AREA DI DELEGA: ENTI PUBBLICI
Consigliere delegato: Dott.Giosuè Boldrini
CORSO AVANZATO – II Livello
La Revisione negli Enti Locali
Modena 9 Novembre 2010
Docente:
Dott. LUCIANO SALSI
Dottore Commercialista - Revisore Contabile in Bologna
1
Il Bilancio di Previsione per il triennio 2010-2011-2010 deve essere redatto nel
rispetto delle disposizioni previste dal Testo Unico sull’Ordinamento degli
Enti locali approvato con Decreto Legislativo n.267 del 18 Agosto 2000.
La relazione Previsionale e Programmatica è il Piano strategico che fissa le
linee guida fondamentali dell’azione amministrativa espressa dal Consiglio
Comunale.Il documento è così composto:
Sezione I – caratteristiche generali del Comune :
• Popolazione
• Territorio
• Risorse (personale-equipaggiamento)
• Patrimonio Immobiliare
• Organismi gestionali
• Servizi
• Economia Insediata
• Sezione II- Analisi delle risorse finanziarie previste nel triennio,
evidenziando l’andamento storico.
• Sezione III- Descrizione delle scelte sull’utilizzazione delle risorse del
triennio, leggibili per programmi e progetti.
2
• Sezione IV – Stato di attuazione dei programmi deliberati negli
anni precedenti.
• Sezione V – Rilevazione dati analitici per il consolidamento dei
conti pubblici
Allegati comprensivi di
 Analisi finanziarie sui servizi pubblici
 Piano degli investimenti previsti nel triennio
 Quadrature di Bilancio
3
 Servizi terza età
ASSISTENZA TERZA ETA’
Casa di Riposo “LE ORFANELLE”
Casa di Riposo “GIOVANNI XXIII”
TABELLA B
CASA DI RIPOSO
Le Orfanelle
Giovanni XXIII
TOTALE
POSTI LETTO 2007
50
80
130
2008 2009 2010
50
50
90
80
80
80
130 130 170
4
TABELLA C
CENTRO D’INCONTRO
Per anziani
 ASSISTENZA GIOVANI
CENTRO D’INCONTRO
Per giovani
5
 ALTRI SERVIZI
CARABINIERI COMANDO
GUARDIA DI FINANZA
CASERMA DEI VIGILI DEL FUOCO
GIUDICE DI PACE
CROCE ROSSA ITALIANA
OSPEDALE MAGGIORE
UFFICIO DELLE ENTRATE
DIFENSORE CIVICO
6
 SERVIZI SCOLASTICI
EDIFICI SCOLASTICI – ASILI NIDO
NOME
ANNO DI
COSTRUZIONE
ISCRITTI
2009/
2010
CAPACITA’
MASSIMA 2009
PREVISIONE 2010
PREVISIONE
2011
PREVISIONE
2012
CUCCIOLO
1978
75
81
80
80
80
BAMBI
1978
51
56
56
56
56
TRENINO
1979
9
15
12
12
12
20
20
20
20
20
50
50
50
50
50
205
222
218
218
218
LES PETIT
ENFANTS
CENTRO
GIOCO E
ASCOLTO
TOTALE
1979
7
TOTALI ASILI NIDO
ISCRITTI
2009/2010
205
CAPACITA’
MASSIMA
2009
222
PREVISIONE
2010
218
PREVISIONE
2011
218
PREVISIONE
2012
218
8
 ECONOMIA INSEDIATA
ATTIVITA’
PARZIALI
TOTALI
A-AGRICOLTURA,SILVICOLTURA,PESCA
271
B-ESTRAZIONE DI MINERALI DA CAVE E
MINIERE
2
C-ATTIVITA’ MANIFATTURIERE
383
C10 Industrie alimentari
29
C11 Industrie delle Bevande
1
C13 Industrie Tessili
92
C14 Confezioni di articoli di abbigliamento
17
C15 Fabbricazione di articoli in pelle e simili
1
9
 LE POLITICHE DI BILANCIO 1/2
 Invarianza di aliquote e tariffe dei tributi e delle tasse comunali (Ici,Addizionale comunale
all’Irpef, Pubblicità,Affissioni,Tosap, Passi carrabili).
 Riduzione di circa 16mil di euro del gettito Ici prima casa per effetto dell’esenzione totale di
cui hanno beneficiato circa 69.000 contribuenti (per oltre 122.000 unità immobiliari) con pari
precisione di incremento dei trasferimenti statali a titolo di rimborso;
 Adeguamento delle tariffe dei servizi sociali, educativi, sportivi ed economici (+2,5%) per
recuperare parte dell’aumento dei costi di produzione 2009-2010, mantenendo, per i servizi
alle famiglie, i criteri di equità sociale nella distribuzione del carico tariffario locale (in ragione
dei redditi e dei patrimoni famigliari disponibili).
