La gestione delle relazioni con i fornitori
e il supply chain management
Elementi metodologici e strumenti gestionali
per trarre valore dalle relazioni con i fornitori
Prof.ssa Annalisa Tunisini
Il punto di partenza
Tutte le imprese operano in contesti di supply chain
Insieme variegato di legami a monte e a valle con i
fornitori e gli attori del canale distributivo che
partecipano tutti congiuntamente alla creazione ed
all’erogazione del valore al cliente finale
Nessuna impresa è un’isola
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Il Gruppo Azimut-Benetti
 “mega-yacht”: 24-70 m.; in joint venture con Fincantieri: 100 m.
 2500 addetti
 valore della produzione: circa 700 mil. euro
 il clienti: elevato potere di acquisto; 30-70 anni; lo yacht per il selfmade man – Cina, Russia, Sud America, Medio Oriente
gli acquisti pesano per il 40% dei costi totali
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COMPONENTI ELETTRONICI
STANDARD (condizionamento)
Motori
MATERIALI (resina)
PARTI
ELETTRONICHE
IMPIANTI:
strumenti navigaz
idraulici, meccanici
MOBILIO
DESIGNERS
BENETTI
progettazione
scafo
servizi
dealers
customers
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DAL PRODOTTO COMPLESSO …….
AL PRODOTTO “SEMPLICE”
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Wally Yacht
 Barche a vela
 da 8 a 25 mil. Euro
 47 metri
 easy to use, semplici, leggere, nicchia esclusiva per
amanti libertà, vela, con aspettative sofisticate
La vela (dove risiede il maggior valore):
North Sail company
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Alcune prime considerazioni
 Le imprese non sono autosufficienti
 Le imprese non hanno un controllo totale e finale su
tutte le risorse e tutti i processi che possono soddisfare i
clienti
 Le imprese si rapportano a loro volta a reti di
fornitori e fanno parte di supply chains.
 La soddisfazione del cliente si lega alle capacità di
prodotto e di processo di una pluralità di imprese
fornitrici tra loro interconnesse, ovvero di supply
chains
 Nelle supply chains non vi sono meri processi di
trasferimento ma processi di creazione di valore
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Chi crea valore per il cliente? E’ solo Benetti/Wally/?
Che cos’è valore? E’ qualcosa di dato?
Dipende dal cliente (è vario)
Si modifica continuamente!
Tutti i processi sono flussi di valore!
SUPPLY MANAGEMENT
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Le origini
 Lean manufacturing
Obiettivo del lean manufacturing è "to get the right things to the
right place at the right time, while minimizing waste and being
open to change".
Riduzione delle scorte
 mass customization
Coinvolgimento degli impiegati/operai per il miglioramento
continuo
 Coinvolgimento dei fornitori
TQM, CS e JIT
Lean management
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Lean management
Concetto orinato da ricerca del MIT (Womack et al., 1990).
Il principio base è trasferire il maggiorn numero di compiti e
responsabilità ai lavoratori che danno valore aggiunto alla macchina
(addetti alla linea di prodotto, addetti allo sviluppo, fornitori etc.)
Incentivo al team management
Lean supply
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 Customer orientation, variety and mass
customization
L’attività di produzione e sviluppo è finalizzata alla
soddisfazione del cliente ed alla personalizzazione di massa
Value-creating supply chains
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 Lean enterprise
Identifica e gestisce tutti gli steps che concorrono a creare valore .
Elimina sprechi, incentiva trasparenza e scambio informazioni ricerca
la perfezione e il miglioramento complessivo
.
Lean and agile supply chain
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Lean supply chain
Incentrata sul servizio al cliente e sulla qualità
 ricerca la minimizzazione delle scorte
 cerca di ridurre I leadtimes
 i fornitori sono selezionati in un’ottica di partnership’
 I fornitori sono selezionati in base ai costi, al lead time ed alla
qualità
Agile supply chain
Si muove rapidamente
 reagisce rapidamente e si modella al cambiamento.
I fornitori sono scelti per velocità e flessibilità.
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Contenuti e obiettivi del
modulo
Capire le reti di offerta: connotati distintivi
 Posizionarsi nelle reti di offerta
• le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy)
• livelli di integrazione nella supply chain
• il centro strategico
La funzione approvvigionamenti
 Progettare la rete dei fornitori
• la selezione dei fornitori
• la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e
concurrent sourcing
• reti locali e globali
 Gestire la rete di fornitori
• Orientamenti gestionali verso i fornitori
• Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori
• La valutazione dei fornitori
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Capire le reti di offerta:
connotati distintivi
Caratteristiche delle supply chains (catene/reti di
offerta)
 la centralità del cliente
 la creazione del valore in interazione
 interazione, integrazione e interdipendenza tra
attori
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Caratteristiche delle supply chains
•
L’unità elementare della
supply chain: la relazione
cliente-fornitore
•
La supply chain nella sua
totalità
1.
2.
3.
Complessità dei contenuti
Continuità nel tempo
Variabilità dei contenuti
1.
L’eterogeneità delle
situazioni relazionali
La relativa stabilità
Il dinamismo di natura
endogena
2.
3.
