di pochi anni,
un nuovo protagonista del mercato italiano ed europeo nel Customer Relationship
Management.
L’attività di consulenza è stata condotta utilizzando un ampio ventaglio di strumenti,
necessario per analizzare un mercato complesso quale quello di Seat Direct (oltre 10.000
clienti, due canali di vendita, un portafoglio prodotti molto articolato): delle interviste agli
operatori/concorrenti, un focus group con i grandi clienti, una ricerca quantitativa verso il
mercato delle piccole e medie imprese e, ciò che più interessa in questa sede, una attività di
benchmarking nei confronti del principale concorrente (Cemit).
Una volta messi a fuoco i problemi e individuate le soluzioni possibili, l’esecuzione del
piano è stata condotta con determinazione: nell’arco di quattro anni è stato ridisegnato il
modello organizzativo, divisionalizzata la struttura, create due società (Giallo Dat@ S.p.A.,
nel 2000, divenuta poi Consodata S.p.A. nel 2001). Nello stesso periodo sono state acquisite
cinque nuove aziende (Domino Research, Pubblibaby, Pharmasoft Consulting, Finanza e
Gestione, DWI); il fatturato è passato da 35,6 M.di di lire (1996) a oltre 70 M.di (previsione
2001); l’EBIT è passato da –4,2 M.di (1996) a 3,5 M.di (previsione 2001).
Il caso Seat Direct: come valorizzare un ramo d’azienda
Quando nel 1997, la Bain Cuneo e Associati, nella doppia veste di Società di Consulenza e
(indirettamente, tramite fondi Bain Capital) Azionista di Seat Pagine Gialle, ha cominciato ad
occuparsi di Seat Direct, l’”Unità di Business” di Seat Pagine Gialle dedicata ai servizi di direct
marketing, la prima netta sensazione era di avere di fronte una attività da chiudere: fatturato in
calo; conti in rosso da 4 anni (l’EBIT su ricavi per il 1996:-4,2%); scarsa focalizzazione
commerciale specie verso i grandi clienti; problematiche interne sia di produzione (rapporti con la
sede centrale, dipendenza tecnologica dal “core business”) sia di tipo motivazionale con
orientamento al cliente “burocratico” e “parastatale” (ex gruppo STET); inefficienze e costi di
gestione elevati.
Inoltre, il mercato in cui operava Seat Direct era appena stato “scosso” da un evento di grande
impatto e preoccupazione per tutto il settore: la legge 675/96 sulla Privacy.
Allo stesso tempo, venivano varate le nuove tariffe postali con aumento dei costi per il Direct
Mail.
In questo quadro non proprio incoraggiante, è iniziata l’analisi di Bain Cuneo per acquisire gli
elementi decisionali definitivi e trarre le dovute conclusioni.
90
Attraverso il benchmarking intersettoriale si può ad esempio individuare l’azienda o le aziende più efficaci ed efficienti nel
processo di distribuzione fisica e le ragioni del sottostante successo indipendentemente dal fatto che producano e distribuiscano
carta, tonno in scatola, o sapone.
91
Valga ad esempio il caso della Motorola che ha preso come riferimento la Federal Express per migliorare la
distribuzione dei propri telefoni cellulari.
92
Materiale e dati forniti da CONSODATA S.p.A. (sede di Roma), realtà aziendale che opera in Italia nel One-to-One
Marketing e nella Marketing Intelligence.
79
A. L’analisi
A.1. Il mercato
Il direct marketing in Italia, rappresentava ancora una quota limitata del totale investimenti
pubblicitari (9,6% nel ’96), rispetto al 15%-26% degli altri Paesi europei. In questa quota,
quantificabile in circa 3000 M.di di lire, erano compresi tutti gli investimenti in Direct Response
sui media tradizionali (circa 1500 M.di) e in Direct Mail (circa 1500, di cui 700 M.di in
Postalizzazione e Telemarketing, 600 M.di in Stampa). Il resto, circa 200 M.di riguardava invece il
mercato più ristretto dei servizi di direct marketing, mercato in cui operava Seat Direct. (Fonte
UPA, Intermatrix,)
L’ambito competitivo era costituito da poche aziende significative (Cemit, Addressvitt, PDM,
Montaldi-Schober), da alcune Agenzie di Direct e da una numerosa quanto polverizzata quantità di
piccoli operatori, soprattutto a livello locale.
Cemit, con il 28% di quota era di gran lunga l’azienda leader del mercato, seguita da Seat Direct
con il 18%, PDM con il 7%, Addressvitt con il 5%, Schober-Montaldi con l’1%.
L’evoluzione del mercato dei servizi di direct marketing, con un IMA ‘92-’96 del 7,9% (+9,2%
nel solo ’96), mostrava una crescita, anche se leggera, tuttavia superiore al mercato complessivo
del direct marketing. (Fonte: elaborazione interna Seat).
Le previsioni per il futuro davano per il mercato DM negli USA una crescita del 7,2% (IMA
‘96-‘2001) e per il mercato DM in Italia una crescita del 6,3% (IMA ‘96-’98) (Fonte: DMA, UPA,
Interviste).
A.2. L’evoluzione dei risultati economici di Seat Direct
A fronte di un andamento positivo del mercato, l’analisi dei risultati SEAT DIRECT negli
ultimi 5 anni (‘92-’96) evidenziava un progressivo indebolimento sia reddituale sia competitivo:
l’EBIT registrava una progressiva, forte caduta (M.di lire): 2.8, -0.6, -0.1, -2.9, -4.2, mentre il
fatturato andava lentamente calando (IMA: -1,9%).
Al contrario, il principale concorrente (CEMIT), mostrava nello stesso periodo un buon
incremento generale sia in termini di ricavi (IMA +18,6%) sia di utili (IMA +34.5%). E’ ancora più
significativo ricordare che fino al 1992, Seat Direct (allora con il marchio SARIN) era stato leader
di mercato. (All.1)
A.3. L’analisi della posizione competitiva
Il paradosso che si presentava era quello una struttura che continuava a perdere pur in presenza
di un mercato in crescita e con buone prospettive di sviluppo.
Si rendeva necessario quindi un benchmarking delle tre componenti chiave: La Struttura, le
Risorse, le Caratteristiche dell’Offerta, soprattutto in relazione al principale concorrente italiano
(Cemit).
Si riportano qui di seguito le principali criticità emerse nelle tre aree.
A.3.1. La struttura
• scarso presidio del mercato, dovuto alla netta separazione tra produzione e linee di vendita,
all’assenza di Account “dedicati” a specifici settori di business, a limitati/assenti flussi
informativi nell’area commerciale, alla marginalizzazione rispetto al core business (Pagine
Gialle. Cemit ha invece una struttura dedicata e specializzata di Account (circa 25)
• costi elevati: dovuti a inefficienze di produzione, bassa produttività, sindacalizzazione,
procedure burocratiche, sistemi arretrati (mainframe Seat “costo politico”).
• In Cemit, processi produttivi collaudati e in linea con gli standard di mercato
• scarsa attenzione ai risultati, dovuta all’assenza di responsabilità sul conto economico,
all’assenza di controllo di gestione e contabilità analitica. In Cemit, precisa responsabilità del
conto economico per cliente affidata al commerciale.
• elevato numero di dipendenti (130) e mix non ottimale delle risorse (struttura dei costi fissi
elevata): T.I. 17 risorse, Amministrazione 13, Magazzini 16, Produzione e sviluppo 50, Management
10, Commerciale 24.
• controllo di qualità, avulso dai processi di produzione
A.3.2. Le risorse
• 5/6 Senior Account con oltre 5 anni di esperienza (nucleo storico, valido)
• Alcuni junior Account già addestrati
80
•
risorse competenti in produzione, ma scarso focus su clienti/risultati. In Cemit, controllo
continuo delle fasi produttive da parte del commerciale
• numerosi e frequenti cambiamenti organizzativi e dei responsabili negli anni
• basso turnover, scarso interesse per l’esterno. Cemit, turnover moderato/ inserimento
neolaureati
• Conflittualità tra commerciale e produzione. Cemit: integrazione strutturale con la produzione
A.3.3. L’offerta
• Punti di forza nelle liste e nell’area statistica. Cemit: forte nel mailing e nel fulfillment,
debolezza privacy nella gestione liste
• Alcune practice storiche (fundraising, auto, banche) con clienti importanti, non valorizzate.
Cemit: forte penetrazione nel settore del largo consumo
• Debolezza gestione database (prodotto chiave per fidelizzare). Cemit: buona gestione database
clienti
• Sviluppo disaccoppiato da esigenze clienti. Cemit: funzione marketing svolta dai commerciali
(marketing sul cliente più che sul prodotto)
• Alcune interessanti innovazioni di prodotto (geomarketing), poco supportate nel client service
• errori di produzione, significativamente elevati, causa non ultima della bassa fidelizzazione
della clientela. Cemit: più controlli in fase di output
Dall’analisi emergeva chiaramente che la criticità principale risiedeva nell’impostazione della struttura e
nella cultura che aveva generato, più che nella professionalità delle singole risorse e nelle caratteristiche
dell’offerta.
A.3.4. Ricerca sui clienti
Parallelamente alla desk analysis, è stata condotta una ricerca quantitativa sulle due tipologie di
clienti Seat Direct (Grandi Aziende e Piccole e Medie Imprese), per conoscere la percezione
dell’azienda.
I Grandi Clienti, che rappresentano circa il 50% del fatturato totale Seat Direct, sono soprattutto
aziende nazionali e multinazionali che utilizzano il direct marketing in chiave strategica e destinano
a questa attività budget importanti e definiti. Un numero ristretto di clienti (20%) genera il 90% dei
ricavi. Sono seguiti direttamente dalla rete degli Account specializzati nel DM.
Le interviste ai Grandi Clienti hanno evidenziato buone opportunità di miglioramento
soprattutto facendo leva sui punti forti dell’offerta (liste, statistica) e del commerciale.
L’immagine percepita è complessivamente buona anche se lamentano una scarsa flessibilità/adattabilità
alle esigenze del cliente, soprattutto in fase produttiva. Apprezzamento della competenza e disponibilità degli
Account.
Le Piccole e Medie Imprese, che producono il restante 50% del fatturato, sono servite dalla rete
degli Agenti Pagine Gialle. Hanno esigenze di comunicazione locale e di prodotti semplici a basso
costo. Una parte consistente della clientela (38%) acquista prodotti “cumulativi” (bus mailing,
newsletter) più vicini alla tipologia del prodotto “core” venduto dall’Agente. A differenza dei
grandi Clienti, qui la concentrazione del fatturato è meno marcata: se si esclude un 2% di aziende
(circa 130) che genera il 26% del fatturato (4.9 M.di), il 60% di esse (circa 5000 aziende) produce
il 64 % dei ricavi (circa 12 M.di).
Dalle interviste alle Piccole e Medie Imprese è emerso un livello “medio” di conoscenza e di
utilizzo del direct marketing, con interessanti possibilità di sviluppo e di up-grading. Buona la
percezione competitiva e complessiva di Seat. Critiche invece, sui tempi di produzione e di
consegna rispetto a quelli della concorrenza.
B. Proposte di intervento
Una delle principali cause del trend negativo di SEAT DIRECT era la scarsa focalizzazione di
SEAT su questo business (accentuata ancora di più dopo la “minaccia” delle Pagine Utili). Questa
criticità poteva essere ridotta o eliminata solamente ridando a SEAT DIRECT la sua piena
autonomia decisionale e operativa.
La prima proposta del consulente è stata quindi la divisionalizzazione della Unità Direct
Marketing e la definizione di una chiara missione per orientare tutte le strategie future:
“Consolidare la leadership nel Customer Relationship Management, aiutando le aziende a
sviluppare le proprie basi dati di clienti attraverso campagne one-to-one, e a prendere efficaci
decisioni di marketing attraverso servizi di geomarketing e customer profiling”
81
Una volta creata la Divisione Seat Direct, con la conseguente responsabilità unitaria sul
margine, si sono avviati gli interventi nelle aree chiave dell’organizzazione: la struttura
commerciale e produttiva, la caratteristica dell’offerta.
B.1 Interventi sulla struttura
B.1.1. La struttura commerciale
Sono state costituite due linee di vendita dedicate:
• Rete di Account per clienti Top con focus su practice in segmenti target: specializzata per settori chiave e
responsabilità su conti economici per cliente e rinforzata con l’inserimento di giovani neolaureati;
• Struttura di Channel Marketing per linea Vendita Business: composta da Product Trainer dipendenti
dalla divisione, per sviluppo, pianificazione e realizzazione attività di supporto continuativo agli Agenti
Pagine Gialle, con responsabilità su conto economico della linea.
B.1.2. La struttura produttiva
• Esternalizzate le attività non strategiche a basso valore aggiunto quali la stampa dei supporti
cartacei (etichette, tabulati, statistiche), con conseguente aumento di efficienza e riduzione di
risorse.
• Controllo di Qualità nel processo di produzione, assegnate precise responsabilità e varati
schemi incentivanti per ridurre gli errori.
• Ridisegnata l’organizzazione produttiva sulla base del nuovo assetto commerciale.
• IT: piattaforma Unix autonoma e meno costosa (-30% costi esercizio).
• Processo di outplacement con prepensionamenti/uscite concordate (22 risorse) sostituite da
neolaureati e nuove risorse più motivate, anche in produzione.
B.2. Interventi sull’offerta
La divisionalizzazione era una condizione necessaria ma certamente non sufficiente per
assicurare una prospettiva di crescita duratura. La deregulation sui file telefonici e il minor
interesse per liste non profilate facevano prevedere nel medio periodo un calo di revenues del file
telefonico, gestito per circa vent’anni in regime di quasi monopolio. Di qui l’esigenza strategica di
sviluppare liste a valore aggiunto (lifestyle), servizi che utilizzano liste e dati territoriali
(geomarketing, profiling), database per fidelizzare, nuove piattaforme di distribuzione dei messaggi
in linea con gli sviluppi delle nuove tecnologie (e-mail).
