UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO
FACOLTA’ DI ECONOMIA
STRATEGIE DI TURNAROUND AZIENDALE
di
Giovanni Pelonghini
Urbino, 12 maggio 2011
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DEFINIZIONE DI TURNAROUND (1)
CON IL TERMINE TURNAROUND SI INTENDE, IN AMBITO
AZIENDALE, IL PIANO DI RISANAMENTO E DI
RISTRUTTURAZIONE PROFONDA DI UNA AZIENDA IN
CRISI.
IL TURNAROUND VERTE SU DUE MOMENTI:
1)
2)
PORRE TERMINE ALLE CAUSE CHE HANNO
PORTATO ALLA CRISI AZIENDALE;
PREDISPOSIZIONE E PERSEGUIMENTO DI UN PIANO
DI RECUPERO DELLA REDDITIVITA’
2
DEFINIZIONE DI TURNAROUND (2)
L’ESPRESSIONE “TURNAROUND” RAPPRESENTA TUTTI I
PROCESSI SISTEMATICI DI RISANAMENTO E DI
RILANCIO DELLE IMPRESE
I CAMBIAMENTI MESSI IN ATTO CON UNA STRATEGIA DI
TURNAROUND HANNO SPESSO CARATTERISTICHE
OMOGENEE:
1)
SONO IMPROVVISIVI, URGENTI, DETTATI DA RAPIDITA’
DI DECISIONE;
2) INVESTONO RADICALMENTE L’IMPRESA A 360 GRADI;
3) COINVOLGONO TUTTI GLI STAKEHOLDERS;
4) SONO ATTUATI DA SOGGETTI ESTERNI
3
OBIETTIVO DEL TURNAROUND
RITORNO ALLA CREAZIONE DI VALORE
4
MANAGER RISTRUTTURATORI E FONDI DI
INVESTIMENTO DI PRIVATE EQUITY
ESISTONO MANAGER SPECIALIZZATI NELLE
RISTRUTTURAZIONI AZIENDALI
IL MANAGEMENT DI CRISI SI CONTRADDISTINGUE DAL
MANAGEMENT STRATEGICO PER L’ORDINE DI
PRIORITA’ DELLE RISPETTIVE ATTIVITA’: IL
MANAGEMENT DI CRISI HA UNA VISIONE DI BREVE
TERMINE A SALVAGUARDIA DELLE ATTIVITA’
OPERATIVE A SCAPITO DI UN NUOVO ORIENTAMENTO
STRATEGICO
MOLTO ATTIVI ANCHE ALCUNI FONDI DI INVESTIMENTO
DI PRIVATE EQUITY DEDICATI SPECIFICATAMENTE
ALLE OPERAZIONI DI RISTRUTTURAZIONE
AZIENDALE
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L’AZIENDA ED I SUOI OBIETTIVI
L’AZIENDA E’ UNA UNITA’ ECONOMICA AUTONOMA E
APERTA SU UN SISTEMA AMBIENTALE DI
RIFERIMENTO IN CONTINUO MOVIMENTO (DINAMICO
E COMPLESSO)
MIRA AL RAGGIUNGIMENTO ED AL MANTENIMENTO DI
UNA ARMONIZZAZIONE TRA GLI OBIETTIVI INTERNI
DEL SISTEMA EVOLUZIONISTICO E GLI INTERESSI
DEL SISTEMA AMBIENTALE IN CUI SI MUOVE
IL RAGGIUNGIMENTO DI UNO STATO DI EQUILIBRIO
PRESSUPONE UNA CONTINUA AUTO-ANALISI ALLA
QUALE IL TITOLARE DEVE SOTTOPORRE LA PROPRIA
AZIENDA AFFINCHE’ POSSA AVVICINARSI ALLA
SITUAZIONE IDEALE
6
LA CRISI AZIENDALE (1)
IN CASO DI CRISI LO STATO DI EQUILIBRIO E’ MESSO IN
DISCUSSIONE E NON E’ PIU’ GARANTITA QUELLA
NECESSARIA AUTONOMIA D’AZIONE CHE PERMETTE
AL TITOLARE AZIENDALEDI AGIRE DI PROPRIA
INIZIATIVA SUL MERCATO
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LA CRISI AZIENDALE (2)
LA CRISI DI UNA IMPRESA RARAMENTE DIPENDE DA UNA
SINGOLA CAUSA O EVENTO, SPESSO E’ IL RISULTATO
DI UNA SERIE DI CONCAUSE CHE PORTANO IN UN