 Sviluppo dell’azione di controllo dell’evasione dei tributi e delle tasse comunali e di recupero
di basi imponibili non completamente dichiarate,in particolare per l’Ici (immobili e aree
fabbricabili); sviluppo delle collaborazione con l’Agenzia del territorio per l’interscambio delle
informazioni catastali e per un programma mirato di verifica sul corretto classamento di
immobili, potenziamento dell’attività di recupero crediti da sanzioni arretrate al codice della
strada;
10
 LE POLITICHE DI BILANCIO 2/2
 Avvio e sviluppo della collaborazione con l’Agenzia delle Entrate per attuare possibili forme di
partecipazione alle azioni di contrasto all’evasione dei tributi erariali ;in tal modo spetta al
Comune la quota del 30% delle eventuali maggiori somme riscosse dall’Agenzia sulla base di
accertamenti fiscali definitivi;
 Destinazione al finanziamento della spesa delle politiche per la prima infanzia mediante
l’aumento di 21 posti in asili nido comunali e/o convenzionati; interventi di agevolazioni
tariffarie per gli utenti con famiglie colpite dalla crisi;
 Consolidamento dell’incremento dell’offerta e delle spese per le politiche sociali e della casa
avvenuti dalla seconda del 2008 con il riparto del fondo regionale per la non autosufficienza
con le maggiori entrate da Asl, da Fondazione CR e da utenti; mantenimento degli interventi
straordinari a favore delle famiglie colpite dalla crisi economica e occupazionale;
 Sviluppo di azioni tese al miglioramento dell’efficienza, al contenimento delle spese e al
reperimento di risorse aggiuntive, attraverso varie azioni strutturali, di revisione dei sistemi
gestionali e organizzativi di diversi servizi secondo i principi di sussidiaretà e di economicità,
contendendo
ogni
spesa
meno
essenziale
e
prioritaria
(affitti,pulizie,incarichi,consulenze,eventi specifici,contributi a terzi).
11
 L’autonomia fiscale e finanziaria 1/2
ENTRATE CORRENTI
2008
CONSUNTIVO
%
2009
INIZIALE
%
2009
ASSESTATO
%
2010
PREVISIONE
%
2011
PREVISIONE
%
2012
PREVISIONE
%
Titolo I entrate
tributarie (al netto
della
Compartecipazione
Irpef)
Entrate e trasferimenti
31
32
31
31
31
31
Titolo II (Comprensive
delle
Compartecipazioni
IRPEF e del rimborso
ICI prima casa
Entrate extratributarie
38
37
37
38
37
37
Titolo III (al netto del
rimborso a
compensazione del
minor introito ICI
prima casa)
30
32
32
31
31
31
Totale
100
100
100
100
100
100
Indice autonomia
finanziaria
62
63
63
62
63
63
Grado di finanza
derivata
62
58
60
60
59
59
12
 L’autonomia fiscale e finanziaria 2/2
La Tabella evidenzia come nel 2010 l’indice di autonomia finanziaria
(misurato dal rapporto tra entrate proprie ed entrate complessive) si riduce
leggermente (62%) dal 63% del 2009. Ciò significa che circa i 4/10 delle
entratecomunali proviene da trasferimenti erariali o da contributi finalizzati
provenienti da altre amministrazioni. Simmetricamente il grado di finanza
derivata( che misura l’incidenza dei trasferimenti sulle sole entrate
proprie)peggiora leggermente passando dal 58% del 2009 al 60% del
2010.
L’indicatore di autonomia finanziaria derivata registra il fatto che la
Compartecipazione comunale all’Irpef è ancora sostanzialmente
sostitutiva di trasferimenti, e che l’addizionale sui consumi di energia
elettrica non prevede alcuna libertà di operare sulle aliquote.
13
 La politica delle tariffe
La politica delle tariffe dei principali servizi a domanda
individuale(scuole, infanzia,asili nido,socio-assistenziali per
anziani) sarà tesa a non procurare sacrifici ulteriori alle
famiglie in questa fase di crisi e, quindi, prevede aumenti
contenuti e diversificativi. Continuerà ,tuttavia, l’orientamento
all’equità intesa come graduazione delle tariffe dei servizi
sociali ed educativi alle condizioni economiche delle famiglie
utenti.
Tale scelta costituisce una fondamentale componente
dell’equità della politica fiscale e comunale nel senso di
rendere fruibili a famiglie con redditi medio- bassi servizi di
qualità difficilmente accessibili a prezzi di mercato.
14
TAB.7 – ENTRATE, SPESE E GRADO DI COPERTURA SERVIZI A
DOMANDA INDIVIDUALE PREVENTIVO 2010
(Dati in migliaia di euro)
Servizi a Domanda
Individuale
Spese totali
Entrate
totali
Entrate
da tariffe
Disavanzo
totale
%
totale
%
tariffe
Totale Servizi di Welfare
58.109
36.806
16.941
-21.303
63,3%
29,2%
Totale Servizi Culturali e
Sportivi
4.982
1.358
907
-3.624
27,3%
18,2%
Totale Servizi Produttivi
293
379
379
86
129,3%
129,3%
38.543
18.227
Totale Servizi a
Domanda
Individuale
63.384
-24.841
60,80
%
28,80%
15
GRADO DI COPERTURA DI COPERTURA DEI SERVIZI A DOMANDA
INDIVIDUALE 1/2
Entrate, spese e grado di copertura dei servizi a domanda individuale
Preventivo 2010 (dati migliaia di euro)
Servizi a domanda
individuale
Spese
Totali
Entrate
Totali
Entrate
da
Tariffe
Disavanzo
Totale
%copertura
Totale
% copertura
da
tariffe
Mense scolastiche
6.420
5.551
4.431
-869
86,5%
69%
Centri estivi
525
1
1
-524
0,2%
0,2%
Asili nido
10.806
2.572
2.362
-8.234
23,8%
21.9%
Asili nido
convenzionati
3.397
950
0
-2.447
28%
0%
Prolungamento
d’orario asili nido
137
32
32
-105
23,4%
23,4%
Prolungamento
d’orario scuole
Materne
128
64
64
-64
50,1%
50,1%
Prescuola elementari
252
111
111
-141
44%
44%
Trasporti scolastici
682
72
72
-610
10,6%
10,6%
……………………
………
……
…….
