Università Ca’ Foscari di Venezia
14-16 maggio 2007
Le misurazioni economicofinanziarie nell’ambito di una
visione multidimensionale della
performance
Dott. Martina Nardo
Dirigente Divisione Ragioneria e Ufficio Speciale Controllo di
Gestione Università Ca’ Foscari di Venezia
GLI STRUMENTI DI COST MANAGEMENT
L’adozione in ambito universitario di
MISURAZIONI ECONOMICHE
dirette a garantire il presidio di logiche di
EFFICIENZA
rappresenta una tappa fondamentale
EFFICIENZA
L’efficienza esprime il rapporto input-output,
cioè la relazione tra consumo di risorse e risultato ottenuto.
Può essere misurata con parametri di natura fisico-tecnica che
esprimono la quantità di fattore produttivo consumata (ore di
lavoro, ad esempio) o in termini di COSTO
La valutazione in termini di costo, e quindi l’attribuzione di un
valore alle risorse utilizzate rendendole così omogenee rispetto
all’unità di misura, consente di interpretare l’efficienza di tutti i
fattori produttivi congiuntamente considerati
COSTO
Valore delle risorse consumate
per il raggiungimento di un
risultato
Misurato dal prezzo
ma non coincidente con il concetto di spesa
LA CONTABILITÀ ANALITICA
RAPPRESENTA IL CARDINE DEL SISTEMA
DI CONTROLLO
Consente l’individuazione di relazioni di causa-effetto:
IMPIEGO DI
RISORSE
RISULTATI
CONSEGUITI
(quantitativi e qualitativi)

Responsabilizzazione sull’impiego delle risorse assegnate

Determinazione dei costi di prodotto a fini di analisi di
economicità
Le rilevazioni economico-finanziarie
sono imprescindibili
ma
NON TUTTI GLI ASPETTI DELLA
PERFORMANCE POSSONO ESSERE
ESPLICITATI ATTRAVERSO
L’ANALISI ECONOMICA
CONTEMPERAMENTO DI EFFICACIA ED EFFICIENZA
NEI DIVERSI ORIZZONTI TEMPORALI
EFFICACIA
MEDIO-LUNGO
PERIODO
bilanciamento
BREVE PERIODO
EFFICIENZA
Gli strumenti diretti a guidare l’attività dell’ente
devono cogliere le diverse dimensioni,
armonizzandole attraverso una loro
considerazione nell’ambito di un quadro
unitario
EFFICIENZA
ECONOMICA
EFFICACIA
ACCADEMICA
Tra gli strumenti di gestione studiati per
dominare la multidimensionalità della
performance un ruolo di primo piano
assume la
BALANCED SCORECARD
COS’È LA BALANCED SCORECARD?
