Università Cattolica del Sacro Cuore – Facoltà di Medicina
e Chirurgia Policlinico Universitario “A. Gemelli”
Sicurezza e manutenzione delle infrastrutture e degli impianti
per una città vivibile - Opportunità di innovazione e sviluppo
per le PMI
ORGANIZZAZIONE DELLA
MANUTENZIONE IN UN OSPEDALE
Ing. Giovanni Scavino
Capo Ufficio Tecnico UCSC Sede di Roma e Responsabile TecnicoAmministrativo del Sistema Informativo dell' Università Cattolica del S. Cuore
LA DIMENSIONE
L’UCSC DI ROMA
IL POLICLINICO
UNIVERSITARIO “A. GEMELLI”
DIMENSIONE DELL’UCSC DI ROMA
POLICLINO UNIVERSITARIO “A. GEMELLI”
DATI DI STRUTTURA:
DATI SANITARI:
N’ Anagrafiche sanit.:
1.800.000

N’ Posti letto:
1.700

Estensione area in ettari: 33

N’ Reparti:
75

Numero di edifici:
20
30

Cubatura edifici:
1.000.000mc N’ Day Hospital:

N’ Cicli in D.H. :
27.000

N’ Dipendenti e assimilati: 5.000
60.000

N’ presenze giornaliere:
20-25.000  N’ Ricoverati anno:

N’ Pazienti ambulatoriali: 1.000.000

N’ Studenti iscritti:
4.000

N’ Nascite anno:
3.000

N’ Prestaz. Pr. Soccorso:72.000

N’ Interventi chirurgici: 24.000
DATI DI CONSUMO ANNO:

N’ Laboratori ed assim.: 18

N’ Esami radiogr. anno: 200.000

N’ Pasti erogati:
1.400.000

N’ Esami di Laboratorio: 5.000.000

N’ Capi biancheria lavati:5 milioni

Energia elettrica:
25GWh/anno ALTRI DATI
11

Energia termica:
58GWh/anno  N’ Dipartimenti:

N’ Istituti
36

Potenza cogenerazione: 5.2MWe

N’ Scuole di Specializzazione: 50

REALTA’ COMPLESSA DI UN
OSPEDALE





PATRIMONIO IMMOBILIARE ARTICOLATO
TECNOLOGIA ELEVATISSIMA
CONTINUITA’ DI SERVIZIO 24h/365g.a.
ESEGUIRE LAVORI ANCHE IN PRESENZA
DI DIFFICOLTA’ OGGETTIVE
RESISTENZA AL RISPETTO DI REGOLE
PER L’AMPLIAMENTO/ REVAMPING DELLE
RETI
IL NUOVO SCENARIO
Nell’ultimo decennio nuovo assetto
istituzionale del Welfare (L. 42 del ’92,
d.l. 502 del ’92, d.l. 517 del ’93 ecc.)




Introduzione D.R.G.
Separazione delle funzioni tra fornitore di
prestazioni ed assicuratore/pagatore
Uguali condizioni tra ospedali pubblici e
privati purchè accreditati
Nuove Leggi e normative in materia di
appalti, tutela dell’ambiente, di sicurezza,
di verifiche/controlli, di autorizzazioni….
IL CAMBIAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE
B. P. R. e la Struttura Organizzativa
del Servizio Tecnico
B.P.R. = RIPROGETTAZIONE PROCESSI
AZIENDALI
Re-engineering dei processi puntando a:
+ professionalità
+ economicità
- manutenzione intesa come “subita”
+ manutenzione come obiettivo strategico
Ricercando:
+ flessibilità
+ soddisfazione del cliente/utente
L’ESAME DEL B. P. R.




Aumentare la competitività sul lato dei costi e
della qualità penetrando nei processi
Annullare le discontinuità ricomponendo le
connessioni, facilitando il fluire dell’attività che
costituiscono i nuovi percorsi
Ripercorrere criticamente la catena tecnica,
organizzativa ed economica delle attività che
assorbono “valore” differenziando all’interno quei
processi che per economicità, qualità e flessibilità
possono essere svolti all’esterno o centralizzati
all’interno.
Considerare costi per la manutenzione come un
“investimento”
degli
obiettivi
strategici
dell’Azienda
NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO
DEL SERVIZIO TECNICO


Da struttura organizzata per mestiere a struttura
per processo (Tecnico>Manager)
Aumento delle professionalità interne (mantenere
all’interno le funzioni ad alto valore aggiunto, terziarizzare le funzioni
specialistiche)


Consolidamento delle funzioni di pianificazione,
controllo e della sicurezza (come cultura)
Nuovo rapporto con l’utente (S.L.A., da centro di costo
centro di profitto, vendita al cliente, ecc)

Nuovo ruolo strategico dell’Ufficio Tecnico
(conseguenze sul personale, motivazione, appartenenza, nuova immagine…)
a
PRIMA DEL B.P.R.
LA GESTIONE IN ECONOMIA
CON PERSONALE PROPRIO






Grande struttura organizzativa poco flessibile
Forte orientamento al mestiere ed ai compiti di
“routine” e dell’emergenza/urgenza
Gestione di una pluralità di fornitori (per lo più
mono-specialistici) ed in caso di realizzazione non
ad opera d’arte scarico di responsabilità
Difficili attività di pianificazione
Scarsa diffusione della conoscenza delle nuove
realizzazioni
Patrimonio informativo tecnico e di conduzione in
figure storiche che hanno difficoltà a trasferirlo
IL RICORSO A TERZI

Sempre si è fatto ricorso a terzi per le attività
manutentive per varie ragioni (specializzazioni,
lavoro discontinuo, mancata flessibilità del
personale interno, …..)

