ECONOMIA DEI GRUPPI E
DELLE CONCENTRAZIONI
AZIENDALI
Docente:
Michela Pellicelli
Seminari:
dott.ssa Carlotta Meo Colombo
dott.ssa Nicoletta Spagnolo
ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE
CONCENTRAZIONI AZIENDALI
I gruppi aziendali: nozione e tipologia.
La genesi dei gruppi e le motivazioni che spingono alla
formazione dei gruppi aziendali.
Dimensioni, diversificazione, internazionalizzazione.
Aspetti economici: valutazione dell’economicità, creazione di
valore per gli azionisti e responsabilità sociale nei grandi gruppi
aziendali,
con
particolare
riferimento
alle
misure
di
performance principalmente adottate.
Il sistema della qualità dei gruppi aziendali e la ricerca di forme
intermedie tra azienda e mercato.
Le valutazioni economiche relative all’offshoring.
La crescita dei gruppi aziendali per via esterna e riassetti
societari.
Le acquisizioni come strumento di ristrutturazione del corporale
portfolio, le fasi del processo di acquisizione e i criteri di
acquisto.
Dai gruppi alle fusioni e principali differenze rispetto alle
aziende divise.
ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE
CONCENTRAZIONI AZIENDALI
Esame:
La valutazione si svolgerà mediante esame orale.
Relazione facoltativa di due livelli:
- analisi di un’operazione straordinaria da presentare e
discutere all’esame, con valutazione 1-2 punti.
- analisi su obiettivi/struttura di un gruppo ed operazione
straordinaria, con valutazione 3-5 punti (assegnazione
giovedì 4 ottobre).
I materiali di preparazione all’esame e le slide saranno
disponibili on line alla pagina personale:
http://economia.unipv.it/pagp/pagine_personali/pellicelli/
didattica.htm
Password slide: EGMP
Il tesario aggiornato di quest’anno sarà reso disponibile on
line al termine del corso.
ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE
CONCENTRAZIONI AZIENDALI
Bibliografia consigliata per approfondimento:
Gaughan
P.A.,
Mergers,
Acquisitions
and
Restructurings, Wiley & Sons, New York, 2007.
Corporate
Testi disponibili presso la Biblioteca di Facoltà:
Pellicelli M., Creazione di valore e Value Based Management,
Giappichelli, Torino, 2007.
Pellicelli M., L’outsourcing e l’offshoring
dell’impresa, Giappichelli, Torino, 2009.
nell’economia
Zattoni A., Economia e governo dei gruppi aziendali, Egea,
Milano, 2000.
I GRUPPI AZIENDALI
La nascita dei gruppi aziendali intesi in senso moderno è dovuta
principalmente ad alcune circostanze emerse negli Stati
Uniti.
1)
Divieto di detenzione di partecipazioni al capitale in altre
aziende. La legge consentiva la formazione di trust assegnando così ad un fiduciario diritti su propri beni -.
Si formarono parecchi trusts che dominarono i mercati di
molte materie prime e dei trasporti ferroviari (prima tra
tutti Standard Oil Company)
2)
Emanazione dello Sherman Act nel 1890, con i quali si
vietavano i trust e le cospiracy volti a limitare la libera
concorrenza negli Stati Uniti.
3)
Emanazione di una legge del New Jersey nel 1893, che
consentiva alle società aventi sede legale nello Stato di
acquisire partecipazioni di capitale in altre società.
4)
Numerose società trasferirono così la sede legale in New
Jersey. In seguito il possesso di partecipazioni venne
ammesso in tutti gli Stati Uniti.
I GRUPPI AZIENDALI
I gruppi aziendali sono molto diffusi in quanto nel tempo le
grandi aziende conglomerate hanno optato per queste
strutture più snelle che presentano molti vantaggi,
soprattutto gestionali e di controllo.
