VERSO LA
DIVERSIFICAZIONE
OBIETTIVI
 Individuare quali forze dell’ambiente e
del settore spingono le imprese a
diversificare le loro attività
 Diversificazione concentrica e correlata:
vantaggi e svantaggi
 I limiti: la diversificazione che distrugge
valore
ENCYCLOPAEDIA BRITANNICA - 1990
 Fondata nel 1768, sotto il
controllo dell’Università di Chicago,
volle chiamarsi Britannica proprio
perché sinonimo di prestigio,
eccellenza, serietà.
 Per decenni fu la raccolta più nota
ed ambita. Il prezzo era di 1.500$ e
i volumi erano numerosi.
 Entrò in crisi nel 1990.
All’apparenza nulla era cambiato.
 La crisi era stata innescata da
Encarta, un’enciclopedia digitale
pubblicata da Microsoft su cd-rom.
Il prezzo era di soli 50$.
 Tra il 1990 e il 1997 le vendite di
Britannica scesero del 50%. I soli
costi di stampa erano di 200-300$.
Microsoft aveva comprato i diritti dei
testi da Funk & Wagnalls.
 Solo nel 1996, dopo che
l’Università di Chicago l’aveva
venduta, Britannica apparve sul
mercato a 110$. Ormai era troppo
tardi.
 Dove ha sbagliato Encyclopaedia
Britannica? Quali soluzioni avrebbe
dovuto proporre il management?
Quali variabili avrebbe dovuto
osservare?
Sicuramente:
1) Non ha definito con chiarezza il
pubblico obiettivo e quale valore
davano i compratori.
 2) Ha ignorato gli effetti devastanti
che avrebbe avuto la tecnologia
digitale sul suo settore (variabile
fondamentale da osservare in
qualsiasi decisione strategica).
L’AMBIENTE ESTERNO
MACROAMBIENTE
E
MICROAMBIENTE
AMBIENTE ESTERNO
 Macroambiente
 Microambiente
MACROAMBIENTE
Il macroambiente è costituito da
variabili su cui il management non
può agire (macrovariabili PEST):
1.
2.
3.
4.
Politici e legislativi
Economici
Sociali
Tecnologici
MICROAMBIENTE
Il microambiente è costituito dalle variabili
che interagiscono direttamente con
l’impresa:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Clienti
Fornitori
Altri stakeholders
Concorrenti
Settore
Mercati relativi (Materie, Prodotti
finiti, Lavoro)
MACROAMBIENTE
MACROVARIABILI PEST
OCCORRE CHIEDERSI :
1. Quali legami esistono fra il nostro
business e le grandi variabili?
2. Quali cambiamenti nelle grandi
variabili possono creare minacce ed
opportunità.
PRINCIPALI VARIABILI
POLITICA
ECONOMIA
Stabilità del Governo
Legislazione fiscale
Disciplina della
concorrenza,
Protezione
dell’ambiente
Corporate Governance
Deregulation
Prodotto interno lordo
Consumi privati
Distribuzione del reddito
Inflazione
Salari/costo del lavoro
Apprezzamento/
deprezzamento
della moneta
Costo del denaro
PRINCIPALI VARIABILI
SOCIETA’/CULTURA
TECNOLOGIA
Demografia
Stile di vita
Sensibilità ai rapporti
dieta/salute
Sensibilità difesa
dell’ambiente
Valori della tradizione
Investimenti in
R&S nei vari settori
Protezione della
proprietà intellettuale
Ritmo di lancio
di nuovi prodotti
Qualificazione
professionale
ES. EFFETTI DELLE DECISIONI
POLITICHE
FATTORI
EFFETTI
Controlli alle
frontiere
Meno viaggi
SETTORI
COINVOLTI
Compagnie
aeree, turismo,
hotel,
ristoranti
ES. EFFETTI DELLE DECISIONI
POLITICHE
FATTORI
Minori sussidi
ai prezzi dei
prodotti
agricoli
EFFETTI
SETTORI
COINVOLTI
Produzioni
Aumento dei
agricole.
prezzi delle
materie prime
Macchine per
agricole.
la lavorazione
Perdita di
di materie
competitività
prime
dei Paesi in cui
alimentari
l’agricoltura è
meno
efficiente
ES. EFFETTI DELLE DECISIONI
POLITICHE
FATTORI
EFFETTI
Entrata
di un Paese
nell’Unione
Monetaria
Europea
Rispetto dei
vincoli di
Maastricht
(tassi di
interesse,
inflazione,
debito
pubblico).