…….
……….
…………
…………………………
…………
…….
…….
…………
……….
…………
……………………
………..
……..
……..
…………..
…………..
…………..
Totale servizi di
welfare
58.109
36.806
16.941
-21.303
63.3%
29.2%
Servizi di Welfare
16
GRADO DI COPERTURA DI COPERTURA DEI SERVIZI A DOMANDA
INDIVIDUALE 2/2
Entrate, spese e grado di copertura dei servizi a domanda individuale
Preventivo 2010 (dati migliaia di euro)
Servizi a domanda
individuale
Spese
Totali
Entrate
Totali
Entrate
da
Tariffe
Disavanzo
Totale
%copertura
Totale
% copertura da
tariffe
Musei
1.446
195
149
-1252
13,4%
10,30%
Galleria Civica e mostre
985
340
16
-646
34,5%
1,6%
Museo della Figurina
237
97
16
-140
40,8%
6,6%
……….
…..
….
…….
………
………
………
……………
……..
……..
……..
………..
………
……..
Campi da calcio
1010
245
245
-765
24,3%
24,3%
Totale servizi culturali e
sportivi
4.982
1.358
907
-3.624
27,3%
18,2%
Parcometri
0
52
52
52
n.C
n.c.
Mercati
293
327
327
34
111,5%
111,5%
Totale servizi produttivi
293
379
379
86
129,3%
129,3%
Totale servizi a domanda
individuale
63.384
38.543
18.227
-24.841
60,8%
28,8%
Servizi culturali e
Sportivi
Servizi produttivi
17
L’evoluzione della spesa e il “patto di stabilità interno”
La spesa pubblica comunale (corrente e di investimento) dovrà orientarsi nel
presente mandato amministrativo verso una riconversione con margini di
espansione selettiva verso i bisogni ritenuti primari (welfare,territorio,sicurezze), ma
anche di forte razionalizzazione e contenimento diffusi; strategia resa quasi
obbligata dai vincoli normativi che,comunque, limitano le possibilità di rispondere a
domande insoddisfatte per servizi alle persone e per infrastrutture. Al fine di
cogliere meglio alcuni aspetti qualitativi delle dinamiche finanziarie dei programmi
di spesa , occorre valutare la dimensione e la dinamica della spesa distinta per
ciascuna delle aree strategiche del programma di legislatura.
18
TAB.8- LA SPESA CORRENTE PER
POLITICHE 2010-2012
(Dati in migliaia di euro)
POLITICA
2008
CONSUNTIVO
2009
INIZIALE
2009
ASSESTATO
2010
PREVISIONE
2011
PREVISIONE
2012
PREVISIONE
1) Sviluppo del
sistema Modena
5.057
6.024
6.181
4.857
4.781
4.856
2) Qualità
dell’ambiente del
territorio della vita
34.359
34.772
35.381
35.908
36.030
36.215
3)Cittadinanza,soci
alità,e
partecipazione
23.226
22.049
23.352
22.172
21.739
21.661
4)Welfare
109.215
107.087
112.228
111.419
110.799
110.774
5)Il Comune Amico
36.836
37.405
37.877
37.284
37.604
37.804
TOTALE
208.692
207.336
215.020
211.640
210.953
211.310
19
IL COSTO DEL DEBITO DAL 2002 AL 2012
(Dati in migliaia di euro) 1/2
ANNI
STOCK DEL
DEBITO
***
RATA
AMMORTAMENTO
TRASFERIMENTI
ERARIALI
ONERE NETTO A
CARICO DEL
COMUNE
INCIDENZA RATA
SU ENTRATE
CORR-%
2002
52.044
9.500
5.550
3.950
4,89
2003
50.096
6.982
2.252
4.729
3,43
2004
56.300
7.049
2.874
4.175
3,36
2005
45.912
7.417
2.101
5.316
3,47
2006
38.980
4.926
1.704
3.222
2,62
2007
33.377
4.915
1.403
3.513
2,42
2008
34.998
4.561
1.211
3.350
2,20
*2009
36.318
4.254
939
3.315
2,02
**2010
43.592
3.663
784
2.880
1,78
**2011
50.686
3.856
721
3.135
1,88
**2012
55.454
4.120
712
3.408
2,00
20
IL COSTO DEL DEBITO DAL 2002 AL 2012 2/2
L’onere del debito (le rate comprensive di interessi e quote
capitali) sarà nel 2010 di circa 3,7 mil.rispetto ai 9,5 del
2002.La diminuzione rispetto al 2009 è determinata dal
completamento del rimborso di debito contratto nel
’98.L’incidenza dell’indebitamento sulle entrate correnti
passerà dal 4,9% del 2002 al 1,8% del 2010. La scelta
passata di ristrutturazione del debito e quella di un ricorso
moderato a nuovi prestiti hanno consentito di
controbilanciare l’effetto negativo del calo dei trasferimenti
erariali (fondo sviluppo investimenti) e di liberare risorse
rendendo più flessibile la struttura di bilancio.
21
 LIMITE MASSIMO DELLA SPESA ANNUA PER
INCARICHI DI COLLABORAZIONE AUTONOMA
(comma 3,art.46, D.L. 112/08) 1/2
L’art. 46 del D.L. 112/08 ha ulteriormente modificato la materia relativa alla
regolazione e alla riduzione delle collaborazioni e delle consulenze nella pubblica
amministrazione.
