Programmazione, gestione e
controllo delle PA
dr. Carlo Vermiglio
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Agenda della giornata
• I documenti di programmazione;
Scelte manageriali per gli enti locali
• Le scelte sono alla base di ogni comportamento aziendale;
• Le scelte sono complesse e mutevoli; strategiche ed
operative;economico-aziendali, politiche, sociali,ecc.
• Le scelte sono diverse in relazione ai soggetti e ai centri di
potere che concorrono a formare le decisioni;
• Le scelte accompagnano la vita aziendale dalla prima
progettazione e costituzione dell’azienda fino al suo termine;
• Le scelte sono le premesse per l’analisi della economicità
aziendale.
LE SCELTE STRATEGICHE E LA
PROGRAMMAZIONE
Il portafoglio delle funzioni e dei servizi offerti
Le modalità di gestione dei servizi
La percezione dell’ambiente esterno/interno
Strategie patrimoniali – finanziarie
Posizionamento
strategico
I Modelli di Governance
Le scelte strategiche devono essere finalizzate al
raggiungimento degli obiettivi stabiliti in sede di programmazione
Gli strumenti della governance
Governance interna
Governance esterna
Governance
interistituzionale
• Pianificazione e programmazione;
• Controllo strategico e di gestione;
• Valutazione del personale;
• Sistema incentivante.
• Contratto di affidamento servizio;
• Carta dei servizi;
• Analisi di Customer satisfaction;
• Strumenti previsti nello statuto;
• Analisi di bilancio
• Accordi di programma;
• Convenzioni tra enti;
• Associazione intercomunale;
• ATO;
• Tavoli di partecipazione.
Gli strumenti di programmazione nel
sistema di bilancio
• costituiscono parte del sistema di bilancio:
– le linee programmatiche;
– il piano generale di sviluppo.
• Insieme con:
– la relazione previsionale e programmatica;
– il bilancio annuale di previsione;
– il bilancio pluriennale;
– il piano esecutivo di gestione;
– gli allegati al bilancio di previsione.
Funzioni della programmazione
• Verifica ex ante della sostenibilità (finanziaria, tecnica, sociale
ed ambientale) dei piani pluriennali e dei programmi annuali;
• Coordinamento organizzativo: attribuzione dei compiti e delle
responsabilità e allocazione delle risorse in vista della loro
realizzazione;
• Controllo concomitante e susseguente della loro attuazione.
• “occorre assicurare un nesso logico e conseguente fra la
pianificazione, la programmazione, la previsione e gli atti di
gestione. La coerenza implica che gli stessi siano strumentali
al perseguimento dei medesimi obiettivi”.
PRINCIPI CONTABILI OFC ENTI LOCALI
Relazione previsionale e programmatica
– ricognizione delle caratteristiche generali della popolazione
(ad es., l’analisi della composizione per fasce di età è
necessaria per programmare interventi per la scuola e per gli
anziani), del territorio (dell’economia insediata (ciò per
programmare interventi nel mercato del lavoro, della
formazione e nei settori produttivi) e dei servizi dell’ente;
– Individuazione degli obiettivi sulla base delle proposte di
obiettivi formulate dai Responsabili dei servizi.
La Relazione previsionale e programmatica
• la valutazione delle risorse:
– Valutazione generale sui mezzi finanziari (descrizione
tipologia e quantificazione), individuando le fonti di
finanziamento ed evidenziando l’andamento storico degli
stessi ed i relativi vincoli;
– Le nuove forme di indebitamento devono essere valutate
nella loro portata e nei riflessi che provocano nella
gestione dell’anno in corso ed in quelle degli anni
successivi;
– Conforto della attendibilità della previsione (descrizione
del trend storico che evidenzi gli scostamenti tra le
previsioni e l’effettivo andamento degli esercizi
precedenti).
La Relazione previsionale e programmatica
• La scelta delle opzioni: è prioritario il finanziamento delle
spese correnti consolidate (servizi essenziali e strutturali, al
mantenimento del patrimonio). La parte rimanente può
essere destinata alla spesa di sviluppo.
• L’individuazione e redazione dei programmi e dei progetti
(art. 165 del Tuel, co. 5: “la … spesa è leggibile anche per
programmi dei quali è fatta analitica illustrazione in apposito
quadro di sintesi del bilancio e nella relazione previsionale e
programmatica”.
• È il punto di collegamento tra indirizzo politicoamministrativo, bilancio e piano esecutivo di gestione.
Bilancio Pluriennale
• Funzione: verifica complessiva della sostenibilità degli
equilibri economico-finanziari nel tempo e, in particolare, la
copertura delle spese di funzionamento e di investimento.
• È strettamente collegato alla Relazione previsionale e
programmatica.
• Il periodo di riferimento minimo è il triennio.
