Strategie di turnaround
Le strategie di GM e Daimler-Chrysler
nei modelli e negli approcci alla ristrutturazione
Luca Massaron
[email protected]
Ns. Consiglio di Amministrazione,
Lunedì 29 Agosto 2005
Le 5 forze del settore automotive
Potenziali entranti
Fornitori

“New generation” light car company

Produttori cinesi a basso prezzo
MEDIO-ALTA
ELEVATA
Fornitori materie prime
Concorrenza
Original Equipment
Manufacturers (OEMs cioè
fornitori di componentistica
meccanica ed elettronica)
GM, Toyota, Ford,
Renault/Nissan, Volkswagen
DaimlerChrysler,
Hyndai, Honda
…


BASSA
MEDIA
Prodotti di sostituzione

Autobus, treno, aeroplano, altri mezzi pubblici

Motocicletta
Clienti

Consumatori privati
Aziende e società
noleggio auto


Enti governativi
MEDIA
ATTRATTIVITA’
COMPLESSIVA
DEL SETTORE
MEDIO BASSA
Industry attractivity evolution
ATTRATTIVITA’
SETTORE
Aumento
EVENTO
AZIENDE PIU`ATTRATTIVE
Uscita di scena di alcune maggiori
case automobilistiche
Le aziende più equilibrate finanziariamente
Modifica processi produttivi in termini
di flessibilità
Le aziende che attualmente stanno
investendo in flessibilità produttiva.
Sviluppi tecnologici nel campo
dell’elettronica e del motore
Le aziende che più investono in R&D,
specie nei motori ibridi
Sviluppo del mercato cinese
Le aziende attualmente presenti nel mercato
cinese con loro stabilimenti e reti vendita
Integrazione a valle dei fornitori
Le aziende che non stanno delegando in
outsourcing core competencies
Produttori cinesi entrano nei mercati
USA e EU
Le aziende per gamma e posizionamento
meno attaccabili da un’offerta a basso costo
Nascono le new generation” light car
company
Le aziende con meno prodotti di nicchia
Shock petrolifero o introduzione
norme limitanti motori a combustione
Le aziende che più investono in R&D in
motori ad idrogeno
Riduzione
Prospettive di settore
Dinamiche di competizione elevata (tensioni sui prezzi, estensione di gamma e di marca per
tutte le case automobilistiche) = attrattività di settore medio-bassa
Fra le prospettive che aumenterebbero l'attrattività del settore automotive :
 L'uscita di scena di alcune maggiori case automobilistiche
 Una modifica ai processi produttivi automobilistici a vantaggio di una maggiore flessibilità
produttiva (riduzione costi fissi)
 Importanti sviluppi tecnologici nel campo dei motori (motori ibridi, motori completamente ad
idrogeno) e delle tecnologie elettroniche a supporto della guida
 Lo sviluppo del mercato consumer cinese (ed in prospettiva quello indiano)
Il settore si trova in serie difficoltà al momento attuale sui suoi mercati tradizionali ma
vi sono per il futuro motivi di speranza sia a livello di innovazione tecnologica e di
processo produttivo che di apertura di nuovi mercati geografici. Il settore e' tutt'altro
che destinato ad un inesorabile declino.
Rassegna stampa strategia GM
 Riduzione capacità produttiva agendo su chiusure impianti e riduzione forza lavoro negli USA (25000 posti di lavoro entro l’anno), tagli
alla forza lavoro in Europa (12 mila posti di lavoro di cui 10 mila nella sola Germania dove ha sede Opel insieme a serrata contrattazione
con i sindacati tedeschi per ridurre il costo del lavoro). Decisione di portare all'estero la produzione di parte della componentistica
(outsourcing OEM) al fine di ridurre i costi (la Cina è il paese preferito per il basso costo della manodopera, circa il 10% di quella USA).
 Attraverso serrata trattativa con i sindacati USA, ricerca di soluzioni per un contenimento dei costi sanitari e pensionistici (quelli che si
definiscono legacy costs) che oggi ammontano a 5,6 miliardi di dollari, concessioni offerte quando la domanda del mercato era forte e che
ora rendono rigida la struttura dei costi.
 Per far fronte ai credit downgrades dei bond di GM (Standard & Poor’s ha classificato i bond GM a BB, ovvero a junk bond), vendita di
asset finanziari per generare cash flow (contratti di finanziamento)
 Per far fronte ad un mix di vendite non profittevole (pochi SUV e molte macchine di piccola cilindrata vendute sottocosto per attirare le
fasce più giovani di consumatori e fidelizzarle a GM) ed ad una crescente preferenza per le auto dei concorrenti giapponesi, si sono decisi
