GESTIONE IMPRESE INDUSTRIALI 1 Caratteristiche 2 Strategie 3 Modelli Organizzativ i Prof. Leocata Angelo "P. Branchina Adrano" CT a.s. 2013- 1 • Produzione Diretta Indiretta 4 Primario Attività umana che accresce l’utilità di beni preesistenti o fornisce servizi o rende disponibili nuovi beni, Mediante la combinazione di beni e di energie 1 2 IMPRESE La Gestione SETTORI PRODUTTIVI Agricoltura Controllo Dell’Impresa Vantaggio 3 Competitivo Secondario Estrazione Caccia-pesca Soggetti Aziendali Costruzioni Industriali Terziario Commerciali Servizi Servizi Specializzati Quaternario 2 TIPOLOGIE DI IMPRESE Localizzazione Prod. Verticalizzata Delocalizzazione Prod. Deverticalizzata-outsourcing Labour Intensive Produzione Singole Produzione Flusso continuo Produzione per il Mercato Produzione su Commessa e per il Mercato Produzione Differenziata o Multiprodotto Capital Intensive Monoprodotto Produzione job-shop Produzione a Lotti Produzione su Commessa Produzione Congiunta Dimensione Aziendale D.M. 2005 3 Classificazione Imprese per Dimensione Aziendale Categoria D’Impresa Numero Dipendenti Fatturato Tot.Attivo di Bilancio Imprese Medie dimens. Inferiori a 250 Non superiore a € 50.000.000 Non superiore a € 43.000.000 Imprese Piccole dimens Microimprese Inferiori a 50 Non superiore a € 10.000.000 Non superiore a € 2.000.000 Non superiore a € 10.000.000 Non superiore a € 2.000.000 Inferiori a 10 4 Il Controllo nei paesi più industrializzati Pubblico • Soggetto Giuridico Soggetto a cui fanno capo i diritti e le obbligazioni che derivano dallo svolgimento dell’attività economica Privato Imprese Individuali • Soggetto Economico Imprese Collettive Soggetto che esprime gli interessi interni; ad esso spetta il governo, la strategia e la destinazione degli utili 5 CAPITALISMO FAMILIARE Ricorso principale al credito bancario per finanz. Meno al mercato finanz. Conflitto tra proprietari e sindacati dei lavoratori Germania COOGESTIONE Lavoratori - imprenditori Equilibrio degli azionisti: privati-strutture pubblichebanche-fondi investim. + autofinanziamento Italia USA Management interno è stabile ed è scelto tra i dipendenti dell’Impresa affiancato da rappresentanti delle banche e da altre aziende Giappone Public Companies Imprese a conduzione Manageriali che tendono a massimizzare i dividendi 6 Vantaggio Competitivo Valore che un’impresa è capace di creare per gli acquirernti dei propri prodotti Tipi di Vantaggio Competitivo Prezzo che i clienti sono disposti a pagare per i prodotti che l’impresa fornisce, relativamente ai benefici che si attendono di ottenere 7 Il valore che un’impresa è capace di creare per gli acquirenti dei propri prodotti VANTAGGIO COMPETITIVO Per ottenerlo? Leadership di Costo È capace di fornire prodotti o servizi equivalenti a quelli delle imprese concorrenti, ma a prezzi più bassi Differenziazione È capace di fornire prodotti o servizi con caratteristiche qualitative tali da distinguerla dalle concorrenti e da determinare la preferenza e la fedeltà dei clienti (insensibilità ad aumenti eventuali di prezzo) 8 Svolgere Attività generatrici di valore FUNZIONI PRIMARIE FUNZIONI DI SUPPORTO Realizzazione del ciclo di trasformazione e vendita dei prodotti LOGISTICA MARKETING COLLEGAMENTO EFFICIENTE Strumentali allo svolgimento delle funzioni primarie GESTIONE DEL PERSONALE RICERCA E SVILUPPO PRODUZIONE GEST. APPROVVIGIONAM. VENDITE FUNZ. INFRASTRUTTURALI MARGINE DI UTILE 9 STRATEGIE Immagine che l’impresa intende offrire sul mercato di se e dei