STRATEGIE DI ACQUISIZIONE E GESTIONE
DI SISTEMI E SERVIZI IT
Paolo Atzeni
Dipartimento di Informatica e Automazione
Università Roma Tre
18/11/2010
(materiale da:
Manuali e lucidi su sito CNIPA, in particolare di M. Gentili)
Sistemi e servizi ICT
Attività interna 1
SISTEMI
ICT
SERVIZI ICT
Attività interna 2
Attività interna m
Interlocutore 1
Interlocutore 2
Interlocutore n
18/11/2010
2
Unità organizzativa ICT
• Tutte le organizzazioni hanno una o più unità organizzative
(uffici, divisioni, direzioni, servizi) dedicati all'ICT
• L'articolo visto all'inizio del corso la indica con
– USI (Unità organizzativa dei Sistemi Informatici)
• Opera (casi estremi)
– Realizzando sistemi e svolgendo servizi direttamente ("inhouse")
– Affidandoli realizzazioni e servizi all'esterno ("outsourcing")
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Sistemi e servizi ICT in proprio
Unità ICT (USI)
Attività interna 1
SISTEMI
ICT
SERVIZI ICT
Attività interna 2
Attività interna m
Interlocutore 1
Interlocutore 2
Interlocutore n
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4
Sistemi e servizi ICT affidati all'esterno
Unità ICT (USI)
Attività interna 1
SISTEMI
ICT
SERVIZI ICT
Attività interna 2
Attività interna m
Interlocutore 1
Interlocutore 2
Interlocutore n
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Fare o affidare?
• La realtà è molto complessa, per commentarla è utile
schematizzare, ma con spirito critico:
– Quasi nessuno fa tutto in casa
– L'affidamento totale all'esterno è raro (e se estremo e non
governato è molto pericoloso e potenzialmente inefficace e
inefficiente)
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Scenario tipico
Fornitore
ICT
•
Fornitore
del servizio
Utente del
servizio
L'ente interessato è
– cliente del fornitore ICT per gli aspetti tecnologici
– fornitore dell'utente finale relativamente al servizio offerto
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Acquisire e affidare: fornitura di servizi o
esternalizzazione?
• L'acquisizione di prodotti e servizi informatici può avvenire in
varie forme
• Possibili estremi:
– singole, specifiche forniture mirate, di servizi e prodotti,
tipicamente informatici
– delega più o meno ampia, con autonomia del fornitore nella
individuazione delle modalità operative e tecniche opportune
(esternalizzazione o "outsourcing")
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Classificazione delle forniture CNIPA
(dettagli SINF-09-Allegato.doc)
1. Servizi per l’utente
1.1 Sviluppo e MEV applicazioni
1.2 Gestione e manutenzione applicazioni
1.3 Assistenza all’utente e formazione
2. Servizi interoperabilità e cooperazione
2.1 Servizi di integrazione
2.2 Servizi applicativi
2.3 Riconoscimento digitale
3. Servizi infrastrutturali
3.1 Servizi per le Reti
3.2 Servizi per i Sistemi
3.3 Servizi di sicurezza
3.4 Servizi di Gestione Documentale
3.5 Servizi monitoraggio qualità servizi
3.6 Servizi di Desktop
4. Servizi di consulenza e body rental
4.1 Servizi professionali
4.2 Servizi di body rental
5. Fornitura di beni
5.1 Fornitura di prodotti Hw e Sw
6. Processi trasversali
6.1 Processi di supporto
6.2 Processi organizzativi
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Outsourcing, un termine diffuso
• Delega operativa dei servizi connessi all’informatica (e non solo)
che un Cliente concede ad un Fornitore per demandare
all’esterno ciò che tradizionalmente si è fatto o comunque si
potrebbe fare all’interno
– delega operativa data dal Cliente al Fornitore
– esternalizzazione di attività già svolte dal Cliente
– trasferimento di attività dal Cliente al Fornitore
– affidamento di attività al Fornitore
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Outsourcing, origine (nel settore IT)
• The concept of outsourcing was first made popular by Ross
Perot when we founded Electronic Data Systems (EDS) in 1962.