Sono state quindi create 3 Aree Servizi Strategici, corrispondenti alle aree di business
individuate:
• One-to-One (liste, gestione campagne)
• Marketing Intelligence (geomarketing, profiling)
• Database Management (gestione database clienti in ’house‘e in ‘outsourcing’)
Alcuni sviluppi necessari a completare l’offerta in ciascuna area potevano essere perseguiti
all’interno attraverso la valorizzazione dei dati posseduti e la raccolta di nuovi (liste
comportamentali); altri potevano essere raggiunti, in tempi brevi, solo attraverso acquisizioni di
aziende specializzate.
B.2.1. Le liste comportamentali
Molto sviluppate all’estero e presenti sul mercato italiano già da qualche anno (Cemit,
Consodata Italia, Claritas) erano del tutto assenti in Seat Direct. Dopo un test lanciato sul finire del
1998, è iniziata una intensa campagna di raccolta dati attraverso la distribuzione di milioni di
questionari. Nel giro di un anno si è costituito un database di oltre 600 mila famiglie (pari a 1.800
mila individui), in regola con la legge sulla privacy, e segmentabile secondo decine di parametri.
Attualmente conta oltre un milione e mezzo di famiglie pari a circa 4,5 milioni di persone.
B.2.2. Il geomarketing
Pur avendolo lanciato per primo in Italia (1990) Seat Direct, per le ragioni che abbiamo
precedentemente analizzato, ha visto crescere intorno a sé una concorrenza molto agguerrita che di
fatto le ha tolto la leadership su questo prodotto.
Data l’importanza strategica del geomarketing per lo sviluppo di servizi ad alto valore aggiunto
e per le ottime prospettive di crescita (IMA ‘96-2000= 37%. Fonte AC Nielsen), questa era un area
critica da riconquistare. L’acquisizione dell’azienda leader (Domino Research) sembrava la strada
migliore perché avrebbe consentito di ottenere 3 risultati nello stesso tempo: accelerare lo sviluppo,
82
guadagnare la leadership, eliminare la concorrenza: Domino Reasearch fu acquisita nel novembre
1999.
B.2.3 Il database management
Questa attività, importante per la fidelizzazione dei grandi clienti, spesso non disposti a far
gestire esternamente le proprie basi dati, richiedeva un elevato investimento e lo sviluppo di un
know-how specifico, non presente all’interno della struttura.
La soluzione adottata è stata l’acquisizione, nel 2000, di DWI una azienda specializzata nel
datawarehousing e nello sviluppo di software applicativi per i database di grandi aziende.
C. Risultati ‘99 VS ‘98
Gli interventi adottati mostrano già un impatto positivo nel conto economico del 1999 (M.di di
lire):
RICAVI: 38,7 (+15,6% vs ’98)
EBIT
0,9 (+350% vs ’98)
D. Lo spin-off da Seat Direct a Giallo Dat@ SpA
Completata la riorganizzazione e avviato lo sviluppo, i tempi erano maturi per una maggiore
valorizzazione all’interno del gruppo, attraverso la nascita della nuova azienda. Solo in questo modo
si sarebbe raggiunta una forte autonomia operativa e una reale operatività dei processi decisionali. Per
sottolineare la continuità con Pagine Gialle e il suo chiaro orientamento alle nuove tecnologie, il 31
marzo 2000 nasceva Giallo Dat@ Spa. Alla nuova società venivano conferite tutte le attività di direct
marketing della Seat, oltre alla quota di partecipazione in Domino Research.
E. Le nuove acquisizioni
Per accelerare lo sviluppo della propria offerta nel one-to-one marketing e consolidare la
leadership nella marketing intelligence, nello stesso anno 2000 sono state acquisite altre 4 aziende:
- Pharmasoft Consulting: specializzata nei database e nei software applicativi per il settore
farmaceutico. Servizi offerti: Data Base medici italiani, sistemi di supporto alle decisioni per il
marketing, pacchetti integrati per la gestione di campagne one-to-one. I servizi Pharmasoft
erano molto potenziali anche per il più vasto settore dei prodotti paramedicali e da banco
(acquisito il 60% quota);
- Pubblibaby: specializzata nelle attività di direct marketing verso le neo-mamme. Data Base
specialistico (uno dei più ricercati), strumenti di comunicazione diretta (cofanetti con campioni
omaggio, riviste dedicate), sponsorizzazione di prodotti. Fatturato 1999, circa 10 M.di di lire
(acquisito il 61% quota);
- Finanza e Gestione: leader per i prodotti di geomarketing per il settore finanziario e bancario.
Forti sinergie con i prodotti di marketing intelligence di Domino e Giallo Dat@. Fatturato
1999, circa 1 M.do di lire (acquisito il 60% quota);
- DWI: specializzata nello sviluppo di software applicativi e servizi per la gestione dei database
di marketing: per servire clienti che non autorizzano trattamenti di dati fuori della loro azienda.
Fatturato 1999, 6,5 M.di di lire (acquisito 51% quota).
F. Risultati 2000
Dal punto di vista economico, il risultato (proforma) conseguito nel 2000, attesta il pieno
raggiungimento degli obiettivi prefissati sia in termini di Revenues, sia di Ebit:
- Giallo Data Spa: Revenues: 23,8 M.ni di Euro (= +34,0% vs 1999)
EBIT:
2,1 M.ni di Euro (= +110% vs 1999)
- Giallo Data Group: Revenues: 38,0 M.ni di Euro (=+29,2% vs 1999)
EBIT:
2,8 M.ni di Euro (=+182,3% vs 1999)
F. Da Giallo Data a Consodata Spa
Acquisita la leadership nel mercato italiano, rimaneva la necessità, strategica, di dare una
dimensione europea ai propri servizi, per poter conquistare e fidelizzare i Top Client internazionali,
e prevenire, inoltre, l’agguerrita concorrenza straniera, già presente in Italia (Consodata, Experian,
Claritas, Nielsen, IRI Infoscan).
A luglio 2000 veniva concluso l’accordo, formalizzato nel febbraio 2001, con cui Seat acquisiva
Consodata S.A, azienda leader europea, quotata alla Borsa di Parigi, attraverso l’acquisto del
54,5% del capitale azionario. Nell’operazione Giallo Dat@ veniva valorizzata per circa 100 M.ni di
83
Euro. Successivamente (giugno 2001) Consodata Italia srl si fondeva in Giallo Dat@, e quest’ultima
cambiava la denominazione in Consodata S.p.A..
I principali vantaggi della nuova organizzazione: integrazione del database lifestyle (da 900.000 a
1.500.000 famiglie), potenziamento della rete commerciale, ingresso di risorse specializzate e nuova
clientela, visione europea.
DOMANDE DI VERIFICA
1. Cos’è il benchmarking?
2. Quali sono lo scopo ed i principali obiettivi perseguiti attraverso uno studio di benchmarking?
3. Il benchmarking è sinonimo di imitazione delle prassi migliori?
4. Quali sono gli elementi che sintetizzano l’attività di benchmarking?
5. Attraverso che tipo di processo si sviluppa l’attività di benchmarking?
6. Quali sono le principali fasi di realizzazione del processo di benchmarking e i relativi obiettivi
da raggiungere?
7. Quali sono i fattori da considerare per ottenere un confronto efficace e attendibile?
8. In quali concetti di cultura aziendale ha origine il benchmarking?
9. La realizzazione di un programma di benchmarking richiede la conoscenza di quali principi?
10. Condurre uno studio di benchmarking equivale ad una tradizionale analisi competitiva?
11. Quali sono e perché esistono diverse tipologie di benchmarking?
12. Quali sono i principali benefici che si possono raggiungere attraverso uno studio di
benchmarking?
13. Per quali aziende è adatto il benchmarking?
14. Quali insidie può nascondere uno studio di benchmarking?
15. Il benchmarking come contribuisce a creare valore in azienda?
16. Quale rapporto si instaura tra benchmarking e processo di cambiamento?
17. Quali sono le fasi evolutive presenti nella storia del benchmarking?
18. Cosa si può sottoporre ad analisi con uno studio di benchmarking?
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84
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Allegato 6
Il caso InfoCamere
InfoCamere S.c.p.a. (società consortile per azioni) ha realizzato e gestisce dal 1974,
con tecnologie d’avanguardia il sistema telematico nazionale che collega tra loro,
85
attraverso una rete ad alta velocità e ad elevato standard di sicurezza, le 103 Camere di
Commercio e le loro 200 sedi distaccate. Questo consente agli utenti, ossia aziende,
amministrazioni e singoli cittadini, l’accesso, in tempo reale, ai documenti,
alle
informazioni e ai dati, sia a carattere informativo che con valore legale, contenuti negli
archivi camerali.
L’offerta di InfoCamere, si indirizza oltre che alle Camere di commercio, alle
Pubbliche Amministrazioni centrali e locali, alle associazioni di categoria e agli ordini
professionali.
In particolare, InfoCamere, fornisce le applicazioni ed i sistemi informatici e di
archiviazione per i dati gestiti dalle Camere di Commercio 93, in primo luogo il Registro
delle Imprese94 e quello dei Protesti, istituiti in modalità informatica. Mette inoltre a
disposizione delle Camere i sistemi gestionali ed i servizi necessari per l’attività gestionale
e amministrativa interna; consiglia ed assiste le Camere di Commercio per la parte
informatica delle loro iniziative di sviluppo95 essendo dotata di una rete capillare di
personale sul tutto territorio. Infine, svolge il ruolo di Ente di Certificazione, essendo
inserita nell’apposito albo istituito presso l’AIPA (Autorità per l’Informatica nella Pubblica
Amministrazione).
L’azienda, sin dal suo nascere, ha mostrato forti segni di orientamento al cliente e
alla customer satisfaction96 coinvolgendolo nelle decisioni di priorità di sviluppo,
anticipando le problematiche di sistema, misurando con indicatori soggettivi il proprio
93
L’accesso ai dati è messo a disposizione attraverso Distributori che servono i propri mercati di riferimento,
(ossia aziende che distribuiscono i dati delle camere ad un proprio bacino d’utenza), o direttamente alle
Pubbliche Amministrazioni e agli aderenti ad Associazioni di categoria e ad Ordini professionali attraverso il
servizio Telemaco, che consente anche ai professionisti l’invio telematico dei documenti alla Camera di
Commercio di competenza .
94
E’ lo strumento di pubblicità legale delle imprese previsto nel codice civile del 1942, effettivamente
attuato con la legge 580/93, diventato operativo dal gennaio ’97 con un apposito ufficio istituito presso le
Camere di Commercio (cfr. Visentini 1997 p.194 ss.) e, caso unico in Europa, è stato voluto dal legislatore
sin dal suo nascere in modalità informatica. Per gestire il Registro, InfoCamere si avvale di moderne
tecnologie di archiviazione in grado di lavorare una massa pari a circa 30 milioni di pagine-anno, cui vanno
ad aggiungersi i bilanci di circa 585.000 società di capitale.
95
InfoCamere eroga, inoltre, servizi per l’emissione, la gestione e la revoca di certificati digitali, utilizzando
il dispositivo di firma digitale su smart card, (carte che essendo munite di microprocessore offrono elevate
garanzie di sicurezza; sono infatti interrogabili ma non modificabili dall’utilizzatore) rilasciata dalla Camera
di Commercio.
96
Ad Infocamere è stato assegnato da Il Sole-24 Ore e Arthur Andersen il Customer Satisfaction Award
2001 (premioche intende riconoscere il miglioramento continuo della customer satisfaction come strumento
di fidelizzazione dei clienti e di aumento di lavoro dell’azienda) per la categoria servizi, con la motivazione
di avere il Best resource leverage (ossia il migliore nel motivare le risorse) tra le oltre 250 aziende che hanno
partecipato alla 5° edizione del premio.
86
mercato e i livelli di servizio oggettivi interni, motivando il personale e perseguendo il
miglioramento continuo basato su specifici indicatori di prestazione 97.
In tale contesto, tra gli strumenti di analisi e di gestione, InfoCamere,
per
migliorare la sua capacità di soddisfare il cliente, utilizza anche il benchmarking98,
applicandolo ad unità organizzative diverse e con diverse metodologie a seconda degli
obiettivi perseguiti.
Le prime iniziative sono state avviate nel 1993 all’interno di analisi competitive su
settori di attività economica cui InfoCamere era interessata, sia per esperienza diretta sul
mercato, sia per complementarietà con la propria offerta o per individuare distributori per i
propri dati.
Queste prime esperienze hanno condotto all’utilizzo di benchmarking di tipo
strategico per l’analisi di diversi importanti aspetti, tra i quali figurano: i confini di settore,
gli ambiti competitivi, le caratteristiche di mercato, i fattori chiave di successo, la
concorrenza nei subsegmenti principali, le strategie dei principali concorrenti, la
sostenibilità economico-finanziaria delle strategie, le sinergie ed alleanze, la posizione
competitiva. Ad esempio, attraverso la valutazione dei confini di settore sono stati definiti i
principali aggregati di servizi offerti, rispetto ai quali sono stati precisati gli ambit i
97
In sintesi InfoCamere segue e applica nello svolgimento della propria attività i seguenti principi:
Ascoltare, Anticipare, Misurare, Motivare, Migliorare. Ascoltare i clienti, coinvolgendoli attraverso focus
group e gruppi di lavoro congiunti con i clienti principali, nel disegno dei prodotti e nel test degli stessi.