PERIODO ANCHE BREVE AL DISSESTO ECONOMICO E
FINANZIARIO
DISSESTO, CRISI, SQUILIBRIO SONO TERMINI CHE
IDENTIFICANO UN MALESSERE CHE PUO’ PORTARE
ALLA DEFINITIVA INSOLVENZA DELL’IMPRESA
PER COMPRENDERE COME SI E’ GENERATA UNA CRISI
OCCORRE ESSERE IN GRADO DI PERCEPIRE I SUOI
SEGNALI E CONOSCERE GLI SQUILIBRI ALLA SUA
BASE, SQUILIBRI DI VARIA NATURA
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ELEMENTI E FASI DELLA CRISI AZIENDALE
(1)
IL FENOMENO “CRISI” SI COMPONE DI DUE ELEMENTI:
1)
2)
MINACCIA DI PERDITA DI AUTONOMIA AZIENDALE,
CIOE’ L’IMPOSSIBILITA’ DI POTER AGIRE IN MODO
AUTONOMO;
MINACCIA DI PERDERE IL POTERE DECISIONALE DEL
TITOLARE O PROPRIETARI (CONTROLLO DELLA
PROPRIETA’): FATTORE MOLTO IMPORTANTE PER LE
PMI DOVE VIGE UNO STRATTO LEGAME TRA
DIREZIONE AZIENDALE ED I PROPRIETARI
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ELEMENTI E FASI DELLA CRISI AZIENDALE
(2)
IL PROCESSO DELLA CRISI AZIENDALE PUO’ ESSERE
SUDDIVISO IN QUATTRO FASI:
1)
FASE LATENTE (INCUBAZIONE);
2)
FASE DI PERCEZIONE INTERNA;
3)
FASE DI PERCEZIONE ESTERNA;
4)
FASE FINALE
10
FASE LATENTE (INCUBAZIONE)
IN QUESTA FASE SONO DA ANALIZZARE LE CONDIZIONI
CHE FAVORISCONO LA NASCITA DI UNA POSSIBILE
CRISI E L’AMPIEZZA CHE ESSA POTREBBE
ASSUMERE
FATTORI QUALITATIVI CHE PREAVVISANO UNA CRISI
AZIENDALE:
1) PRESSIONE DECISIONALE;
2)PRESSIONE TEMPORALE;
3) NECESSITA’ ULTERIORE DI INFORMAZIONI;
4) RISORSE LIMITATE;
5) PERDITA DI FIDUCIA DEI COLLABORATORI E DEI11
GRUPPI DI INTERESSE
FASE DI PERCEZIONE INTERNA,
PERCEZIONE ESTERNA, FINALE
FASE DI PERCEZIONE INTERNA: LA CRISI E’ PERCEPIBILE
DALL’INTERNO DELL’AZIENDA STESSA: I TITOLARI
SONO COSCIENTI DELL’ESISTENZA DELLA CRISI E LE
CAUSE SONO GIA’ BEN INDIVIDUABILI
FASE DI PERCEZIONE ESTERNA: LA CRISI VIENE
PERCEPITA ANCHE DAI GRUPPI DI INTERESSE
ESTERNI ALL’AZIENDA (FORNITORI, CLIENTI, BANCHE,
ENTI PUBBLICI)
FASE FINALE: IL TITOLARE PERDE TOTALMENTE
L’AUTONOMIA: ENTRANO IN GIOCO LE DISPOSIZIONI
LEGALI
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INPUT ESTERNI
SPESSO E’ DALL’ESTERNO DELL’AZIENDA CHE
ARRIVANO GLI IMPULSI PER UN TURNAROUND: I
GRUPPI DI INTERESSE CERCANO DI INFLUENZARE
L’ANDAMENTO AZIENDALE A GARANZIA DEI PROPRI
INTERESSI
IL PROCESSO DI RISTRUTTURAZIONE ATTIVO COMINCIA
NON APPENA I GRUPPI DI INTERESSE GIUNGONO AD
UN ACCORDO CHE FISSA I PROVVEDIMENTI DA
INTRAPRENDERE
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ANALISI DEI SINTOMI E DELLE CAUSE
L’IDENTIFICAZIONE RAPIDA DEI SINTOMI DI CRISI E’ LA
CONDIZIONE ESSENZIALE PER COMBATTERE I PUNTI
DEBOLI AZIENDALI
1)
SITUAZIONE DI LIQUIDITA’ CRITICA;
2)
CASH MANAGEMENT INEFFICIENTE;
DIMINUZIONE DELLA REDDITIVITA’;