EDS would say to a potential client,
– "You are good at designing and manufacturing widgets, but
we are skilled with managing information technology. We will
sell you the IT services that you require, and you can pay us
periodically with a minimum commitment of two years.”
http://www.blogsource.org/2004/06/outsourcing_101.html
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Classificazione, due coordinate
• In base alla missione affidata al Fornitore
– Information Technology Outsourcing
– Business Process Outsourcing
• In base all’ampiezza del mandato conferito al Fornitore
– Full Outsourcing
– Selective Outsourcing
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Information Technology Outsourcing (ITO)
• Outsourcing delle attività di sviluppo, esercizio, manutenzione
dei Sistemi Informativi
• Può essere (seconda coordinata)
– Full Outsourcing
– Selective Outsourcing (spesso "Multisourcing")
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Tipi di servizi affidati in outsourcing
•
•
•
•
•
•
•
•
Servizi di consulenza
– Direzione lavori, monitoraggio, consulenza e formazione.
Application management
– Manutenzione e conduzione patrimonio applicativo software
Application service provision
Desktop management
– Gestione delle postazioni di lavoro, assistenza, controllo, manutenzione HW
e SW
Help desk, CRM
– Infrastrutture e anche servizio (BPO, vedi oltre)
Network outsourcing
– Servizi di connettività e relativa gestione delle correlate apparecchiature di
rete.
Facility management
– Gestione delle infrastrutture HW (presso locali del committente o del
fornitore), spesso con disaster recovery e business continuity
System integration
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Mercato Italiano ITO (fonte Assinform)
•
Dimensione complessiva 2548 milioni di Euro nel 2009 (il 29% dei
servizi informatici in Italia)
2008
2009
1999
Sistemi embedded
986
11%
1037
11%
919
13%
Servizi di elaborazione
827
9%
912
10%
1017
14%
Formazione
489
6%
536
6%
558
8%
Integrazione sistemi
993
11%
1065
11%
723
10%
2548
29%
2640
28%
1472
20%
950
11%
1021
11%
708
10%
Sviluppo e
manutenzione
1957
22%
2143
23%
1870
26%
TOTALE SERVIZI
8750
100%
9355
100%
7267
100%
Outsourcing
Consulenza
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Un inciso, il mercato italiano IT 2008 e 2009
(Assinform – dati in milioni di Euro)
Hardware
Assitenza tecnica
Software
2008
2009
5723
4874
795
755
4470
4307
619
590
Middleware
1107
1085
Software applicativo
2744
2631
Software di sistema
Servizi
TOTALE
18/11/2010
9355
8750
20343
18686
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Business Process Outsourcing BPO
• Outsourcing di processi operativi dell’organizzazione, di solito
"strumentali" e non "core"
– personale (Human Resources Management)
– contabilità e finanza
– assistenza agli utenti (Help Desk, Call Center)
– relazioni con gli utenti (Customer Relationship Management)
– acquisti e forniture (Supply Chain Management)
– commercio elettronico su internet (e-Commerce)
• Si afferma verso la metà degli anni '90 (almeno cinque anni
dopo l’ITO)
• Alcuni casi di servizi "core", con (nel settore pubblico) rapporti
"stretti" di partnership fra amministrazione e fornitore
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Scenario tradizionale vs BPO
Fornitore
ICT
Fornitore
BPO
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Fornitore
del servizio
Responsabile
del servizio
Utente del
servizio
Utente del
servizio
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Un'altra classificazione
dall'offerta di un importante fornitore:
http://www.accenture.com/NR/exeres/DF3A3A54-E3AB-47FD-AAAA-C85C48F8173E.htm
• Infrastructure Outsourcing: disegno, sviluppo e lgestione di
servizi e di infrastrutture tecnologiche “end-to-end”: dall’hosting
applicativo al supporto tecnologico in locale e remoto.
• Application Outsourcing: gestione delle architetture
applicative del Cliente con riferimento ai principali processi
aziendali quali ad esempio Contabilità e Finanza, Supply Chain
Management, Customer Relationship Management e Risorse
Umane.