In particolare, stabilisce che ,in sede di definizione del bilancio di previsione ,sia anche
stabilito il limite annuo delle spese per incarichi di collaborazione.
Il limite di spesa 2010-2012 per tutti gli incarichi di collaborazione, compresi quelli per
progettazione di opere pubbliche, è stato definito con riferimento alle attività
istituzionali previste dalla norma e dai programmi ordinati per politiche contenuti nella
Relazione Previsionale e Programmatica 2010-2011-2012,come emerge nella tabella
che segue:
22

LIMITE MASSIMO DELLA SPESA ANNUA PER INCARICHI DI COLLABORAZIONE
AUTONOMA (comma 3,art.46, D.L. 112/08) 2/2
POLITICA
INIZIALE
2009
PREVISIONE
2010
PREVISIONE
2011
PREVISIONE 2012
SVILUPPO DEL
SISTEMA MODENA
120
9
9
9
2) QUALITA’
DELL’AMBIENTE,DEL
TERRITORIO E DELLA VITA
881
553
553
569
3) CITTADINANZA,SOCIALITA’
E PARTECIPAZIONE
827
1.048
1.364
1.370
1.085
1.358
1.364
1.370
546
455
458
459
3.458
3.423
3.319
3.293
1)
4) WELFARE
5)IL COMUNE AMICO
TOTALE INCARICHI
 Nel complesso il limite di spesa per incarichi di qualsiasi tipo è fissato in 3,42 mil.per
il 2010; in 3,32 mil. per il 2011 e in 3,29mil. Per il 2012, valori in diminuzione rispetto a
quelli previsti nel 2009
23
Piano Esecutivo di Gestione
 Il PEG è lo strumento fondamentale di programmazione
dell’Amministrazione Locale. La Giunta, annualmente, in coerenza
con il bilancio, stabilisce quali sono gli obiettivi da raggiungere e
fornisce ai vari responsabili dei settori le risorse umane, finanziarie e
patrimoniali necessarie.
 PEG come Programmazione : Le Linee strategiche che trovano
espressione nel bilancio di previsione si manifestano nella
concertazione degli obiettivi, attraverso la definizione delle risorse
assegnate.
 PEG come Gestione : I Dirigenti sono i responsabili della gestione
ed hanno il PEG come strumento attuativo dell’agire amministrativo.
 PEG come strumento di controllo : La Giunta ha la possibilità di
verificare, in itinere ( Report del controllo di gestione) il grado di
raggiungimento degli obiettivi.
24
Composizione del PEG
 Individuazione delle Aree di funzione Gestionale ( Centro di
Responsabilità).
 Individuazione delle funzioni assegnate al Centro di responsabilità.
 Definizione degli obiettivi di gestione da raggiungere.
 Definizione delle risorse umane e strumentali assegnate.
 Definizione dei Parametri per il monitoraggio delle azioni svolte.
 Definizione in termini economici delle voci di Entrata e di Spesa
assegnata.
25
La struttura e il contenuto del PEG e della relativa delibera
CENTRI DI RESPONSABILITÀ E CENTRI DI COSTO
(definizione, criteri di progettazione e funzioni)
OBIETTIVI DI GESTIONE
(progetti, linee guida di attuazione dei progetti, indicatori)
DOTAZIONI FINANZIARIE
(assegnazioni dei capitoli, budget dei centri di responsabilità e dei progetti)
DOTAZIONI NON FINANZIARIE
(dotazione di risorse umane e strumentali)
Processo di assegnazione di obiettivi e di risorse,
competenza della Giunta
e dei responsabili dei centri di responsabilità
Procedure di attribuzione degli obiettivi nell’ambito del
principio di separazione tra politica e amministrazione26
La Programmazione e Pianificazione Gestionale
La programmazione dell’Ente Locale si configura come pianificazione strategica,
strumento indispensabile nel contesto dinamico della realtà locale in cui appare
necessaria la capacità di compiere scelte in un ottica temporale, ove prevale il
concetto di pianificazione pluriennale delle attività.
Tale tipo di procedimento permette di tenere sotto controllo:
1. L’efficacia dell’azione condotta;
2. L’individuazione di eventuali cause ostative interne e/o esterne;
3. L’economicità delle azioni attuate;
4. L’individuazione di eventuali correttivi, necessari al conseguimento
dei risultati prefissati.
Il principio di separazione tra politica e gestione, è la chiave di lettura
della gestione dell’Ente locale, e si basa sul trinomio:
PROGRAMMAZIONE
Attribuita al Consiglio Comunale / Provinciale
GESTIONE
Attribuita alla Giunta
ATTUAZIONE
Attribuita alla Dirigenza
27
Il Piano Esecutivo di Gestione rappresenta, infatti, nell’ambito del
procedimento di programmazione dell’ente locale, lo strumento che la
Giunta, avendo recepito le Linee programmatiche dal Consiglio Comunale,
concerta con la Dirigenza per il pieno rispetto del bilancio di previsione in
termini di efficienza ed economicità.
L’organo esecutivo definisce, prima dell’esercizio finanziario, il Piano
Esecutivo di Gestione, determinando gli obiettivi di gestione ed affidando gli
stessi, unitamente alle dotazioni necessarie, ai responsabili dei servizi.
Nell’ottica della separazione tra politica e gestione il PEG,
è lo strumento che collega gli indirizzi politici con la pianificazione
operativa e rappresenta, perciò, l’anello di congiunzione
tra politica ed apparato burocratico.
