Le strategie nel sourcing ICT
Francesco Porzio, Consulente e Docente
Master in Procurement Management
Caratteristiche dell’ICT
prezzi in
diminuzione
domanda in
crescita
best practice
e falsi miti
sempre più
pervasiva
beneficiario
dei
cambiamenti
sorgente di
cambiamenti
tassi elevati
di crescita
ICT
può ridurre i
costi
aziendali
ICT sorgente dei cambiamenti
Fornisce le tecnologie abilitanti per le attività critiche
acquisto
erogazione
monitoraggio
ICT beneficiario dei cambiamenti
Impatto economico
Costi ICT
Costi non ICT
Efficienza
dall’Organizzazione
Business
dell’Organizzazione
Elementi che determinano la strategia
Requisiti
Vincoli
Costi
Apertura alla
innovazione
Competenze
interne
Pianificazione
Gestione
Rischi
Monitoraggio
Personalizzazione
Processi
Controllo
Flessibilità
Risorse umane
Ottimizzazione
Garanzia delle
prestazioni
Partnership
Ambiti di azione delle strategie ICT
Ottimizzare
“Spostare” la
spesa
Cambiare tipo
di contratto
beni e servizi in
uso
da forniture a
servizi
insourcing,
outsourcing, …
beni e servizi da
acquistare
verso attività di
ingegno
tattico o strategico
metodologie di
gestione
verso Italia/EU
monoservizio o
multiservizi
politiche di utilizzo
degli utenti
Le due componenti della spesa ICT
Commodity
Innovazione
indispensabile
leva per ridurre
altri costi
ottimizzabile
leva per ridurre
costi delle
commodity
spesa elevata
in crescita
Le strategie di sourcing
Numerosità
dei Fornitori
Co - sourcing
Insourcing
Outsourcing
selettivo
Società partecipata
Joint Venture
Outsourcing a
Prime Contractor
Insourcing a
Consorzio
“Best of Breed”
Outsourcing a
Consorzio
“Best of Breed”
Outsourcing a
singolo Fornitore
Grado di
esternalizzazione
Il percorso Insourcing - Outsourcing
Il prodotto diventa servizio
•
•
•
•
nella modalità di interazione con il Fornitore
nella modalità di gestione del prodotto
nel criterio di prezzo (Total Cost of Ownership)
nella personalizzazione
Il Cliente è gestito da Operatori terzi
• nuovi alla catena del valore
• trasversali ai settori merceologici
Esempi di evoluzione da Prodotto a Servizio gestito
•
•
•
•
Reti per telefonia e trasmissione dati
Multivideoconferenza
Riscaldamento di edifici
Telegestione di impianti
Il percorso verso l’outsourcing strategico
Controllo
qualità
Processi
Costi
nascosti
Costi di
acquisto
Il percorso verso l’outsourcing strategico
L’enfasi sulle competenze per ottimizzare:
• la scelta e il dimensionamento di sistemi e attività
• i costi nascosti di acquisto e di gestione dei beni e dei
servizi impiegati per svolgere le attività
• i costi nascosti della scelta di beni e servizi
• l’apporto di competenze specialistiche per
l’erogazione dei servizi
Il percorso verso l’outsourcing strategico
L’enfasi sui costi di gestione dei beni
esternalizzati
• è il beneficio dal minimo impatto organizzativo
• può spingersi oltre i benefici apportati dalle migliori
pratiche di negoziazione
• il Fornitore beneficia di riduzioni di costo derivanti da
elevati volumi di spesa ed accordi di partnership
• il Fornitore può ripartire il costo di acquisto di una
infrastruttura o di competenze specialistiche condivise
tra più Clienti ai quali eroga servizi
Il percorso verso l’outsourcing strategico
L’enfasi sul controllo della spesa
• I costi diventano proporzionali a:
• quantità di servizio erogato (“pay per use”)
• qualità del servizio erogato
• caratteristiche della nostra Azienda
• la rendicontazione consente di:
• rilevare in tempo reale anomalie nella spesa sostenuta
• descrivere le prestazioni ed il dimensionamento del
servizio
• descrivere i costi delle attività e dei processi di lavoro
Il percorso verso l’outsourcing strategico
L’enfasi sulla qualità e sui risultati
• nessuna funzione interna aziendale può essere focalizzata
sui risultati come un outsourcer esterno
• la generalizzazione di premi e penali consente di legare la
remunerazione ai risultati ottenuti
• le tecnologie ICT rendono disponibili strumenti di
valutazione oggettiva della qualità ottenuta in numerosi
ambiti merceologici
L’outsourcing strategico
• Al Fornitore compete la definizione di attività,
pianificazione, scelte di progetto, strategie e
procedure necessarie per conseguire i risultati
stabiliti nel contratto
• L’approccio si traduce in un contratto di risultato,
con la conseguenza che al Fornitore spetta la
definizione delle attività necessarie per ottenere
tale risultato, con le relative ed appropriate
strategie e procedure
• Il relativo controllo non è focalizzato sulle singole
attività operative bensì sul risultato ottenuto
L’outsourcing strategico
• La migrazione all’outsourcing strategico comporta
cambiamenti organizzativi e nelle competenze
• Al Fornitore sono richieste competenze tecniche,
gestionali ed organizzative, e l’utilizzo della
tecnologia quale strumento di controllo dei risultati
• La tecnologia è indispensabile per elaborare i dati
necessari alla pianificazione delle attività e degli
interventi manutentivi
Perché a volte non si cambia strategia
• La paura del cambiamento
Perché a volte non si cambia strategia
I falsi miti: l’outsourcing riduce i costi della manodopera
Raccomandazioni
• Coinvolgere i più alti livelli decisionali degli stakeholder in un
Comitato Guida, al fine di indirizzare il progetto, definire le
priorità e risolvere le più gravi criticità
• Coinvolgere tutte le funzioni interessate all’esternalizzazione
sin dalla definizione degli obiettivi, evitando che inseriscano
vincoli, coerenti con gli obiettivi della propria funzione, che
possano compromettere l’efficacia dell’esternalizzazione
• Evitare di ottimizzare i processi semplificando quelli attuali, è
preferibile esaminare anche le alternative più radicali
• Attribuire responsabilità e non compiti al Fornitore
• Essere consapevoli che la riduzione di costo è conseguenza
solo dell’ottimizzazione dei processi e della qualità
Raccomandazioni
• Pur riconoscendo il valore strategico delle risorse interne,
avvantaggiarsi con l'impiego di competenze esterne per
apportare nuove conoscenze, ottimizzare l’utilizzo delle risorse
interne e ridurre il tempo di realizzazione del progetto e di
migrazione
• Non meravigliarsi se il cambiamento incontra resistenze,
certamente accadrà se saranno stati individuati gli elementi
realmente significativi da cambiare nell’Organizzazione
• Il più elevato e duraturo potere negoziale si raggiunge quando
riusciamo a instaurare un rapporto di partnership con il
Fornitore
Tipologie di contratto
pluralità
di servizi
Outsourcing
Multiservice
Global
Service
Multiservice
enfasi su
attività
enfasi su
risultato
Outsourcing
singolo
servizio
Global
Service
Il ruolo della tecnologia
• La responsabilizzazione del Fornitore sui risultati
rende strategici gli strumenti ICT per
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la gestione dei rapporti con il Cliente
la programmazione delle attività
la conduzione delle attività
il monitoraggio dei risultati
Sistema Informativo Integrato
Call Center
Sistemi di rilevazione e diagnosi dei guasti
Competenze in materia di ottimizzazione,
pianificazione e monitoraggio