Moneta unica
SETTORI
COINVOLTI
Tutti i settori,
ma in
particolare
quelli che in
precedenza
puntavano
sulla
svalutazione
competitiva
ES. EFFETTI DELLE DECISIONI
POLITICHE
FATTORI
EFFETTI
Fine della
guerra fredda
Spostamenti
nei flussi
import-export.
Taglio delle
spese militari
SETTORI
COINVOLTI
Tutti i settori,
ma in
particolare
quelli degli
armamenti e
aerospaziali
ES. EFFETTI DELL’ANDAMENTO
DELL’ECONOMIA
FATTORI
Aumento del
costo del
denaro
EFFETTI
Minore
propensione a
investire
e consumare
Minore
propensione
a ricorrere al
credito per
finanziare gli
acquisti
SETTORI
COINVOLTI
Tutti i settori,
ma in
particolare
quelli delle
imprese di
costruzione e
delle imprese
che fanno
forte ricorso
al credito (per
vendere o per
comprare)
ES. EFFETTI DELL’ANDAMENTO
DELL’ECONOMIA
FATTORI
Andamento
dei cambi
(apprezzam.,
deprezzam.)
EFFETTI
SETTORI
COINVOLTI
Tutti i settori,
Costo di
ma in
produzione più
particolare
alto o più
quelli che
basso a causa
hanno quote
di variazioni
rilevanti di
nei prezzi
acquisti o
delle materie
vendite in
prime quotate
altre monete
nei mercati
internazionali
Turismo
ES. EFFETTI DELL’ANDAMENTO
DELL’ECONOMIA
FATTORI
EFFETTI
Andamento
dei cambi
(apprezzam.,
deprezzam.)
Competitività
più alta o più
bassa delle
importazioni e
delle
esportazioni
SETTORI
COINVOLTI
Prodotti
petroliferi,
chimica di
base
ES. EFFETTI DEI CAMBIAMENTI
NELLA SOCIETA’
FATTORI
Invecchiam.
della
popolazione
EFFETTI
SETTORI
COINVOLTI
Farmaceutica,
Maggiore
cliniche
domanda di
private,
prodotti per la
difesa della fondi pensione,
Servizio
salute
Sanitario
Nazionale
ES. EFFETTI DEI CAMBIAMENTI
NELLA SOCIETA’
FATTORI
EFFETTI
Stile di vita.
Aumento dei
“single” per
scelta
Cambia la
domanda di
beni di
consumo
durevoli e non
durevoli;
diventa più
selettiva
Cambia
la domanda
di alloggi
SETTORI
COINVOLTI
Packaging,
tempo libero,
elettrodom.,
autoveicoli,
mobili e
articoli per
la casa,
costruzioni
edili
ES. EFFETTI DEI CAMBIAMENTI
NELLE TECNOLOGIE
FATTORI
EFFETTI
SETTORI
COINVOLTI
Farmaceutica,
cliniche
Aumento della
Innovazione
private,
domanda.
nella cura
Servizio
Cambia il
delle malattie
Sanitario
modo di curare
Nazionale
Laser
Crescita della
domanda di
cavi a fibre
ottiche
Produttori di
cavi, industria
delle
comunicazioni
ES. EFFETTI DEI CAMBIAMENTI
NELLE TECNOLOGIE
FATTORI
EFFETTI
SETTORI
COINVOLTI
Introduzione
dei treni ad
Alta Velocità
Sviluppo dei
trasporti
nazionali
rapidi
Turismo e forte
crescita del
trasporto
passeggeri
Introduzione
del
Jumbo Jet
Sviluppo dei
trasporti
transatlantici
rapidi e a
costo basso
Turismo di
massa e forte
crescita del
trasporto
merci
ALCUNE REGOLE
1. Le variabili da considerare non
sono tutte
2. Occorre distinguere tra
ambiente attuale e ambiente
futuro
3. Ogni settore ha una gerarchia
di fattori che possono agire
sull’ambiente (es. tecnologia in
primis per high tech)
MATRICE DELLE PRIORITA’
(Lederman, 1984)
Combinando :
1. Probabilità che si verifichino
determinati eventi
2. Impatto che essi avrebbero
Si ottiene una matrice che
individua quali priorità dare alle
variabili da considerare.
