Il ruolo delle IT
nell’organizzazione
Obiettivi di apprendimento
• Comprendere l’influenza delle ICT
in un’organizzazione, attraverso la descrizione
dei principali metodi di analisi
• Evidenziare le caratteristiche e le differenze
principali delle strutture organizzative per
funzioni
e per processi
• Comprendere il ruolo delle ICT
nell’organizzazione in termini di orizzonte
temporale e di impatto sui flussi informativi
interni ed esterni
Ambiente
esterno
Elementi del SI
organizzazione
principi
persone
eventi
dati
procedure
ICT
informazioni
Sistema
Informativo
macchine
utenti
Prospettive per analizzare l’influenza
delle ICT sull’organizzazione
• Strutturazione/rappresentazione
dell’organizzazione: funzionale oppure per
processi
• Orizzonte temporale: breve (visione statica)
oppure medio-lungo (visione dinamica);
• Confini organizzativi:
organizzazione (visione intra-organizzativa),
oppure sistemi di organizzazioni, quali supply
chain, reti (visione inter-organizzativa).
La rappresentazione funzionale
La rappresentazione funzionale
• Funzione: aggregazione di uomini e mezzi
per svolgere attività della stessa natura
• Facile definizione dei compiti, dei relativi
responsabili, delle risorse allocate, delle
procedure da seguire
• Si basa sul principio che le persone lavorano
in modo più efficiente se svolgono pochi
compiti ripetitivi
– si scompone il lavoro in operazioni elementari e si
assegnano a “specialisti”
La tipica rappresentazione
funzionale
•
Organigramma: modalità di rappresentazione di
organizzazioni strutturate per funzioni
Direzione
Amministrazione
Clienti
Fornitori
Produzione
Sistemi Informativi
Servizi Internet
Risorse Umane
Gestione database
Commerciale
Italia
Estero
La rappresentazione funzionale
implicazioni sul sistema informatico
•
•
Il mercato ICT mette a
disposizione numerose
applicazioni a supporto di
specifiche attività, spesso
specializzate per settore
industriale
Esempi:
• programmazione della produzione
per il settore tessile
• gestione del magazzino per
il settore metalmeccanico
• gestione dei preventivi per
il settore automobilistico
Rappresentazione per funzioni:
commenti
• Si basa sul principio dell’ottimizzazione
locale
(a livello di funzione)
• L’organizzazione è vista come insiemi
disgiunti di utenti e il sistema informativo
come l’unione dei sistemi informativi delle
singole funzioni
• Svantaggi: mancanza di integrazione e
conseguente scarsa capacità di
rispondere in tempi brevi alle esigenze del
mercato
Matrice dell’impatto funzionale
Efficienza
Efficacia
Organizzazio
ne
Riduzione
tempi e costi
Individuo
Funzione
Automazione
dei compiti
Unione delle
automazioni
dei compiti
Miglioramento
dei risultati
individuali
Miglioramento Miglioramento
dei risultati
del livello di
della funzione servizio
Espansione del Ridefinizione Innovazione
Trasformazio ruolo
degli obiettivi di prodotto
ne
della funzione
La rappresentazione per
processi
Fasi

Processo: insieme di attività che, a partire da un certo
input (materiale o immateriale), producono un certo
output (prodotto o servizio)
CLIENTI
OUTPUT
INPUT
FORNITORI
Processo
Reparto produzione
Ufficio amministrazione
Ufficio progettazione
Ufficio marketing
Ufficio progettazione
C LIENTI
OUTPUT
Fattibilità
realizzativa
Fattibilità
economica
Ideazione del
prodotto
Analisi dei trend di
mercato
Analisi tecnologie
disponibili
INPUT
F ORNITORI
Esempio di un processo
Processo di sviluppo prodotto
La rappresentazione per
processi
• Non ci si concentra sullo svolgimento
efficiente delle singole attività ma anche
sul loro coordinamento
• Strutturare la propria organizzazione per
processi è un’attività complessa che può
richiedere analisi approfondite...
• ...ma porta a definire i requisiti informativi
a livello complessivo, permettendo di
progettare un sistema informativo più
efficace
Rappresentazione per processi:
commenti
• Ci si concentra sulle attività svolte e sugli
scambi (fisici e informativi) fra gli attori
coinvolti
• L’organizzazione è vista come insieme di
utenti che cooperano in modo integrato
per il raggiungimento di un obiettivo
comune
• Il coordinamento di ciascun processo è
affidato a un responsabile di processo
Rappresentazione per processi:
commenti
• Perché si è affermata: anni ‘90
– Innovazione nelle tecniche di sviluppo
organizzativo (BPR) Business Process
Reengineering
– Innovazione nei sistemi informatici disponibili
sul mercato del SW (ERP systems)
La rappresentazione gerarchica
implicazioni sul sistema informatico
EIS
MIS
EDP
Strumenti per l’identificazione
e l’analisi dei processi (1)
• Check-list settoriale
– elenchi dettagliati che classificano i processi
tipici delle aziende operanti nello stesso settore
– confronto dei processi indicati nella lista con le
attività effettivamente svolte nella propria
organizzazione
– approccio semplice ma non sempre preciso:
più adatto in contesti standard (i.e. la pubblica
amministrazione)
Classificazione dei processi di APQC /1
classificazione dei processi di APQC /2
classificazione dei processi di APQC /3
Strumenti per l’identificazione
e l’analisi dei processi (2)
• Approccio analitico
– segue un approccio top-down all’analisi delle attività
– Identificazione dei processi primari e di supporto
– diffusione di tecniche e metodologie di Business Process
Modeling (BPM):
•
•
•
•
•
•
•
•
Flow chart
Role Activity Diagagram (RAD)
Integrated Definition for Function Modeling (IDEF)
Reti di Petri
Modellazione orientata agli oggetti
Unified Modeling Language (UML)
Action Workflow
System dynamics
Flow Chart
Ricezione
ordine
Centro di
distribuzion
e
Stoccaggio
?