3)
4)
INFORMAZIONI FINANZIARIE IN RITARDO E
INCOMPLETE;
5)
PRIME PERDITE ECONOMICHE;
6)
RECLAMI DAI CLIENTI
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PREPARATIVI AZIENDALI INTERNI
L’ANALISI VELOCE DELLA SITUAZIONE MIRA AD
OTTENERE QUELLE BASI SUFFICIENTI SULLE QUALI
PRENDERE I PROVVEDIMENTI URGENTI PER:
1)
2)
3)
ASSICURARE LA LIQUIDITA’ CORRENTE
MIGLIORANDO AD ESEMPIO I SISTEMI DI
PAGAMENTO;
ASSICURARE LA CAPACITA’ OPERATIVA DELLA
CONDUZIONE AZIENDALE
MANTENERE O INSTAURARE UNA BASE DI FIDUCIA
TRA I VARI GRUPPI DI INTERESSE
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IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA
INTRODOTTI I PRIMI PROVVEDIMENTI URGENTI
L’AZIENDA IN CRISI HA A DISPOSIZIONE DIVERSE
STRATEGIE CHE, A SECONDA DEI CASI, AIUTANO A
CONSOLIDARE (STRATEGIE DIFENSIVE) O AD
INGRANDIRE L’ATTIVITA’ ATTUALE AZIENDALE
(STRATEGIE OFFENSIVE)
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IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA:
AZIONE SUL FONTE FINANZARIO (1)
SUL FRONTE FINANZIARIO, GLI OBIETTIVI PRINCIPALI
SONO:
MANTENIMENTO DELLE CAPACITA’ DI PAGAMENTO;
1)
2)
3)
MANTENIMENTO DI UNA BASE DI CAPITALE
SUFFICIENTE;
MIGLIORAMENTO DELLA STRUTTURA DI BILANCIO;
4)
5)
MANTENIMENTO DELLA CAPACITA’ DI SCEGLIERE
LIBERAMENTE IL TIPO DI FINANZIAMENTO;
MIGLIORAMENTO DELL’IMMAGINE FINANZIARIA17
VERSO LE BANCHE E L’OPINIONE PUBBLICA
IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA:
AZIONE SUL FONTE FINANZARIO (2)
TRE PRINCIPALI AREE DI INTERVENTO FINANZIARIO
1)
2)
3)
SMOBILIZZO ATTIVI;
FINANZIAMENTI PROPRI;
FINANZIAMENTI DI TERZI (BANCHE)
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SINTOMI DELLA CRISI
1)
CASTELLETTI INTERAMENTE UTILIZZATI;
2)
DIFFICOLTA’ A RIMBORSARE I PRESTITI IN
SCADENZA;
3)
RICHIESTE DI RIENTRO DA PARTE DELLE BANCHE;
4)
INCAPACITA’ DI OTTENERE NUOVI FINANZIAMENTI;
DIFFICOLTA’ NEGLI APPROVVIGIONAMENTI CON I
FORNITORI;
5)
6)
7)
PERDITA DI AMMINISTRATORI E PERSONALE;
CAPITALE RIDOTTO SOTTO I LIMITI LEGALI O NON19IN
CONFORMITA’ DI LEGGE
LE CAUSE DELLA CRISI
CRISI DA SQUILIBRI ECONOMICI: STRUTTURA DEI COSTI
TROPPO ELEVATA RISPETTO AL FATTURATO
GENERATO
CRISI DA SQULIBRI FINANZIARI: ECCESSIVO
INDEBITAMENTO RISPETTO AI MEZZI PROPRI E
RISPETTO ALLA REDDITIVITA’ DELLA GESTIONE
CARATTERISTICA
LO SQUILIBRIO ECONOMICO GENERA SEMPRE
SQUILIBRIO FINANZIARIO: EFFETTO DOMINO DELLA
CRISI
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CAUSE DEGLI SQUILIBRI ECONOMICI
CAUSE DEGLI SQUILIBRI ECONOMICI:
1)
PROBLEMI PRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIA;
2) AUMENTO COSTI VARIABILI;