investimenti in sviluppo e lancio nuovi prodotti (HHR, Solstice, DTS, Impala, Lucerne) e focalizzazione su segmenti specifici (pick-up,
medio-grandi utilitarie), molte campagne pubblicitarie per differenziarsi, la probabile dismissione marchi non più redditizi (sull’esempio di
Oldsmobile). I marchi attuali GMC, Pontiac, Saturn, SAAB, Hummer si focalizzeranno in segmenti di nicchia mentre Chevrolet e Cadillac
manterranno la gamma.
 Perdita di quote continua di quote a vantaggio di Toyota a cui GM risponde con una riduzione dei prezzi per recupero quote. Perdita di
marginalità sulle vendite (GM guadagna secondo gli analisti solo 100$ a macchina venduta).
 Strategia di alleanze globali per la costruzione di un network che permetta di accedere a nuovi mercati e ridurre i costi di prodotto. Si
cita ad esempio una joint venture in Cina per la costruzione di minivan (Wuling Sunshine minivans) adatti al pubblico locale per
caratteristiche e prezzo.
 Qualche modifica nel management per riguadagnare la fiducia degli investitori (rimpasto con Rick Wagoner direttamente alla guida delle
operazioni in Nord America il mercato attualmente più problematico).
Obiettivi di medio-breve : portare alla profittabilità le sedi dell’Europa e del Nord America
Obiettivi di lungo : differenziazione di prodotto con l'entrata in nuovi segmenti auto
Rassegna stampa strategia
Daimler-Chrysler
 Rinuncia a sostenere finanziariamente Mitsubishi (mercato giapponese), perdendo così un partner nello sviluppo di nuove vetture. Continua ad
investire nel mercato cinese, dove però ha perso terreno rispetto a GM. A partire dal modello Chrysler Voyager, si sta progettando di sviluppare con
Volkswagen un minivan da lanciare sul mercato americano.
 Riduzione dei prezzi per difesa quote nel Nord-America. Probabile perdita di marginalità sulle vendite per Chrisler.
 Taglio costi e personale in Europa (700.000 in smart). Trattative con i sindacati per contenimento salari. Da segnalare difficoltà' per i precedenti
impegni presi con i sindacati tedeschi su posti di lavoro e salari. adozione dello ‘stabilimento flessibile’, sul modello giapponese, per produrre su una
stessa linea più modelli.
 Riduzione di gamma per smart ( ha costi troppo alti ed e' lontana dal break-even) e potenziamento della sua rete di vendita grazie ad
un’integrazione con la rete attuale Mercedes, lancio di nuovi prodotti Mercedes (alto di gamma, sport tourer) con focalizzazione su prodotti di
design (un ritorno alla precedente strategia, prima del lancio della classe A).
 Quote di mercato in decrescita (a vantaggio di BMW e Lexus, il marchio alto di gamma di Toyota) con problemi di qualità ed alti costi di
produzione che stanno intaccando la reputazione del marchio Mercedes. Il management a febbraio ha deciso di creare una nuova quality unit e per
il controllo qualita' ed ha lanciato il CORE [Costs down, Revenues up, Execution] un piano per risparmiare sui costi e recuperare un 7% di margine
operativo in Mercedes (l'anno scorso, il margine era il 3.3%)
 Cambio di management con le dimissioni di Jurgen Shrempp e l'arrivo di Dieter Zetsche che finora ha diretto Chrisler negli USA portandola fuori
dalla crisi.
Per completare il quadro va sottolineato che il successo del recente turnaround di Chrisler negli USA e' stato ottenuto con :
 Taglio posti di lavoro (26.000) e chiusura di alcuni impianti, forte cash flow ottenuto a scapito di Mercedes.
 Riduzioni costi componenti in outsourcing (riduzione del 15%)
 Rinforzo della gamma di minivan, SUV e Jeep, con prodotti più mirati al pubblico giovane, uscita dal mercato dei modelli con minor successo
(vedi Jeep Cherokee).
Obiettivi di medio-breve termine : riguadagnare la fiducia degli investitori
Obiettivi di lungo termine : riguadagnare competitività per smart e Mercedes (i marchi Daimler).
Le cause alla base dei turnaround di GM
e DaimlerChrysler
 Recessione
 Strategie dei concorrenti
 Cambiamenti nella tecnologia
 Tendenze del settore
 Calo della domanda
 Consumatori più esigenti
 Aumento dei costi
 Aumento della produttività
 Tramonto del sistema paese
 Cambiamenti inattesi
 Responsabilità del management
Diagnosi di turnaround