Il Piano Esecutivo di Gestione (PEG) va, quindi, inquadrato nel sistema
costituito innanzitutto dal bilancio preventivo, e quindi collegato bilancio
pluriennale, e dalla relazione previsionale e programmatica: in tale sistema
esso rappresenta il piano operativo, cioè l'insieme dei budget che
abbracciano tutta l'attività dell'Ente.
Il percorso logico risulta il seguente:
- Bilancio di mandato
- Bilancio di previsione
- Bilancio pluriennale
- Piano Esecutivo di Gestione
- Relazione Programmatica
28
Il Piano Esecutivo di Gestione
Il Piano Esecutivo di Gestione diventa, pertanto, uno strumento indispensabile
per la direzione di tutte le attività dell’ente locale che derivano dall’esercizio delle
funzioni di indirizzo proprie degli organi di governo.
L’equilibrio economico
si deve necessariamente basare sulla base dei dati
pregressi e deve tenere conto dell’evoluzioni di nuovi processi e dei nuovi obiettivi
da raggiungere.
PRIMA FASE
Occorre individuare, in chiave di interventi:
Obiettivi strategici
Intesi come finalità imprescindibili dell’Ente, non valutando l’economicità delle
azioni attuate
Obiettivi parzialmente strategici
Intesi come obiettivi ove occorre valutare l’impatto di economicità
Obiettivi economici
Intesi come interventi il cui risultato va valutato solo in chiave economica.
SECONDA FASE
Occorre individuare, in chiave di reperimento delle risorse finanziarie:
Entrate proprie indistinte
E quindi entrate tributarie, per trasferimenti
Entrate per servizi
E quindi entrate direttamente collegate al servizio reso.
29
TERZA FASE
Occorre collegare le due fasi ed in chiave politica scegliere le fonti di finanziamento,
ad esempio:
Obiettivi strategici
Finanziati con Entrate proprie indistinte;
Obiettivi parzialmente strategici
Finanziati con E.P. e Entrate per servizi;
Obiettivi economici
Finanziati da Entrate per servizi.
QUARTA FASE
Occorre, assegnare alla Dirigenza, nel rispetto dei vincoli politici, gli obiettivi e le
risorse necessarie:
• Individuazione dei costi dei singoli obiettivi assegnati (diretti ed indiretti);
• Individuazione delle risorse umane e strumentali assegnate;
• Individuazione delle risorse finanziarie idonee a garantire l’attuazione
delle azioni.
QUINTA FASE
Occorre in itinere, attuare il monitoraggio ed il controllo delle azioni intraprese:
• Introduzione della contabilità analitica e del controllo di gestione;
• Individuazione di parametri economici e di efficienza per attuare il
controllo;
• Interventi, in corso di esercizio, per confermare o meno la validità
dell’obiettivo assegnato.
30
Il Piano Esecutivo di Gestione si configura come uno strumento attraverso il
quale si mira ad applicare, nell’ambito della pubblica amministrazione, una
logica “budgetaria”. La logica del budget consiste nel collegare le risorse ai
risultati da conseguire, per centri di responsabilità, con ampia autonomia
organizzativa. Ne consegue che elemento fondamentale del processo di budget
è la suddivisione della struttura organizzativa dell’ente in centri di responsabilità
Il PEG costituisce, quindi, un documento formale che contiene, in termini
quantitativi, i programmi e le politiche direzionali per un periodo determinato
ed opera come guida, come quadro rappresentativo di quello specifico periodo
di tempo. Ciò comporta che occorre un diretto collegamento con il Bilancio
annuale (rectius Triennnale) e deve prevedere:
- UNA PARTE DESCRITTIVA IN TEMA DI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE;
- UNA PARTE ECONOMICA DISTINTA TRA COSTI (diretti ed indiretti) E RICAVI;
- UNA PARTE GESTIONALE IN TEMA DI INDIVIDUAZIONE DELLE RISORSE
UMANE E STRUMENTALI ASSEGNATE.
Il documento, prevede dunque, un collegamento con il bilancio annuale di
previsione attraverso un meccanismo che vede coinvolti tre soggetti: Consiglio,
Giunta e Dirigenza su due diversi livelli di autorizzazione: un primo livello, dal
Consiglio alla Giunta, attraverso il Bilancio un secondo livello di autorizzazione,
dalla Giunta al Dirigente, attraverso l’attribuzione degli obiettivi e delle risorse.
Il Piano Esecutivo di Gestione è differente dal bilancio poiché il secondo è un
documento con contenuti esclusivamente finanziari, mentre il primo oltre agli
elementi finanziari contiene sia gli obiettivi di gestione, sia l’individuazione degli
31
strumenti e delle dotazioni organiche utilizzate per la realizzazione degli stessi.
Struttura del PEG
Il PEG ha una funzione disaggregatrice del bilancio ripartendo in capitoli sia le
risorse che gli interventi e frazionando i servizi della spesa in centri di costo. Tale
ultima disaggregazione non è rigida e dipende dalla dimensione dell'ente, dalla
rete dei servizi resi, dal volume degli affari intrapresi e dalla dotazione organica.
Non bisogna, tuttavia, cadere nella tentazione di considerare il PEG come
assegnazione di Parte separate del Bilancio di Previsione o, peggio ancora, di
assegnare il PEG in corso di esercizio.
