Market Driven Management
Proff. Francesca Montagnini (A-Lh); Luca Merchich (Li-Z)
Presentazione del corso
Obiettivi del Corso
Obiettivi del corso
• Evidenziare il significato dell’impresa come nucleo
fondamentale del processo di creazione della ricchezza
• Fornire le logiche (i modelli, le teorie) fondamentali e le
metodologie di base gli strumenti analitico-operativi utili per
capire e gestire tutti gli stakeholder, sia in una logica
strategica che operativa.
• Comprendere le implicazioni della gestione d’impresa come
sequenza di decisioni strategiche: dalle funzioni al processo.
Impostazione del corso
• Approfondimenti (articoli, spunti, casi)
• Testimonianze aziendali (Sapio,
LinkedIn)
• Discussione di casi aziendali ed
esercitazioni
• Lezioni interattive
materiali
Materiali di studio
• Libro di testo :
Pivato, Misani, Ordanini, Perrini, “Economia e Gestione
delle Imprese”, EGEA, Milano, 2004
Lucidi e materiali pubblicati su pagina personale docente
a integrazione dei contenuti del testo
Ulteriori indicazioni sulla preparazione in «modalità
d’esame»
Modalità di esame
Modalità di Esame – frequentanti e non
Modalità d’esame (1/3)
• L’esame si compone di 3-4 domande aperte, alcune puntuali, altre più
ampie.
• Tempo 45 minuti
• Eventuali orali integrativi potranno essere richiesti, a discrezione dello
studente, previo accordo con i docenti e potranno portare ad un
incremento fino a due punti (o a un decremento fino a 2 punti) del voto.
• Per i frequentanti verranno considerate anche le esercitazioni (0-2
punti)
• Verranno esposti i voti comprensivi di valutazione delle esercitazioni
fatte (n.b. approssimazioni per eccesso!)
• Il voto finale (comprensivo prova con Prof. Cucinelli) è una
ponderazione tra le due parti (9 crediti, 5 crediti)  ciò è valido per chi
ha l’esame composto in moduli
Modalità di Esame – frequentanti
FREQUENTANTI
• Il programma prevede l’esclusione dello studio di alcuni capitoli dei libri di testo (15,
23,24),
ma l’integrazione della propria preparazione con i materiali relativi alle
testimonianze/casi aziendali e agli approfondimenti sviluppati in aula (esempi, ecc..).
E’ prevista una prova d’esame «ad hoc» per frequentanti il 12 gennaio 2015
Ore 11, aula U7/2
• Ricordarsi di iscriversi all’appello ufficiale per la verbalizzazione.
• Segnalare sul foglio delle risposte d’esame se si sono sostenute delle esercitazioni
Teorie e modelli d’impresa –
teorie sui rapporti con l’ambiente
Dipendenza istituzionale
Teorie di
Teorie di
dipendenza
dipendenza
dall’ambiente
Dipendenza dalle risorse
Ecologia delle popolazioni
Dipendenza settoriale
Economia industriale (paradigma struttura –condotta- performance)
Scuola di Harvard (modello 5 forze competitive Porter, Gruppi strategici, SWOT)
Teorie
Sistemiche
Teorie di
Teorie di
influenza
influenza
sull’ambiente
Teorie sui
sistemi aperti
La visione
per
stakeholder
Influenza manageriale
Visible hand
Strategia e leadership
Influenza imprenditoriale
Evoluzionistiche
Scuola austriaca (Abell, finestre strategiche)
Dinamica competitiva
10
La descrizione del sistema degli stakeholder
Stakeholder esterni secondari
Stakeholder esterni primari
Organismi
Stato
Internazionali .
Stakeholder interni
Proprietà
(azionisti)
Fornitori
Acquirenti
Dipendenti
Management
Sistema
finanziario
Concorrenti
attuali
Associazioni
e gruppi
Concorrenti
Cittadini e
potenziali
comunità
La rilevanza degli stakeholder
 Gli elementi che qualificano la rilevanza di una
categoria di stakeholder sono:
 Potere
 Legittimità
 Urgenza
di natura coercitiva
di natura utilitaristica
di natura simbolica
Dimensione
formale
dell’autorità
percezione generalizzata che le
azioni di un soggetto siano
desiderabili/appropriate
Dimensione
sociale
dell’autorità
situazione in cui le richieste di un gruppo di
stakeholder diventano pressanti/critiche
La rilevanza degli stakeholder
Potere
a
…e categorie di stakeholder
b
d Legittimità
f g
e
Urgenza
c
0
 Stakeholder latenti
a. dormienti
b. discrezionali
c. domandanti
 Stakeholder con aspettative
d. dominanti
e. dipendenti
f. pericolosi
 Stakeholder assoluti (g)
 No Stakeholder (0)
13
La gestione degli stakeholder
 Esistono quattro strategie principali per gestire gli
stakeholder
 Sulla base di due macro-variabili è possibile individuare
quando è più opportuno utilizzarle.