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Come agire in contesti di supply chain?
È un problema di posizionamento
E’ un problema di progettazione (parziale) e
di gestione di relazioni
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PARTE II
Posizionarsi nelle reti di offerta,
• le scelte di in-sourcing e out-sourcing
• livelli di integrazione nella supply chain
• il centro strategico
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Posizionarsi nella rete di
offerta
E’ il processo attraverso cui un’impresa decide il suo ruolo e la
sua missione nella supply chain
Quali risorse controllare e come?
Le scelte di in-sourcing e out-sourcing
Quanto essere integrati nella rete di offerta?
Coniugare diversi tipi di interconnessioni, livelli di
fiducia, adattamento, investimenti dedicati etc.
Quale posizione di potere si riesce a rivestire?
Leader o follower?
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Quali risorse controllare e come?
Le scelte di in-sourcing e out-sourcing
Insourcing
Vantaggi: fare leva su economie di scala; ridurre i costi di intermediazione a
monte e a valle; ridurre l’incertezza; garanzia di maggiore sicurezza negli
acquisti e la riduzione di comportamenti opportunistici; maggior controllo del
mercato finale; maggiore facilità nella riduzione dei conflitti; maggiore
protezione del know-how
Svantaggi: la rigidità ed i costi di struttura; le difficoltà di comunicazione e i
costi del coordinamento; rischi e obsolescenza risorse; barriere all’uscita
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Le due logiche sottostanti all’in-sourcing
1. La logica dell’efficienza (costi di transazione versus costi di
coordinamento)
2. La logica delle core competences: accentro ciò in cui non posso essere
“the best” a meno che non sia complementare e funzionale alle mie
core competences. In questo modo:
1) massimizzo le rendite da ciò su cui mi concentro
2) accresco il mio vantaggio differenziale acquisendo e sviluppando
capacità sempre meno imitabili.
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Core competences = ciò che l’impresa sa fare meglio di tutte le
altre in un contesto mondiale
Core
competences
Non-core
Competences non core ma
necessarie per mantenere
le core
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L’impresa può internalizzare anche attività non core quando:
1. vuole acquisire posizioni di eccellenza in futuro e dunque mantiene
conoscenze potenzialmente rilevanti;
2. È troppo costoso gestire relazioni con altre imprese;
3. Vuole essere esperta in conoscenze e competenze per comprendere ed
assorbire le conoscenze di altri (absorbtive capacity)
4. Questa altre attività possono avere un mercato autonomo (è una via alla
diversificazione – es. controlli numerici per macchinari)
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In-sourcing e organizzazione flessibile
I processi di in-sourcing non si risolvono
necessariamente in strutture organizzative più rigide,
burocratiche e verticistiche
Forme organizzative snelle
(le organizzazioni cellulari)
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La forma cellulare
- i presupposti  la centralità della conoscenza nell’organizzazione
 la conoscenza per l’innovazione continua
 la responsabilità imprenditoriale
 l’autonomia di mercato per l’apprendimento e la generazione di
conoscenza
 il cambiamento e il continuo adattamento
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L’importanza della progettazione nell’organizzazione
modulare
 la definizione delle cellule (ambito di attività) in base a criteri di
sufficiente distinguibilità e minimizzazione delle aree di sovrapposizione
 il funzionamento interno: il grado di responsabilità e autonomia su:
• Il processo produttivo
• L’amministrazione, il personale, la finanza
• I rapporti con i fornitori
• I rapporti con i clienti
• I rapporti tra cellule
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Outsourcing
Le imprese tendono a concentrarsi sulle proprie core competences e ad
affidare ad altri attività e processi non solo materiali ma sempre più ad
alto contenuto intellettivo; l’out-sourcing consente:

di concentrarsi su determinate attività

di sviluppare abilità su alcune attività (su tutte non si può)

flessibilità

innovazione più rapida (scambi cognitivi)
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Svantaggi
- Cosa sarà “core” in futuro?
- Perdita di controllo
- Costo delle relazioni
Come gestire l’outsourcing strategico?
 similarità culturali tra i partners
 grande professionalità della funzione acquisiti/approvvigionamenti
 monitoraggio continuo di ciò che viene dato in out-sourcing
 continui feed-back
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Cosa si da in outsourcing: out-sourcing strategico
1. Funzioni specialistiche e di servizio come la contabilità, o la
gestione delle risorse umane;
2. Attività svolte in vari reparti o dipartimenti aziendali che non
si vogliono duplicare (ad esempio contabilità soggetta a
differenti regimi fiscali)
3. Sottosistemi o assiemi di prodotto che necessitano di
personalizzazione in diversi contesti (ad esempio geografici)
4. Parti di attività produttive e di progettazione
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Aspetti manageriali
 out-sourcing non significa: “Non mi preoccupo di ciò che viene
dato in out-sourcing!”
 in-sourcing non implica la tradizionale impresa verticalmente
integrata
 le decisioni di insourcing and outsourcing non sono irreversibili
 definire le core competences è un compito difficile: occorre avere
una prospettiva di lungo termine
occorre gestire continuamente processi di outsourcing e di
insourcing
 occorre sviluppare capacità di “allerta” ai critical chain assets
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Quanto essere integrati nella rete di offerta?