no
Avviso al
marketing
si
Stampa
fattura
Spedizion
e
Informare il
cliente
Role Activity Diagram
Struttura ICOM ed esempio
IDEF0
Giacenze
Controls
Cliente
Ordine di fornitura
INPUT
Activity
Mechanism
OUTPUT
Ordine da
cliente
Gestione del
materiale
Attivazione
Magazzino
Vettore
Spedizione
Fattura
Process Flow Diagram - IDEF3
Rete di Petri
Esempio di Workflow
Esempio di processo come sistema
dinamico
Strumenti per l’identificazione
e l’analisi dei processi (3)
• La catena del valore (M. Porter, 1985)
Processi
di supporto
Attività Infrastrutturali
Gestione Risorse Umane
Sviluppo delle Tecnologie
Approvvigionamenti
Logistica Attività
in
operative
Ingresso
Logistic
a in
Marketin
ge
Assistenza
al cliente e
Uscita
vendite
Servizi
Processi primari
Ipotesi e limiti della catena del
valore
• La creazione di valore è misurata in base a:
– costo del processo
– tempo di esecuzione del processo
– qualità del risultato (output) del processo
• Problemi di applicazione
– ambiguità di rappresentazione (processi vs funzioni)
– scarsa profondità (rappresentazione a livello
aggregato delle attività dell’organizzazione)
– applicabilità non generale (“pensato” per grandi
aziende manifatturiere)
Prospettive per analizzare
l’influenza delle ICT
sull’organizzazione
• Strutturazione/rappresentazione
dell’organizzazione: funzionale oppure per
processi
• Orizzonte temporale: breve (visione statica)
oppure medio-lungo (visione dinamica);
• Confini organizzativi:
organizzazione (visione intra-organizzativa),
oppure sistemi di organizzazioni, quali supply
chain, reti (visione inter-organizzativa).
Orizzonte temporale di
riferimento
• La visione tradizionale (statica):
Organizzazione
Sistemi Informativi
ICT
Effetto: maggiore efficienza ed efficacia
 Ipotesi valida nel breve termine
• miglioramenti in efficienza (es. contabilità) ed
efficacia (es. progettazione)
32
Orizzonte temporale
di riferimento
• Cosa accade cambiando l’orizzonte
temporale di riferimento (medio-lungo
termine)?
• Diversi studi rilevano che gli investimenti in
ICT non hanno portato a significativi
cambiamenti nelle prestazioni delle
organizzazioni
• La visione statica non è sufficiente: le ICT
possono contribuire alla trasformazione e allo
sviluppo dell’organizzazione!
33
•
Orizzonte temporale di
Un approccio riferimento
più completo
ICT
Effetto:
trasformazione
Organizzazione
Sistemi Informativi
 Come realizzare questo approccio?
• Quali opportunità le ICT mettono a disposizione
per migliorare la gestione dell’organizzazione?
34
Il Business Process
Reengineering
• Il BPR è un procedimento di innovazione
organizzativa centrato sul concetto di
processo aziendale
– non cambiano solo gli strumenti ma
il modo di lavorare
– non modifica cosa fa l’azienda, ma come lo fa
35
Due approcci al BPR
Hammer
« Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno
radicale dei processi aziendali finalizzato a
realizzare straordinari miglioramenti nei
parametri critici delle prestazioni aziendali »
Approccio più graduale: il business process
improvement
Davenport
• difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi 
BPR=soluzione estrema!
• miglioramento graduale dei processi
• tecnologie informatiche  leva per migliorare i
processi
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I principi della reingegnerizzazione
dei processi (Hammer)
• Organizzare il lavoro in funzione dei risultati da
ottenere e non dei compiti da svolgere
– evitare l’eccessiva parcellizzazione del lavoro, che
determina inefficenze legate alla distribuzione delle
informazioni
• Fare realizzare il processo a chi ne deve usare
l’output
– output materiale o informativo (es. analisi dei dati di
vendita per definire strategia di marketing)
• Trattare le risorse distribuite geograficamente
come se fossero accentrate
– informazioni accessibili anche se geograficamente
distribuite (es. implementando una intranet o una
extranet)
37
I principi della reingegnerizzazione
dei processi (Hammer)
• Catturare l’informazione una volta sola e alla
fonte
– evitare la ridondanza e il conseguente pericolo di
inconsistenza delle informazioni (es. tramite
database centralizzato)
• Collegare le attività parallele anziché
integrarne i risultati a valle
– aumentare le interazioni fra gruppi di lavoro che
operano in parallelo (es. sistemi di gestione del
work-flow, sistemi KMS)
38
Prospettive per analizzare l’influenza
delle ICT sull’organizzazione
• Strutturazione/rappresentazione
dell’organizzazione: funzionale oppure per
processi
• Orizzonte temporale: breve (visione statica)
oppure medio-lungo (visione dinamica);
• Confini organizzativi:
organizzazione (visione intra-organizzativa),
oppure sistemi di organizzazioni, quali supply
chain, reti (visione inter-organizzativa).