Cooperazione con l’impresa
Bassa
Alta
Basso
Rischio/minaccia
per l’impresa
Alto
Difesa
Adattamento
Reazione
Proattività
14
Le fonti del vantaggio competitivo
• Il V.C. rappresenta la capacità di distinguersi positivamente rispetto ai
concorrenti nella percezione dei compratori e consentire così il
raggiungimento di una condizione di perdurante superiorità dei propri
risultati economici
• Esistono due principali approcci che spiegano l’origine del vantaggio
competitivo:
Le fonti dei vantaggi
competitivi
La posizione nel settore /
le tipologie di strategie
(Porter)
(par. 9.2 testo)
Le risorse, le capacità, le
competenze distintive
(Resource based theory , ecc…
v. Barney, Grant, Hamel,
Prahalad)
(par. 9.3 testo)
Le strategie come fonti del vantaggio competitivo
 Focus: come si ottiene il vantaggio competitivo?
 Soluzione: perseguendo una delle “strategie di base” e
declinandola
Fattore competitivo
Costo
Differenziazione
Tutto il mercato
Leadership
di costo
Differenziazione
Ambito di mercato
Un segmento
Focalizzazione
Le strategie come fonti del vantaggio competitivo:
la rilevanza della catena del valore
 Le strategie di base sono perseguite introducendo miglioramenti nelle
attività (primarie e secondarie) che l’impresa svolge al suo interno
 Ogni attività contribuisce alla generazione di valore aggiunto,
supportando così il vantaggio competitivo dell’impresa.
Risorse Umane
Servizi
e vendite
Marketing
in uscita
Logistica
Produzione
in entrata
Ricerca e sviluppo
Logistica
ATTIVITA’
ATTIVITA’
PRIMARIE
PRIMARIE
ATTIVITA’
ATTIVITA’
DI SUPPORTO
DI SUPPORTO
Infrastrutture
Le risorse come fonti del vantaggio competitivo
 Focus: cosa supporta l’esistenza di un vantaggio competitivo?
 Soluzione: le caratteristiche delle risorse a disposizione dell’impresa e la
sua capacità di sfruttarle
SVANTAGGIO
COMPETITIVO
Senza
valore
Risorse
Non scarse
Con
valore
Scarse
Imitabili
Non
imitabili
Opportunità
Rendite
PARITÀ
COMPETITIVA
VANTAGGIO
COMPETITIVO
TEMPORANEO
Meccanismi
di isolamento
Non organizzate
Organizzate
Meccanismi
di sfruttamento
VANTAGGIO
COMPETITIVO
SOSTENIBILE
VANTAGGIO
COMPETITIVO
REALIZZATO
Risorse tangibili e intangibili
Le risorse tangibili e intangibili
• Le risorse tangibili sono una condizione necessaria, ma non sufficiente perché si
tratta di risorse spesso facilmente imitabili e riproducibili. Per questo motivo, non
distinguono l’impresa dai concorrenti e non le consentono di ottenere un
vantaggio competitivo
• Le risorse intangibili consentono all’impresa di ottenere un significativo vantaggio
competitivo perché sono molto difficilmente imitabili (spesso del tutto
inimitabili) e non riproducibili da parte dei concorrenti.
Da: Fiocca, 2014 (in Tunisini, Pencarelli, Ferrucci, 2014)
L’impresa come nucleo di competenze
• Il patrimonio di risorse di cui dispone un’impresa non è in grado, da solo, di
garantirne il successo sul mercato, ma devono essere gestite opportunamente e
devono essere continuamente rinforzate ed indirizzate.
• La capacità di gestire in modo adeguato le risorse genera le competenze dell’impresa.
• Esistono tre tipologie/livelli di competenze:
- Competenze standard (comuni a tutti coloro che vogliono lavorare in un
business)
- Competenze abilitanti (garantiscono risultati di MP)
- Competenze distintive (sono punti di forza che l’impresa non condivide con rivali;
sono tali se creano valore danno redditività superiore alla media di settore)
• Le vere competenze, quelle che qualificano in modo differenziale un’impresa sono le
competenze distintive. Da esse deriva il successo dell’impresa.
 Core competencies  Hamel e Prahalad
 Dynamic Capabilities  Teece et al.