La forma del PEG, come già precedentemente accennato, è libera non esistendo
sotto il profilo normativo alcun obbligo di osservare un modello standard; tuttavia
deve essere redatto tenendo conto degli obiettivi programmatici e gestionali che
sono alla base di tale strumento:
• Collegamento con il bilancio pluriennale ed annuale;
• Riferimento a dati storici degli esercizi passati;
• Chiara indicazione degli obiettivi assegnati e delle performances
da raggiungere;
• Giusto mix tra costi, risorse umane e utilizzo di beni materiali ed
immateriali.
32
Per motivi gestionali è opportuno dettagliare un servizio in diversi centri di
costo, in modo da far corrispondere la struttura contabile dei servizi quanto più
possibile con quella organizzativa vera e propria.
Per motivi economici è opportuno avere una maggiore analiticità nella
tipologia delle spese che consente di tenere sotto controllo una particolare
spesa per cui, ad esempio, dall’intervento generale “spese per acquisto di beni”,
si passerà al dettaglio delle singole voci di spesa per acquisto di beni,
es.”acquisto libri, riviste, stampati”.
L’aspetto critico del PEG è il processo di misurazione, nel corso dell’esercizio,
delle azioni intraprese.
E’ di tutta evidenza che il PEG diventa un mero strumento contabile se, una
volta assegnati gli obiettivi, individuate le risorse, non si hanno gli strumenti
per valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi.
Se l’obiettivo è l’incremento dei bambini all’asilo nido, con il mantenimento del
personale in dotazione, (obiettivo di efficienza e di economicità), l’Ufficio
Scuola deve adottare gli strumenti di misurazione che consenta di misurare i
flussi di entrate, le rinunce e la percentuale di servizio raggiunto nell’ambito
comunale.
33
Funzione strategica e gestionale
Negli enti locali la conclamata separazione tra politica e amministrazione resta a tutt’oggi
un punto di arrivo non ancora del tutto raggiunto e che incontrerà non pochi ostacoli
sulla strada della sua piena attuazione. La realtà insegna che il rapporto Giunta/
Dirigenza non è paritetico a vantaggio della Giunta; chiaro esempio al riguardo è la
politica, non sempre appropriata, dello strumento delle VARIAZIONI DI BILANCIO.
E’ opportuno evidenziare come ad ogni variazioni di bilancio occorre effettuare l’analisi se
sia necessario procedere ad una VARIAZIONE DEL PEG.
Occorre sempre mantenere, in perfetta sintonia il punto di equilibrio tra bilancio di
esercizio e PEG. In tema di gestione operativa si può affermare che gli organi tecnici
garantiscono maggiore competenza e più autonomia di quelli politici, i dirigenti si vedono
attribuita, con l’approvazione da parte dell’organo esecutivo del PEG e con la successiva
assegnazione degli obiettivi, la competenza gestionale riguardo le risorse finanziarie,
umane, strumentali e di controllo.
L’attribuzione delle funzioni gestionali agli organi tecnici, coincide con l’acquisizione di
poteri più ampi e meglio definiti, ma allo stesso tempo segna una dilatazione delle
responsabilità dirigenziali. Ai dirigenti è riconosciuta la facoltà di impegnare all’esterno
l’amministrazione e di adottare atti e provvedimenti amministrativi, è attribuita la
gestione finanziaria con il conseguente potere di spesa, quella tecnica ed amministrativa
nonché l’insieme dei poteri necessari al buon funzionamento della macchina
organizzativa di cui sono il vertice.
Da momento di approvazione del PEG l’organo politico non può più interferire sulla
gestione dei Dirigenti, i quali devono operare sulla base del principio
AUTONOMIA GESTIONALE
=
RESPONSABILITA’ DELLE AZIONI34
La ratio della nuova ripartizione delle competenze risiede nell’esigenza di
assicurare una maggiore professionalità nello svolgimento dell’attività
gestionale e, quindi, una migliore qualità dei servizi erogati dalle
amministrazioni pubbliche.
Il trasferimento di sempre maggiori funzioni gestionali, dalla classe politica alla
dirigenza tecnica ha, da un lato, conferito maggiore autonomia e competenza
all’attività di pubblici poteri e, dall’altro, restituito agli organi di governo la loro
naturale funzione.
Attraverso il PEG, infatti, la Giunta definisce in termini programmatici ed operativi,
le linee strategiche adottate dal Consiglio comunale e contenute nel bilancio
pluriennale, nella relazione previsionale e programmatica e nel bilancio annuale.
Da quanto detto si evince la duplice importanza del PEG: da un lato la sua
adozione consente di verificare la rispondenza degli indirizzi politico –
amministrativi impartiti dal Sindaco e dalla Giunta con quelli definiti dall’organo
consiliare, dall’altro definisce gli obiettivi di gestione da affidare ai responsabili dei
servizi.
Si può, quindi, affermare che il PEG, oltre ad essere il documento fondamentale
attraverso il quale si attua la separazione tra le competenze politiche e gestionali,
costituisce una vera e propria “cerniera operativa” tra organi di governo e di
gestione. Questi ultimi, infatti, ricevendo obiettivi e risorse assumono la
responsabilità di gestione misurabile in termini di efficacia (rapporto tra obiettivi
assegnati ed obiettivi conseguiti) e di efficienza (rapporto tra obiettivi raggiunti e
risorse utilizzate).
35
Separazione dei poteri
Il PEG è il principale strumento attraverso il quale si formalizza la separazione tra
attività di indirizzo degli organi politici e quella di gestione affidata agli organi
burocratici.