MATRICE DELLE PRIORITA’
Probabilità
Alta
Alta priorità
Media
priorità
Media
Bassa
priorità
Bassa
Alto
Medio
Impatto
Basso
EVENTI ENTELECHIANI
Esistono fatti , detti
ENTELECHIANI,in grado di
sconvolgere i programmi, che non
possono essere previsti.
DIVERSIFICAZIONE
CONCENTRICA E CORRELATA
Definizione di
diversificazione
Per diversificazione si intende
l’entrata di un’impresa o di una
business unit in una nuova linea di
attività, attraverso lo sviluppo
interno oppure attraverso
acquisizioni o alleanze.
 Diversificazione
La diversificazione può essere :
1. concentrica, costruita gradualmente intorno
a un nucleo centrale: stessi clienti, stessi
mercati, stesse tecnologie.
2. conglomerata possiede semplicemente un
legame derivante dall’obiettivo di
massimizzare il valore per gli azionisti
(dividendi e aumento del valore del capitale).
Il modello attrattività del settore/posizione competitiva
Posizione competitiva dei business
FORTE
Attrattività del
settore
ALTA
MEDIA
DEBOLE
1
Sviluppo
2
Sviluppo
3
Contrazione
4
Stabilità
5
Stabilità
6
Contrazione
Concentrazione
attraverso
l’integrazione verticale
Attesa da buona
posizione
MEDIA
Concentrazione
attraverso
l’integrazione
orizzontale
Attesa da
posizione debole
Sviluppo
Turnaround
Impresa in posizione
captive o
disinvestimento
Concentrazione
attraverso
l’integrazione
orizzontale
DEBOLE
7
Sviluppo
Diversificazione
concentrica
8
Sviluppo
Diversificazione
conglomerata
9
Contrazione
Fallimento o
liquidazione
 Diversificazione
Sino a quando un’impresa ha opportunità
di sviluppo nel settore in cui è presente,
la diversificazione non è necessaria, a
meno che:
• serie minacce si profilino all’orizzonte,
• l’impresa abbia capacità che possono
essere trasferite con sicuro successo in
un business di altri settori.
 Diversificazione
Diversificare non significa necessariamente
abbandonare i settori originari per migrare
totalmente altrove, spesso coesistono a lungo
sia i vecchi che i nuovi settori.
L’impresa multibusiness diversificata deve
gestire diverse opportunità in più settori e in
diversi ambienti competitivi.
La diversificazione in genere comporta
cambiamenti nella struttura organizzativa,
nella tecnologia o nei processi di gestione.
 Diversificazione
Analizziamo le strategie di diversificazione di
DAIMLER-BENZ, un caso emblematico che
permette di comprendere anche i rischi della
diversificazione in altri settori.
IL CASO DAIMLER-BENZ - 1995
• Per decenni Daimler-Benz è stata considerata tra i migliori
produttori mondiali di vetture di lusso, ma nel corso degli anni
‘80 ha iniziato la trasformazione da produttore di autovetture e
autocarri con la marca Mercedes-Benz in grande conglomerato.
• Negli anni ’80 ha acquisito la maggior parte delle business unit
non-automotive: imprese dell’elettronica, il costruttore di
elettrodomestici AEG e i costruttori aerospaziali MBB.
• L’obiettivo principale portato avanti dal CEO Denter e
successivamente da Reuter era quello di costruire un grande
gruppo integrato operante su più tecnologie correlate,
dall’aerospaziale alla microelettronica, dall’automobilistico ai
servizi finanziari. Saranno riusciti nel loro intento?
• Il 1995 è stato considerato l’anno più difficile della storia
recente di Daimler-Benz AG: perdite per 5,7 miliardi di marchi
e nessuna distribuzione di dividendi per la prima volta in 45
anni.
• Maggio 1995. Reuter lascia la carica di CEO della holding del
gruppo, sostituito da Schrempp con il compito di ristrutturare
l’intero gruppo allora formato da Mercedes-Benz, Dasa, AEG,
Debis.
IL CASO DAIMLER-BENZ - 1995
• Ottobre 1995. Schrempp presenta le linee del piano di
ristrutturazione:
1) scioglimento della holding,
2) abbandono di alcuni settori,
3) concentrazione delle risorse nel settore autoveicoli.