Le dinamiche non concorrenziali
 Teorie e modelli legati al vantaggio competitivo considerano la
competizione un gioco “a somma zero” ove un’impresa guadagna
posizioni sul mercato a scapito di altri attori economici
 in senso orizzontale (i concorrenti)
 in senso verticale (i fornitori o i distributori)
 Recentemente gli studi di management hanno analizzato anche gli
effetti competitivi di:
 comportamenti cooperativi, cioè quelle strategie messe in atto non contro
qualcuno ma assieme a qualcuno per ottenere mutui vantaggi
 comportamenti di tipo “sociale”, volti ad ottenere legittimità presso
cittadini ed istituzioni.
L’impresa nella rete del valore
Crescita dimensionale
Complessità
dell’ambiente
competitivo
rapporti con partner d’affari
Fornitori diretti e indiretti
Crescita relazionale
Ambienti politici
Ambienti scientifico-tecnologici
22
Attori e fattori socio-culturali
L’impatto competitivo della cooperazione
 Il vantaggio competitivo relazionale può essere perseguito attraverso diverse

forme di accordo e di cooperazione.
Tali forme si possono identificare come alternative e intermedie a mercato e
gerarchia.
RELAZIONI
FORTI
RELAZIONI
DEBOLI
Incrocio
amministratori
Puro
scambio
Associazioni
categoria
Alleanze
Network
stabili
Consorzi
DISTRETTI
INDUSTRIALI!
Joint
ventures
Acquisizioni
Fusioni
La strategia d’impresa: definizione
La strategia è il fondamento dell’attività gestionale delle imprese, poiché definisce COSA FARE, PERCHE’ FARLO e
COME SVOLGERE L’ATTIVITA’ D’IMPRESA all’interno di un
Orientamento Strategico di Fondo
L’OSF rappresenta la visione dell’impresa, la
I livelli della Strategia
sua identità in termini di valori e di filosofia di
comportamento.
Strategia
Corporate
Strategie competitive
(Strategie d’area d’affari)
Strategie funzionali
(strategie di gestione operativa)
24
Il processo strategico
Fase
analitico
Conoscitiva
(ANALISI
STRATEGICA)
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Fase
Operativa Decisionale
(PIANIFICAZIONE
TATTICA)
Il processo strategico
Analisi dell’ambiente
Fase
analitico
conoscitiva
Struttura e
comportamenti
della distribuzione
Definizione del
mercato e analisi
della domanda
Segmentazione del mercato e definizione dei
mercati obiettivo
Analisi di settore e
comportamenti
concorrenziali
Vantaggio competitivo
e strategie concorrenziali
Pianificazione strategica
Fase
Operativa decisionale
Prodotto e
innovazione
Politiche di
servizio al
cliente
Costi, prezzi
Canali di
e valore
distribuzione
Reti
commerciali
Brand management e brand equity
Budgeting e Controllo
Comunicazione
di mktg
Pubblicità
e promo
vendite
Complesso di attività svolte
dall’impresa per raggiungere le finalità
dei soggetti coinvolti nella sua
operatività
Gestione
d’impresa
Attività che
configurano la vita
dell’impresa della
sua complessità e
completezza
Strategica
Operativa
Attività relative alla
realizzazione dei
processi operativi di
scambio e di
trasformazione
Processi di gestione strategica
Processi di gestione operativa
 management strategico nei contesti
 gestione commerciale
dinamici
 gestione delle operations
 gestione strategica dei processi di
 gestione finanziaria
sviluppo
 gestione dei rischi e protezione delle
La gestione strategica dei processi di
risorse aziendali
innovazione tecnologica
Concetti di
base
Aree tipiche di
attività
Tecniche e strumenti
utilizzati
gestione e misurazione del valore
Interazione tra
gestioni
Fasi del piano strategico
(piano di marketing / business plan)
1. Analisi della situazione attuale
2. Definizione delle opportunità
3. Specificazione degli obiettivi
4. Strategie
5. Piani di azione
6. Budget
7. Controllo
Cinque domande per una pianificazione strategica
(ANALISI SWOT)
 Chi siamo?
 Dove ci troviamo (in quale contesto ci muoviamo)?
 Come stiamo (analisi SWOT)?
 Dove vogliamo andare?
 Come vogliamo andarci?
OPPORTUNITIES
STRENGTHS
S.W.O.T.
THREATS
WEAKNESSES
Analisi situazione attuale e delle opportunità
Contenuti
•
Analisi dell’ambiente interno: struttura di offerta, competenze,
R&D, strutture di produzione, di costo, finanziaria e di
marketing
•
Analisi dell’ambiente esterno:
1.
2.