perdita di profitti
difficoltà nelle vendite
perdita di quote di mercato
discesa delle quotazioni borsistiche
 perdita di immagine
 capacità operativa sottoutilizzata
 problemi qualitativi dell'output produttivo
(Mercedes – Gruppo DaimlerChrysler)
Questi sintomi (perdite di profitti, magazzini di invenduto, perdita di quote di
mercato) portano ad una diagnosi di turnaround per entrambe le imprese.
Considerando che l'attuale attrattività del settore e' medio-bassa, un turnaround
può portare come esito ad un 'recupero temporaneo' o ad una
’sopravvivenza possibile' per le due aziende. Questo dipenderà dalla possibilità
di generare dal turnaround sufficiente cash flow idoneo per sviluppare nuove
strategie e per potersi riposizionarsi al fine di sfruttare le eventuali nuove
opportunità che il settore potrà offrire nel medio-lungo periodo
La strategia di GM
Terapia classica (retrenchment)
Cash management e politiche di liquidità : si segnala la dismissione di asset finanziari per generare immediato cash
a supporto delle operazioni correnti e per contrastare nel breve l'effetto negativo sui finanziamenti aziendali sia per
l'andamento borsistico del titolo (in ripresa da maggio dopo una discesa di oltre un anno), sia per il downgrade (a
livello junk bond) dei bond GM.
Stabilire chi guida : Recentemente vi e' stato un rimpasto a livello manageriale con Rick Wagoner (CEO e figura
carismatica del gruppo) direttamente alla guida delle operazioni in Nord America, il mercato attualmente più
problematico per GM.
Avere un piano : Rick Wagoner ha recentemente illustrato, con un discorso diretto agli azionisti, come intende
portare GM fuori dalla crisi con una politica di riduzione dei costi attraverso outsourcing su fornitori fuori dagli USA,
trattative con i sindacati per ridurre gli oneri previdenziali, il lancio di nuovi prodotti su nuovi segmenti.
Interventi funzionali, taglio dei costi, riduzione organici, investimenti strategici (riposizionamento)
Interventi sulla produzione : decisione di portare all'estero la produzione di parte della componentistica (outsourcing
OEM) al fine di ridurre i costi.
Interventi su R&D : investimenti in sviluppo e lancio nuovi prodotti (HHR, Solstice, DTS, Impala, Lucerne),
differenziazione dei marchi esistenti
Taglio dei costi : Riduzione capacità produttiva agendo su chiusure impianti (riduzione della produzione da 6 a 5
milioni di veicoli per quest’anno) e riduzione forza lavoro negli USA (ma non sembrano finora riduzioni molto forti),
tagli alla forza lavoro in Europa, contenimento costi sanitari e pensionistici (quelli che si definiscono legacy costs)
attraverso serrata trattativa con i sindacati USA
Investimenti strategici : strategia di alleanze globali per la costruzione di un network che permetta di accedere a
nuovi mercati e ridurre i costi di prodotto come ad esempio la joint venture in Cina per la costruzione di minivan
(Wuling Sunshine minivans) adatti al pubblico locale per caratteristiche e prezzo.
La strategia di DaimlerChrysler
Terapia classica (retrenchment)
Fermare l'emorragia : si e' subito individuata smart come una delle attività che più bruciava cash flow e si
sono decise immediate riduzioni di gamma.
Stabilire chi guida : vi e' appena stato un cambio di management con le dimissioni di Jurgen Shrempp e
l'arrivo di Dieter Zetsche che finora ha diretto Chrisler negli USA portandola fuori dalla crisi.
Avere un piano : si attende che Dieter Zetsche annunci che cosa intende fare. Possiamo intanto fare
riferimento alla strategia che Jurgen Shrempp per contrarre i costi di smart e Mercedes e per porre le basi
del loro successivo sviluppo.
Interventi funzionali, taglio dei costi, riduzione organici, investimenti strategici (riposizionamento)
Interventi sulla produzione : Il management Mercedes a febbraio ha deciso di creare una nuova quality
unit e per il controllo qualita' ed ha lanciato il CORE [Costs down, Revenues up, Execution] un piano per
risparmiare sui costi e recuperare un 7% di margine operativo in Mercedes (l'anno scorso, il margine era
il 3.3%). Il management è inoltre intenzionato ad adottare il modello di produzione giapponese per
ridurre i costi e rendere più flessibile la produzione (assemblaggio di più vetture lungo la stessa linea).
Taglio dei costi : Rinuncia a sostenere finanziariamente Mitsubishi. Taglio costi e personale in Europa.
Trattative con i sindacati per contenimento salari. Da segnalare difficoltà per i precedenti impegni presi
con i sindacati tedeschi su posti di lavoro e salari.
Interventi su R&D : focalizzazione su prodotti di design, lancio nuova smart per il mercato USA