• Si adotta il metodo dello scorrimento annuale. «Gli
stanziamenti previsti nel bilancio pluriennale, che per il primo
anno coincidono con quelli del bilancio annuale di
competenza, hanno carattere autorizzatorio, costituendo
limite agli impegni di spesa, e sono aggiornati annualmente in
sede di approvazione del bilancio di previsione» [art. 171
Tuel].
• Particolare importanza rivestono gli impegni pluriennali e le
spese di carattere strutturale
Documenti di programmazione:
Un approccio integrato
Piano Sociale
di Zona
Piani Urbanistici
Piano di
Comunicazione
Piano
Assunzioni
Bilancio
Pluriennale
Piano della
Mobilità
Piano Generale
di Sviluppo
Piani
Industriali
Agenda 21
Bilancio
Annuale
Piano Triennale
LL.PP.
Il piano generale di sviluppo
Framework Principi Contabili Enti Locali – Osservatorio per la
Finanza e Contabilità degli Enti Locali
“Il piano generale di sviluppo dell’ente è previsto come
documento obbligatorio e comporta il confronto delle linee
programmatiche con le reali possibilità operative dell’ente”
Struttura del Piano generale di sviluppo
* Modello applicativo del Comune di Forlì
PROGRAMMA
Il programma rappresenta la prima
aggregazione degli impegni elettorali per
tematismi
PROGETTO
Il progetto articola il programma per
tipologia di intervento o per tipologia di
utente a cui sono rivolti gli obiettivi
AZIONE STRATEGICA
L’azione strategica rappresenta la
fase operativa della realizzazione
degli obiettivi indicati nei progetti
PROGETTI
PROGRAMMI
1 La qualità di un governo locale democratico e partecipato, per servizi
efficienti e profili di sicurezza rivolti a tutti i cittadini
Mission: Un governo locale democratico e partecipato, per servizi efficienti e profili
di sicurezza rivolti a tutti i cittadini, impegnato nell'opera di semplificazione della
macchina amministrativa.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Gli strumenti della partecipazione democratica
La qualità della Pubblica Amministrazione
Servizi telematici
Gestione efficiente dei servizi
L'internazionalizzazione della città
La Sicurezza
Protezione civile
Strategia finanziaria ed economica, fiscale, patrimoniale
2 La qualità del sapere, della formazione e della cultura
Mission: Sapere, formazione e cultura per un sistema di conoscenza e di istruzione
di alto profilo per tutta la società che comprenda tutte le fasce dalla didattica per
l'infanzia all'università, dalla formazione permanente alla ricerca specialistica.
2.1
2.2
2.3
2.4
Le politiche educative per l’infanzia e l’adolescenza
La città universitaria
La Cultura come asset per uno sviluppo sostenibile
Edilizia scolastica, contenitori culturali e impianti sportivi
3 La qualità dello sviluppo economico
Mission: Sostegno allo sviluppo, in particolare attraverso scelte e investimenti
capaci di creare le condizioni che assicurano al nostro sistema produttivo ed
economico competitività, puntando su ricerca, innovazione e servizi.
3.1
3.2
3.3
3.4
Il sistema delle imprese
L’Agricoltura
Il Commercio e il turismo
Le infrastrutture del territorio
4 La qualità ambientale
Mission: La qualità ambientale, da elemento accessorio allo sviluppo sociale e
materiale della comunità, diventa elemento centrale della qualità della vita.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Una rinnovata cultura della Città per la riqualificazione del territorio
Centro Storico
Mobilità sostenibile
Piano energetico
Tutela dell'Ambiente
Il benessere animale
Qualità urbana e sicurezza stradale
5 La qualità del welfare municipale e comunitario
Mission: Il welfare municipale e comunitario per una rete di servizi socio-sanitari
basata sull'idea di solidarietà, sull'attenzione nei confronti delle fasce più deboli e
sull'assicurazione del diritto alla salute.