• Schrempp introduce il principio della creazione di valore per gli
azionisti, rimettendo così in discussione la diversificazione e
vara una nuova organizzazione.
• Dichiara che l’obiettivo minimo di profitto è raggiungere il 12%
del capitale investito e che le business unit che resteranno al di
sotto dei risultati prefissati saranno cedute nel breve periodo.
• Schrempp intende semplificare l’organizzazione dando ai senior
management un controllo più stretto della gestione e agli
azionisti più valore.
• Dopo la ristrutturazione avviata da Schrempp, le azioni della
Daimler sono aumentate del 40% (tra gennaio 1996 e gennaio
1997).
IL CASO DAIMLER-BENZ - 1995
• Quali decisioni avrà premiato la borsa?
• La borsa ha premiato in particolare:
1) l’abbandono della strategia di diversificazione del 1995,
2) l’uscita dai settori delle costruzioni elettriche e di quello
aerospaziale,
3) la nuova struttura organizzativa,
4) ed anche la decisione di Schrempp di non utilizzare le riserve
di utili per attenuare gli effetti della crisi sul bilancio d’esercizio.
DAIMLER E CRYSLER -1998
• Nel 1998 Schrempp convince il proprio board ad acquistare
Chrysler per 35 milidi di $ e annuncia la fusione più grande di
tutti i tempi.
• Secondo Schrempp questo era il primo passo verso la
globalizzazione e grazie all’operazione Daimler-Benz e Chrysler
avrebbero “cambiato la faccia dell’industria automobilistica”.
• Quale scenario possiamo immaginare per i due gruppi?
• Nel 2003 la capitalizzazione di mercato dell’intero gruppo
DaimlerChrysler era scesa da una punta di 95 miliardi di dollari
a meno di 53 miliardi.
• Nel 2004 era già evidente che il piano avviato anni prima, di
trasformare il produttore di auto di lusso Daimler in un gruppo
con orizzonte globale, era fallito! Tuttavia Schrempp decide di
non cambiare rotta e porta avanti le sue idee di globalizzazione.
• Nel 2005 Schrempp comunica che lascerà il gruppo all’inizio del
2006. Nello stesso giorno il titolo Daimler sale del 8,7% (il
prezzo era però più basso rispetto a dieci anni prima, BMW
nello stesso periodo aveva triplicato il prezzo delle proprie
azioni).
DAIMLER E CHRYSLER -2006
• Nel 2006 la crisi di Chrysler è ben visibile, le scorte di auto
invendute sono ovunque negli stabilimenti e nei piazzali dei
dealers.
• Nel 2007 DaimlerChrysler cede l’80% di Chrysler al private
equity Cerberus per 7,4 miliardi di dollari, contro i 35 miliardi
di dollari che aveva pagato nel 1998!
• Con una partecipazione di Chrysler del 20%, Daimler esce dal
mercato delle auto di massa e torna a concentrarsi sui mercati
tradizionali delle auto premium e dei veicoli industriali. La
borsa di Francoforte ha premiato la riconversione con un
aumento del prezzo delle azioni che sfiorava il 70%.
• Tuttavia nel 2008 la recessione si fa sentire sulle vendite dei
segmenti premium e Daimler non è immune: in un anno, tra il
2008 e il 2009, Daimler è scesa nella classifica Fortune Global
500 dal 14° al 23° posto (dove si trova ancora!) e le vendite delle
auto premium sono crollate.
• La leadership di Daimler nel segmento delle auto di lusso è stata
erosa dai rivali tedeschi BMW e AUDI.
DAIMLER E CHRYSLER -2010
• Nel 2010 Daimler ritorna a concentrarsi sulle core
competencies. Si dedica alla realizzazione di una gamma
Mercedes di prezzo più basso rispetto alla media del gruppo e
indirizzata al target giovani “fashion-conscious”.
• La R&D del gruppo è impegnata nello sviluppo di batterie agli
ioni di litio, come propulsori di auto ibride ed elettriche, in
quanto Daimler vuole essere leader in questo campo.
• Daimler inoltre cerca di recuperare il tempo perduto nelle
economie di scala basate sull’uso degli stessi componenti su più
modelli.
• La crisi di Chrysler ha influito molto sui problemi del gruppo
Daimler.