I grandi colossi internazionali di tutti i settori sono organizzati
sotto forma di gruppi aziendali, pensiamo al settore
automotive: Fiat, General Motors, Volkswagen, BMW,
Toyota, Suzuki, ecc. sono tutti gruppi aziendali.
PRIME DEFINIZIONI
I GRUPPI AZIENDALI
Esistono diverse definizioni di gruppi aziendali.
Il gruppo in senso stretto è un aggregato aziendale fra più
aziende dotate di autonomia giuridica ma soggette al controllo
economico, mediante partecipazioni al capitale, da parte di un
unico soggetto che governa lo stesso secondo un indirizzo
gestionale unitario.
Possiamo quindi parlare di gruppo aziendale in senso sttretto se
si verificano contemporaneamente le seguenti condizioni:
- pluralità dei soggetti aziendali
- unicità del soggetto economico
- controllo mediante partecipazioni di capitale
- direzione unitaria
UN VENTAGLIO DI OPZIONI
Attraverso l’analisi SWOT l’ impresa
individua da un lato i fattori esterni –
opportunità e minacce – che definiscono
l’attrattività del settore, dall’altro i fattori
interni – forze e debolezze – che
definiscono la propria posizione
competitiva.
Dalla combinazione di questi due elementi
emergono varie opzioni.
Il modello attrattività del settore/posizione competitiva
Posizione competitiva dei business
FORTE
Attrattività del
settore
ALTA
MEDIA
DEBOLE
1
Sviluppo
2
Sviluppo
3
Contrazione
4
Stabilità
5
Stabilità
6
Contrazione
Concentrazione
attraverso
l’integrazione verticale
Attesa da buona
posizione
MEDIA
Concentrazione
attraverso
l’integrazione
orizzontale
Attesa da
posizione debole
Sviluppo
Turnaround
Impresa in posizione
captive o
disinvestimento
Concentrazione
attraverso
l’integrazione
orizzontale
DEBOLE
7
Sviluppo
Diversificazione
concentrica
8
Sviluppo
Diversificazione
conglomerata
9
Contrazione
Fallimento o
liquidazione
Le 9 celle tre categorie di opzioni:
sviluppo, che comprendono sia la
concentrazione all’interno del settore in cui
l’impresa opera (celle 1, 2 e 5) sia la
diversificazione attraverso la quale lo
sviluppo è generato al di fuori del settore
(celle 7 e 8);
stabilità (celle 4 e 5), che indicano come
l’impresa possa perseguire la mission e gli
obiettivi attuali senza un significativo
cambiamento nelle strategie;
contrazione (celle 3, 6 e 9), a indicare
le vie che l’impresa può adottare per ridurre
il campo di azione.
LE STRATEGIE PER LO SVILUPPO
Sviluppo
Concentrazione
Diversificazione
Integrazione
VERTICALE
Conglomerata
Integrazione
ORIZZONTALE
Concentrica
PERCHE’ SCEGLIERE LO
SVILUPPO?
1.un’impresa in fase di sviluppo può
correggere errori e inefficienze più
facilmente di una che sceglie la
strada della stabilità;
2.un’impresa in fase di sviluppo offre
molte opportunità di avanzamento e
miglioramento professionale ai
collaboratori.
COME SI SVILUPPA L’IMPRESA
Le due opzioni principali sono:
concentrazione in un solo settore,
opzione adottata quando il ritmo di
espansione o altri fattori rendono
particolarmente attraente il settore;
diversificazione in più settori,
attuata quando invece il settore in cui
l’impresa opera non ha sufficiente
attrattività. E’ in genere preferita
dalle imprese a bassa redditività.
COME REALIZZARE LO SVILUPPO
Acquisizioni
Fusioni e
incorporazioni
Franchising
Licensing
Contratti
Alleanze
Joint venture
Relazioni di lungo
termine
 Concentrazione
Se l’impresa decide di concentrare le risorse
nelle attività che già svolge può scegliere
fra:
1.integrazione verticale, ossia
muovere lungo la linea che
idealmente unisce le fonti di materie
prime e di altri fattori della
produzione alla distribuzione finale;
2.integrazione orizzontale, cioè
estendere l’attività che svolge in altri
mercati geografici, oppure
acquistare concorrenti che svolgono
le stesse attività, oppure stringere
alleanze.
