DIVERSIFICAZIONE
Figura 7.2 DIREZIONI/ORIENTAMENTI per uno sviluppo strategico (ANSOFF)
Matrice delle alternative strategiche (opzioni) di sviluppo
Esistenti
A
Nuovi
PROTEGGERE/
COSTRUIRE
B
consolidamento
ritiro/mantenimento
penetrazionedel mercato
Esistenti
MERCATI
PRODOTTI
C
SVILUPPO MERCATO
nuovi segmenti
nuovi territori
nuovi usi
oltre le attese
correnti
Nuovi
SVILUPPO
PRODOTTO
delle competenze esistenti
con nuove competenze
oltre le attese correnti
D
DIVERSIFICAZIONE
sulle competenze esistenti
con nuove competenze
oltre le attese correnti
Figura 7.3 Opzioni di diversificazione collegata per un produttore manifatturiero
INTERGRAZIONE A MONTE
Produzione
Materia prima
Fornitura
Materia prima
Produzione
componenti
Fornitura
componenti
Produzione
macchinari
Produzione progettazione/R&S
Fornitura
macchinari
Finanziamenti
Trasporto
Prodotti in
competizione
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Produttore
Sottoprodotti
Prodotti
complementari
INTEGRAZIONE A VALLE
Sistema di
distribuzione
Trasporto
Informazione di
marketing
Riparazione ed
assistenza
Figura 7.10 Alcune ragioni per una diversificazione collegata
Possibili vantaggi
Controllo delle forniture
Quantità
Qualità
Prezzo
Controllo dei mercati
Esempi
I produttori di tè possiedono piantagioni
.per assicurarsi la continuità di fornitura.
Alcuni componenti auto è necessario siano
prodotti dalla casa automobilistica.
Sistemi per la stampa possono essere più
a buon mercato se interni.
I produttori di abbigliamento possiedono
reti di distribuzione perché essa sia garantita.
Accesso all’informazione
Produttori di automobili possiedono servizi
al credito, società di noleggio e per la
manutenzione per comprendere i clienti
Risparmi di costo
Gli impianti integrati per la produzione
dell’acciaio fanno risparmiare in riscaldamento e trasporto.
Costruire sulle Core competences
Società di revisione entra nell’assistenza fiscale.
Tecnologia
Un produttore di attrezzature di meccanica
di precisione in un mercato entra in un altro
con simili esigenze tecniche
Distribuire il rischio
Evita un eccesso di affidamento su un prodotto o
un mercato, ma costruisce su esperienze collegate
Utilizzo di risorse
Un produttore acquisisce un’altra azienda
con prodotti compatibili per saturare
la capacità produttiva
Figura 7.11 Alcune ragioni per una diversificazione non collegata
Possibili vantaggi
Esempi
Necessità di usare eccesso di
liquidità o per salvaguardare
profitti
Acquisire un’azienda in perdita per benefici fiscali.
Valori personali o obiettivi di
figura di peso
L’Immagine personale locale o sul piano nazionale
può indurre ad una diversificazione di alto livello.
Utilizzo di risorse e competenze
deisponibili
Agricoltori mettono a disposizione i campi per il
campeggio.
Fuggire dal business attuale
Il prodotto dell’azienda è in declino e la diversificazione
È l’unica via di fuga.
Distribuire il rischio
Alcune aziende ritengono che sia un bene non avere
“tutte le uova nello stesso paniere” e così diversificano
in settori non collegati
Equilibrare la ciclicità tipica di
alcuni settori
I produttori di giocattoli forniscono prodotti stampati
in plastica per l’industria
Diversificazione e performance
ALTA
PERFORMANCE
BASSA
NON
DIVERSIFICATA
UNA LIMITATA
DIVERSIFICAZIONE
COLLEGATA
UNA ESTESA
DIVERSIFICAZIONE
NON COLLEGATA
I metodi di sviluppo strategico
 SVILUPPO INTERNO
 FUSIONI, ACQUISIZIONI, VENDITE
 ALLEANZE
Ragioni di Mergers/Acquisitions