Progressiva dismissione di attività interne di
“mestiere” riconosciute come marginali, di
scarso valore aggiunto e di difficile controllo.
LA REMUNERAZIONE A TERZI



Lavori in economia (costo orario,
controllo a carico del committente,
materiali forniti dal committente,….)
Lavori a misura (prezziari,
valutazioni, materiali forniti
dall’assuntore, …..)
Lavori a “forfait” (accordo
preventivo, completa responsabilità)
LA NUOVA ORGANIZZAZIONE
LE BASI CONCETTUALI
OBIETTIVI
B.P.R. = Rifondazione del Serv.Tecnico
ASPETTATIVE
COMPITI
GLI OBIETTIVI






Qualità nella soddisfazione delle esigenze
del cliente
Efficienza
Efficacia
Rispetto dell’ambiente
Estensione della filosofia della sicurezza
a tutti i livelli
Forte orientamento al raggiungimento del
risultato (celerità e professionalità)
LE ASPETTATIVE




Valorizzazione del Patrimonio
(pensare la manutenzione nel ciclo
di vita del patrimonio)
Riqualificazione degli spazi
Gestione tecnologica integrata,
moderna ed economica
Sicurezza valore aziendale
I NUOVI COMPITI




Pianificare le attività manutentive con la logica
della valorizzazione del patrimonio (dalla logica
della manutenzione per attività a quella per
servizio)
Definire i livelli di servizio
Verificare, monitorare e controllare il patrimonio
Sviluppare piani più “strategici” (riconfiguraz.
spazi, analisi costi/tecnologie, inserimento
nuove tecnologie e materiali)
GLI OBIETTIVI A LUNGO TERMINE



Miglioramento del livello di servizio erogato
(Qualità “percepita”)
Miglioramento dell’efficienza del sistema
Incremento del livello di affidabilità del
sistema (azzeramento dei costi tra quanto
progettato e quanto realizzato e controllo
degli aspetti manutentivi)
IL SUCCESSO
DELL’OPERAZIONE B.P.R.




Capacità di orientarsi al processo
Vincere la burocrazia
Superare le aree organizzative che
agiscono separatamente
Cambiare mentalità: le diverse
funzioni aziendali concepiscono il
lavoro ed i risultati in modo
differente e quindi hanno scopi ed
obiettivi diversi
Servizio Tecnico - prima
COORDINATORE
del
SERVIZIO TECNICO
SEGRETERIA
UFFICIO PROGETTI
CONTABILITA'
E
PROGRAMMAZIONE
OPERE CIVILI
IMPIANTI TERMICI,
SANITARI, MECCANICI,
CONDIZIONAMENTO
FALEGNAMI, ECC.
IMPIANTI ELETTRICI
POSTA PNEUMATICA
A S C E N S O R I, ECC.
Servizio Tecnico - dopo
Coordinatore
del
Servizio Tecnico
Contabilità
Lavori e servizi
Segreteria
Energy Manager
e
Norme Tecniche
Pianificazione
e
Progettazione
Nuove Costruzioni
e
Realizzazioni
Gestione
e
Manutenzione
Apparecchiature
Scientifiche
Servizio Tecnico
- GeMa Certificato ISO9001:2000
Coordinatore
del
Servizio Tecnico
Gestione
e
Manutenzione
Gestione Interventi
e
Programmazione
Gestione e Manutenzione Gestione e Manutenzione
Settore Elettrico
Settore Termico
Idraulico
Meccanico ed Edile
Minuto
Mantenimento
Ecologia
IL CONTRATTO DI OUTSOURCING
convenienza
FASI DEL PROCESSO
Visione strategica del business
efficienza
1 Motivazioni
2 Scelta
Se la risposta giusta
è nel outsourcing
Identificare gli obiettivi
economici ed operativi
Scelta del Partner: selezione
3 Contratto
4 Implementazione
Dinamicità al Contratto:
- Obiettivi di sviluppo
- Condivisione opportunità miglioramento
- Clausole
Gestione Operatività
OUTSOURCING
IL C O N T R A T T O





Responsabilità del fornitore
Standard qualitativi da raggiungere
Corresponsione economica, incentivi e
penali
Eventuali prestazioni non definibili
“servizi”
Modalità e garanzie in caso di termine
del contratto
(Norme UNI 10685 del ’99 – “Manutenzione e Global
Service” e UNI 10146 del ’92 “Manutenzioni”)
Grazie per l’attenzione