Anticipare problemi e bisogni predisponendo strumenti di rilevazione in grado di evidenziare le
problematiche di sistema con tempestività, e di ripristinare gran parte di esse prima che i clienti si accorgano
dell’esistenza del problema. Misurare con periodicità annuale/mensile, le specifiche di ciascun segmento di
clienti, per valutare, attraverso le voci significative il proprio livello di prestazione; verificare le differenze di
percezione del cliente e di prestazione dell’azienda rispetto ai concorrenti (indagine best alternative
performer); redazione di un report periodico mensile, destinato al top e middle management, che presenta
congiuntamente i valori di fatturato influenzati direttamente da voci di Customer satisfaction, la
soddisfazione del cliente su queste voci, gli indicatori interni di livello di servizio corrispondenti; coordinare
e instaurare un clima di cooperazione tra le varie unità aziendali rilevando con periodicità trimestrali il grado
di soddisfazione per il servizio assicurato da altre unità interne e rimuovere cause di rallentamento del flusso
di servizi verso il cliente finale. Motivare il personale attraverso una formazione generalizzata sulle
problematiche della soddisfazione dei clienti e discussione sui risultati delle rilevazioni periodiche, con
incontri delle unità organizzative che interfacciano i singoli clienti o nell’ambito di momenti di formazione
dedicati anche ai temi della qualità; inoltre, le informazioni legate alle iniziative e ai progetti di Customer
satisfaction sono a disposizione di tutto il personale e dei principali clienti attraverso uno spazio dedicato
sulla intranet aziendale e sulla extranet dedicata alla Camere di Commercio; incentiva economicamente alla
Costumer satisfaction tutto il personale con obiettivi specifici e mirati; premia le iniziative autonome bottomup realizzate a basso costo (l’iniziativa personale dei dipendenti consente di mobilitare energie ed idee con
maggior efficacia di quella possibile con una articolazione solo top-down delle iniziative di miglioramento)
ottenendo indirettamente anche il vantaggio di una più rapida diffusione al proprio interno delle best practice
sviluppate da ciascuna unità, grazie alla maggiore visibilità assicurata alle iniziative. Persegue il
miglioramento continuo attraverso l’utilizzo di indicatori di prestazione; per questo nel report mensile sulla
soddisfazione dei clienti e sul livello di servizio assicurato, per ciascuna voce vengono definiti degli obiettivi
di miglioramento, misurabili, e le iniziative necessarie a raggiungerli.
98
Effettua regolarmente benchmarking non competitivi sui temi inerenti i processi aziendali che hanno
impatto sulla Customer satisfaction e partecipa ogni anno al “Customer satisfaction award” promosso da Il
Sole 24 Ore e Arthur Andersen.
87
competitivi di ciascuno dei concorrenti analizzati; sono state studiate le caratteristiche del
mercato rispetto ai concorrenti in termini di modalità di ingresso nel business, tasso di
crescita, andamento di sviluppo del fatturato; sono stati analizzati i fattori chiave di
successo in termini di tempi (tempestività di risposta), qualità (informazioni reali sulla
piazza), prodotto (dati internazionali), servizi complementari (monitoraggio/segnalazioni,
assicurazione buon fine), condizioni di offerta (immagine/nome), costi dei clienti fattori
interni (informatizzazione, rete commerciale) e le strategie in termini di mission (fornitore
di alta qualità), segmentazione di mercato preferenziale (grandi clienti istituzionali),
crescita (anche a scapito della redditività), programmi strategici (creazione di strutture
decentrate di assistenza alla clientela), investimenti (automazione). Le dichiarazioni dei
soggetti per ogni fattore analizzato sono state verificate con strumenti concreti quali il
bilancio, anche per verificare la sostenibilità economico-finanziaria delle stesse nel tempo
(struttura patrimoniale, solidità finanziaria, politiche finanziarie, politiche di redditività),
sempre in una logica di confronto strategico d non di mera analisi economica. L’analisi è
stata conclusa generalmente con un confronto della posizione competitiva, individuando
gli spazi di opportunità per InfoCamere, anche in ambito di nuove iniziative di business.
Successivamente attraverso le occasioni ed i servizi forniti dal Benchmarking Club
di Business international99 sono stati avviati e condotti da team leader, diversi
benchmarking funzionali di cui i principali, sviluppati nel periodo ’96-‘02 sono riferiti: alla
Customer Satisfaction, allo Sviluppo di nuovi progetti, al Call Center, all’Incentivazione di
team, alla Gestione delle competenze, all’Impatto organizzativo dell’intranet, all’Analisi
dei bisogni dei clienti, al Business su internet/extranet, alle Metodologie di rilevazione
della customer satisfaction, e ai Canali di Direct Marketing 100.
99
Business International è una knowledge company, la cui missione è creare e trasmettere conoscenze
informative, manageriali e tecnologiche nel mondo delle imprese e della pubblica amministrazione attraverso
attività di networking, di creazione e diffusione di business knowledge, di consulenza per il marketing del
territorio e per l’integrazione digitale. Tra le attività di networking Business International ha ideato e gestisce
il Benchmarking club, un network di imprese interessate a utilizzare il benchmarking come strumento di
crescita e di miglioramento dei processi aziendali. Gli associati versano una quota di adesione annuale a
forfait e partecipano di diritto a gruppi di lavoro che studiano argomenti di loro interesse. In particolare,
periodicamente il Benchmarking club, attraverso la compilazione di questionari da parte degli associati
individua i principali temi di loro interesse , e crea ogni sei mesi i gruppi di lavoro specifici per ogni
argomento composti da membri delle stesse aziende associate. Generalmente lo sviluppo dello studio avviene
attraverso cinque incontri : il primo è di presentazione della metodologia, condivisione degli obiettivi e
definizione del campo di analisi; il secondo e il terzo sono per la descrizione del processo, scelto come
oggetto di studio, così come si sviluppa nel diverse aziende partecipanti al gruppo di lavoro; il terzo serve per
definire i parametri quantitativi di confronto individuati dalle aziende e analizzati collettivamente dal gruppo
di lavoro; la quinta fase serve per individuare la best practice e la best in class attraverso l’identificazione
degli elementi di maggior rilievo.
100
Nella definizione della metodologia applicata alla realizzazione del benchmarking funzionale sono stati
generalmente considerati i seguenti specifici elementi:
88
Proprio su quest’ultimo oggetto di benchmarking, i canali di Direct Marketing,
focalizziamo l’attenzione presentando più nel dettaglio lo sviluppo del processo seguito in
uno studio condotto a fine anni ’90.
PROGETTO DI BENCHMARKING FUNZIONALE:
InfoCamere, insieme ad altre imprese associate al The Benchmarking Club di Business
International.
101
ha effettuato uno studio di benchmarking funzionale sul processo di
gestione dei canali di Direct marketing 102 (DM), allo scopo di valutare i fattori chiave di
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
Questionario di autovalutazione rapido, basato su 10-20 domande relative a punti chiave
dell'esecuzione del processo in esame, allo scopo di individuare se il gruppo esaminato per il confronto
è sufficientemente diversificato e con presenza di aziende con potenziali best practice.
Condivisione della rappresentazione generale del processo (flusso di attività), che costituisce la traccia
delle presentazioni aziendali e che sarà poi precisata e ridisegnata in dettaglio dopo le presentazioni
stesse
Scelta degli aspetti oggetto di benchmarking, in modo da evitare la dispersione su un tema troppo vasto
Indicazione di difficoltà incontrate nell'attività oggetto di benchmarking, e delle aspettative legate al
benchmarking stesso, in modo da individuare i bisogni informativi di ciascuna azienda e le possibili
complementarità, anche per originare approfondimenti successivi
Presentazione delle attività sulla base del processo condiviso e dello schema di massima concordato, ma
con ampia flessibilità per consentire alle specificità di emergere
Riorganizzazione delle presentazioni individuali in matrici tematiche comparative di tutte le aziende
partecipanti
Ridisegno del processo di dettaglio
Individuazione dei parametri quantitativi di confronto in base ai quali misurare il successo delle modalità
operative di ciascuno, tenendo conto delle possibilità di reperimento dei dati in più di 2 aziende (in
alcuni casi la semplice presenza di un dato misurato costituisce già, indipendentemente dal valore, uno
spunto di valutazione). I dati vengono distinti tra dati generali sull'azienda e dati relativi al processo, in
modo da consentire valutazioni che tengano conto di diversità di dimensioni o di mercato.
Raccolta dei dati quantitativi e loro organizzazione in una matrice, per facilitare il confronto
Discussione dei dati quantitativi per individuare specificità non espresse dai numeri, che possono
invalidare o falsare il confronto
Individuazione delle eccellenze per fase del processo, per facilitare approfondimenti, anche ristretti,
successivi
Individuazione delle best practice e delle best in class
Esaurita la fase di benchmarking vera e propria è seguita la fase di diffusione in azienda
delle informazioni raccolte, a cura sia dei partecipanti sia del Focal point InfoCamere (la
persona che coordina la partecipazione), con eventuali discussioni all'interno delle strutture
operative interessate.
Nella gran parte dei casi l'adozione delle best practice individuate è frutto del convincimento del partecipante
ai lavori che trasferisce l'esperienza maturata nell'unità operativa di appartenenza.
I benchmarking one to one prevedono inoltre:
§ Confronto delle prassi una ad una (per tutte quelle in cui esiste un corrispondente differente nell'altra
azienda)
§ Ipotesi sulle cause delle differenze per le principali fasi di processo o per ciascuna delle differenze più
significative
§ Definizione dei risparmi/guadagni potenziali per InfoCamere (o l'altra azienda) in base all'adozione delle
best practice individuate, con effetto scomposto per ciascuna di queste (in un caso gli interventi di
razionalizzazione del processo, variando l'importo medio degli ordini, le quantità acquistate, ed i costi
unitari per le figure professionali incaricate consentivano un risparmio potenziale di circa 253 mila € pari
al 66%; in un altro l'ottimizzazione del mix di competenze delle risorse esterne acquisite e del costo a
parità di qualificazione consentivano un risparmio di circa 1 milione di € pari al 40%).
101
V.nota n. 7
102
Così come definito dalla DMA (Direct Marketing Association) è un sistema di marketing interattivo che
utilizza uno o più mezzi pubblicitari per ottenere una risposta misurabile, in termini di ordini d’acquisto o
gradimento da parte del consumatore, e/o una transazione in qualsiasi luogo. In altre parole fare direct
89
successo delle campagne mailing per un utilizzo su internet. Il progetto di studio è stato
articolato in diverse fasi, necessarie per identificare il gruppo di lavoro e le aziende
partecipanti (13 operanti nei diversi settori manifatturiero, largo consumo e servizi) 103, gli
obiettivi da perseguire, le attività da analizzare e i risultati eventuali da implementare.
Il perseguimento dell’obiettivo principale, ossia individuare l’azienda con la migliore
prestazione sul processo di DM tra quelle partecipanti allo studio ed analizzarne le prassi
rilevanti, è stato realizzato dal gruppo di lavoro in 5 incontri (e con la costruzione di una
specifica metodologia che prevedeva:
-
la definizione della struttura del processo di DM attraverso la segmentazione delle
attività
-
l’esame dei principali input-output del processo di DM per ciascun partner,
-
la definizione delle prestazioni del processo di DM in termini di obiettivi, indicatori e
criteri di misura delle stesse per identificare le prassi migliori di ciascuna attività
I partner del gruppo di lavoro hanno cercato di definire preliminarmente il livello di
maturazione di ciascuna azienda nel processo in esame, attraverso la compilazione di due
questionari, al fine di verificare se fossero presenti esperienze sufficientemente
diversificate e approfondite da rendere significativo il confronto di Benchmarking, o se
fosse necessario coinvolgere altre aziende non presenti.
In particolare, i due questionari miravano rispettivamente, il primo ad un’autovalutazione
da parte di ciascun partner (v.all.1), il secondo a verificare nel concreto il livello di
realizzazione già raggiunto nelle attività di DM(v.all.2)
I risultati rilevati da due suddetti strumenti, sono stati integrati in un terzo strumento che
esprime attraverso una scala di valutazione il livello di maturità nella gestione dei canali di
marketing significa attivare una serie di procedure che hanno come scopo principale quello di stabilire un
contatto diretto con il referente finale, offrendogli contemporaneamente la possibilità di interagire con il
creatore del messaggio. Rispetto alla comunicazione aziendale tradizionale il cui riferimento principale è
costituito dal mercato nella sua globalità o da segmenti dello stesso, il direct marketing si rivolge [utilizzando
strumenti diversi (direct mail, direct response advertising o pubblicità a coinvolgimento diretto,
telemarketing) e ricorrendo spesso al supporto di mezzi di comunicazione tradizionali, cioè quelli di cui si
avvale la pubblicità classica (radio, televisione, stampa quotidiana, periodica, specializzata,] a target molto
precisi e singolarmente individuati permettendo una gestione razionale delle risorse sia umane che
economica. Il direct marketing, oggi, costituisce uno strumento di comunicazione aziendale con tassi di
crescita interessanti in diversi Paesi, tra i quali figura anche l’Italia. Le ragioni del successo, vanno
individuate nelle sue doti di capillarità, selettività e personalizzazione della comunicazione, che puntando
continuamente sulla ricerca, individuazione, conquista e fidelizzazione del cliente, consentono il
raggiungimento di livelli largamente superiori di efficacia e di efficienza rispetto ad altri strumenti di
comunicazione aziendale. (Per approfondimenti cfr.Kotler, Scott, 1997 pag. 878 e ss.).
103
Le aziende partecipanti sono identificate nei documenti allegati (dati di partenza, valutazioni e risultati
con le prime tredici lettere dell’alfabeto a-m. )
90
DM considerando le attività realizzate, le criticità e i vincoli emersi nella realizzazione, gli
obiettivi e le aspettative conseguenti all’attività di benchmarking.
Si osservi a tal proposito il contenuto dell’all.3).