 Diversificazione
La diversificazione può essere :
1.concentrica, costruita gradualmente
intorno a un nucleo centrale: stessi
clienti, stessi mercati, stesse tecnologie.
2.conglomerata possiede semplicemente
un legame derivante dall’obiettivo di
massimizzare il valore per gli azionisti
(dividendi e aumento del valore del
capitale).
STABILITA’
Stabilità
Attesa da buona
posizione
Attesa da
posizione
debole
 Attesa da buona posizione
Pausa: il gruppo non rinuncia allo
sviluppo, ma preferisce attendere e
investire al proprio interno, migliorando
l’organizzazione, riducendo i costi fissi e
aumentando l’efficienza dei processi di
gestione.
Procedere con cautela: indica una
strategia relativa ad una situazione in cui
l’ambiente competitivo e la domanda
possono rapidamente cambiare.
 Attesa da posizione debole
Nessun cambiamento: esprime una
decisione di attesa dettata da
eventi negativi di cui non si
conoscono ancora le conseguenze.
Profit strategy: consiste
principalmente nel rinviare o
ridurre spese di R&S, di
manutenzione e di pubblicità e
altre al fine di stabilizzare i
profitti.
LE STRATEGIE DI
CONTRAZIONE
Contrazione
Turnaround
“Captive”
o
cessione
Abbandonare
(Fallimento o
liquidazione)
 Turnaround
Due stadi del turnaround:
Ritirata (retrenchment): fase
iniziale del turnaround e mira a
fermare il declino, a stabilizzare
la situazione.
Recupero: la seconda fase del
turnaround, in cui l’impresa
riacquista gradualmente le
posizioni che aveva prima della
crisi.
 Impresa “captive” o disinvestimento
Captive: una risposta può consistere nel
trasformarsi in un’impresa captive, un subfornitore nei confronti dei maggiori clienti,
proponendo loro contratti di lungo termine.
Cessione parziale
Per un’impresa che si trovi in una fase di
stagnazione o contrazione del mercato, che
valuti difficile una ripresa (turnaround) e al
tempo stesso non voglia totalmente
abbandonare, esiste la possibilità di una
cessione parziale. Può essere una linea di
prodotti, un’intera business unit.
 Abbandonare
Se le condizioni sono disperate e il
gruppo non intende tentare un recupero,
il fallimento o la liquidazione sono
preferibili
Fallimento
Fase molto difficile, che raramente il
management percorre perché significa
riconoscere di avere fallito la propria
missione.
 Abbandonare
Liquidazione
Smembramento delle varie attività e loro vendita.
Decisione molto sofferta, ma necessaria quando la
vita del gruppo si prolunga in condizioni molto
difficili, in presenza di forti perdite, e quando la
gestione assorbe risorse del gruppo senza
possibilità di recupero.
ECONOMIA DEI GRUPPI E DELLE
CONCENTRAZIONI AZIENDALI
Alcune domande tipo:
Principali classificazioni per i gruppi aziendali
Come può svilupparsi un gruppo aziendale?
Quali sono gli obiettivi di lungo termine generalmente adottati dai gruppi?
Quali misure di performance per la creazione di valore per gli azionisti?
Quali misure di performance per la Corporate Social Responsibility?
Quali sono le forme di sviluppo per un gruppo aziendale?
Cosa s’intende per internal new venture?
Perché molte fusioni e acquisizioni falliscono?
Perché è importante la valutazione del portafoglio di business?
Quando il gruppo decide di attuare una ristrutturazione aziendale?
Quali sono le fasi di un turnaround aziendale?
Vantaggi e rischi del ricorso all’outsourcing e all’offshoring.
Principali fasi per la realizzazione dell’outsourcing.