3) AUMENTO COSTI DI STRUTTURA;
4) PERDITE DI NATURA STRAORDINARIA
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CAUSE DEGLI SQUILIBRI FINANZIARI
CAUSE DEGLI SQUILIBRI FINANZIARI:
1)
2)
SOTTOCAPITALIZZAZIONE;
ECCESSIVI INVESTIMENTI FINANZIATI CON DEBITO;
3)
ECCESSIVO PESO DEL CAPITALE CIRCOLANTE;
4)
OPERAZIONI STRAORDINARIE
L’AUMENTO DEL DEBITO INCREMENTA GLI ONERI
FINANZIARI
L’AUMENTO DEGLI ONERI FINANZIARI INCREMENTA LO
SQUILIBRIO REDDITUALE E LE PERDITE
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ALTRE CAUSE DELLA CRISI
ALTRE CAUSE POSSONO DERIVARE DA VARI EVENTI,
ANCHE DI NATURA STRAORDINARIA:
1)
ECCESSIVO PESO DEL DEBITO IN UNA OPERAZIONE
DI LEVERAGED BY OUT O DI ACQUISIZIONE;
2)
3)
PASSAGGIO GENERAZIONALE;
RECESSO E LIQUIDAZIONE DI UN SOCIO;
4)
5)
LITIGI TRA SOCI;
SEQUESTRI DA PARTE DELL’AUTORITA’ GIUDIZIARIA
E MODIFICHE LEGISLATIVE
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FASI DEL PROCESSO DI TURNAROUND
LE FASI DEL TURNAROUND SONO LE SEGUENTI:
1)
2)
3)
4)
GESTIONE DELLA CRISI;
RIORGANIZZAZIONE SOCIETARIA;
GESTIONE STRATEGICA PER IL CAMBIAMENTO;
RISTRUTTURAZIONE FINANZIARIA E CONTROLLO DI
GESTIONE;
5)
CAMBIAMENTO DELLE RISORSE UMANE
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FASE N. 1: GESTIONE DELLA CRISI
1)
2)
3)
4)
GESTIONE DELLA TESORERIA;
DISINVESTIMENTO CESPITI;
COMUNICAZIONE CON GLI STAKEHOLDER;
COLLABORAZIONE CON FORNITORI E CREDITORI
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FASE N. 2: RIORGANIZZAZIONE
SOCIETARIA
1)
VALUTAZIONE DELLA FATTIBILTIA’ DELLE
PROCEDURE DI RISTRUTTURAZIONE;
2)
3)
INGRESSO NUOVI SOCI;
INGRESSO NUOVI AMMINISTRATORI
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FASE N. 3: GESTIONE STRATEGICA PER IL
CAMBIAMENTO
1)
FOCALIZZAZIONE SULLE COMPETENZE DISTINTIVE;
2)
RIDIMENSIONAMENTO CONTROLLATO ATTIVITA’
AZIENDALE;
3)
4)
5)
NUOVI APPROCCI DI MERCATO;
NUOVI MODELLI DI BUSINESS;
SVILUPPO ACCELERATO DI NUOVI PRODOTTI
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FASE N. 4: RISTRUTTURAZIONE
FINANZIARIA E CONTROLLO DI GESTIONE
1)
INTRODUZIONE CRITERI DI VALUTAZIONE
EFFICIENZA/PRODUTTIVITA’;
2)
CONTENIMENTO/SELETTIVITA’ INVESTIMENTI;
3)
MIGLIORE ATTENZIONE ALLA GESTIONE DEL
CIRCOLANTE;
4)
ABBATTIMENTO DELLE SPESE GENERALI;
5)
6)
RICERCA CAPITALE DI RISCHIO;
INTRODUZIONE DI EFFICACI SISTEMI DI REPORTING
E CONTROLLO
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FASE N. 5: CAMBIAMENTO DELLE RISORSE
UMANE
1)
CAMBIAMENTO CULTURA E STILE DI MANAGEMENT;
2)
REMUNERAZIONE VARIABILE IN BASE AI RISULTATI;
3)
UTILIZZO DI PROFESSIONISTI E CONSULENTI
ESTERNI
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