Confini organizzativi: il sistema del
valore
informazioni
fornitori
output / input
produttivi
clienti
informazioni
40
Internet – intranet – extranet
• Rilettura delle soluzioni tecnologiche basata sui
limiti di accesso alle risorse informative messe a
disposizione tramite Internet
• Internet: può accedere chiunque
• Intranet: possono accedere gli utenti abilitati
che appartengono alla mia organizzazione
• Extranet: possono accedere gli utenti abilitati
che appartengono alla mia organizzazione e a
un insieme definito di organizzazioni partner
41
Confini organizzativi: la supply chain
• Impianti geograficamente distribuiti, dove le materie
prime, i semi-lavorati, e i prodotti finiti sono acquisiti,
trasformati, immagazzinati o venduti
• Le linee di trasporto che uniscono tali impianti,
lungo le quali fluiscono i prodotti
• I flussi informativi, che accompagnano i prodotti
trasferiti lungo la supply chain oppure che fluiscono
nella direzione opposta sotto forma di richieste, di
ordini, di conferme di ricezione
• I flussi finanziari, che scorrono in direzione
opposta ai prodotti e hanno luogo quando le
transazioni avvengono tra componenti della supply
chain che appartengono a organizzazioni diverse
42
Un esempio di supply chain: il settore
auto
Rivenditori di auto
Clienti
automobili
Concessionarie
automobili
ordini di
consegna
Azienda di
assemblaggio delle
automobili
ordini di
realizzazione
componenti
Fornitori di parti
(manifatturieri)
motori
plastica
componenti
trasmissioni
fonderie
componenti elettrici
componenti elettronici
vetro
ordini di
acquisto
materie prime
notifica anticipata delle consegne
Fornitori
43
Confini organizzativi
• Supply chain: gli attori
– i fornitori, organizzazioni geograficamente distribuite
che forniscono gli input produttivi,
– gli impianti, i luoghi in cui ha luogo la trasformazione
del prodotto,
– i centri di distribuzione, luoghi dove i prodotti sono
ricevuti, disposti, immagazzinati e prelevati dal
magazzino e predisposti per la spedizione, ma non
fisicamente trasformati,
– i mercati, i luoghi cui i prodotti sono destinati.
44
Confini organizzativi: supply
chain
fornitori
impianti
centri di
distribuzione
mercati
45
Supply chain
fornitori
impianti
centri di
distribuzione
mercati
46
Gruppi d’acquisto
fornitori
impianti
centri di
distribuzione
mercati
47
Distretti industriali / Cluster
fornitori
impianti
centri di
distribuzione
mercati
48
3. Confini organizzativi: supply
chain
fornitori
impianti
centri di
distribuzione
49
Il Business Process Reference Model
di SAP R/3
• Processi intra-organizzativi
– Logistica di produzione: programmazione
produzione, avanzamento e controllo di processo
– Organizzazione e gestione delle risorse umane:
gestione delle presenze, delle retribuzioni, dei
piani di formazione
– Pianificazione del business e del controllo
aziendale: pianificazione e controllo, analisi dei
costi, ...
– Gestione del capitale fisso: pianificazione dell’uso
e della manutenzione degli impianti, gestione
della liquidità, gestione cespiti
50
Il Business Process Reference Model di
SAP R/3
•
Processi inter-organizzativi
• Logistica delle vendite: gestione ordini, consegne,
gestione magazzino prodotti finiti, fatturazioni
• Logistica degli approvvigionamenti: gestione ordini di
approvvigionamento, analisi comparativa dei fornitori,
elaborazione fatture, gestione magazzino materie
prime
• Contabilità esterna: contabilità fornitori, clienti, terzisti
• Marketing: analisi di mercato, della concorrenza,
segmentazione della clientela, sviluppo di strategie di
marketing
51
Considerazioni conclusive
• la “matrice degli impatti funzionali” permette di
esplicitare in modo chiaro le implicazioni dell’IT secondo
un’ottica strettamente funzionale;
• la catena del valore, nella versione proposta da un
fornitore di sistemi ERP (quindi basata su una visione
per processi) può essere impiegata per illustrare il ruolo
dell’IT all’interno e anche al di fuori dei confini
organizzativi
• i principi della reingegnerizzazione dei processi
suggeriti da Hammer (1990), che in modo più o meno
diretto si basano sul contributo che l’IT può fornire al
cambiamento dei processi