Si è quindi proceduto a identificare su alcuni temi specifici di particolare interesse per i
partner (Gestione della privacy, Struttura organizzativa del Direct marketing, Modalità di
rapporto coi clienti e Obiettivi strategici da raggiungere col Direct Marketing) la situazione
presente. I risultati sono presentati in all. 4)
Sono quindi state presentate da ciascuno le prassi in uso, seguendo la traccia fornita dalle
fasi del processo ogetto d’esame chenella pima riunuine . I relativi risultati sono riportati in
all. 5)
A. Identificazione degli indicatori della prestazione
Il passo successivo nella metodologia di benchmarking è quello di creare i presupposti per
un confronto quanto più possibile realistico e questo è legato all’identificazione di
indicatori di performance che permettano di misurare il grado di raggiungimento degli
obiettivi di processo dal punto di vista di Efficacia, Personalizzazione, Tempi, Efficienza e
costi.
Gli indicatori considerati e i relativi risultati sono presentati in all. 6).
A causa delle diverse modalità operative delle aziende e del diverso approccio alla
problematica dei canali di Direct marketing, non sempre è stato possibile avere su ciascun
indicatore i dati di tutte le aziende. Anche in questo caso i confronti possibili sono
comunque significativi.
Anche in questo caso sono state valutate le aziende con i migliori risultati (riportati in all.
7).
Identificazione delle migliori prassi.
Valutando in modo integrato i risultati delle aziende, sia per quanto riguarda le prestazioni
nelle varie fasi del processo, sia per quanto riguarda i risultati del confronto sugli
indicatori, è stato possibile identificare sia le aziende migliori tra quelle partecipanti, sia le
migliori prassi.
Il processo di DM, i cui elementi di base sono presentati in allegato 8) è stato definito da 5
fasi principali condivisibili tra i diversi partner del gruppo di lavoro: Segmentazione
strategica Acquisizione, validazione, integrazione dati, Gestione database di marketing,
Operazioni di direct marketing e teleselling, Valutazione esiti. Come si rileva dall’all.5)
ogni azienda individua per ogni fase, le modalità, le prassi seguite per lo sviluppo del
91
processo in esame. Così ad esempio, la prima fase, di segmentazione strategica, indica per
ogni partner, modalità e prassi seguite nel segmentare l’insieme dei propri clienti. Nei
dettagli di seguito forniti nell’analisi clienti, nei risultati e nelprospetto presentato in all.9)
si evidenziano le aziende che ricoprono meglio alcune fasi.
Analisi dei risultati
Oltre ai dati sul processo, si sono definiti e misurati vari indicatori, riconducibili alle
seguenti categorie: Efficacia del processo, Personalizzazione dell’offerta, Tempi del
processo, Efficienza del processo e Costi sostenuti (cfr. tab. 6).
L'efficacia del processo è stata misurata indirettamente dal grado di successo dell'azienda
nel business specifico, pur misurandola solo su un breve periodo. In ogni caso si è
verificato che il trend fosse rappresentativo di una tendenza effettiva, o se in atto da poco, a
seguito di una svolta agita e vissuta coscientemente, a fronte di azioni intraprese. E' stata
anche misurata direttamente in base ad indicatori tipici del rapporto col cliente: l'indice di
customer satisfaction attraverso la fidelizzazione, etc.
La valutazione non puramente matematica di questi indici (che quindi tiene conto sia dei
valori assoluti di partenza, sia del trend, sia della coerenza tra l'insieme dei fattori)
evidenzia risultati migliori per tre aziende: A,B,D
Questa conclusione deve essere letta però con un'attenzione ad una valutazione più
compiuta che tenga conto della particolare strategia messa in atto da parte di ciascuna
azienda (ad esempio, I era, durante lo studio passata da poco ad una strategia in grado di
privilegiare un’offerta a costi contenuti rispetto ad anni precedenti in cui operava per
fidelizzare clienti con concorsi a premi).
Il livello di personalizzazione dei contatti ha considerato prevalentemente l’articolazione
informativa (la ricchezza informativa) sul cliente contenuta nel database e le articolazioni
possibili nelle proposte offerte.
Da questo punto di vista le aziende di rilievo sono A,B,E,D.
I tempi del processo sono stati considerati in base principalmente a quattro aspetti: i tempi
medi per completare un’azione di direct marketing, il rispetto delle date prefissate, i tempi
necessari per decidere l'attuazione di una soluzione proposta e la frequenza di
aggiornamento del data base. Le aziende che hanno buone performance su questi aspetti
sono B,A,D,H,I.
Infine, l'analisi dell’efficienza del processo, basata sulla capacità di ridurre i costi per
contatto con operazioni di Direct marketing, rivela una buona performance di D e B, anche
92
se, considerando le strategie, anche A, che ne ha una che privilegia un forte innalzamento
della qualità dei dati, potrebbe essere compresa tra le migliori anche in questo ambito.
Per quanto riguarda i costi, questi non evidenziano differenze interpretabili in quanto le
differenze di performance sono dovute anche alla differenza di dimensioni, dove alcune
aziende ripartiscono su maggiori volumi costi che di base possono essere ragionevoli solo
se superata una certa soglia.
In base ai dati finora esaminati è possibile individuare le aziende best in class e le best
practices. Tra le aziende di cui sono presenti tutti i dati quelle che si presentano come di
riferimento sono B, A, D.
Per quanto riguarda le best practice possono essere fatte le osservazioni seguenti, dapprima
tema per tema (la separazione ha solo scopo di analisi, in quanto alcune attività sono
intrinsecamente legate tra loro), e poi con qualche osservazione complessiva:
Segmentazione strategica
Le prassi vincenti sono risultate:
• Segmentazione per valore di consumo dei clienti (decisione a monte che determina
anche i dati da includere nel database)
• Analisi del database clienti a partire dal comportamento passato verso l’azienda
(consente di segmentare i clienti in modo sempre più preciso, seguendone anche
l’evoluzione da un segmento all’altro. Inoltre rimette in discussione eventuali
precedenti segmentazioni frutto di intuizioni e non ancora verificate sul campo)
• Autosegmentazione di chi risponde a o contatta spontaneamente l’azienda (riguarda
prevalentemente il largo consumo e considera che coloro che rispondono a stimoli
proposti dall’azienda sono probabilmente quelli più interessanti per valore generabile
e per tasso di risposta a questionari o campagne. L’individuazione di questo
segmento di “alto consumanti” e la personalizzazione dei contatti successivi è
pertanto uno strumento importante)
• Confronto con dati macroeconomici generali (consente di collocare le tendenze
evidenziabili nei propri clienti con quelle più generali nella società, evidenziandone il
valore generato)
• Confronto dati database interno con dati confrontabili rilevati esternamente
sull’universo corrispondente(l’analisi dei dati contenuti nei propri database viene
valorizzata dal confronto con dati esterni che consentono di individuare differenze di
comportamento e quantizzare il peso dell’azienda tra i suoi clienti preferenziali)
Aziende di riferimento: A, B.
93
Acquisizione, validazione, integrazione dati
Le prassi vincenti sono:
• Outsourcing con fornitore integrato a livello Corporate (assicura da un lato un
approccio integrato al problema, dall’altro costituisce una garanzia di riservatezza dei
dati, grazie al consistente ammontare economico dell’accordo, non limitato alla
gestione del database di marketing. In ogni caso il database è gestito a livello
nazionale)
• Riscontri periodici frequenti con altri database (in modo da integrare le informazioni
sul cliente e aggiornare i dati anagrafici per il contatto)
• Acquisizione automatica dal prodotto (F: attraverso sistemi di monitoraggio remoto
delle funzioni e dell’operatività del prodotto stesso )
Aziende di riferimento: A, B, F.
Gestione data base di marketing
Le prassi vincenti sono:
• Livelli di servizio con il fornitore di outsourcing contrattualmente definiti (tra l’altro
consente di avere certezze nei tempi e nei risultati di soddisfacimento di richieste di
analisi e informazioni estratte dai database)
Aziende di riferimento: nessuna significativa.
Operazioni di Direct marketing e Teleselling. Call center
Le prassi vincenti sono:
• Test preliminari su modalità di comunicazione, messaggio e prezzo (in modo da
mirare l’offerta e renderla più efficace)
• Selezione
chiamate
inbound
per
motivazione
chiamata
(attraverso
codici
precedentemente comunicati con il precedente mailing)
• Servizio inbound continuo 24/24 h e 7/7 g
• Integrazione contatti commerciali con servizi reali al cliente (C: l’insieme di servizi
connessi veicolati via Internet e posta facilita il contatto grazie anche alla presenza di
informazioni pratiche sugli orari, sull’acquisizione dei biglietti, etc.; F: il contenuto
di servizio, come la verifica della messa a norma, apre la strada al contatto
commerciale)
Aziende di riferimento: C, B, D.
Gestione esiti e ritorni
Le prassi vincenti sono:
94
• Confronto clienti/universo (il confronto sui risultati ottenuti tra i propri clienti e i
prospect, o tra i propri clienti e l’andamento del mercato, consente di valutarne il
valore e l’efficacia dell’azione intrapresa con un confronto oggettivo)
• Ridefinizione offerte mirate (nessuna riflessione su quanto attuato produce effetti se
non viene tradotta in pratica verso i clienti, anche tenendo conto del loro
comportamento precedente. La messa in discussione di precedenti politiche si scontra
a volte tuttavia con ostacoli che ne rallentano la realizzazione. Le aziende più efficaci
sono quelle che minimizzano i tempi necessari per questa operazione, e per
l’eventuale risegmentazione)
• Reportistica quotidiana (l’esigenza di controllo è ovviamente funzione dei volumi in
gioco, ed in questo ambito dell’attenzione all’efficienza e all’organizzazione
strutturata delle attività. In ogni caso, dove i volumi giustificano una tale frequenza,
questo consente di avere feedback
più ravvicinati sul risultato, aumentando
l’informazione disponibile e le possibilità di intervento)
• Valutazione economica della redditività dell’azione (il successo di una campagna
non si può misurare solo in termini di redemption o di contatti, a prescindere
dall’incremento di valore determinato da un aumento degli acquisti o del tasso di
fidelizzazione)
Aziende di riferimento: A, B, D.
L’eccellenza in questa fase è uno degli aspetti principali che determinano alti risultati in
termini di efficacia dell’azione, probabilmente quello che si presenta, all’interno del
gruppo di lavoro esaminato, come il più importanti. Gli aspetti esaminati nelle fasi
precedenti sono sicuramente propedeutici, ma da soli insufficienti a determinare una best
in class.
Integrazione canali di contatto
Per quanto riguarda l’integrazione in uscita (outbound) non si evidenziano best practices,
in quanto nessuna azienda ha, al momento, completato l’integrazione e valutato i risultati.
Per quanto riguarda l’integrazione in entrata lo strumento base è il database di marketing,
spesso alimentato in via prevalente dall’inbound del call center.
Efficacia del processo
Le prassi vincenti sono:
95
• Test preliminari (che verifichino modalità di approccio e di offerta. Test di questo
tipo sembrano più frequenti per verificare la proposta commerciale, sono meno
frequenti per quanto riguarda la comunicazione)
• Analisi periodiche sull’efficacia (è la verifica essenziale per valutare gli effetti
dell’azione, e non può essere limitata alla verifica della redemption, che non informa
sui vissuti del cliente)
• Valutazione periodica posizione di mercato (serve a valutare meglio l’efficacia
dell’azione di direct marketing anche nei confronti della concorrenza)
• Reportistica quotidiana per Call center
• Aggiornamento database almeno 2 volte a settimana (evidentemente è funzione dei
volumi in gioco e delle frequenza dei contatti coi clienti, tuttavia influisce
considerevolmente sia sulla qualità dei dati contenuti, sia, probabilmente, sulla
completezza dei dati di contatto coi clienti. Presuppone che sia organizzativamente
strutturata l’integrazione nel database di tutte le informazioni sul cliente,
indipendentemente dal canale di contatto)
• Almeno 1 azione ogni 15 giorni (è evidentemente funzione dei volumi in gioco.
Tuttavia la verifica delle aziende eccellenti indica che è fondamentale per due aspetti:
primo perché l’effetto sul cliente cresce in modo esponenziale col numero di contatti
e di campagne, secondo perché la frequenza delle campagne, anche se destinate a
soggetti diversi, consente all’azienda di crescere lungo la curva di esperienza e
rendere l’azione più efficace, avendo raccolto maggiori feedback dal mercato.
Questo potrebbe indicare la necessità di partnership con outsourcer professionisti per
le aziende la cui strategia e/o il cui mercato non giustifichino campagne molto
numerose)
• Completamento campagne nei termini (anche questo aspetto fa riferimento alla
capacità dell’azienda di imparare dall’esperienza, indicando inoltre l’attenzione
organizzata che viene posta sull’effettuazione delle campagne)
Aziende di riferimento: A,B,D.
Personalizzazione dei contatti
Le prassi vincenti sono:
• Numero di notizie sul cliente nel data base, con storia dei contatti avuti (più le
informazioni sono numerose, maggiore è la possibilità di individuare, anche con
tecniche di data mining, nuove possibilità)
96
• Numero di opzioni effettivamente offerte ai clienti (in base alle possibilità di
segmentazione disponibili può sembrare semplice definire alternative di offerta da
proporre ai clienti in modo da personalizzare la proposta; in pratica poche aziende
personalizzano e già 6 alternative diverse predefinite sembrano sufficienti ad
assicurare buoni risultati)
Aziende di riferimento: A,B,I,E.
(D presenta una buona performance in questa categoria, anche se di fatto lascia la
personalizzazione al singolo cliente).
Tempi del processo
Le prassi vincenti sono:
• Responsabilità delegata agli operativi
(nelle
attività
che
non
cambiano
l’impostazione strategica, tempi di attesa per decisioni prese da superiori rallentano
di molto i tempi di esecuzione e limitano i vantaggi potenziali anche in termini di
esperienza acquisita)
• Ideazione ed esecuzione campagna entro 60 giorni in media (quanto più veloce è
l’ideazione e l’esecuzione della campagna, considerando inoltre un cut-off dei ritorni
passati un certo numero di giorni diversi per canale utilizzato, in quanto le risposte
successive sono marginali rispetto al risultato, tanto maggiore la capacità di revisione
ed intervento dell’azione, e di conseguenza l’efficacia complessiva delle azioni di
direct marketing)
Aziende di riferimento: A,B,D,H,I.