•
Ambiente micro: es. struttura della concorrenza,
configurazione e potere degli intermediari commerciali (5
forze competitive)
Ambiente macro: forze del macroambiente legislativo,
tecnologico, sociale, ecc; dinamiche della domanda,
Ipotesi di evoluzione del micro e macroambiente e
competenze interne
Possibili strumenti di analisi
- Quadro sintetico delle risorse e competenze
- Quadro sintetico delle capacità organizzative
- Rilevazione la performance competitiva
•
Le matrici portafoglio (BCG, GE…)
•
La matrice della performance relativa
- Schema delle 5 forze competitive (analisi determinanti
concorrenza diretta, potere fornitori, distributori e
clienti)
- In particolare analisi ASA e uso mappe strategiche per
determinanti barriere all’entrata e sostituzione
-Raccolta ed analisi ricerche omnibus o ad hoc su
ambiente demografico, culturale, sociale, ambiente,
tecnologia, situazione politico-legislativa (es. Eurisko,
Istat, Censis, ecc…)
SWOT :
1) Analisi delle variabili e tendenze (interni ed esterni -micro e macro)
- definizione del sistema da analizzare e del suo ambiente
- identificazione delle variabili rilevanti
- analisi delle interrelazioni tra le variabili
2) Valutazione dell'impatto
- analisi dell'impatto dei mutamenti sul sistema e
sull'organizzazione
- possibili comportamenti di adattamento e risposta
La metodologia di analisi
Identificazione delle variabili
Riclassificazione delle variabili in
due classi
Fattori a impatto
positivo
Fattori a impatto
negativo
Elencazione dei
fattori in ordine di
importanza critica
percepita
Elencazione dei
fattori in ordine di
importanza critica
percepita
ANALISI SWOT COME SUPPORTO ALLA DECISIONE
- GRIGLIA STRATEGICA STRATEGIE DI
ATTACCO
STRATEGIE
DIFENSIVE
TIPO DI
PROSPETTIVA
O
T
SUPERARE LE DEBOLEZZE PER
NON PERDERE LE OPPORTUNITÀ
FAR LEVA SULLE FORZE PER
COGLIERE LE OPPORTUNITÀ
GESTIRE (RIDURRE)
LE DEBOLEZZE PER
RIDURRE LE CONSEGUENZE
DELLE MINACCE
SFRUTTARE LE FORZE PER
SUPERARE LE MINACCE
W
GRADO DI FORZA
S
La pianificazione strategica
1.
Definizione della mission La mission indica orientamento di fondo che l’organizzazione
intende seguire
• E’ definita da:
1. Obiettivi di LP:
• Riguardano i problemi più importanti della gestione
• Sono impegnativi ma realistici
2. Definizione dei business in cui si vuole operare
3. Politiche e valori
Logica “razionale”
(cervello sinistro)
4. Rapporti tra strategia e etica
Logica emozionale e
morale (cervello destro)
2.
Obiettivi di M-LP (definiti in accordo col CdA), che devono poi essere declinati
3.
Selezione tra una serie di strategie di base
35
Opzioni strategiche e percorsi di sviluppo
Hanno natura trasversale rispetto al ciclo di vita. Si possono individuare 3 principali
strategie:
1. Crescita nei business esistenti
 Sviluppo orizzontale
 Sviluppo verticale
2. Diversificazione in nuovi business (o produttiva)
 Diversificazione correlata
 Diversificazione conglomerale
La diversificazione può offrire quattro diversi tipi di economie:
- Sinergie
- Economie di campo
- Economie finanziarie
- Riduzione del rischio
40
Strategie di focalizzazione sul core-business
Dovrebbero essere intraprese come opzioni strategiche di rafforzamento o di
assestamento dell’impresa.
Tali strategie si sostanziano in processi di ristrutturazione (rightsizing)
improntati a maggiore prudenza nella gestione delle risorse e alla difesa delle
posizioni occupate, ri-focalizzando l’attività sul core business.
 Corporate Restructuring & Development: una forma di radicale intervento
sulla struttura organizzativa che punta a razionalizzare i settori di attività di
un gruppo diversificato generalmente di grandi dimensioni.
 Outsourcing: ricerca sistematica di occasioni di affidamento a terzi di
processi in precedenza realizzati internamente
- completo
- parziale
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Opzioni strategiche e percorsi di sviluppo
3. Espansione internazionale
Il processo di internazionalizzazione può condurre a diversi orientamenti dell’impresa:
 Internazionale: si caratterizza per lo sfruttamento delle conoscenze e delle capacità
della casa madre ai fini della loro diffusione nei vari Paesi del mondo.
 Multinazionale: mira a creare una forte presenza locale cercando di rendersi
sensibile e adattiva alle differenze nazionali.
 Globale: affronta paesi differenti, un limitato ambito geografico sovrannazionale o
l’intero mondo sviluppato, come se fossero un unico grande mercato
indifferenziato. Le decisioni localizzative sono finalizzate alla ricerca di economie di
scala e di sfruttamento di differenziali locali di costo e di qualità.