Metodologia di formulazione,
comunicazione e monitoraggio della
strategia aziendale, volta a consentire il
governo di tutti fattori determinanti nei
processi di creazione di valore
Serve a GESTIRE la strategia
“The balanced scorecard is a management system, not only a measurement system”
LA BALANCED SCORECARD
Conserva le misure economico-finanziarie,
ma evita la miopia e le distorsioni che
derivano dal concentrarsi unicamente sul
miglioramento delle stesse nel breve
termine, integrando la prospettiva
economico-finanziaria con le misure dei
driver della performance futura
LA BALANCED SCORECARD
Costi e ricavi, spese e entrate, sono effetti e
non cause dei fenomeni aziendali
Lo sforzo del management deve essere
quello di individuare quali sono le CAUSE
dei fenomeni ed agire su di esse
LA BALANCED SCORECARD
Necessità di consapevole governo di leve
fondamentali per il successo nell’ambiente
competitivo di oggi e domani, alle quali difficilmente
si riesce ad attribuire un valore economico
qualità
rapporti
con i fornitori
fedeltà dei clienti
innovazione
motivazione
dei dipendenti
database
e sistemi
…
PROSPETTIVE DELLA BALANCED SCORECARD
Prospettiva FINANZIARIA
(financial perspective)
Prospettiva del CLIENTE
(customer perspective)
Prospettiva dei PROCESSI INTERNI
(internal perspective)
Prospettiva dell’APPRENDIMENTO e della
CRESCITA
(learning and growth perspective)
LE PROSPETTIVE NELLA BALANCED SCORECARD
Prospettiva finanziaria
Obiettivi Parametri Target
Prospettiva dei processi
interni
Prospettiva del cliente
Obiettivi Parametri Target
Obiettivi Parametri Target
Prospettiva dell’apprendimento
e della crescita
Obiettivi
Parametri
Target
Esplicitazione delle relazioni di causa-effetto tra
obiettivi e misure delle quattro prospettive
OBIETTIVO ECONOMICOFINANZIARIO
identificazione di quali sono i driver sul
fronte della prospettiva della clientela
per conseguire tale obiettivo (ad
esempio, la fedeltà dei clienti)
Identificazione dei processi
chiave per formulare una
proposta di valore per il
cliente
Identificazione delle risorse
critiche e delle modalità
attraverso le quali gestirle
LA BSC: individuazione delle relazioni causa-effetto
Prospettiva economico-finanziaria
Prospettiva del cliente
ROI
Fedeltà del cliente
Puntualità nelle consegne
Prospettiva dei processi interni
Qualità nel processo
Prospettiva dell’apprendimento e
della crescita
Tempi di ciclo del
processo
Competenze e capacità
dei dipendenti
LA BSC: individuazione delle relazioni causa-effetto
Prospettiva economico-finanziaria
Incremento contribuzione studentesca
Prospettiva del cliente
Placement
Reputazione
Prospettiva dei processi interni
Prospettiva dell’apprendimento e
della crescita
Gestione
dell’immagine e
rapporti con il
contesto socioeconomico
Efficienza
interna
Competenze e
capacità dei
dipendenti
Qualità della
didattica
Innovazione
tecnologica
LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO
E DELLA CRESCITA
GLI ASSETS INTANGIBILI
Le risorse immateriali sono fattori determinanti nei
processi di creazione di valore
Principali drivers nell’acquisizione e nel mantenimento
di vantaggi competitivi durevoli
Necessità di un loro governo strategico
LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO
E DELLA CRESCITA
GLI ASSETS INTANGIBILI
CAPITALE UMANO
CAPITALE
INFORMATIVO
CAPITALE
ORGANIZZATIVO
GLI ASSETS INTANGIBILI
CAPITALE UMANO
competenze, conoscenze, capacità attuali e
potenziali, valori di cui sono portatori i
soggetti chiave che operano
nell’organizzazione
GLI ASSETS INTANGIBILI
CAPITALE INFORMATIVO
sistemi, databases, network, applicazioni,
infrastrutture tecnologiche, che generano
informazioni e conoscenza disponibile
all’organizzazione
GLI ASSETS INTANGIBILI
CAPITALE ORGANIZZATIVO
cultura (consapevolezza e interiorizzazione della mission,
della vision, dei valori aziendali), leadership (disponibilità di
leader qualificati a tutti i livelli per mobilitare
l’organizzazione all’attuazione della strategia), allineamento
di obiettivi e incentivi alla strategia, teamwork. Il capitale
organizzativo rappresenta un patrimonio che appartiene
all’organizzazione piuttosto che alle persone che vi operano
e si compone di elementi quali, ad esempio, procedure,
prassi consolidate, stili di gestione, riti e simboli diffusi.
IL BILANCIAMENTO ALL’INTERNO DELLA BSC
OBIETTIVI A BREVE TERMINE /
OBIETTIVI A LUNGO TERMINE
PERFORMANCE INTERNA /
PERFORMANCE ESTERNA
MISURE FINANZIARIE /
MISURE NON FINANZIARIE
INDICATORI RITARDATI /
INDICATORI DI TENDENZA
QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?