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
Sviluppo della qualità del sistema di welfare
Migliore accesso ai servizi
Sostegno alle famiglie
Un programma per i disabili: sostenerne il progetto di vita
Una Terza età attiva e la domiciliarità per gli anziani
Solidarietà ed inclusione sociale
Le pari opportunità tra uomini e donne
Le politiche abitative
Salute e benessere come valore sociale
Il diritto allo Sport
Piano generale di sviluppo struttura
Progetto La città universitaria
2.2
Azioni strategiche
Codice
Denominazione
2.2.1
Forlì città universitaria
Descrizione
Periodo Responsabile Note
Realizzare, sulla base di strategie condivise tra Città e Università, politiche ed 2006- ASSESSORE Accorpato 2.2.1 X
2.2.2
interventi per lo sviluppo e qualificazione del polo universitario e per l'apertura 2009
COLLEGATA
della città all'Università attraverso lo sviluppo dei servizi che facilitano la frequen
CON AZIONI
2.4.1 - 2.4.7 3.1.5
COLLEGATA
CON AZIONI
2.3.3 - 4.2.1
2.2.2
Campus Universitario
Il progetto del Campus Universitario, da realizzarsi mediante la riconversione 2006- ASSESSORE
dell’ex Ospedale Morgagni, ha disegnato un interessante interconnessione degli 2009 X-Y
spazi più specificatamente destinati alla didattica universitaria, con il complesso
del Palazzo d
2.2.3
Residenzialità
studentesca
Si prevede la realizzazione del nuovo studentato universitario di Palazzo Sassi – 2006- ASSESSORE ex azione 2.4.8
2009
X-Z
COLLEGATA
Masini, già progettato e per il quale si attende un cospicuo finanziamento da
CON AZIONE
parte del Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca, che ha già visionato
4.2.1
favorevolmente
Risorse
Correnti
Investimento
2006
1.230.422,06
5.338.000,00
2007
1.173.004,95
650.000,00
2008
1.121.164,36
1.250.000,00
Il Piano Esecutivo di Gestione
•E’ una sottograndezza analitica del bilancio di
previsione
•Ha una valenza organizzativa:
•assegnazione di budget ed obiettivi di
gestione
•individuazione dei responsabili dei servizi
(centri di responsabilità)
Caratteristiche del Peg
• Il PEG deve indicare in modo chiaro e puntuale i risultati da
raggiungere in termini obiettivi (parametri gestionali
considerati definiti a preventivo e da verificare a consuntivo).
• Gli obiettivi possono essere di natura:
– quantitativa: tempo, volume d’attività, costo, spesa, ecc.;
– o qualitativa, (anche questi ultimi devono essere verificabili e trovare
un riscontro oggettivo).
• Gli obiettivi hanno valenza annuale e pluriennale (questi
ultimi devono essere riproposti annualmente e se ne deve
misurare lo stato di avanzamento).
Le funzioni del Peg
Strumento di cerniera tra la programmazione a medio termine
(e i molteplici documenti che la sostanziano) e la
programmazione operativa dell’attività.
Attribuzione degli ambiti di responsabilità sui risultati
complessivi di amministrazione, partendo dalla distinzione di
ruolo tra la parte politica e la parte tecnico-amministrativa. In
questo il Peg costituisce strumento tipico della direzione per
obiettivi, adottata dal legislatore della riforma come leva di
modernizzazione delle P.A.
Costituzione di un momento forte di coordinamento, su base
annuale, di tutte le sfere di intervento dell’ente, che trovano
esplicitazione in numerosi documenti di pianificazione.
Riferimenti Normativi
Art. 169 del TUEL:
“Sulla base del bilancio di previsione annuale deliberato dal
consiglio, l'organo esecutivo definisce, prima dell'inizio
dell'esercizio, il piano esecutivo di gestione determinando gli
obiettivi di gestione ed affidando gli stessi, unitamente alle
dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi.
Il piano esecutivo di gestione contiene una ulteriore
graduazione delle risorse dell'entrata in capitoli, dei servizi in
centri di costo e degli interventi in capitoli.
Il Bilancio di Previsione
La parte delle entrate è articolata in:
TITOLI
- individuano la fonte di provenienza delle entrate –
CATEGORIE - tipologia delle entrate all’interno della fonte –
RISORSE - identificano l’oggetto specifico dell’entrata
(UNITA’ ELEMENTARE DEL BILANCIO PER LA PARTE ENTRATA)
La parte delle spese è articolata in:
TITOLI
- individuano la natura e la destinazione economica –
FUNZIONI - definiscono le funzioni esercitate dall’ente –
SERVIZI - individuano i singoli uffici preposti alla gestione delle attività INTERVENTI - natura economica dei fattori produttivi –
(UNITA’ ELEMENTARE DEL BILANCIO PER LA PARTE SPESA)
Esempio di codifica
Esempio di codifica delle entrate per Imposta comunale sugli immobili.
Codice: 1010001
Titolo
Categoria
Risorsa
1 Entrate Tributarie
01: Imposte
0001: Ici
Esempio di codifica
Esempio di codifica delle spese per il personale preposto ad
attività amministrative presso un organo istituzionale.
Codice: 1010101
Titolo
Funzione
Servizio
Intervento
1 Spese Correnti
01: Funzioni generali di amministrazione,
gestione e controllo
01:Organi Istituzionali
01:Personale
Cosa rappresenta il peg??
Il PEG è uno strumento di gestione per budget, in cui
sono evidenziate, oltre l'attribuzione degli obiettivi ai
responsabili, anche le risorse strumentali e umane
assegnate per raggiungere gli obiettivi stessi e
portare a termine le azioni e i progetti affidati
nell'esercizio di riferimento.