Efficienza e costi
Le prassi vincenti sono:
• Segmentazione delle comunicazioni per tipologie di clienti (le aziende migliori non
solo personalizzano, almeno per grandi segmenti, l’offerta in una campagna, ma
orientano anche il costo della comunicazione in funzione del segmento target:
depliant nel mailing, o tempo del contatto telefonico)
• Volumi e curva di esperienza
Aziende di riferimento: D,B.
Privacy
Le prassi vincenti sono:
• Interesse dei clienti all’autoiscrizione
Aziende di riferimento: C,B
97
Struttura organizzativa e cambiamento
Le prassi vincenti sono:
• Supporto
strategico
da
outsourcer
professionale
(amplia
la
velocità
di
apprendimento)
• Coordinamento attività da parte del responsabile cliente (il coinvolgimento, ad
esempio dei product manager, anche in termini di contributo al budget della
campagna consente di mirare meglio la campagna e di coinvolgere maggiormente la
struttura)
Aziende di riferimento: D, B, A, I
Integrazione Database di marketing
Non si evidenziano best practices in dettaglio tale da essere significativo, anche se risulta
rilevante che il database sia organizzato in modo evoluto con una struttura a database
relazionale, per non avere solo un file di clienti poco utilizzabile per analisi e
segmentazioni operative.
Rapporti col cliente/consumatore finale
Le prassi vincenti sono:
• Offrire al cliente possibilità di contatto integrata multicanale (lasciando scegliere il
cliente secondo le sue preferenze, ma gestendolo in modo integrato)
• Contenuto di servizio nelle promozioni (offrendo comunque un valore reale
immediato prima di proporre l’offerta commerciale)
• Chiamate da database verso la fine del ciclo di vita del prodotto (in modo da essere
presenti nella mente del cliente in prossimità del momento della decisione di
riacquisto)
• Personalizzazione della comunicazione
Aziende di riferimento: F,D,A,B.
Sebbene le singole best practice possano essere considerate interessanti e trasferibili da
un'azienda all'altra, occorre tener conto di due aspetti:
• sono più facilmente acquisibili modalità operative esterne che corrispondono alla
cultura presente nell'azienda che vuole innovare. Questo di fatto può costituire un
ostacolo all'adozione di prassi diverse;
• le prassi in atto in un'azienda costituiscono un sistema (legato dalla cultura aziendale
diffusa) bilanciato su aspetti diversi. Alcuni di questi non sono trasferibili
isolatamente in realtà diverse, ma devono essere adattati valutandone le implicazioni
(cioè il fatto che siano coerenti con le altre prassi in uso, e che trascinino con sé
98
necessariamente altre prassi, che quindi non possono essere brutalmente scartate pena
il fallimento dell'operazione).
Pertanto può essere opportuno nelle considerazioni complessive, valutare i principi
soggiacenti alle prassi, in modo da consentire maggiore flessibilità di adozione. Le
considerazioni che si possono fare a questo proposito sono:
Efficacia del processo
• si basa sia sull'attività operativa di direct marketing, teleselling e gestione del call
center, sia sulla valutazione degli esiti e l’analisi dei risultati; ma mentre la seconda
competenza (e soprattutto l'analisi e le successive correzioni all’attività svolta) è
quella qualificante ed infatti solo le tre aziende best in class sono eccellenti anche in
questa fase del processo, la prima caratterizza in particolare aziende dove questa
attività è fortemente legata al core business con volumi elevati: solo 2 su 3 delle
aziende best in class sono eccellenti in questa fase.
• dipende spesso da buoni risultati sui tempi del processo, sia in termini di rispetto
delle scadenza definite, sia in termini di rapidità di decisione ed esecuzione delle
campagne, nonché dal livello di personalizzazione effettiva dell’offerta. Questa a sua
volta dipende dalla lucidità della segmentazione strategica sviluppata e dalla quantità
di informazioni pertinenti sul cliente disponibile nel data base (altri elementi su cui le
aziende eccellenti sono brave, ed in particolare A).
• i costi sembrano normalmente ininfluenti rispetto all'efficacia, e non sono mai alti per
nessuna delle aziende, per quanto sembri necessaria una soglia minima di personale
coinvolto e di spesa (quasi sempre esterna), indipendente dalla dimensioni del
business su cui si attua il processo. Al contrario, l’efficienza dipende ancora una
volta dai volumi sviluppati.
Mentre sono rilevabili prassi valide in ciascuna azienda, con punti di eccellenza
dimostrabili dai risultati di efficacia del processo, non sembra invece possibile individuare
tra le tre aziende migliori quella eccellente in assoluto. Ciascuna ha infatti punti di forza
specifici. Pertanto, mentre A prevale sugli aspetti di marketing, D prevale sull’efficienza e
B è ben equilibrata nel processo complessivo.
Un’ultima considerazione: per molte delle aziende partecipanti l’approccio ai problemi
trattati nel gruppo di lavoro è relativamente recente e questo impedisce la presentazione di
dati quantitativi. Pertanto in questi casi non sono disponibili gli elementi base per definire
uno dei partner che ricadono in questa categoria come eccellente sul processo. Si deve però
segnalare che l’approccio innovativo di F probabilmente darà risultati molto interessanti.
99
100
All.1 Modulo di autovalutazione dello stato di sviluppo della gestione dei Canali di direct
Marketing
STATO DI SVILUPPO DEL PROCESSO DI:
Canali di Direct Marketing: posta, internet, telefono (sono stati analizzati solo questi canali?)
QUESTIONARIO DI VALUTAZIONE Azienda X
FATTORE
0
1
2
3
4
(collocare ogni fattore nella casella del valore più opportuna)
ATTENZIONE AL PROCESSO
1° Coinvolgimento del Top Management
2° Definizione di obiettivi quantitativi/temporali
3° Stanziamento di risorse (budget/extra-budget)
GESTIONE/IMPLEMENTAZIONE
4° Assegnazione formale di responsabilità
5° Adeguamento struttura organizzativa
6° Informazione/formazione del personale coinvolto
7° Riunioni interfunzionali di indirizzo/coordinamento
VALUTAZIONE QUANTITATIVA DEL PROCESSO
8° Misurazioni dell'efficacia (es.: risultati, tempi, qualità, etc.)
9° Misurazioni dell'efficienza (es.: costi, impiego delle risorse)
10° Confronto con l'esterno sul tema specifico (benchmarking)
TOTALE
(sommare ciascuna colonna contando 1 per ogni risposta)
VALORI DI PONDERAZIONE
X 0 X 2,5 X 5 X 7,5 X 10
TOTALI PONDERATI
TOTALE COMPLESSIVO (valutazione in 4 classi da 0 a 100)
SCALA DI VALUTAZIONE
VALORI
TIPO DI APPROCCIO
LIVELLO DI IMPLEMENTAZIONE
0
NESSUNO
Non esiste nulla in proposito / non è applicabile
1
ESPLORATIVO/VALUTATIVO Si valuta l'implementazione del fattore o sono in corso studi e
approfondimenti, senza applicazioni/realizzazioni concrete
2
OCCASIONALE/SPONTANE Il fattore è implementato in modo non sistematico ed
O
occasionale, la sua definizione non è sancita formalmente, il
processo non è organizzato e codificato, sono in corso
sperimentazioni
3
SISTEMATICO
Il fattore fa parte in modo strutturato del processo in esame
(es.: revisioni periodiche, coinvolgimento pianificato degli
attori nel processo, etc.)
4
PROGETTUALE/INTEGRATO Il fattore è oggetto di riflessione progettuale volta ad
ottimizzarne il funzionamento, che appare già integrato con
gli altri processi e sistemi organizzati dell'azienda
Azienda: _______________________________________________________________________
Posizione ricoperta dal compilatore:____
101
All.2 Modulo di rilevazione livello di realizzazione concreto nel processo di gestione delle attività di DM
OBIETTIVI/ASPETTATIVE DAL BENCHMARKIMG
------------------------------------------------------------------------
Segmentazione
strategica
-----------------------------------------------------------------------Acquisizione,
------------------------------------------------------------------------
validazione,
------------------------------------------------------------------------
integrazione
-------------------------------Gestione
base
data
di
marketing
Operazioni
di
direct
marketing
e
Gestione esiti e
CRITICITA’/VINCOLI
ritorni
CRITICITA’ ATTUALI DEL PROCESSO
---------------------------------------------------------------------
OBIETTIVI
REALIZZAZIONI
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------102
RISORSE
All.3 Autovalutazione iniziale del livello di maturità nella gestione dei canali di Direct marketing
Scala di
valut.
75-100
Azienda
Realizzazioni
Criticità
Vincoli
Obiettivi
Aspettative dal Benchmarking
B
°Informazioni economico finanziarie e socio -demografiche
°Segmentazione
°Call center dedicato
°Feedback su percezioni clienti
°gestione "tecnica" del database
°data base "stabile"
°(assenza di advertising)
°accavallamento di canali
°Privacy
°Sistema non user friendly
°Costi
°informazioni aggiornate
"rilevanti"
°Comunicazione differenziata
per segmento
°Vendita
°individuazione canali alternativi
°integrazione di canali
°redemption su prospects
°costituzione club
°integrazione con partners
°vendite via internet
°budget
°struttura organizzativa non
consolidata
°costi, anche per acquisizione dati
°volume archivio e flussi
°sviluppo Business to business
°catena dei costi
°integrazione divisioni/corporate °fidelizzazione
°incremento distribuzione diretta °verifica strategie
°correzione azioni
°sviluppo internet
°processo continuativo
°teleselling e mailing
°segmentazione
°mappatura database
°uniformità programma
°scarso impatto sul consumatore °costi
°integrazione struttura
°costo/efficacia contatto diretto
gerarch./funzionale
°responsabilità organizzative
frammentate
°database distribuito
°convivenza canali tradizionali
° gestione dei data base:
°sviluppo internet e integrazione
efficienza, flessibilità, estensione °miglioramento telemarketing
dati, integrazione
°scelta canali più competitivi
°operazioni nuove mirate
°ottimizzazione canale di
contatto
°database
°segmentazione
°software data mining e analisi
statistica
°integrazione tra DB marketing e °convivenza canali tradizionali
DB Customer satisfaction e DB ° know how debole
clienti attivi
°azioni spot ad hoc
°selezione dati significativi
°privacy
°integrazione struttura
gerarch./funzionale
°costi
°reticenza/coinvolgimento
commerciali
°selezione informazioni rilevanti
°frequenza acquisizione
°integrazione fonti
°sviluppare relazioni con
prospects e clienti
°supporto a canali tradizionali
A
C
50-75
I
E
D
0-50
F
G
K
J
L
H
M
103
°integrazione tra DB marketing e
DB Customer satisfaction
°coinvolgimento canali tradizionali
°valutazione scelta Direct
Marketing - analisi costi/benefici
°privacy
°definizione processo di riferimento
°canali per teleselling e
motivazione
Allegato 4.1 – La situazione attuale su alcuni temi trasversali
AZIENDA
Privacy
Organizzazione
Rapporti col cliente
Obiettivi
A
-liberatorie dai fornitori
-dati pregressi
-autorizzazione all'uso su
questionari e promozioni
- formula telefonica
- per brand con 6 divisioni di business indipendenti
- outsourcing diviso per
promozione
call center
questionari
- servizi club comuni, promozioni specifiche
- 2 club
- strategie one to one
- promozione segmentata per valore di consumo
- gamma a copertura di tutto il ciclo di vita del cliente
- definizione obiettivi di contatto
B
- consenso alla firma del contratto
- gestione richieste di esclusione
da database
- formula telefonica per indagini
esterne
- da autoiscrizione
- premi per completamento dati
- 2 strutture di marketing:
1) Indiretto: per rete concessionari e dealers
2) Diretto: x vendita a clienti privati (direct
marketing + call center+ filiali e agenti
- supporto strategico da outsourcer
- database e attività divisa tra Distribuzione e revenue e
Marketing
- concorsi, operazioni a
- restrizione a clienti "noti"
- personalizzazione della comunicazione per
massimizzare la fidelizzazione
- numero verde
- fidelizzazione attraverso premi e club
- allargamento database (a clienti non noti)
- notifica al garante
- richiesta consenso per dati
sensibili
- liberatoria da fornitori
- struttura funzionale
- integrazione nuovi canali
- coordinamento attività da parte del responsabile cliente
C
D
E
G
H
- operazioni di convincimento
- coordinamento con partner
- venditori autonomi nella gestione dei dati
- separazione tra marketing e customer service
- rapporti one to one
- questionari
- sostituzione canali tradizionali (raddoppio vendita
diretta)
- fidelizzazione cliente business
- integrazione nuovi canali
- ottimizzazione dei processi
- sviluppare parco prospect
- acquisire autonomia commerciale rispetto al partner
- integrare i dati sui clienti
- sviluppo commercio elettronico
- espansione Internet per gestione feedback
- struttura di marketing strategico con attenzione specifica BtoC
BtoB
sul DM
- Ariston channel, con servizi (in via di realizzazione) e - sostituire il canale distributivo esistente sui piccoli