Investimenti strategici : investimenti nel mercato cinese, accordo con Volkswagen per aggredire il
mercato USA con un Minivan, ampliamento della rete vendita smart grazie all’integrazione con la rete
Mercedes.
Valutazione fattori di successo turnaround
Produzione a costi bassi : più che gli attuali tagli dovrebbe portare ad un
contenimento di costi il forte outsourcing di componentistica verso produttori
cinesi
Differenziazione di prodotto : l'azienda sta investendo nella
progettazione e nel lancio di nuovi prodotti in nuovi segmenti.
Organizzazione adeguata al turnaround : Wagoner saldamente al
comando dell'azienda dopo la destituzione dei responsabili regionali USA, da'
l'idea di un management fortemente focalizzato sulla riuscita del turnaround
Produzione a costi bassi : il taglio costi e personale negli stabilimenti
europei e' da verificare nella sua efficacia per le forti rigidità sindacali e gli
impegni presi precedentemente con i sindacati
Differenziazione di prodotto : Chrysler ha basato il successo del proprio
turnaround recente sulla capacità di progettare nuovi tipi di vetture quindi su
un miglioramento dei propri prodotti. Si intende replicare queto anche con la
parte tedesca dell'azienda con il lancio di nuovi prodotti differenziati dalla
concorrenza per design. Rimane da sciogliere il nodo della qualità ed
affidabilità dei prodotti Mercedes.
Organizzazione adeguata al turnaround : Dieter Zetsche ha acquisito
esperienza nel recente turnaround di Chrysler e ha dato prova di essere un
manager all'altezza per un progetto di turnaround
Le aziende all'uscita dal turnaround
Arena competitiva : vi sono segnali di un allargamento dell'arena
competitiva sia geografica (investimenti in Cina, alleanze globali per accedere a
nuovi mercati) che di prodotto (R&D su nuovi segmenti)
Orientamento nuovo business : differenziazione su nuovi segmenti
profittevoli, ma in Cina l'azienda sta anche acquisendo forti competenze per
poter lavorare su bassi costi.
Dimensioni : le dimensioni del gruppo rimarranno globali per non perdere i
vantaggi di scala
Arena competitiva : Arena competitiva : vi sono segnali di restringimento
dell'area competitiva sia in termini geografici (l'abbandono di Mitsubishi implica
anche una minor presenza sul mercato giapponese), sia in termini si segmento
di prodotto (con sfoltimento di gamma sia per smart che per Mercedes e
focalizzazione sull'alto di gamma).
Orientamento nuovo business : focalizzazione sui segmenti alto di gamma
Dimensioni : le dimensioni del gruppo rimarranno globali per non perdere i
vantaggi di scala
Considerazioni conclusive
Strategia di differenziazione di
segmento auto che non
esclude di acquisire
competenze anche nella
produzione a basso costo
grazie agli investimenti
strategici effettuati in Cina.
Chiara intenzione del
management di rifocalizzarsi
sull'alto di gamma,
recuperando in qualità di
prodotto, efficienza di costi,
reputazione dei consumatori.
Le fonti
Per inquadrare le attuali strategie di turnaround General Motors e Daimler-Chrysler in modelli teorici, ovvero per
tradurle in teoria, si e' dapprima cercato di reperire informazioni sulla loro situazione contingente e sulle politiche
attualmente seguite. Oltre ai materiali forniti inizialmente, si e' ricorsi ai medesimi materiali utilizzati per lo sviluppo
dell'analisi delle 5 forze di Porter integrandoli con i seguenti ulteriori articoli :
A) materiali vari ricavati dalla rassegna stampa di Yahoo! Finance, in particolare 'GM Chairman Addresses
Stockholders at Annual Meeting', il discorso di Wagoner agli azionisti di GM tenuto il 7 Giugno.
B) materiali ricavati dal sito autoblog.com ove in forma di blog numerosi esperti e giornalisti del settore :
1) GM’s turnaround plan includes more imported parts
2) DaimlerChrysler profit up; Schrempp to leave at end of year
3) Big 3 market share could soon fall below 50%
4) GM price cuts to become permanent
5) How Detroit could save itself
6) Thomas Friedman argues for a Toyota-owned GM
C) materiali scaricati direttamente dai siti di GM e Daimler-Chrysler
1) Daimler-Chrysler annual report 2004
2) Management report Daimler-Chrysler
3) General Motors Corporation 2004 Annual Report
4) GM's 2005 Second Quarter Results
D) alcuni articoli tratti da una ricerca con news.google.com per avere conferma sulle ultime notizie relative
alle due case automobilistiche :
1) Businessweek 'Dark days at Daimler' http://msnbc.msn.com/id/8840360/
2) HoustonChronicle 'Economy of scale' http://www.chron.com/cs/CDA/ssistory.mpl/editorial/3308562
Grazie per la
vostra attenzione
Luca Massaron
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