Collegamenti del Peg
•
•
•
•
•
Con la Relazione Previsionale e Programmatica;
Con il Piano degli Obiettivi;
Con il Bilancio annuale di previsione;
Con il Budget;
Con la rendicontazione “esterna”
Negoziazioni tra Giunta e Dirigenti, con la
supervisione del Dir. Gen., sugli obiettivi e le
risorse affidate ai Dirigenti
Redazione delle Schede di Peg (PES) da
parte dei Dirigenti in cui si descrivono gli
interventi finalizzati al raggiungimento
degli obiettivi
Il Direttore Generale raccoglie le richieste dei
dirigenti, ne verifica la coerenza con i
programmi e valuta la fattibilità finanziaria
delle iniziative
Se tutto ok
Stesura della proposta di
PEG da inviare in Giunta
Stesura definitiva del P.E.G.
Se ci sono modifiche
Ridefinizione degli obiettivi
e nuova stima delle risorse
Collaborazione con gli
Uffici tecnici di
supporto
L’iter di approvazione
GIUNTA
APPROVAZIONE
P.E.G.
Responsabile
• risorse
• obiettivi
A ciascun servizio è affidato un complesso di mezzi finanziari specificati negli
obiettivi assegnati, del quale risponde il responsabile di Servizio
Ai centri di responsabilità gestori del PEG sono assegnati:
•obiettivi
•autonomie operative
•responsabilità:
•raggiungimento degli obiettivi
•corretto impiego delle risorse
La struttura del PEG
E’ obbligatorio per tutti gli enti locali con popolazione superiore ai 15.000
abitanti
E’ predisposto:
• dall’esecutivo (su proposta del D.G.);
• entro il 31/12;
• sulla base del bilancio di previsione deliberato dal consiglio
Copre tutta l’attività dell’ente (comprende tutte le entrate e tutte le spese
contenute nel bilancio di previsione annuale)
Non ha struttura predefinita. Può essere adattato alle necessità della singola
azienda
La componente monetaria:
 È collegata al bilancio di previsione annuale, ne dettaglia gli stanziamenti;
 Risorse, servizi ed interventi possono essere scomposti in capitoli in entrata,
centri di costo e capitoli di spesa;
 Per ogni capitolo e/o centro di costo è definito uno stanziamento detto dotazione
ed affidato ad un responsabile;
La componente non monetaria:
 Definisce gli obiettivi attribuiti al responsabile
 Definisce le eventuali risorse non monetarie (umane, strumentali, tecnologiche)
Il PEG
IL PEG E’ SVILUPPATO SU QUATTRO DIMENSIONI PRINICIPALI
Obiettivi
Tempo
Attività
Risorse
• La determinazione degli obiettivi è il primo passaggio logico…
• Il conseguimento degli obiettivi presuppone lo svolgimento di attività…
• Per lo svolgimento di attività è necessario utilizzare delle risorse…
• L’utilizzo delle risorse comporta il sostenimento di costi…
• Il tutto deve essere riferito ad un orizzonte temporale definito…
Fasi del processo di formazione del PEG
Nella definizione del PEG non si può prescindere dalle seguenti fasi
 Identificazione della struttura di responsabilità e dei CdC
 Definizione degli obiettivi per centro di costo
 Programmazione delle attività
- Descrizione delle principali attività-obiettivo
- Timing delle attività
 Identificazione degli indicatori per ciascuna attività obiettivo
 Identificazione delle risorse necessarie
 Valorizzazione delle risorse necessarie
Considerazioni finali
DUE PROSPETTIVE
PROGRAMMATICA
CONTABILE
Se viene realizzato e utilizzato nella forma programmatica,
comprensiva di risorse e obiettivi, segnala un’amministrazione
moderna che ha già compiuto l’evoluzione prescritta da tutta la
recente normativa in materia;
Se, invece, è composto da un semplice elenco di capitoli,
evidenzia una giunta che intende ancora far sentire il suo peso
nella gestione, riducendo o azzerando di fatto le competenze
dei dirigenti.
Considerazioni finali
MANAGERIALE
DUE FUNZIONI
CONTABILE
1. La funzione di assegnare ai dirigenti la gestione finanziaria
attribuendo ai medesimi la possibilità di assumere gli impegni di
spesa;
2. la funzione di introdurre e alimentare una logica “budgetaria”.
N. B.: questa duplice funzione attribuita al PEG implica
l’esistenza di elementi di discontinuità riconducibili alla presenza, da
un lato, di una prospettiva contabile finanziaria, e dall’altro di una
prospettiva manageriale di tipo economico, connessa all’utilizzo
effettivo e concreto delle risorse nella gestione.