20-25 INDICATORI
MISURE STRATEGICHE
QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?
20-25 INDICATORI
I diversi parametri sono come gli
strumenti sulla plancia di un aereo:
essi indicano il funzionamento del
motore, la correttezza della rotta,
l’autonomia di carburante, il tempo
meteorologico, il tempo di volo e
ogni altro elemento utile
alla
navigazione e al rispetto dell’obiettivo finale: giungere in tempo
sani e senza danni alla destinazione. Il far riferimento ad un solo
strumento sarebbe fatale e nemmeno è possibile sintetizzare in un
solo dato la situazione complessiva.
[Kaplan R.S., Norton D.P.]
QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?
MISURE STRATEGICHE
I 20-25 indicatori contenuti nella scheda di valutazione
bilanciata dovrebbero rappresentare le sole
MISURE STRATEGICHE,
cioè tali da definire una strategia fatta per eccellere nei
confronti della concorrenza
Il sistema di indicatori utilizzati da un’azienda può invece raggiungere
anche il centinaio o migliaio di indicatori se si includono anche le misure
diagnostiche, vale a dire misure che indicano se l’impresa è sotto
controllo e che possono segnalare quando si verificano
Fatti insoliti che richiedono un intervento immediato.
IL DOUBLE LOOP FEEDBACK
L’apprendimento a doppio anello si realizza quando i
manager utilizzano un feedback non solo per monitorare se
la strategia si sta attuando secondo il piano, ma anche per
verificare se i presupposti sulla base dei quali quella
strategia è stata formulata sono ancora validi al punto da
mantenere il suo connotato di strategia orientata al
conseguimento di una performance di successo
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
IL PRESUPPOSTO:
LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA
COSTRUZIONE DELLA
MAPPA STRATEGICA
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
PROSPETTIVA ……
OBIETTIVO
PARAMETRO
Unità di
misura
Target
Dato
corrente
Benchmark
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
PROSPETTIVA FINANZIARIA
OBIETTIVO
PARAMETRO
Unità di
misura
Tendenziale equilibrio del bilancio
finanziario
Avanzo finanziario
€
Equilibrio economico
Risultato di esercizio
€
Entità FFO
€
Aumento/mantenimento
trasferimenti ministeriali
entità
%
Indice di dipendenza finanziaria
FFO/totale entrate
Incremento entrate proprie
% crescita entrate per tasse
studentesche + finanziamenti
pubblici e privati
€
Incremento entrata media per studente
Entrata da contribuzione
studentesca / Numero studenti
%
% crescita entrata media per
studente
%
% crescita entrata media per
contratti/convenzioni per
docente
€
Incremento
entrata
media
contratti/convenzioni per docente
per
Target
Dato
corrente
Benchmark
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
PROSPETTIVA FINANZIARIA
OBIETTIVO
PARAMETRO
Unità di
misura
Incremento finanziamenti per la
ricerca
Entità di fondi per il
finanziamento di progetti di
ricerca
€
Raggiungimento di condizioni di
efficienza nell’erogazione della
didattica
Costo medio di docenza per
studente
€
Razionalizzazione nell’utilizzo degli
spazi
Costo di gestione degli spazi
(manutenzione, servizi,
utenze) al metro
€
Target
Dato
corrente
Benchmark
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