suoi prodotti. MISSIONE Che cosa fare (mercati da penetrare, prodotti da offrire) Orientamento Strategico Perché fare ( specificazione dei fini e degli obiettivi generali) Come fare (con quale struttura organizzativa e produttiva operare) Anni ‘60 Produzione e Prodotto Anni ‘70 Vendite (Part. Attenz. Marketing) (Econ. di scala) EVOLUZIONE DELL’ORIENTAMENTO STRATEGICO Anni ’90 Cliente (Soddisf. Il cliente) Anni ’80 Mercato (Fidelizzare i clienti) Attualmente (Creazione di valore per Azionisti) 10 SCELTE STRATEGICHE DIFFERENTI Strategie di Sviluppo Strategie di Consolidamento Ristrutturazione delle attività aziendali. Es. Honda anni ’50 “moto come mezzo di svago più che come mezzo di trasporto e ingresso negli anni ‘’60 anche nel settore automobilistico” Definizione degli obiettivi strategici Non si cambia l’Orientamento, solo lievi modifiche o aggiustamenti: modifica di metodi – sistemi di vendita – di distribuzione (es. Benetton frequenza nella distrib. dei prodotti per tutta la stag.) Individuazione delle aree strategiche COME SI EFFETTUA LA GESTIONE STRATEGICA ? Analisi dell’ambiente Esterno Interno Individuazione delle risorse Individuazione delle strategie 11 STRATEGIE DELL’ IMPRESA LEADERSHIP DI COSTO Ottimizzare lo Sfruttamento delle Capacita’ Produttive Efficienza della struttura organizzativa (Crescita Dimensionale) Just in Time Crescita Dimensionale (produzione su larga scala per (produrre solo quanto e quando effettivamente richiesto) Lay-out (creazione di unità tecnologiche elementari realizzare economie di scala Flessibilità Produttiva (automazione processi produttivi per la fabbricazione di prodotti diversi e per minimizzare i costi) LE STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE Ottenere Prodotti e Servizi facilmente Distinguibili da quelli delle imprese concorrenti Az. Automobilist Miglioramento delle caratteristiche qualitative di prodotti già esistenti e/o dotarlo di servizi particolari Realizzazione di nuove tipologie di prodotti che incorporano un maggior 12 contenuto tecnologico 12 Az. Farmaceutiche LE MODERNE IMPRESE INDUSTRIALI ADOTTANO SOLUZIONI IMPRENDITORIALI CHE MINIMIZZANO I COSTI E AL CONTEMPO RENDONO LE PRODUZIONI DIFFERENZIATE Lean Production-si lavora in team (usa meno di tutto per ottenere di più) I MODELLI IMPRENDITORIALI MODERNI SONO ORIENTATI ALLA “QUALITA’ TOTALE” (ottimizzazione di risposte dell’impresa alle esigenze dei consumatori in termini di qualità) Si determinano gli obiettivi primari Time to market (riduzione tempo tra decisione di fabbricare nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato) nei prodotti e nei servizi nel sistema di produzione commercializzazione del prodotto Si valuta l’idoneità della struttura organizzativa a realizzare quanto pianificato La Pianificazione strategica è un processo con il quale si formalizzano le strategie, può essere settoriale o globale Si scelgono le politiche più idonee Si elaborano programmi di breve periodo Si controllano i risultati 13 LA GESTIONE Ciclo Economico Ciclo Tecnico Insieme di operazioni tra loro coordinate e svolte in funzione del raggiungimento degli obiettivi aziendali Ciclo Finanziario Ciclo Monetario Finanziamenti Capitale Proprio Accensione Analisi Patrimoniale Analisi Economica per funzioni aziendali Estinzione Capitale di Terzi DISPONIBILI LIQUIDE Investimenti Disinvestimenti Processo Produttivo Tecnico 14 Costi pluriennali Acquisto dei fattori produttivi Costi di competenza dell’esercizio Ricavi di competenza dell’esercizio – Costi di competenza dell’esercizio Risultato Economico Ma come si forma il risultato economico ? Analizziamo i costi e i ricavi Per funzione Aziendale Gestione Ordinaria Gestione caratteristica Gestione accessoria Gestione Straordinaria Gestione finanziaria 15 Gestione Ordinaria Gestione caratteristica Ricavi tipici di vendita e costi relativi all’ottenimento dei prodotti Gestione accessoria Oneri diversi (costi di gestione e manutenzione di immobili non strumentali – amort. Di immobili non strumentali ecc.) Costi relativi alla funzione commerciale Costi relativi alla funzione amministrativa Proventi diversi (Fitti attivi di immobili non strumentali, sopravv. E plusvalenze, ecc.) Gestione finanziaria Oneri diversi Proventi diversi (Interessi passivi v/banche,fornitori,so cietà, ecc.) (Interessi attivi, 16 v/banche,clienti,soci età, ecc.) Gestione Straordinaria Ha origine da eventi casuali e accidentali Minusvalenze straord., sopravv e insuss. – plusvalenze straord., sopravv. E insuss. Formazione del risultato economico d’esercizio Risultato della gestione caratteristica Risultato della gestione Finanziaria Risultato della gestione accessoria Risultato della gestione ordinaria Risultato d’esercizio al lordo delle imposte Imposte dirette Risultato della gestione straordinaria Risultato netto d’esercizio 17 ORIENTAMENTO STRATEGICO Pianificazione di medio-lungo periodo Controllo dei Risultati Formulazione di Politiche specifiche Attuazione Concreta dei Piani e delle Politiche Programmazione di Breve Periodo 18 Aspetto Qualitativo e Quantitativo del Patrimonio Patrimonio Insieme dei beni economici a disposizione del soggetto aziendale in un dato momento 1 2 Aspetto Quantitativo del Patrimonio Aspetto Qualitativo del Patrimonio Attivo immobilizzato Costituisce la struttura dell’impresa Attivo circolante Beni a breve ciclo di utilizzo – investimenti finanziari a breve – crediti a breve 19 Attivo immobilizzato Immobilizzazioni Materiali Terreni e fabbricati Impianti e macchinari Attrezzature industriali e commerciali Arredamenti – automezzi ecc. Immobilizzazioni Immateriali Oneri pluriennali (costi di Impianto – Ricerca e sviluppo – pubblicità patrimonializzata) Beni Immateriali (Diritti di brevetto – di utilizzazione di opere dell’ingegno – concessioni - licenze – marchi) Immobilizzazioni Finanziarie Crediti di natura finanziaria (a medio e lungo termine) Partecipazioni (in imprese collegate – controllate ecc.) Altri titoli (azioni proprie) Avviamento 20 Attivo circolante Rimanenze Materiali e contabili Scorte di materie prime – sussidiarie – prodotti ecc. Risconti attivi (costi sospesi) Crediti a breve (scadenza < anno) Verso clienti – società controllate, collegate, crediti tributari Disponibilità liquide Attività finanziarie non immobilizzate Azioni – Obbligazioni (a condizione che non costituiscano immobilizzazioni) Valori in cassa Assegni c/c bancari e postali 21 Aspetto Quantitativo del Patrimonio Insieme di valori espressi nella stessa moneta di conto Valori Finanziari (sono espressi in moneta) Valori in cassa Crediti e debiti Ratei – fondi rischi e oneri futuri Valori Economici (non sono espressi in moneta devono essere valutati) Costi di competenza e Pluriennali Ricavi pluriennali (contributi e aggio su prestiti) Ricavi e costi sospesi 22 Struttura Elementare Adottata da imprese che operano in un solo mercato e producono un solo prodotto IMPRENDITORE Impiegati e Operai Nucleo Operativo Impiegati e Operai Impiegati e Operai Nucleo Operativo