• Business Process Outsourcing: gestione di processi di
supporto al business per conto dei Clienti (come ad esempio i
Servizi di Finance&Accounting, …)
• Bundled Outsourcing: gestione di molteplici funzioni di
business correlate tra loro
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Classificazione, due coordinate
• In base alla missione affidata al Fornitore
– Information Technology Outsourcing
– Business Process Outsourcing
• In base all’ampiezza del mandato conferito al Fornitore
– Full (Global) Outsourcing
– Selective Outsourcing
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Strategie di acquisizione
Consorzio
(Best of Breed)
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Funzione IT Interna
• La funzione IT è assegnata ad una struttura
dell’organizzazione
– fornisce ed implementa nuovi servizi ed architetture IT
mediante progetti interni
– assenza di contratti (verso l'interno), eventuali meccanismi di
contabilizzazione e gestione del budget
– nota bene: di solito, utilizza fornitori esterni per singole
iniziative; non è detto che debba solo fare in casa, anzi,
spesso si fa poco in casa, pur senza avere outsourcing
• Sovrapposizioni con Outsourcing Selettivo
– utilizzo di fornitori esterni di servizi
• Sovrapposizioni con Insourcing (Fornitore interno)
– definizione di un rapporto contrattuale tra funzione IT interna
ed organizzazione
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Insourcing
•
•
•
La funzione IT è delegata ad una società di servizi separata
dall’organizzazione a cui fornisce servizi ma da essa posseduta (e
che di solito non opera sul mercato) oppure è comunque
formalizzato o quasi il rapporto fra struttura IT e altre strutture
– fornisce ed implementa nuovi servizi ed architetture IT sulla base di
contratti informali (controllo di gestione come centro di ricavi) o
contratti di servizio (definizione di tariffe per i servizi)
– Può a sua volta rivolgersi al mercato
Sovrapposizioni con Joint Venture
– l’Insourcer utilizza un fornitore come partner preferenziale nei
progetti o nell’erogazione di servizi;
– organizzazioni differenti, ma con esigenze IT simili condividono lo
stesso Insourcer
Sovrapposizioni con Full Outsourcing
– l’Insourcer vende servizi sul mercato e diviene esso stesso fornitore
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Selective Outsourcing
• La funzione IT è delegata a più fornitori esterni
– fornisce ed implementa nuovi servizi ed architetture IT sulla
base di più contratti di durata limitata, 3-5 anni
• data center (Facility Management)
• reti informatiche e/o telefoniche (Network Outsourcing)
• desk top e sistemi distribuiti (Desktop Outsourcing)
• applicazioni e procedure (Application Outsourcing)
• l’organizzazione attua un approccio tattico per creare un
ambiente competitivo (costi, capacità, innovazione)
– complessità gestionale accresciuta
18/11/2010
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Full Outsourcing
• La funzione IT è delegata ad un unico fornitore esterno
– fornisce ed implementa nuovi servizi ed architetture IT sulla
base di un unico contratto di servizio
– l’organizzazione intende creare una partnership strategica
con l’outsourcer
– è il modello classico di outsourcing, il contratto copre la
maggior parte delle esigenza IT dell’organizzazione e ha
una lunga durata, 5-10 anni
• Sovrapposizioni con Selective Outsourcing
– il rapporto può cominciare con un contratto limitato ad alcuni
servizi con l’obiettivo di ampliarne la portata verificate le
capacità dell’Outsourcer
18/11/2010
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Selective outsourcing e
full outsourcing
• La realtà è spesso intermedia
– quindi non si ha "full" outsourcing, sono coinvolti più servizi
in un’unica collaborazione
18/11/2010
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Joint Venture (Società partecipata)
• La funzione IT è delegata ad una società di servizi separata
e indipendente dall’organizzazione a cui fornisce servizi, in
partecipazione con un fornitore
– la maggioranza delle quote può essere dell'uno o dell'altro, a
seconda che si voglia privilegiare il controllo del committente
o la responsabilità e l'impegno del fornitore
– fornisce ed implementa nuovi servizi ed architetture IT sulla
base di un contratto di servizio (definizione di tariffe per i
servizi)
• diffuse per gli enti locali, ma esempi anche a livello centrale
(Agricoltura)
• talvolta operano sul mercato (o meglio, operavano, non possono
più dopo la legge c.d. Bersani 248/2006)
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Consorzi e RTI
• La funzione IT è delegata ad un consorzio (stabile o
temporaneo) costituito da più fornitori esterni
– fornisce ed implementa nuovi servizi ed architetture IT sulla
base di un unico contratto di servizio
– l’organizzazione intende creare una partnership strategica
con il Consorzio
– complessità gestionale maggiore di quella del Full
Outsourcing:
• difficoltà di omogeneizzare le diverse culture,
conoscenze, sistemi qualità, dei fornitori costituenti il
Consorzio
– spesso si tratta di un RTI (raggruppamento temporaneo di
imprese) cioè di una struttura costituita per l'occasione e non
permanente
– è un soggetto privato, va scelto con gara
18/11/2010
28
Project financing
• Tralasciamo
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29
Esempi di Strategie di Sourcing
• Ministero delle Politiche Agricole e Forestali
– AIMA, oggi AGEA
– Corpo Forestale
• Automobil Club d’Italia
– ACI Informatica
• Ministero del Tesoro, Bilancio e Programmazione Economica
(oggi dell'Economia e delle Finanze)
– CONSIP
(vedi SINF-10-StrategieSourcingCasi.pdf)
18/11/2010
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Strategie di acquisizione, comparazione
• Ogni forma di acquisizione presenta “pro” e “contro”.