È dunque il documento in cui avviene la definizione delle responsabilità gestionali
e la individuazione delle unità organizzative al cui responsabile sono assegnati
obiettivi e affidate risorse umane, strumentali e finanziarie per il loro
raggiungimento. Gli obiettivi, infatti, espressi anche in termini quantitativi,
devono essere formulati in modo da poter essere compresi da parte di tutti gli
interessati. Lo strumento da utilizzare è quello della concertazione.
La corretta fissazione degli obiettivi e l'accettazione degli stessi da parte
dei responsabili della gestione deve diventare il cardine e dell’attività di
programmazione; essa costituisce un valido ausilio per orientare nella giusta
direzione gli sforzi di tutti i componenti dell'organizzazione evitando di disperderli
in azioni inutili e di cadere nella sovrapposizione dei ruoli e delle competenze.
Lo scopo è, quindi, quello di delegare le responsabilità di gestione ai responsabili
di servizi, i quali devono rispondere del raggiungimento degli obiettivi prefissati
alle seguenti condizioni:
• che le risorse necessarie siano effettivamente disponibili;
• che gli strumenti gestionali siano articolati in modo da assicurare una
reale autonomia e un grado di libertà adeguato;
• che gli obiettivi sia non solamente “politici” ma raggiungibili in chiave
gestionale;
36
• che sia stato elaborato un sistema coerente di obiettivi.
I risultati attesi dalle attività svolte devono essere espressi in termini:
•
•
•
•
tempi;
volumi di attività;
performance da raggiungere;
aspetti qualitativi ma sempre, comunque, quantificabili ed in grado di
essere confrontati.
Se non vi è analisi e fissazione degli obiettivi , viene meno la possibilità di svolgere
il processo di controllo e quindi di procedere ad una nuova programmazione.
L’adozione del piano esecutivo di gestione è da ritenersi indispensabile per tutti gli
enti locali, a prescindere dalla norma e dalla grandezza demografica.
La separazione dei poteri tra indirizzo e gestione, si ritiene, sia regola
ineliminabile in qualsiasi ente locale e l’attuazione concreta e compiuta di essa
richiede, preventivamente, l’attribuzione di risorse certe ai servizi, nonché gli
obiettivi da raggiungere, al fine di consentire l’operatività gestionale
La necessità di adozione del PEG da parte di tutti gli enti locali è evidente anche al
fine di consentire un efficiente controllo di gestione, obbligatorio a prescindere
dalla grandezza dell’ente medesimo. Anche i Comuni di piccole dimensioni
dovrebbero redigere il piano esecutivo di gestione poiché questo consente una
gestione flessibile e reale delle risorse finanziarie anziché una gestione rigida del
bilancio che si avrebbe in assenza dello stesso: la norma ha, di fatto, reso
37
facoltativo l’unico strumento che non avrebbe dovuto esserlo.
L’adozione del PEG comporta, inoltre, necessariamente una “concertazione
condivisa” nel senso che, non solo tutti i soggetti della direzione devono
partecipare alla determinazione degli obiettivi, ma anche tutti i membri di un
singolo settore devono essere chiamati a formulare gli obiettivi in armonia con i
programmi degli altri settori tentando di promuovere l’intesa per la risoluzione di
comuni problemi di lavoro. L’approvazione del PEG consente, quindi, una
formulazione dei programmi volta ad una utilizzazione per lo più economica del
lavoro, dei materiali, delle attrezzature e dei capitali.
In sostanza gestire un ente attraverso il PEG “obbliga”:
1. A porre opportuna attenzione alla situazione economica generale;
2. Ad effettuare continue analisi dell’ente;
3. A verificare il progredire o meno del raggiungimento degli obiettivi;
4. Ad aiutare nell’individuare le cause di eventuali ritardi, evidenziare
l’efficacia e l’efficienza dell’azione amministrativa.
Il PEG descrive quindi, in termini quantitativi e qualitativi, gli obiettivi che l'ente
locale intende perseguire, sulla base dei seguenti percorsi:
• Individuazione dei risultati da raggiungere con le risorse disponibili;
• Autonomia dei responsabili dei servizi relativamente alle modalità di utilizzo
delle risorse;
• Misurazione dei risultati conseguiti sia in termini di utilizzo delle risorse che di
attività svolte.
La logica che sottende tale documento è dunque finalizzata a collegare le risorse
impiegate ai risultati da conseguire per centri di responsabilità, con ampia
38
autonomia organizzativa.
Il Piano costituisce, quindi, anche uno strumento di controllo che permette di
rilevare i risultati ottenuti, misurarli e apportare gli eventuali correttivi.
Tali funzioni possono essere svolte soltanto se il PEG viene considerato non un
mero adempimento contabile, ma uno strumento organizzativo basato su un
idoneo assetto delle competenze e su un sistema di procedure certe e definite. E'
quindi uno strumento gestionale che traccia un percorso scandito da priorità,
tempi e metodi di attuazione dell'azione amministrativa supportata dal budget.
In conclusione il Piano Esecutivo di Gestione riuscirà a realizzare il proprio
obiettivo se vede risulto i seguenti aspetti:
1) Organizzativo, per l'identificazione dei centri di responsabilità a cui
attribuire obiettivi, risorse e responsabilità conseguenti;
2) Programmatico, per la definizione degli obiettivi e delle modalità di
raggiungimento;
3) Finanziario, per la specificazione delle risorse finanziarie messe a
disposizione dei vari centri di responsabilità.
Ovviamente il piano esecutivo di gestione è uno strumento efficace solo e soltanto
se i dirigenti sono coinvolti nella sua attuazione e, soprattutto, se si tiene conto
nella predisposizione del PEG delle singole specificità di ogni ente, il piano, infatti,
deve essere redatto in conformità con la realtà operativa cui si riferisce.