Nucleo Operativo 23 Struttura per Funzioni Adottata da imprese che non presentano una gamma di prodotti eccessivamente differenziati, ma attuano una produzione sostanzialmente standardizzata DIREZIONE GENERALE Servizio Segreteria Pianificazione Strategica Servizio Legale Servizio Organizzazione e Sistema Informativo Pubbliche Relazioni DIREZ. PERS. Gestione del Personale Amministra zione del Personale DIREZ. PRODUZ. DIREZ. RICERCA E SVILUPPO Ricerca di Base Manutenzione Impianti Ricerca Applicata Programmazione della Produzione Studi e Reparti Produzione Formazione Progetti del Personale Investimen. Controllo e nuove Qualità Relazioni Tecnologie Industriali Produzione Prototipi DIREZ. LOGIST. DIREZ. MARK. E COMMERC. Acquisti Vendite Magazzino Materiali Assistenza clienti Magazzino Prodotti Rete commerciale Depositi decentrati Pubblicità e promozioni Trasporti e spedizioni Analisi di mercato DIREZ. AMMIN. FINAN. E CONTR. Finanziamenti Tesoreria Controllo di gestione Contabilità fornitori e clienti Contabilità generale e bilancio Rapporti con il 24 fisco Struttura per Divisioni Adottata da imprese di grandi dimensioni che operano su più mercati servendo talvolta alcuni segmenti, ovvero offrendo un Mix qualitativamente e quantitativamente differenziato di prodotti Pro- decentramento e specializzazione Contro-Duplicazione uffici con funzioni uguali Affari Legali Segreteria Direzione Organizzazione DIREZIONE GENERALE Direzione Ricerca e Sviluppo Centro elaborazione dati Direzione Amministrativa Direzione Finanziaria DIVISIONE FARMACEUTICA Personale DIVISIONE DIETETICA Personale DIVISIONE COSMETICA Personale Produzione Produzione Produzione Marketink Marketink Marketink Vendite Vendite Vendite Investimenti Investimenti Investimenti Impiantistica Impiantistica Impiantistica Pubbliche relazioni Pubbliche relazioni Pubbliche relazioni Logistica Logistica Logistica 25 Adottata poco dalle imprese per la sua complessità. È utilizzata solo da grandi imprese che hanno carattere internazionale o tecnologia avanzata Mix Struttura per Funz-Divis. Struttura a Matrice Industrie Telematiche-Aeronautiche-Ricerca ScientificaGrandi Costruzioni che realizzano contemporaneamente più Progetti DIREZIONE GENERALE Organizzazione e sistema Informativo Affari Legali Segreteria Direzione Finanziaria Direzione Personale Direzione Commerciale Direzione Amministrativa Direzione Ricerca e Sviluppo Direzione Produzione Direzione Progetto A A A A A A Direzione Progetto B B B B B B Direzione Progetto C C C C C C Strategia anni ‘90 26 Strategia anni ‘90 Ridimensionamento produttivo orientato al Core Business Aumento della Flessibilità Aziendale (attività dove si ottengono risultati di eccellenza) Outsourcing (esternalizzazione) Decentramento produttivo Concentrarsi sull’area strategica Fornitura Subfornitura Di Capacità (occasionale) Di Specialità (permanente) 27 Alleanze strategiche basate sulla fiducia Lavori di Gruppo rapporti permanenti continuo scambio di informazioni con imprese sub fornitrici altamente specializzati Organizzazione a Rete Stessa comp. UTE Lavori di Gruppo interni CIRCOLI DI QUALITA’ UTE Analizzano i problemi inerenti al loro lavoro e presentano proposte di migl. o camb. alla direz. Snellimento procedure Riduz. Costi Formata da oper. Gen. E spec. Responsabili della produzione di parti compiute del prodotto finale. Segnalano ai vertici aziendali eventuali errori e\o migliorie da effettuare Maggiore rapidità di realizzaz. del prodotto Oggi Imprese in “Squadra” 28