• Non esiste una soluzione migliore in assoluto
• La scelta non deve necessariamente essere effettuata una volta
per tutte, può essere rivista
– sulla base di una strategia di approccio progressivo
– per adattarsi al mutare di condizioni interne o esterne
all’organizzazione
18/11/2010
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Outsourcing: pro e contro, in generale
• A favore
– Attenzione al core-business
– Mancanza di risorse specializzate
– Riduzione dei tempi, soprattutto per rapidi cambiamenti
tecnologici
– Maggiore flessibilità nell'offerta di servizi (ad esempio,
rispetto all'orario di lavoro)
• Contro
– Perdita di controllo
– Riduzione del potere negoziale a medio termine
– Demotivazione personale IT interno
18/11/2010
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Outsourcing globale
• A favore
– Interfaccia unica
– Unitarietà e integrazione delle componenti
– Riduzione costi e tempi di acquisizione
– Possibile semplificazione nella gestione del contratto (uno
solo)
• Contro
– Limitata "ottimizzazione" nella scelta
– Perdita di controllo
– Riduzione del potere negoziale e lock-in
– Demotivazione personale IT interno
– Rischio di insuccesso globale
– Complessità del singolo contratto
18/11/2010
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Outsourcing selettivo
• A favore
– Clima di competizione fra i fornitori
• riduzione costi
• ottimizzazione della scelta
– Controllo del committente su coordinamento e integrazione
– Riduzione dei singoli tempi di acquisizione
– Possibile semplificazione della gestione dei singoli contratti
– Minore rischio di insuccesso globale
• Contro
– Aumento della complessità di gestione dei molti contratti
– Possibile "scaricabarile"
– Difficoltà di integrazione
18/11/2010
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Confronto fra le forme di outsourcing
Criteri di
Comparazione
Selective
Outsourcing
ottimizzazione
scelta fornitore
costo acquisizione
servizi
gestione contratto
da parte del cliente
competitività tra i
fornitori
costo dei servizi
alta
bassa
alto
basso
molto complessa
semplice
elevata
bassa
migliorato dalla
competizione
di tutti i fornitori,
con rischio conflitti
lenta, meno
approfondita
prevenuto dalla
competizione
complessa
poco competitivo
responsabilità nei
confronti del cliente
conoscenza delle
esigenze del cliente
rilassamento dei
fornitori
assicurazione
della qualità
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Full Outsourcing
di un unico fornitore
veloce, facilitata,
approfondita
elevato rischio
semplice
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Dal punto di vista del fornitore
• Opportunità
– Standardizzazione dell'offerta e riutilizzo dell'esperienza
– Economie di scala
• Rischi
– Investimenti iniziali
– Difficoltà di dimensionamento
18/11/2010
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Pro e contro, ancora
• Per il cliente
– l’outsourcing ha senso se il fornitore eroga il servizio
• ad un costo inferiore
• con una qualità uguale o superiore
• con la capacità di adeguarlo alle proprie esigenze
– I rischi sono superiori a quelli del fornitore ed i loro effetti
potenzialmente più pesanti
• Per il fornitore
– L’outsourcing è un buon affare se incrementa
• il fatturato
• i margini
• la penetrazione nel mercato
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Bilanciamento economico
• I fornitori per avere successo devono avere margini del 25%
• I clienti si attendono un risparmio dell’ordine del 15%
• I costi diretti del cliente devono essere il 150% - 160% di quelli
dell’outsourcer
costo diretto per il cliente
risparmio (15%)
costo per il cliente
margini del fornitore (25%)
costo diretto per il fornitore
18/11/2010
100
15
85
21
64
38
Impatto Organizzativo
• I servizi IT saranno sempre più una combinazione di attività
interne ed esterne
– Le interazioni Cliente-Fornitore sono di gran lunga più
complesse di quanto descritto in un contratto