PARAMETRO
Unità di
misura
Acquisizione di nuovi clienti
Numero studenti
immatricolati a corsi di laurea
triennale
unità
Fidelizzazione dei clienti
% abbandoni/trasferimenti
presso altri atenei
%
% di coloro che hanno
conseguito un titolo presso
l’ateneo che si iscrivono a
corsi di livello superiore
%
Rapporto studenti/docenti
unità
PROSPETTIVA DEL CLIENTE
OBIETTIVO
Soddisfazione del cliente
Numero crediti
acquisiti/Numero crediti
acquisibili
Punteggio conseguito su
questionari di valutazione
degli studenti
%
Punteggio
Target
Dato
corrente
Benchmark
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
PROSPETTIVA DEL CLIENTE
OBIETTIVO
PARAMETRO
Unità di
misura
Punteggio conseguito su
questionari di valutazione dei
laureati
Punteggio
% di laureati che si collocano
sul mercato del lavoro entro x
anni dal conseguimento della
laurea
%
Residenzialità: numero posti
disponibili
unità
Biblioteche: rapporto posti a
sedere/studenti iscritti
unità
Qualità/rilevanza/originalità/innovazio
ne della ricerca
Giudizi di merito su prodotti
selezionati
Punteggio
Impatto socio-economico della ricerca
Giudizi di merito su prodotti
selezionati
Punteggio
Target
Dato
corrente
Benchmark
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO
PROSPETTIVA DEL CLIENTE
Internazionalizzazione
PARAMETRO
Unità di
misura
% di crediti acquisiti da
studenti italiani attraverso
attività all’estero e di crediti
attribuiti a studenti stranieri
su totale crediti
%
n° ricercatori in mobilità
all’estero + ricercatori
stranieri a contratto)/
ricercatori totali
%
Target
Dato
corrente
Benchmark
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI
OBIETTIVO
PARAMETRO
Unità di
misura
Qualità nella didattica
% dei corsi accreditati
%
Formulazione nuove offerte formative
dotate di elevata attrattività
Numero nuovi corsi attivati
unità
Break even time (BET)
unità
(anni
accademici)
Implementazione di moderne modalità
di erogazione del servizio
Numero iniziative attivate per
la didattica a distanza
unità
Potenziamento del servizio di
orientamento mediante maggiore
presenza nelle scuole superiori
Numero iniziative presso
scuole superiori
unità
Miglioramento dei tempi di
attraversamento dei principali processi
attraverso la reingegnerizzazione del
processo o l’introduzione di nuove
tecnologie
% riduzione tempi di
attraversamento dei
principali processi:
processo …..
processo ….
….
%
Target
Dato
corrente
Benchmark
PROSPETTIVA DEL CLIENTE
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO
PARAMETRO
Unità di
misura
Miglioramento della gestione
dell’immagine di ateneo attraverso
opportune campagne di comunicazione
Punteggio conseguito in
indagini presso diverse
categorie di soggetti (studenti,
personale dell’ateneo, mondo
imprenditoriale, società, ecc.)
su totale crediti
Punteggio
Individuazione nuove modalità di
allocazione delle risorse tra le facoltà
Elaborazione proposta
Incremento della partecipazione ai
bandi PRIN
Indice di partecipazione ai
bandi PRIN (numero
partecipanti/numero aventi
diritto a partecipare)
Incremento nel successo nei bandi
PRIN
Indice di successo nei bandi
PRIN (numero di docenti
finanziati/numero docenti
partecipanti)
Incremento della produttività
scientifica
Rapporto n. pubblicazioni/n.