scarico ricette leggibili dagli elettrodomestici
clienti per ridurre i costi
- contenuto di servizio nelle promozioni ("metti a
BtoC
norma")
- fidelizzazione attraverso il servizio
- Chiamate da call center in base a database verso la
- attivazione di un nuovo canale distributivo attraverso i
fine del ciclo di vita del prodotto acquistato
tecnici
- rivista con sponsor
BtoB
- teleselling dopo prima visita degli agenti, con
contenuto di servizio (home delivery)
- Critica la cultura aziendale
- DM per creare traffico sul- punto vendita
- fidelizzare il cliente
- coinvolgimento rete vendita
- sostenere i prodotti con scarsa massa critica
- centro verso mercati
- rafforzare lanci e camagne
- sostenere azioni di micromarketing
F
- segmentazione operativa nel telemarketing
- utilizzo di altri mezzi di comunicazione
104
- segmentazione per sviluppo prodotti e sviluppo nuovi
mercat
AZIENDA
Privacy
Organizzazione
Rapporti col cliente
Obiettivi
I
- autorizzazione all'uso su
questionari e promozioni
- formula telefonica
- solo per divisione Food Service
- in staff il Coordinamento pubblicità e promotion
- Outsourcing di CED, Call center, Database di
marketing, Customer service, Mailing
- DM prevalentemente per test e lancio di nuovi
prodotti, anche in co-marketing
- Call center
- approccio mass market, DM solo per lanci
- per Food service:
°superare l'assenza di ricerche Nielsen
°superare le difficoltà a raggiungere direttamente il
"dettagliante" (utente finale), attivando contatti diretti
° sviluppare i processi di risalita delle informazioni
dal field
- creazione database clienti
J
- Ricettari su richiesta
- Customer service in outsourcing con chi fa anche la
promozione
- premi
- numero verde
- (in futuro fidelity card in co-brand con altre
compagnie)
Allegato 4.2 – Prassi su temi trasversali
AZIENDA
Introduzione DM nell’organizzazione
Integrazione DB di Marketing
A
- esiste da tre anni
- definizione bisogni solo nel Marketing
- coordinamento marketing centrale supportato da consulenti
- inserimento di strumenti di valutazione delle dichiarazioni
- verifica internazionale per analisi funzionamento mercati maturi
- 6 mesi per definizione bisogni + 3 mesi per integrazione tecnica
- specializzazioni professionali molto nette nell’ambito di 2-3 livelli gerachici
- DM nelle divisioni di businee e la dir. Generale comunicazioni
- costituzione su spinta di casa madre
- difficoltà iniziale a fornire i dati o chiederli al cliente
- 2 anni per accettazione cambiamento
- possibile integrazione con Acque e Toiletries
B
- acquisizione sw di IBM in modo da gestire dati non solo anagrafici
- costituzione in un paio di mesi
D
- 2 divisioni: Marketing diretto e indiretto
-2 livelli gerarchici
-nato 10 anni fa in momento di crisi aziendale
- organizzazione per team e progetto
G
- costi paragonabili a quelli di altri media più visibili (in ambito commerciale sono ad oggi più utilizzate le promozioni)
- db di sede + 8 (per mercato) con nominativi non normalizzati
- sistema costituito all’inizio
- servizio dal centro per non impegnare risorse locali
- raccolta dati centralizzata ma autonomia sulle azioni
I
- avvio realizzato con una persona di marketing in tea con altre funzioni
- DB???? creato ad hoc
- ciascun Product Manager fa DM dei suoi prodotti
- gestione di gruppo appesantisce fasi decisionali
L
- nella D. Direct Business, pochi e piatti: in outsourcing
- DB costruito da zero e ancora non coordinato
- budget per marchio e canale
- help desk interno per stato ordine
- intranet ed extranet a livello europeo
- direzione non troppo coinvolta, perché il prodotto ha forte contenuto tecnico
J
- DM per gestori
- effetto buono da campagna con regali
105
Allegato 5 – Prassi in uso per fase di processo
AZIENDA
Segmentazione Strategica
Acquisizione, validazione, integrazione
dati
Gestione database di marketing Operazioni di direct marketing e
teleselling
Fase 3
Fase 4
Fase 1
Fase 2
A
- definizione modello medio di consumo
- autosegmentazione via questionari
- confronto dati database interno con
dati confrontabili rilevati esternamente
sull’universo corrispondente
- 5,5 milioni di record di cui
800 mila analitici per famiglia
(inclusi beni strumentali)
database comune alle società
operative
- outsourcing (uso di "contact
pro" e "red brick" Oracle)
- livelli di servizio
contrattualmente definiti (72 ore
per risposta a quesito)
- outsourcing per brand Buitoni, in
casa per XX
- promozione non ai clienti più
fedeli (in quanto inefficace)
B
- selezione clienti in base a scoring di
credito e a redemption passate
- ricerche di customer satisfaction
- confronto con dati macroeconomici
generali
- identificazione nuovi target
- questionari e cartoline da promozioni
- contatti via telefono e primi via Internet
gestiti dal Call center
- scarso (4%) ricorso a liste per largo
consumo per scarsa qualità (redemption più
basse che con dati interni)
- verifica N° telefono su file
- continuità di rapporto col fornitore di dati e
outsourcing
- fornitore integrato a livello corporate e che
serve anche su comunicazione pubblicitaria
- telefonate di reclamo (4000/A) normalizzazione, validazione,
deduplicazione
- presenza contact history
- dai concessionari
- filtri: bad customers
cattivi pagatori
(interni)
mancati recXXti
- fornitore integrato a livello corporate
- presenza contact history e motivazione
abbandono
- 500 mila record
- server dedicato
- aggiornamenti batch notturni
- test sulla comunicazione/pricing
- solo su dati inbound canali
indiretti
-- outsourcing per postalizzazione
- Call center con presceening
chiamate in base al tipo di
campagna
- ad hoc su zone geografiche
- ricontatto dopo 3 multe pagate
C
- integrazione dati individuali per
aziende
- integrazione con reti e sistemi di
pagamento
- autoiscrizione
650-700 mila record
- complementarità mail - call
center- web
- via sistemi di prenotazione verso
intermediari
- integrazione con servizi:
scelta posto
last minute flights
106
Valutazione esiti
Fasi di
eccelle
nza
Fase 5
1,,2,5
- analisi periodiche
sull'efficacia dei contatti
- valutazione posizionamento
di mercato
- definizione promozioni mirate
- incrocio dati da database con
ricerche di mercato che usano
le stesse variabili di
aggregazione
- integrazione con panel
famiglia IHH
- confronto con indagini di
mercato ad hoc
- verifica mensile esiti e
rimodulazione offerte
- analisi redemption
- analisi indotto
- analisi standardizzate con
tabelle a due vie
1,2, 4,5
3,4
AZIENDA
Segmentazione Strategica
Acquisizione, validazione, integrazione
dati
Fase 1
Fase 2
D
E
- dal cliente e dall'inbound
- da fornitori di liste
- dichiarazioni su qualità lista
- normalizzazione
- deduplicazione
(in generale a cura del cliente)
H
- progettazione, sviluppo e/o
arricchimento dei database a
supporto dell’attività telefonica
- segmentazione per dimensioni e livello - partner e clienti
tecnologico
F
G
Gestione database di marketing Operazioni di direct marketing e
teleselling
Fase 3
Fase 4
- analisi di marketing
- ricerche di customer satisfaction
- ricerche su processo di acquisto
- segmentazione per fatturato e
redditività, "rete" potenziale
BtoC
- rapportini di assistenza tecnica
- informazioni tecniche trasmesse
dall'elettrodomestico (su base di contratto di
assistenza che individua il cliente)
BtoB
- nominativi da agenti per teleselling
- all’interno del call center
- da garanzia, numero verde e lettere
- clienti e prospect
- fornitori di liste
- banche dati on line di associazioni di
categoria
- dati sul processo ed il business dei clienti,
modalità di acquisto, concorrenza
- 10 mila record
- host + PC
107
- sw di supporto ad hoc
- servizio continuo 24/24 e 7/7
- test dello script e misurazione
efficacia
- canali di trasferimento quotidiano
dati operativi (schede
aggiornamento, ordini, etc.)
- confezionamento e
postalizzazione mailing
- post vendita
- proposte di upgrading
- 6% vendite concluse
- concatenazioni Internet telemarketing - mailing
- pregestione contatti per
commerciali
- integrazione mail, call center,
Internet e sistemi automatizzati
- teleselling su piccoli clienti, per
riordino o mancato riordino (BtoB)
Valutazione esiti
Fase 5
- statistiche periodiche
- valutazione economica
redditività azione
- analisi redemption / valore
aggiunto di marketing
- reportistica quotid.
- controllo di qualità
4,5
2
- call center e sito web
- internet per promozione e servizi
(bollettino tecnico, ma di difficile
aggiornamento)
- meeting, e-mail, mailing,
venditori, riviste tecniche
Fasi di
eccelle
nza
- valutazione posizionamento
di mercato
AZIENDA
I
Segmentazione Strategica
Acquisizione, validazione, integrazione
dati
Fase 1
Fase 2
Area consumi domestici
- Segmentazione solo per lanci nuovi
prodotti (segmentazione per fasce d'età,
area geografica, tipo di famiglia)
- verifica con ritorni postali e da campagne
di lancio e test
Area consumi domestici
- da osolescenza dei dati
- qualità dei dati
- aggiornamento da call center, azioni DM,
ritorni postali
Area food service
- database da call center riscontrato
periodicamente con database di marketing
Area food service
- Segmentazione clienti in base ad
obiettivi dell’azione
- geomarketing su banche dati esterne
- riviste professionali e analisi
competitive
- segmentazione per fasce d'età, area
geografica, tipo di famiglia
L
Gestione database di marketing Operazioni di direct marketing e
teleselling
Fase 3
Fase 4
J
record
(clienti
Fasi di
eccelle
nza
Fase 5
Area consumi domestici
Area consumi domestici
- Call center con numero verde
- report statistici
Area food service
Area food service
- mailing per conoscenza prodotti e
nuova unità foodservice
- recall telefonico su mailing (per
avere informazioni sull’esito))
- customer service
Area consumi domestici
- (5 milioni record /A da punti)
- 100 mila ricettari /A
- call center (35mila/A)
Area food service
- in outsourcing
- 10000
prospect)
Valutazione esiti
+
- raccolta dati da premi
Allegato 6 – PARAMETRI QUANTITATIVI DI CONFRONTO
Parametri
Posizione di mercato
(leader/follower/altro)
Unità di
A
misura
Leader mercato
alimentare
E
B
H
D
L
I
I
Leader
Altro
Leader
Leader
Leader mondiale
Leader
Leader
Nazionale
Nazionale
Food service
division
Food service
division
Mercato di riferimento
Internazionale
Nazionale (per le
attività di DM)
Nazionale
Internazion
ale
Organizzazione di
riferimento
Azienda
Azienda
Divisione (direct
business unit)
Divisione
108
Nazionale
82 mld
Internazionale
quota 41%
Unità di
business
Azienda
telemarketing
75 mld
Parametri
Unità di
A
misura
E
B
H
D
L
I
I
Totale
dipendenti
N°
222.000
350
419 tot. Azienda
62 divisione
200
78
33000(mondiale)
780(Italia)
7.500 gruppo
XX
7.500 gruppo
XX
MLD
3.721 Italia
155
228,6
n.d.
n.d.
7 Mld $ (globale); 97,5 Food
313 Mld (Italia)
service
3.700
%
=
-10%
25%
n.d.
n.d.
14.8%
27%
8%
Mln
È una funzione di
comunicazione
428
228.572
n.d.
680
n.d.
1.200
1.200
%
n.d.
n.d.
25%
n.d.
2%
n.d.
n.d.
n.d.
%
21.5%
0,27%
100%
n.d.
n.d.
n.d.
1,2%
0,03%
Mln
28.000
n.d.
19.871
n.d.
133
n.d.
n.d.
n.d.
%
32.1% ( su clienti
DB)
10,3% lug/set '98
n.d.
n.d.
15.5%
5,8%
8% su lug/set '97
n.d.
n.d.
2.8%
n.d.
Efficacia processo
Fatturato globale
Variazione fatturato
globale
Fatturato specifico da
direct marketing
Variazione fatturato
specifico da direct
marketing
Ricavi da direct
marketing su totale
ricavi
Nuovo fatturato da
direct marketing
(relativo a nuovi clienti
acquisiti)
Quota di mercato
Trend quota di mercato %
3.5%
76 % nazionale
5% internaz. (Mai
fatte azioni DM)
=
109
34% pasta,
31% prodotti
da forno
2%, 1%
Parametri
Unità di
A
misura
Fidelizzazione
%
60% index su data
base con cui si fa
Direct marketing
Capacità di
escludere altre
marche
Trend fidelizzazione
(variazione)
%
33%
E
B
H
D
L
I
I
40%
40%
n.d.
n.d.
n.d. (non c'è
visibilità sul cliente
finale). Se Telecom
viene considerata il
cliente finale
fidelizzazione pari
all'82%
46% di riacquisto
n.d.
77%
N° clienti che
hanno
effettuato più
di un ordine/ n.d.
totale clienti
che hanno
effettuato
ordini
n.d. (non c'è
visibilità sul cliente
finale).
12%
n.d.
n.d.
città/regione/area
nielsen
descrizione
(cliente/canale)
4
5 (CAP, Sesso,
N° componenti
famiglia, n°
bambini e loro
età, tipologia e
intensità di
consumo)
n.d.
I dati XX si riferiscono ad una commessa
Personalizzazione
contatti
Variabili di
segmentazione
Prodotto delle classi in
cui sono divise le
variabili
Personalizzazioni
possibili nell'azione
(nell'offerta o nel
servizio: specificare)
14
n.d.
5
sesso,
età,
professione,
località,
N°
25
3 (segmentazione
commerciale,
fatturato/rank su
totale assets, num.
Sedi)
N°
“Infinite”
40
58.000.000
n.d.
“Infinite”
n.d.
6720
“Infinite”
N°
6
infinite (offerte da
listino o custom),
nel servizio: 2
6
(con 4 creatività a
campagna)
n.d.
n.d.
n.d.
1
1
110
Parametri
Notizie sul cliente nel
database
Unità di
A
misura
N°
166
E
15
B
H
25
n.d.