• in una organizzazione solo parte delle interazioni e dei
processi sono oggetto di una definizione formale
• Esternalizzare i servizi informatici
– non significa sopprimere la funzione IT interna; è
piuttosto necessario modificarla profondamente
– la responsabilità finale del management rimane al
Cliente
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La funzione IT nei casi estremi,
make e outsourcing
Direzione
Sistemi Informativi
Studi di Fattibilitˆ
Pianificazione e Controllo
Relazioni con Utenti
Osservatorio Mercato IT
EDP Manager
Asset Manager
Progettazione e
Sviluppo
Infrastruttura IT
Conduzione
Sistemi
Applicazioni Sw
Direzione
Sistemi Informativi
Progettazione
Pianificazione e Controllo
Studi di Fattibilitˆ
e Analisi C/B
Contratti
e Atti di Gara
Relazioni con Utenti
Apparati TLC
Project Manager
Stato Avanzamento
Lavori
Osservatorio Mercato IT
Data Administrator
Security Manager
Gestione
Banche Dati
Gestione
Sicurezza
Deliverables
Livelli di Servizio
Penali
Escalation
18/11/2010
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Compiti e Responsabilità Funzione IT
•
•
•
•
Progettazione
– studi di fattibilità e rappresentazione dei requisiti
– stima investimenti analisi costi/benefici
– contratti ed atti di gara
Pianificazione e Controllo
– pianificazione informatica coerente alla missione
– definizione delle priorità dei progetti
– verifica del raggiungimento degli obiettivi
Relazione con gli utenti (CRM)
– acquisizione dei requisiti e dei bisogni reali
– verifica della soddisfazione degli utenti
Osservatorio sul mercato dell’IT
– controllo sulle soluzioni proposte dal Fornitore
– contenimento del rischio di perdita di controllo
18/11/2010
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Compiti e Responsabilità Funzione IT, 2
•
•
•
Gestione dei progetti (Project Management)
– gestione dei rapporti con il Fornitore
– budget e controllo di gestione
– verifica dello stato avanzamento lavori
– accettazione/collaudo dei prodotti
– misura dei livelli di servizio
– segnalazione tempestiva di rilievi e non conformità
– proposta di azioni correttive o preventive
– monitoraggio
Gestione delle banche dati (Data Administration)
– sorvegliare la qualità dei dati
Gestione della sicurezza (Security Management)
– sorvegliare l’applicazione delle politiche di sicurezza
– verificare il rispetto della normativa vigente
18/11/2010
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Evoluzione delle competenze
• La Funzione IT non è più una unità di servizio
– identificazione delle professionalità necessarie
– dimensionamento della pianta organica
• Diminuzione di operativi e tecnici poco specializzati
– operatori
– proceduristi
– programmatori
• Aumento di manager e tecnici molto specializzati
– capi progetto
– analisti
– sistemisti
18/11/2010
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Fattori Chiave di Successo
• Scelta della Strategia di Sourcing
– approccio progressivo
– adattarsi al mutare di condizioni interne o esterne
• Selezione del Fornitore
– ricerca delle garanzie necessarie a contenere i rischi
• Definizione del Contratto
– responsabilità reciproche Cliente-Fornitore
– modelli di applicazione delle tariffe
– pariteticità, correttezza, funzionalità, flessibilità
• Governo del Contratto
18/11/2010
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Criticità
• Mancanza di professionalità adeguate a governare il contratto
– rispetto dei tempi, applicazione di tariffe e penali
– qualità dei servizi
– soddisfazione delle necessità del Cliente
• Limitato uso di meccanismi di misurazione delle prestazioni
del Fornitore
• Reticenza a prevedere il monitoraggio del contratto
• Scarsa flessibilità dei contratti che spesso porta a rinegoziarli
entro 12-18 mesi
• Difficoltà a confrontare i costi dell’outsourcing con quelli
delle strutture interne del Cliente
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