ricercatori
On/
Off
%
%
unità
Target
Dato
corrente
Benchmark
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
PARAMETRO
Unità di
misura
Aumento della visibilità scientifica
Rapporto tra il numero di
citazioni ricevute e il
numero di ricercatori
unità
Miglioramento dell’impatto scientifico
Rapporto tra il numero di
citazioni e il numero di
pubblicazioni
unità
Trasferimento tecnologico
Numero brevetti e spin off
unità
Grado di realizzazione delle opere di
investimento
% rispetto dei tempi previsti
per la realizzazione delle
opere di investimento
PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI
OBIETTIVO
%
Target
Dato
corrente
Benchmark
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN
CONTESTO UNIVERSITARIO
PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E
DELLA CRESCITA
OBIETTIVO
PARAMETRO
Adozione di nuove tecnologie
nell’attività didattica
Numero di corsi on line
attivati
Adozione di nuove tecnologie nella
gestione dei rapporti amministrativi
con gli studenti
Stato di avanzamento del
progetto di
verbalizzazione
telematica degli esami
Unità di
misura
unità
%
%
Stato di avanzamento del
progetto volto a
consentire il pagamento
delle tasse via Internet
Investimenti nel capitale umano in
linea con le priorità strategiche
Readiness
%
Formazione del personale docente e
tecnico-amministrazione sull’impiego
delle moderne tecnologie
% di personale coinvolto in
corsi di formazione
Target
Dato
corrente
Benchmark
BALANCED SCORECARD E ATTRIBUZIONE DI
RESPONSABILITÀ
Un passo ineludibile è l’associazione ad ognuno di quegli
obiettivi della struttura organizzativa responsabilizzata in
merito alla sua realizzazione
A chi compete la definizione del rapporto di
riferimento
tra studenti
e docenti sui corsi
di
In assenza
di tali indicazioni
lo sforzo
di individuazione e
insegnamento e la responsabilità in merito
parametrizzazione
obiettivi
all’adeguamento allodegli
standard
nello si vanifica, perché la BSC
delleuna
attività?
finiscesvolgimento
con l’essere
dichiarazione
di intenti che non è
A chi compete la responsabilità in
meritoin
all’accrescimento
chiaro chi debba tradurre
operatività del numero
di immatricolazioni?
Chi risponde del conseguimento degli
obiettivi posti in merito al successo nei
bandi PRIN?
…..
LA BSC COME STRUMENTO DI COMUNICAZIONE
ALL’INTERNO DELL’ATENEO
strumento di governo diretto ad indirizzare alla creazione di
valore economico e sociale
VERSO L’ESTERNO
possibile impiego come bilancio sociale per rispondere alle
esigenze di accountability nei confronti di tutti gli stakeholders
Questo modo di concepire la BSC rientra nell’ambito di un atteggiamento
degli atenei volto ad abbandonare la logica autoreferenziale di istituzione che
riceve la propria legittimazione da una volontà esogena e superiore rispetto
all’ambiente di riferimento, per instaurare invece con esso una interazione
efficace, espressione di una cultura di attenzione nei confronti di tutte le
tipologie di interlocutori
LA NOVITÀ DELL’APPROCCIO
NEL CONTESTO UNIVERSITARIO
La novità dell’approccio presentato
NON sta nella proposta di impiego di
indicatori, né nel loro contenuto
35
jladjfds
fgd
sgf
sgger
et
sgtr
trey
rth
sgtr
sgtr
hegth
sgtr
sgtr
irtyut
sgtr
1.000
444
900
1.000
22.424
242
4.645
5.654
76.576
866
87.867
785
476
6.754
674
70
30
25
60
20
15
50
10
5
40
0
Ge n
f eb
ma r
a pr
Ma g
Gi u
30
20
10
0
Gen
feb
mar
apr
Mag
Giu
Già da anni le università rilevano una quantità
considerevole di indicatori
LA NOVITÀ DELL’APPROCCIO
NEL CONTESTO UNIVERSITARIO
Il vero salto qualitativo che un ateneo dovrebbe compiere consiste:
nella scelta di indicatori effettivamente diretti ad orientare il
comportamento organizzativo alla realizzazione della strategia
nell’effettivo impiego di tali indicatori a fini gestionali, anziché
limitarsi al loro utilizzo all’esclusivo scopo di ottemperare ad
obblighi di legge
nel fatto che, rispetto ad altre metodologie che prevedono il
ricorso ad una molteplicità di indicatori, la BSC si
contraddistingue per il fatto di evidenziare la concatenazione tra
obiettivi e indicatori definiti nelle diverse prospettive, tra misure
dei risultati e driver della performance dei risultati stessi