Velocità di entrata sul mercato

Acquisizione di nuove competenze

Ridurre l’effetto negativo della competizione

Svendita di beni

Riduzione dei costi
… MA POSSONO ESSERCI ALCUNE DIFFICOLTÀ
 Non c’è nessuno disponibile
 Difficile integrazione delle attività
 Scontro di culture
•
chi domina ?
•
Mantenere separate le attività?
•
Costruire un ibrido?
Tipi di alleanze e motivi per metterle in atto
TIPO DI
RELAZIONE
ESEMPI
Poco vincolante
Contrattuale
Ownership
Networks
Alleanze
opportunistiche
Subcontracted
Licences and
franchises
Consortia
Joint ventures
FATTORI INFLUENZANTI
A) IL MERCATO
• Velocità di
cambiamento
Cambiamento Veloce
Cambiamento lento
B) LE RISORSE
• Gestione dei beni
• Beni dei partners
• Rischio che il/i
partners ne approfittino
Separatamente
da ciascun partner
Gestiti insieme
Si usano le risorse
delle case madri
Risorse dedicate
all’alleanza
Rischio elevato
Rischio basso
Source: Based on A. Gupta and H.Singh, 1991.
Per fare funzionare le alleanze
 Attitudini proattive
 fiducia
 Sensibilità culturale
 Relazioni interpersonali
 Chiare soluzioni organizzative
 Desiderio di imparare (non di sostituire)
 Permettere l’evoluzione dei partners
Matrici portafoglio 1
(a) Matrice originale
Boston Consulting Group (BCG)
(b) Matrice di attrattività*
Posizione competitiva
Forte Media Debole
Quota di mercato
High
alta
bassa
Stars
Question
marks
Crescita
del mercato
Low
Cash
cows
alta
Attrattività
del settore
media
Dogs
bassa
Sources: Diagram (a) from research by the BCG. Diagram (b) adapted from C.Hofer and D.Schendel,Strategy Formulation:Analytical concepts, reprinted by
permission from page 32; copyright c 1979 by West Publishing Company. All rights reserved. Diagram (c) from C.Hofer, Conceptual Constructs for Formulating
Corporate and Business Strategies, Intercollegiate Case Clearing House,Boston, no 9-378-754. 1977, p.3, and adapted by C.Hofer and D.Schendel, Strategy
Formulation:Analytical concepts, p.34. Diagram (d) from J.R. Montanari and J.S Bracker, Strategic Management Journal, vol. 7, no. 3 (1986), reprinted by
permission of John Wiley & Sons Ltd.
Matrici portafoglio 2
(c) Matrice di sviluppo Prodotto/mercato
*Anche nota come la 'directional policy matrix'
(d) Matrice per un portafoglio
nel settore pubblico
COMPETITIVE POSITION
Forte Medio Debole
Sviluppo
STADIO DEL
PRODOTTO/ Crescita
SVILUPPO DEL
MERCATO Shake-out
Maturità
Declino
Alto
Bisogno pubblico
ed attrattività per
i finanziamenti ed il
supporto
Publicsector
star
Political
hot box
Golden
fleece
Back
drawer
issue
Basso
Alto
Basso
Abilità nel servire
con efficacia
Matrice forza/attrattività con opzioni strategiche
POSIZIONE COMPETITIVA DEI BUSINESS
(FORZA SUL MERCATO)
forte
ATTRATTIVITA’
DEL SETORE
Alta
Media
Bassa
Sviluppo
Concentrazione
attraverso
l’integrazione
verticale
Stabilità
Attesa da
buona
posizione
Sviluppo
Diversificazione
concentrica
Media
Sviluppo
Concentrazione
Attraverso
l’integrazione
orizzontale
Sviluppo
Concentrazione
attraverso
l’integrazione
orizzontale
Sviluppo
Diversificazione
conglomerata
Debole
Contrazione
Turnaround
Contrazione
Impresa
in posizione
captive o
disinvestimento
Contrazione
Fallimento o
liquidazione
The life cycle/portfolio matrix
STADIO DI MATURITÀ DEL SETTORE
Embrionale
Crescita
Crescita veloce
Dominante
Forte
Crescita veloce
Start-up
Start-up
Differenziare
Crescita veloce
POSIZIONE
COMPETITIVA
Favorevole
Sostenibile
Debole
Source: Arthur D. Little
Start-up
Differenziare
Focalizzare
Crescita veloce
Start-up
Crescere
con il settore
Focalizzare
Raggiungere la
leadership di costo
Innovare
Maturo
Difendere la posizione
Raggiungere la
leadership di costo
Innovare
Difendere la posizione Crescita veloce
Raggiungere la
Crescita veloce
Seguire e raggiungere leadership di costo
Raggiungere la
Innovare/focalizzare
leadership di costo
Differenziare
Differenziare
Inseguire e
raggiungere
Crescere
con il settore
Vendere, raggiungere
Tenere nicchia, aggr.
Trovare la nicchia
Turnaround
Focalizzare
Crescere con il settore
Trovare la nicchia
Inseguire e
Turnaround
raggiungere
Ridurre
Crescere con il settore
Vendere, aggrapparsi
Trovare la nicchia,
tenere la nicchia
Innovare, turnaround
Differenziare, focalizz.
Vendere a profitto
Crescere con il settore
Turnaround
Trovare la nicchia
Ridurre
Disinvestire
Ritirarsi
Declino
Difendere la posizione
Focalizzare
Rinnovare
Crescere con il settore
Trovare la nicchia
Tenere la nicchia
Stare aggrappati
Crescere con il settore
Ridurre
Crescere
con il settore
Turnaround
Ridurre
Disinvestire
Ritirarsi
La società multibusiness
Corporate parent
società capogruppo
Gli enti centrali
Le divisioni
Le business unit
Portfolio managers, synergy managers, parental developers
Società madre
Società madre
Società madre
Gestore portafoglio
Enfasi: alle BU,
come azionista, finanziaria
(private equity- fondi)
Gestore sinergie
Enfasi: alle cooperazioni
allo scambio tra i business
(Zodiac-Case automobilistiche)
Capogruppo sviluppatrice
Enfasi: alle BU,
trasferimento brand, R&D,
Valore aggiunto alle BU,
ma forte centralizzazione
Il ruolo ed i fini del Centro Corporate
Alcune domande chiave:

Mission e intento strategico
 Qual è il fine dell’organizzazione?
 A che cosa aspira?

Il tema della Governance
 A chi rispondono i manager?
 Quanto sono responsabili?

Temi finanziari
 Che cosa si attendono gli azionisti?
 Come si aggiunge valore all’investimento degli azionisti?
 Qual è la strategia finanziaria?
Le quattro questioni chiave della strategia d un gruppo
Qual è il ruolo strategico della capo gruppo?
(come cerca di aggiungere valore ai business)
Qual è la logica della
Qual è la natura e l’ampiezza
gestione del portafogli?
della diversificazione?
Qual’è lo stile di controllo
appropriato del gruppo?
Il gruppo (corporation) multi-business: creazione o distruzione di valore?
CREAZIONE DI VALORE?
Un controllo sui business che porta
beneficio ed una migliore allocazione delle
risorse mediante
- accesso rapido all’informazione interna
- cooperazione tra i manager dei business
- decisioni real-time
La capo gruppo potenzia ed enfatizza lo
sfruttamento di sinergie, trasferimenti e
apprendimenti tra i vari business
Intervento nella nomina dei manager
e nel loro sviluppo
O
DISTRUZIONE DI VALORE?
I singoli business darebbero migliori
risultati nel loro settore e nei meccanismi
commerciali
Il centro del gruppo:
- aggiunge costi
- crea una “nebbia burocratica”
- rinvia le decisioni e una pronta risposta
al mercato
- frena i singoli business nelle possibilità
di investimenti
- è oggetto di ambizione di carriera da parte
dei business
l’ambizione manageriale e la costruzione
dell’impero sono la migliore spiegazione
della crescita e dello sviluppo del gruppo
I ruoli del gruppo per un potenziale valore aggiunto
AGGIUNGERE VALORE MEDIANTE:











Efficienza e leverage
Esperienza
Investimenti e costruzione di competenze
Coltivare l’innovazione- coaching e apprendimento
Contenimento del rischio
Immagine e network
Collaborazione/coordinamento e brokerage verso l’esterno
Valutazione di standard e performance
Capacità di intervento (ad es.: acquisizione, vendita,
agente di cambiamento)
Agire con una capacità di visione