• Com’è possibile che il management non abbia capito la vera
situazione di Chrysler? Com’è possibile che non abbia capito
che la globalizzazione desiderata era destinata a fallire? Alcuni
critici hanno accusato il management di non avere una chiara
vision. Altri sostengono che coltivare più azioni è la via migliore
di fronte all’incertezza. Chi ha ragione?
DIVERSIFICAZIONE
La sequenza di decisioni che
porta a diversificare:
 DIVERSIFICARE O NON
DIVERSIFICARE?
La scelta deve tenere conto del potenziale
futuro di sviluppo del settore,
dell’attrattività dei settori in cui si intende
diversificare, dei costi e dei benefici che
ne derivano, delle capacità del
management di gestire attività nuove e
anche delle possibili reazioni dei rivali.
DIVERSIFICAZIONE
Sembra dimostrato che raramente la
diversificazione crea valore per gli azionisti,
spesso a causa di costi eccessivi di
acquisto, obiettivi errati e sinergie che non
si realizzano.
 CON QUALI VANTAGGI E
SVANTAGGI?
DIVERSIFICAZIONE
CORRELATA O NON
CORRELATA?
•
•
•
•
COME ENTRARE IN UN NUOVO
SETTORE/MERCATO?
Acquisizioni (modo più
rapido/difficile coesione)
Fusioni
Alleanze strategiche
Sviluppo interno (tempi più
lunghi)
COME ALLOCARE LE RISORSE
TRA SETTORI?
L’allocazione delle risorse non può
consistere semplicemente nello spostare
le risorse dalle business unit che
distruggono valore a quelle che creano
valore.
Ogni business unit ha un suo contesto ed è
difficile valutare i risultati ottenuti.
L’allocazione delle risorse è decisa
nell’ambito della pianificazione strategica
e il capital budgeting.
DIVERSIFICAZIONE
I VANTAGGI
•Sviluppo dell’impresa
Spesso lo sviluppo è il metodo più sicuro
per garantire la sopravvivenza dell’impresa
e maggiori dimensioni corrispondono a
remunerazioni più alte per i dirigenti.
Le ricerche di Gort (1962) hanno dimostrato che:
- il rallentamento nell’attività principale
dell’impresa è stimolo potente alla
diversificazione
- i nuovi ingressi di imprese sono più frequenti nei
settori ad alto tasso di sviluppo
- se si confronta il tasso di sviluppo del settore
d’ingresso con quello di partenza, il primo risulta
superiore al secondo nei 2/3 dei casi esaminati.
DIVERSIFICAZIONE
I VANTAGGI
•Sinergie finanziarie
Il successo dello sviluppo nel lungo
termine di un’impresa diversificata impone
un portafoglio di business unit che
garantisca un cash flow adeguato e stabile
per finanziare le nuove attività.
La diversificazione può essere dunque un mezzo
per finanziare lo sviluppo.
Il corporate può usare profitti provenienti da un
business per finanziare un altro business.
DIVERSIFICAZIONE
I VANTAGGI
•Stabilità dell’impresa e dei
profitti
Con la diversificazione si evitano
fluttuazioni profonde nei profitti.
Queste ultime, oltre ad abbassare l’efficienza
della gestione, hanno effetti negativi sulla
pianificazione degli investimenti e sulla
propensione degli azionisti a conservare la
propria partecipazione al capitale dell’impresa.
DIVERSIFICAZIONE
I VANTAGGI
Economie della grande
dimensione
L’economia della grande dimensione si
raggiunge se dall’acquisto di un’impresa
(o con una joint venture o per sviluppo
interno) è possibile ottenere
un’efficienza totale superiore a quella
delle due imprese prese separatamente
(incorporante e incorporata).
Riguardano spesso le reti distributive,
l’organizzazione e i finanziamenti alla R&D).
DIVERSIFICAZIONE
I VANTAGGI
Economie di scopo
Quando due o più business utilizzano le
stesse risorse, come impianti di
produzione, canali della distribuzione,
campagne pubblicitarie, costi di R&D,
emergono economie di scopo.
Affinchè esse emergano è necessario che i
punti in comune tra BU siano rilevanti e
abbiano peso nella creazione di valore.
I benefici devono essere attentamente valutati, i
costi di coordinamento potrebbero ad esempio
influire sulla creazione di valore.