D
L
I
I
6
( + N° atti
d’acquisto,
Valore
ordine)
codice cliente,
ragione sociale,
indirizzo,
telefono, fax,
partita IVA,
descrizione(
tipologia
cliente/canale)
10
(Canali
d’acquisto,
tipologia
locale,
presenza in
guide, …)
5
n.d.
in fase di avvio
Segmentazione
60
Produzione
database 30
6/12 mesi
Invii (3) 15
ciascuno
* dati storici,
(tot. 105)
non si fa più
DM se non in
Gestione
Food service
ritorni:
continua
Richiamo
telefonico 360
I dati XX si riferiscono ad una commessa
Tempi processo
MAIL (102)
Ideazione e
verifica: 25
Produzione: 10
Postalizzazione 7
Ritorni: 60 max
Tempi medi per azione
di direct marketing
GG
TELEFONO (47)
Ideazione e
verifica: 25
Produzione: 7
Ritorni: 15 max
INTERNET (39)
Ideazione e
verifica: 25
Produzione: 10
Ritorni: 4 max
(promozione con
pubblicità in rete
In giorni
(posta/telefono l'azione inizia con un
mailing seguito dal
follow up telefonico.
Se solo telefonico
gestione pari a circa
35 gg.) (t.60)
Strategia di
segmentazione 5,
gestione 45,
ritorni/analisi
risultati 20 (tot.70)
5gg analisi risultati
segmentazioni,
40gg sviluppo
campagna mailing,
15gg recXXto al
45
cliente, 2gg
risposta del cliente
(tot.62)
(durata max
campagna 45)
111
120
Parametri
Frequenza azioni
Rispetto date obiettivo
(es. completamento
campagna)
Attesa decisione per
avvio fasi significative
Unità di
A
misura
N/anno 24
E
B
H
D
L
I
I
4
40
2
2
0
3
10
%
75%
80%
98%
60%
100%
n.d.
90%
100%
*
GG
n.d.
10 (60 per nuova
strategia)
Min 1; max 5 se è
coinvolto il credit
department
10
n.d.
n.d.
15
60-90
*
n.d.
In riduzione – posta
- telefono in crescita In crescita
- internet
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
52
1
Continua
n.d.
3
Continua *
90
10
n.d.
n.d.
30
360
30
n.d.
n.d.
n.d.
90
90
Trend attesa decisione
Frequenza
aggiornamento
N/anno 24
1-2
database
I dati XX si riferiscono ad una commessa
Durata prima
integrazione database di
32
30
marketing (unificazione GG
database separati o
costituzione)
Durata prima
n.d.
costituzione struttura di GG
30-45
non esiste struttura
direct marketing
Efficienza
Costo contatto direct
marketing
*
£
1.000 (posta)
Variazione costo
contatto DM
%
0% per scelta di
aumentare i livelli
di qualità
Variazione costo
contatto tradizionale
%
-1%
5.000
(posta/telefono)
n.d.
1.000 (posta)
n.d.
n.d.
n.d.
6.000 collo con
corriere
n.d.
speciale(posta
/telefono)
-5 % dopo
segmentazione
comunicazioni per
clienti
n.d.
-5%
n.d.
n.d.
0
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
+5%
112
Parametri
Unità di
A
misura
Costo
Persone equivalenti
dedicate (interne) al
DM
Persone equivalenti
dedicate (interne) al
DM/ totale dipendenti
Persone equivalenti
dedicate (interne) al
DM/ totale forza
vendita
Budget (investimenti e
costi totali) direct
marketing / totale costi
e investimenti
2 + outsourcing
E
B
H
D
L
I
8
3
n.d.
n.d.
0
1 + outsourcing 1 + outsourcing
n.d.
n.d.
0
0,01%
0,1%
n.d.
n.d.
0
n.d.
n.d.
5%
1%
Budget DM/
costi in
comunicazione
%
0%
2,29%
4.8% (su 62
persone
appartenenti alla
divisione)
%
0%
44% (vedi rapporto
con Telecom italia
13% (su 22
persone call
center)
5%
Il primo anno di
attività non era
previsto budget
%
90%
n.d.
n.d.
0
I
Allegato 7 – Parametri di eccellenza
Parametri
Efficacia
Personalizzazione
Tempi del processo
Efficienza
A
++
++
+++
E
x
B
++
++
++++
+
113
H
D
++
+
++
+
L
I
+
+
All. 8) Il processo (cfr.dettagli fasi per azienda partecipante in all.5)
In diagonale si descrivono le fasi del processo; gli elementi presenti nelle altre celle rappresentano
per gli output, per colonna gli input delle diverse fasi. Così, ad esempio la % di contattabilità
rappresenta l’output della fase di call center e l’input della fase di acquisizione,validazione,
integrazione dati (ossia, quanti clienti ho contattato (call center); quanti dei numeri contatati sono
risultati raggiungili (validità del contatto)).
Segmentazione
strategica
Acquisizione,
validazione,
integrazione dati
- dati esterni
- dati interni
- livelli di. qualità
- canali
preferenziali
- qualità dati
acquisiti
- strategie di
segmentazione e di
acquisizione
Gestione database - segmentazione
operativa
di marketimg
- % contattabilità
-informazioni
rilevanti
Operazioni di
direct marketing
e teleselling
Call center
- analisi per
contatto
All.9)
Azienda
A
- richieste in base a
legge privacy
- comporta- mento - recall
clienti
- richieste in base a
legge privacy
Gestione esiti
e ritorni
- canali
preferenziali
- nominativi
prospect
-informazioni
rilevanti
- analisi per
contatto
Integrazione
canali di contatto
Segmentazione Acquisizione
strategica
validazione
integrazione
dati
X
Gestione
database di
direct
marketing
Operazioni
marketing e
teleselling
X
Valutazione
esiti
X
C
B
X
X
X
D
X
X
H
I
115
Aspetti di
eccellenza
Efficacia,
Peronalizzazione,
tempi
Personalizzazione
Efficacia,
Peronalizzazione,
tempi, efficienza
Efficacia, tempi,
efficienza
Personalizzazione
tempi
Allegato 7
Sintesi Tesi di dottorato
Sintesi Relazione Dina Rota
16/7/2003
Il bilancio dell’intangibile: strumento di analisi per il valore dell’impresa.
Ruolo del capitale umano.
å
Tempi di studio
Il lavoro è stato sviluppato prevalentemente nell’ultimo anno di corso del dottorato.
å
Metodologia
- Ricerca e studio dei contributi esistenti; (fase desk)
- Studio e valutazione con verifica empirica field
- Elaborazione dei risultati (reporting)
å
Quadro teorico di riferimento
-
studi di contabilità e bilancio;
studi di ragioneria e di economia aziendale;
studi sulla valutazione delle aziende
studi sulla gestione strategica del capitale intellettuale
studi su economia e direzione delle risorse umane
studi sulla valutazione delle immobilizzazioni immateriali e in particolare delle risorse
umane
studi sui modelli di Human Resource Accounting
studi di contabilità per attività
studi sulla teoria dell’organizzazione
-
Negli ultimi decenni, la crescente complessità del contesto economico in cui hanno operato e operano le
imprese è contraddistinta da cambiamenti radicali e rapidi.
Cambiano i punti di riferimento, s’inventano nuovi modi di fare business; i beni e servizi consumati sono
sempre più immateriali; le organizzazioni sviluppano nuove strategie e adottano categorie concettuali volte a
cogliere efficacemente la rilevanza assunta dalle relazioni e dalla conoscenza.
Tra queste, si propone come variabile critica nel processo di creazione del valore, il capitale intellettuale,
inteso come patrimonio di informazioni, proprietà intellettuali, esperienze e soprattutto conoscenza.
Nel nuovo scenario, la chiave della sopravvivenza e della competitività, per tutti i settori risiede nel come le
persone riescono a combinare, gestire e commercializzare il loro know-how.
116
Il quesito che si pone è se i tradizionali modelli di valutazione, a partire dal classico bilancio d’esercizio
sono sufficienti per determinare il valore e il grado di vitalità di un’organizzazione.
Se si guarda alle significative differenze rilevabili tra il valore di mercato e il valore contabile di importanti e
numerose società, la risposta è sicuramente negativa. Anzi si realizza un vero e proprio paradosso: da un lato
le risorse immateriali vengono indicate come uno dei fattori sempre più determinanti per analizzare la
sostenibilità competitiva e la capacità di creare valore dell’impresa, dall’altro lato l’evoluzione della dottrina
contabile impone requisiti stringenti per la loro rilevazione in bilancio. Per superare i limiti posti da modelli
tradizionali di rilevazione, le società in un contesto fortemente concorrenziale, in cui mantenere un
vantaggio competitivo vuol dire posizionarsi come riferimento per gli stakeholders (clienti, dipendenti,
collaboratori, investitori , fornitori, partners, organi istituzionali e comunità locali) e comunicare agli stessi i
propri tratti differenziali, nella consapevolezza che l’insuccesso nella gestione dei fattori immateriali può
danneggiare pesantemente il risultato economico dell’impresa, hanno realizzato nuovi strumenti di
informazione: report settoriali volti ad un apposito pubblico (Bilancio ambientali, Bilancio sociale, rapporti
sul codice etico e sulla Corporate Goverance) e un report omnicomprensivo definito bilancio
dell’intangibile.
Il Bilancio dell’intangibile di un’impresa, viene strutturato superando i tradizionali elementi hard, per
focalizzarsi su determinati elementi soft compresi in tre macroaree: Capitale Umano, Capitale Strutturale e
Capitale Relazionale. Per ognuna di queste macroaree vengono individuati degli indicatori chiave
(Intangibile key Indicators) di crescita e rinnovamento, efficienza, solidità e sostenibilità competitiva.
Questa classificazione consente una rilevazione sistematica dei principali driver intangibili del processo di
creazione di valore. L’identificazione e la classificazione del numero e delle tipologie di elementi necessari
avviene sulla base di un’attenta analisi delle principali caratteristiche esterne ed interne dell’organizzazione,
alla luce degli obiettivi aziendali e soprattutto della visione delle linee guida strategiche definite a monte.
Lo scopo è fornire agli investitori informazioni che permettono di valutare la capacità di innovazione di
un’impresa, la preparazione del management e tutto quanto può contribuire a farsi un’idea delle sue
potenzialità, e cercare di rispondere a importanti interrogativi: da cosa dipende oggi il valore di un’azienda?
Per quale ragione alcune imprese hanno un valore di mercato superiore al loro valore contabile? Perché
aziende di successo perdono rapidamente valore e imprese prive di profitto sono sopravvalutate dagli
investitori?
Sull’argomento notevole risulta il fermento, riscontrabile soprattutto nei paesi del Nord Europa.
L’attenzione internazionale è elevatissima e molteplici sono i gruppi di studio avviati in vari paesi e
organizzazioni.
L’esigenza, chiara e universalmente accettata è quella di far emergere e tradurre in una misura il valore che
viene creato dall’interazione tra capitale intangibile dell’impresa e la parte hard o tangibile, cioè gli asset che
vengono normalmente contabilizzati. E’ dall’interazione fra questa due anime che ha inizio il processo di
creazione del valore dell’azienda che a sua volta si riflette nel valore percepito dal cliente, dall’azionista,
dagli stakeholder e infine dagli analisti finanziari.
Tra gli elementi immateriali del patrimonio dell’impresa, le risorse umane emergono
sempre più come fattori critici
del successo aziendale. La formalizzazione e la
117
rappresentazione analitica del capitale umano non è più eludibile, e il problema viene oggi
riscoperto in chiave più ampia e articolata. Il divario tra la misura contabile e l’effettiva
consistenza patrimoniale dell’azienda impoverisce di espressività il bilancio d’esercizio
nella sua funzione informativa, sia ai fini direzionali che rispetto alle esigenze di tutela
degli stakeholder, interessati alla rappresentazione veritiera e corretta della realtà
aziendale.
Per questo partendo dallo sviluppo del concetto di capitale umano nel campo degli studi di Accounting si
deve giungere ad un modello di misurazione che consideri le risorse umane investimenti in grado di generare
redditi futuri, giustificando l’individuazione di misure monetarie e la capitalizzazione dei costi sottostanti in
quanto investimenti in asset patrimoniali in grado di apportare benefici futuri.
Si tratterà in sostanza, di stabilire le finalità e l’utilità derivante dalla contabilizzazione del capitale umano e
definire su quale popolazione applicarla, come applicarla, con quali criteri e con che tipi di strumenti,
partendo dalle competenze distintive delle risorse aziendali che svolgono attività difficili da sostituire per il
significativo valore aggiunto che forniscono all’organizzazione.
118
All.8
Casi aziendali. Visita e studio
Lo sviluppo economico italiano trova fondamento nella forza e nella dinamicità di un
tessuto imprenditoriale intrecciato di piccole e medie imprese fortemente orientate ai
mercati esteri. Il seminario ha posto pertanto attenzione alle PMI e alla vocazione per
l’interscambio con l’estero
La nascita, dapprima, del Mercato Unico ed, in seguito, dell'Unione Monetaria Europea
hanno creato le condizioni necessarie -sebbene non sufficienti- per un percorso di crescita
dimensionale e di riposizionamento strategico, non solo all'interno ma anche sui mercati
esterni all'Unione.
Le sfide poste dalla competizione globale e dall'innovazione applicata ai prodotti, ai processi ed alla
distribuzione chiamano oggi le imprese italiane ad uno straordinario sforzo di crescita per linee esterne di
internazionalizzazione e di riassetto produttivo, organizzativo e societario.
Non vi è dubbio sul fatto che, in un contesto caratterizzato dalla globalizzazione economica, vada
aumentando l'importanza, ai fini della competitività della singola impresa, di quegli elementi istituzionali,
economici e sociali che sono sintetizzati nella locuzione
"Sistema Paese", alla stessa impresa
sostanzialmente esogeni.