39
• L’utilizzo del Peg come strumento
di pianificazione e di controllo
Il PEG : Caso pratico
40
Polizia Locale 1/5
 RISORSE UMANE
Cat. D4
Cat. D3
Cat. D2
Cat. D1
Cat. C4
Cat. C3
Cat. C2
Cat. C1
Totale 43 Unità
2 Full Time
1 Full Time
2 Full Time
4 Full Time
3 Full Time
13 Full Time
5 Full Time
13 Full Time
41
Polizia Locale 2/5
 RISORSE STRUMENTALI
Personal Computers
20
Stampanti
19
Autovelox
1
Etilometro
2
Armi in dotazione
41
Radio Portatili
18
Automezzi
15
Fotocopiatori
2
Abbonamenti
3
Telefoni
13
Centrale Radio
1
42
Polizia Locale 3/5
 Obiettivo 1 :Vigilanza di fronte agli istituti scolastici.
Modalità di esecuzione
Diretta
Tempi di esecuzione
Entro il 31 Dicembre 2009
Indicatori
- n° presenze e servizi
- n° ore effettuate
- Incremento ore rispetto all’esercizio 2008.
Obiettivo 2 :Servizio di controllo della circolazione stradale.
Modalità di esecuzione
Diretta
Tempi di esecuzione
Entro il 31 Dicembre 2009
Indicatori
- n° Servizi effettuatati
- n° Addetti impiegati
- n° Violazione accertate.
43
Polizia Locale 4/5
 Obiettivo 3 :Controlli sulle Concessioni di suolo pubblico.
Modalità di esecuzione
Diretta
Tempi di esecuzione
Entro il 31 Dicembre 2009
Indicatori
- n° controlli effettuati
- n° personale coinvolto
- n° sanzioni comminate
Obiettivo 4 :Controllo sui mercati settimanali.
Modalità di esecuzione
Diretta
Tempi di esecuzione
Entro il 31 Dicembre 2009
Indicatori
- n° verifiche e controlli
- n° verbali di accertamento violazione
- n° ore effettive di controllo in loco
44
Polizia Locale 5/5
€ 1.210.000,00
 Entrata
Sanzioni Codice della strada
Riscossioni mediante ruoli
Sanzioni amministrative
Altro
€ 888.000.00
€ 200.000,00
€
35.000,00
€ 87.000,00
€ 1.818.243,00
 Uscita
Retribuzioni ed oneri riflessi
Postali per notifica
Missioni e straordinario e acc.
Interventi per sicurezza
Manutenzioni arredi
Energia elettrica e carburante
Mutui - Quota interessi
€ 1.196.745,00
€ 30.000,00
€ 196.833,00
€ 32.000,00
€ 13.000,00
€ 17.000,00
€ 43.000,00
45
Attività Economiche 1/5
 RISORSE UMANE
Cat. D4
Cat. D1
Cat. C5
Cat. C3
Cat. C1
Totale 5 Unità di cui 1 a Part Time.
1 Part Time
1 Full Time
1 Full Time
1 Full Time
1 Part time
46
Attività Economiche 2/5
 RISORSE STRUMENTALI
Personal Computers 4
Calcolatrici
2
Stampanti
Archivio su CD
Fax
Macchine da
scrivere
Telefoni
2
1
1
1
3
47
Attività economiche 3/5
 Obiettivo 1 :
 Approvazione criteri per insediamenti.
Modalità di esecuzione
Tempi di esecuzione
Indicatori
Su affidamento
Entro il 31 Dicembre 2009
- Approvazione criteri entro il…….
- Mappatura nuovi insediamenti entro il…..
- n° nuovi insediamenti
Obiettivo 2 :Rilascio nuove autorizzazioni per esercizi pubblici.
Modalità di esecuzione
Tempi di esecuzione
\Indicatori
Diretta
Entro il 31 Dicembre 2009
- Revisione parametri e criteri per il rilascio
delle autorizzazioni e loro approvazione.
- Predisposizione ed emanazione bando
- Assegnazione e rilascio nuove autorizzazioni
48
Attività Economiche 4/5
 Obiettivo 3 :Rilascio nuove autorizzazioni di noleggio auto.
Modalità di esecuzione
Diretta
Tempi di esecuzione
Entro il 31 Dicembre 2009
Indicatori
- Predisposizione ed emanazione bando
- Espletamento procedura concorsuale
- Assegnazione e rilascio nuove autorizzazioni
Obiettivo 4 :Procedura di verifica sugli impianti di carburante.
Modalità di esecuzione
Diretta
Tempi di esecuzione
Entro il 31 Dicembre 2009
Indicatori
- Completamento attività del gruppo di lavoro
- n° impianti controllati
- n° comunicazione esiti verifiche
49
Attività Economiche 5/5
 Entrata
Rimborsi spese Commissioni
€
1.500,00
€
152.626,00
1.500,00
 Uscita
Retribuzioni ed oneri riflessi
€
Elaborazioni Piani commercio €
Fiere e Mercati
€
Contributi ad attività econom. €
Irap
€
Acquisti vari
€
€
118.711,00
1.400,00
5.000,00
15.000,00
7.915,00
4.600,00
50
A cura di: Dott.Luciano Salsi
Dottore Commercialista Revisore contabile
Via Galliera,22 Bologna
tel:051/0954305 fax 051/0954306
E mail : [email protected]
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