Coniugare diversi tipi di interconnessioni, livelli di
fiducia, adattamento, investimenti dedicati etc.
Ciascun attore deve valutare quanto può e quanto
vuole essere variamente integrato e dunque
variamente interagente, interconnesso e
interdipendente con gli altri attori
Ci sono una serie di variabili che
incidono su ciò (vedi capitolo 3
business marketing)
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Quale posizione di potere si riesce a rivestire?
Leader o follower?
Il centro strategico
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Centro strategico come value creator:
• incentivo a essere creativi e problem-solver
• promuovere lo sviluppo di skills e competenze e diffonderle
• creare un comune senso di appartenenza
Centro strategico come leader e creatore di regole:
• promuove fiducia e reciprocità
• investe in una immagine forte e nel supporto dei partner
• cerca di attrarre i partner migliori
• cerca di diffondere e fare condividere conoscenze e informazioni
• è un orchestartore
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Tod’s
 nata all’inizio del 1900 Diego Della Valle entra negli anni ’70; in borsa
nel 2000
 scarpe di lusso, pelletteria e vestiti: Tod’s, Hogan, Fay
Fatturato 400 m. euros, 58% Tod’s; 24% Hogan and 18% Fay
 Mercato italiano: 49%; Europe 34%; USA 10%; ROW 7%
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Fattori critici di successo
 qualità del prodotto
Qualità del materaile (la pelle)
Design
Qualità dei processi di lavorazione
 brand image
Non c’è politica incentrata su prezzo
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Le basi del modello di business
 qualità del prodotto
 posizionamento internazionale
Strategie di brand e corporate identity
 diversificazione correlata
 distribuzione diretta
 capacità imprenditoriali innovative
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Our products originate from the need for satisfying
customers who have high purchasing power and look for
high quality, beautiful, long term and practical goods
D. Della Valle
I clienti Tod’s:
 30-55 anni
 reddito medio-alto
 stile di vita classico
 acquisti sofisticati e attenti
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Il processo produttivo
1. Progettazione e sviluppo dei campioni
2. Avvio e programmazione della produzione
3. Acquisto della materia prima e prima lavorazione
4. Produzione ed assemblaggio
5. Distribuzione
6. Vendita
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Timing
I.
Product idea e basi per i nuovi prodotti: S/S 2009:
feb-aug-2008; F/W 2008: aug2008-feb 2009
II. Presentazione dei nuovi prodotti e raccolta ordini:
S/S 2009: jul 2008_sept 2008; F/W 2009: feb 2008apr 2008
III. Acquisti e processi produttivi: S/S 2009: oct2008march 2009; F/W2008: apri2009-sept2009
IV. Consegne: S/S 2009: nov2008-may2009; F/W
2009: may-oct2009
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Fornitori pellami
Altri componenti
PURCHASING
Terze parti (23 in
relazioni stabili)
PRODUCTION
3 fabbriche di scarpe
e 2 per pellami;
vestiti outsourced
SALES
Sub-fornitori
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TOD’S:
 controllo qualità pellami e trasfer a terze parti
 ordini dei componenti standard
 qualche elemento assemblato
 finiture
 ordini e consegne
THIRD PARTIES
 taglio e assemblaggio di alcune parti;
 assemblaggio totale della scarpa
 acquisto di alcune componenti
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TERZE PARTI:
 16-50 addetti; Tod’s è il solo cliente; co-localizzazione;
competenze tecniche; business integration
NEW THIRD PARTIES:
 controllo rigoroso
SUB-SUPPLIERS:
 taglio
 alcune lavorazioni come la cucitura
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 Tod’s controlla ogni step
 controllo diretto della fornitura di materia prima e di
attività strategiche come la progettazione, il taglio, la
cucitura e il controllo finale di qualità
 focus sul marketing
 relazioni di lungo termine con fornitori co-localizzati
 relazioni orizzontali e continuo scambio di
informazione; sistemi informativi
 promozione dell’imprenditorialità
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In particolare:
 Tod’s offre consulenza, attrezzature ai fornitori
principali
 Tod’s offre sistemi compatibili con I propri soprattutto
per lo scambio di informazioni
 Tod’s controlla continuamente il processo produttivo
 Tod’s controlla lo scambio tecnico
 Tod’s controlla lo scambio di elementi informativi
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Il processo di acquisto
COMPONENTI E MATERIALI STANDARD: Tod’s
centralizza gli acquisti e li fa distribuire alle varie parti
COMPONENTI SPECIFICI: per le parti che chiedono specifiche
competenze tecniche Tod’s centralizza gli acquisti e alcune parti sono
dirottate direttamente sulle terze parti
COMPONENTI STRATEGICI: (pellame): Tod’s controlla il
materiale e poi lo distribuisce alle terze parti
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Questioni in sospeso
 Quale futuro per le nostre medie imprese e le loro reti
di fornitori?
 Quale futuro per le medie-piccole imprese nella rete
quali fornitori di imprese guida?
 Quale futuro per le supply chain distrettuali?
Rinvio a scelte di localizzazione
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