Allo stesso tempo, tuttavia, lo sviluppo ed il successo del sistema della PMI continua a
dipendere in maniera determinante, da un lato da fattori di natura microeconomica,
riconducibili alle condizioni reddituali e finanziarie delle imprese stesse e, dall'altro, dalla
qualità del sostegno che il sistema bancario - soprattutto in termini di servizi prestati riesce loro ad assicurare.
Il sistema italiano è caratterizzato da una presenza massiccia di piccole e medie imprese
che non sono dotate, nella grande maggioranza dei casi, di autonome strutture o di
professionalità dedicate alle ricerche di mercato sull'estero, all'approfondimento della
legislazione e delle normative dei Paesi esteri, all'analisi delle opportunità economiche e
finanziarie all'estero e sono, pertanto, costrette a rivolgersi a professionisti esterni oppure
a farne a meno, a scapito della competitività e dello sviluppo.
Secondo recenti analisi ci sarebbe, aria di ripresa nell'economia europea, con i prossimi due anni in crescita
modesta ma regolare. Si parla di un'espansione del PIL nel 2002 dell' 1,2% e del 2,2% nel 2003, anche alla
luce di segnali incoraggianti che provengono dal mercato statunitense.
Anche in Italia si avverte un clima di moderato ottimismo per una ripresa che sta vivendo soprattutto il
mondo industriale e che viene trainata, in particolare, dalla media azienda.
119
In particolare le PMI dell’area napoletana presentano una realtà piuttosto dinamica che per l’anno 2001 ha
fatto registrare un movimento di circa 8 miliardi e 37 milioni di euro.
I macrosettori di attività più significativi riguardano sia per le importazioni sia per le esportazioni mezzi di
trasporto, prodotti chimici, alimentari, bevande, sigarette, macchine elettriche, carbone e prodotti petroliferi.
Fra le aree geografiche destinatarie dell’export napoletano spicca l’Unione Europea con il
48.5%, a seguire altri Paesi europei con il 15.4% e l’America Settentrionale con il 15.3%.
Negli ultimi anni l’evoluzione della struttura dell’export secondo il contenuto tecnologico
assegna un peso predominante ai prodotti ad alta tecnologia (52,3%), seguiti dai prodotti
tradizionali (17,5%), in evoluzione (15.1%), standard (9.4%) e specializzati (5.7%).
I dati Unioncamere del primo trimestre del 2002 parlano di congiuntura favorevole in termini di produzione
e di fatturato, con previsioni abbastanza incoraggianti anche per il secondo trimestre.
In tale contesto ottimizzare le sinergie tra mondo bancario e mondo imprenditoriale
costituisce, un obiettivo strategico inderogabile per migliorare competitività e crescita del
sistema Mezzogiorno.
Il mondo della piccola e media impresa costituisce l'ossatura portante del sistema industriale italiano ed
ancor di più del sistema meridionale.
Le banche si affiancano operativamente alle aziende in un processo di promozione di
sviluppo economico territoriale conseguendo un rafforzamento della propria efficienza
operativa, competitività delle condizioni economiche praticate, qualità dei servizi offerti,
soprattutto per quanto concerne l'interscambio con l'estero.
Partendo dalle attuali caratteristiche del mercato definibile globale e digitale ci si accorge
che in questa fase storica si è manifestata una dimensione di competizione globale.
L’imprenditore oggi più di ieri ha problemi di competizione caratterizzati da una grande
velocità nell’evoluzione dei mercati che presentano problemi di approvvigionamento e
sbocco (allargamento con conseguente incremento delle incertezze).
In tale contesto molteplici sono le modalità di regolamento delle operazioni transnazionali
e le eventuali cautele che devono intraprendere gli operatori economici . Ciò perché una
vendita o un acquisto fuori dal territorio nazionale comporta per ogni operatore
considerare la situazione politico-economica del Paese, le eventuali formalità doganali o
valutarie, la volatilità del corso dei cambi ogni volta che l’operazione è prevista in valuta
estera, i termini di resa merce, eventuali aspetti assicurativi e la tipologia del regolamento.
Oltre ai problemi di carattere commerciale, nell’operatività con l’estero possono nascere
serie conflittualità tra il mondo degli operatori economici e quello delle Banche in termini
di responsabilità e di relazione con il cliente/fornitore estero (per gli operatori) e di
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relazione con le corrispondenti estere
(per le banche). La conflittualità è superabile
attraverso particolari accorgimenti che presuppongono di trattare la questione all’inizio,
ossia nella contrattuale durante la quale le fasi trovano delle soluzioni alternative al
contratto (lettere commerciali di offerta, conferme di ordine, fattura pro-forma, fattura
definitiva,ecc.).
Le aspettative delle imprese vanno dalla semplificazione della vita aziendale al sostegno
alle necessità correnti, dalla valorizzazione della liquidità aziendale alla predisposizione di
risorse da destinare ad investimenti. Richieste alle quali si risponde con servizi di base
(bonifici, utenze, gestione incassi), finanziamenti a breve e lungo termine (affidamento
estero, per cassa, per smobilizzo, mutui, leasing), prodotti e servizi dell’area investimenti
(obbligazioni, titoli e fondi).
Per l’ottimizzazione degli incassi/pagamenti ci si avvale di diversi strumenti di
regolamento in uso nel commercio internazionale con vantaggi e rischi diversi.Tra i più
importanti il bonifico bancario, l’assegno e il regolamento a mezzo rimessa documentata
(documents against payment, document against acceptance), gli effetti [nel mondo vi sono
differenti tipologie di effetti (L.C.R. in Francia, Pagare in Spagna, il Banklastschrif in
Germania) e diverse sono le regole che li governano. Il protesto per esempio non è
previsto in molti Paesi e ove è previsto viene disciplinato in modo diverso; la bollatura dei
titoli in Italia è abbastanza penalizzante].
Lo strumento più complesso di regolamento delle transazioni internazionali è il credito
documentario. Trae origine da esigenze di garanzia e di finanziamento delle parti della
transazione. Oltre a realizzare la contestualità delle prestazioni cui sono tenuti i contraenti,
consente agli stessi di fruire della garanzia di una banca. Di norma il venditore vi ricorre
quando: non conosce il compratore; non ripone fiducia nella propria controparte e nella
capacità della stessa di far fonte con puntualità ai propri impegni finanziari; pur
accordando fiducia all’acquirente di è in presenza di una operazione di entità tale da
necessitare un’adeguata garanzia di esito, anche in vista della sicurezza della propria
azienda; la situazione politico/economica del Paese del compratore consiglia un simile
atteggiamento, oppure tale modalità è prevista dalla legislazione del proprio Paese; le
caratteristiche tecnico/produttive della merce oggetto del contratto renderebbero
problematica, se non impossibile, una diversa collocazione della stessa su altro mercato e
a condizioni accettabili.
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L’internazionalizzazione
del
commercio,
basato
anche
sull’uso
appropriato
di
terminologie particolari e sull’univoca interpretazione del significato da dare agli impegni
assunti sia da un punto di vista legale che pratico, presuppone che tutte le parti interessate
comprendano perfettamente gli accordi e le conseguenti implicazioni giuridiche delle
relative clausole. Per evitare controversie causate da conflitti di leggi, usi o da
interpretazioni contrastanti e la necessità di operare in modo uniforme ha indotto la
Camera di Commercio Internazionale ad emanare le norme che regolano la materia, a
rivederle a più riprese e ad adattarle alle mutate circostanze.
Questo complesso ed articolato corpo normativo è stato oggetto di adesione di quasi tutti i
sistemi bancari del mondo, mentre, dove non si è riscontrata un’adesione a livello nazionale, le
più importanti banche del Paese hanno aderito a titolo individuale.(Commentario 2001 alla
pubblicazione n.5oo della Camera di Commercio Internazionale: Norme ed usi uniformi relativi
ai crediti documentari, AGRAF, Perugina 2001).
Casi aziendali import/export con visita
IRSVEM S.r.l. Baia-Bacoli (Na)
Complesso che comprende un centro di depurazione per molluschi, laboratorio di analisi,
centro di commercializzazione e di spedizione, stabilimento per i prodotti della pesca. I
prodotti manipolati dall’impianto sono pesce fresco, congelato e surgelato acquistato da
rivenditori all’ingrosso o proveniente dai Mercati Generali; crostacei (astici, aragoste e
granchi atlantici) che all’arrivo vengono immessi in vasche di mantenimento (se vivi e
vitali) o immediatamente surgelati (se vivi ma non vitali) tramite immissione
nell’abbattitore di temperatura.
CANTIERE NAVALE BASILIO POSTIGLIONE S.r.l. Baia Bacoli (Na)
Stabilimento che si sviluppa su una superficie di circa 12.500 mq, direttamente collegato
al mare. Svolge attività di costruzione, ricostruzione, manutenzione, riparazione,
ammodernamento, assemblaggio, allestimento, arredamento ed il rimessaggio di navi in
legno, in ferro, in leghe leggere, in vetroresina e vari materiali. L’organico è distribuito in
diversi settori della lavorazione: Falegnameria, Carpenteria, Pitturazione e vetroresina,
Officina meccanica e motorizzazione.
Le imbarcazioni oggetto di lavorazione per costruzione, trasformazioni, riparazioni,
manutenzioni, ristrutturazioni, interessano clientela privata ed Enti, quali capitaneria di
Porto, Corpo Piloti, Guardia di Finanza, Polizia Penitenziaria, Nato, Marina Militare, ecc.
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PORTO DI GIOIA TAURO E COMPLESSO INDUSTRIALE
Visita finalizzata a scoprire lo sviluppo del porto, le situazioni in atto, alcuni dati tecnici e
statistici, il piano di sviluppo funzionale, le linee di navigazione, la programmazione delle
opere, gli operatori del Porto, la destinazione dei container, lo stato economicofinanziario, lo sviluppo futuro.
Da centro siderurgico italiano, agli inizi degli anni ’80 si è configurata la potenzialità del
Porto per il Transhipment di container da grandi navi transoceaniche a piccole navi per la
distribuzione al dettaglio. Quella di Gioia Tauro è stata una escalation senza uguali. Dai
16.034 TEUs nel 1995 si è passati all’oltre mezzo milione di TEUs nell’anno successivo e
poi a 1.448.531 TEUs del 1997, per superare i due milioni nel 1998, i 2.202.951 TEUs nel
1999 e un incremento di oltre il 20% nel 2000. Le cifre appena indicate, insieme alle circa
3.000 navi che annualmente fanno scalo a Gioia Tauro, non tranquillizzano operatori ed
enti interessati allo sviluppo del porto. Infatti, concentrazione e riduzione dei soggetti
dominanti, alleanze e fusioni strategiche, costituiscono elementi che producono
cambiamenti rapidi nel mercato portuale mondiale e in particolare in quello Europeo. Ecco
quindi la necessità di creare alleanze anche fuori dal settore specifico, coinvolgendo nello
sviluppo dei terminali portuali tutta la logistica legata alla catena di trasporto, non solo
quella riferita ai gruppi armatoriali ma anche a quella dell’autotrasporto e dei servizi
intermodali. In tendenziale aumento anche le dimensioni delle navi porta-contenitori, ossia
un aumento dimensionale dei vettori navali che hanno visto in poco tempo trasformare le
unità che operavano come navi-madri in unità che fanno servizi come feeder.
In risposta dunque alle logiche della globalizzazione e dell’evoluzione economica ci si
avvia verso una era di gigantismo navale che potrebbe aggravare, in un’epoca
caratterizzata da interdipendenza dei mercati internazionali, i problemi legati alle
infrastrutture (pochi sono infatti i porti in grado di accogliere navi giganti).
PMC PUNTI METALLICI
Nata nel ’97 è una nuova e solida realtà nell’ambito della realizzazione e produzione di
punti metallici. Fattore strategico per l’azienda è la sua posizione geografica ubicata
nell’area industriale del Porto di Gioia Tauro che le consente di usufruire delle enormi
potenzialità determinate dai flussi commerciali mediante trasporto containers del porto. I
collegamenti a scorrimento veloce su gomma e su rotaie sono agevolati dalla rete
intermodale predisposte all’interno della stessa zona industriale. L’azienda, attraverso le
moderne tecniche di gestione e di marketing, si posiziona in un panorama di scambi
nazionale e internazionale.
La PMC è dotata di moderne attrezzature e si avvale di personale altamente specializzato.
La selezione dei materiali impiegati, la precisione nella lavorazione, l’alta efficienza
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tecnologia adottata nel corso del processo produttivo e l’accurato controllo
nell’imballaggio garantiscono all’azienda un prodotto di elevata qualità.
L’azienda ha scelto una strategia di mercato diversificata, offrendo i propri prodotti a
diversi segmenti merceologici (mobilifici, calzaturifici, imballaggio, tappezzeria, cornici,
pellicceria, case prefabbricate, porte e finestre prefabbricate, stand fieristici, cassette di
frutta e pesce, sottotetti, telai e travi, cantieri navali).
La tecnologia. La bandella che viene utilizzata per i punti metallici è prodotta dalla stessa
PMC che utilizza filo di prima qualità. Durante la lavorazione i controlli sulla qualità
vengono effettuati dagli operatori, i quali, grazie all’alta professionalità ed esperienza ed al
trasferimento di Know-how da parte di aziende partnership, riescono a produrre una
bandella di alta qualità. Successivamente, per completare il processo di standardizzazione
qualitativa, la bandella viene trasferita in un determinato ambiente per assicurare al
collante le caratteristiche fisiche richieste. Dopo qualche giorno la bandella è pronta per
passare alle presse a stampi. Durante il ciclo di produzione alcuni operatori sono
predisposti al controllo di qualità. Il risultato che si ottiene da controlli metodici a
campione e ad elevata frequenza fanno si che il prodotto destinato al confezionamento
risponda alle specifiche tecniche che il mercato impone.
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