DIVERSIFICAZIONE
I VANTAGGI
•Acquisire tecnologie o
management qualificato
Attraverso la diversificazione il corporate
intende assicurarsi le conoscenze
tecnologiche o le capacità organizzative di
cui altre imprese dispongono al fine di
realizzare un progetto di ampio sviluppo.
Specialmente nei settori a tecnologia avanzata, il
modo migliore per colmare le lacune è quello di
incorporare imprese con determinate
specializzazioni.
DIVERSIFICAZIONE
I VANTAGGI
• Trasferire competenze
Il gruppo può diversificare trasferendo le
competenze all’impresa acquisita.
Come risultato si possono conseguire due effetti:
1) Abbassare i costi di creazione di valore
nell’impresa acquisita,
2) mettere una o più imprese acquisite in
condizione di creare valore, trasferendo le
competenze che riguardano attività critiche e
fondamentali per costruire vantaggi
competitivi.
DIVERSIFICAZIONE
I VANTAGGI
•Fronteggiare la concorrenza
Lo stimolo alla diversificazione può
provenire dal timore di soccombere alla
concorrenza.
L’obiettivo di dare al cliente un servizio più ampio
è sempre più frequente e spinge verso la
diversificazione.
Ad es. nel settore dei componenti per autoveicoli
si richiede ai produttori di fornire interi sistemi
piuttosto che il singolo componente.
DIVERSIFICAZIONE
I VANTAGGI
•Investire risorse in eccesso
La disponibilità di risorse finanziare e
l’aumento della capitalizzazione di mercato
possono costituire una spinta alla
diversificazione.
DIVERSIFICAZIONE
I VANTAGGI
•Interessi del management
Con la diversificazione il management può
mirare allo sviluppo per i vantaggi
derivanti dal gestire un’impresa in crescita:
più potere e remunerazioni più alte.
DIVERSIFICAZIONE
I LIMITI
COSTI
ECCESSIVI
OBIETTIVI
ERRATI
SINERGIE
FANTASMA
DISTRUZIONE DI
VALORE
DIVERSIFICAZIONE
I LIMITI
Costi dell’organizzazione
•la complessità che deriva dal numero di
BU che il gruppo ha in portafoglio
•l’intensità del coordinamento necessario
tra differenti business al fine di creare
valore mediante trasferimento di
competenze
DIVERSIFICAZIONE
I LIMITI
Obiettivi errati
•Rischi non eliminati (come il rischio di
fluttuazione delle azioni)
•Lo sviluppo dovrebbe essere il mezzo e
non fine, troppo spesso è perseguito per:
- vantaggi che comporta in termini di
forza di mercato
- remunerazioni del management o
avanzamenti di carriera
e non per una valutazione obiettiva.
DIVERSIFICAZIONE
I LIMITI
Sinergie fantasma
Un altro obiettivo che la
diversificazione fallisce il più delle
volte è la realizzazione di sinergie
(il famoso 2 + 2 = 5 di Ansoff).
DIVERSIFICAZIONE
Diversificazione correlata
o non correlata?
Diversificazione correlata
Lo strategic fit può emergere da più aree
della catena del valore, ma quelle in cui
è più frequente sono:
•Management (stessi problemi di
gestione)
•Gestione operativa (per condividere
varie funzioni come acquisti,
produzione, R&S)
•Gestione delle tecnologie (sfruttare la
stessa tecnologia)
•Gestione della distribuzione
•Notorietà di marca (l’entrata è
avvantaggiata)
•Data mining (informazioni del cliente)
Diversificazione NON correlata
E’ frequente l’acquisto di imprese da parte di
un conglomerato con lo scopo di ristrutturare,
dare efficienza, vendere (in questo caso per
migliorarne la gestione).
I miglioramenti si ottengono con diversi interventi:
•l’impresa che acquista sostituisce il management di
vertice;
•il nuovo management vende le attività non
direttamente produttive e riduce l’organico;
•il nuovo management interviene nella gestione
dell’impresa acquistata agendo sull’efficienza, la
qualità, la capacità di innovazione e la capacità di
rispondere alle esigenze del cliente;
•per motivare il nuovo management le remunerazioni
sono legate al miglioramento dei risultati dell’impresa
acquisita.
L’alternativa alla
diversificazione
Concentrazione nel
core business
(clienti o linea di prodotti)