Economia e Governo delle Piccole Imprese
La gestione strategica
Vol. II
9 Le Strategie di “Turnaround”
Prof. Mara Del Baldo
[email protected]
Un quadro di riferimento: dalle strategie al processo di
turnaround
Strategie di turnaround:
sono strategie con cui arrestare il declino dei risultati
economico-finanziari e recuperare la redditività.
I primi studi nella letteratura statunitense distinguono
tra:
 Strategie di livello corporate: ridefinizione strategica
o recupero efficienza gest.operativa
 Strategie di livello business: ridefinizione strategica o
recupero efficienza gest.operativa
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La distinzione di Schendel et alii tra interventi strategici
ed operativi era basata sulla considerazione della
diversa natura delle cause del declino delle
performance.
Schendel et alii rilevano che, sebbene molte delle
cause del declino sono dovute a ragioni di efficienza,
più spesso il turnaround si realizza con mosse
strategiche.
Hambrick e Schecter provano che sia una strategia di
efficienza che una imprenditiva comportano
risanamenti di successo, anche se questi più spesso
sono il risultato delle prime.
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3
Le cause e la severità del declino sono variabili
contingenti rispetto alla scelta della corretta strategia
di turnaround da adottare.
O’Neill (1988) offre un modello esaustivo di tali variabili,
in qualità di fattori che influenzano la scelta della
strategia in funzione della prevedibile efficacia.
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4
O’Neill: configurazione dei fattori chiave
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Posizione competitiva: forte, media, debole
Ciclo di vita del prodotto: sviluppo, maturità,
declino
Settore di industria: frammentato, concentrato
Stadio di sviluppo dell’impresa: I piccola impresa, II
impresa a reparti, III impresa a divisioni
Gruppo strategico: stabile, dinamico
Causa del declino: interno-amministrativa, ciclica,
competitiva, politica
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O’Neill: tipi di strategie
1.
2.
3.
3.
Strategie management: sostituzione di membri dell’alta
direzione, ridefinizione della missione, ricostituzione del clima
di fiducia tra i dipendenti e con gli interlocutori esterni; hanno
valenza strategica
Strategie cutback: controllo e riduzione dei costi, liquidazione
di attività, eliminazione di aree d’affari in perdita
Strategie growth: presuppongono l’esistenza di condizioni e
risorse in grado di recuperare ricavi mediante nuove strategie
di marketing per gli attuali prodotti, o entrando in nuove aree
d’affari; hanno valenza strategica
Strategie restructuring: nuove modalità di gestione delle
esistenti attività, come l’innovazione di processo, nuovi canali
distributivi, ristrutturazioni organizzative, sistemi manageriali
Vedi Tab. 27 p. 373
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Robbins, Pearce (1992)
La ricerca empirica, che intende provare l’efficacia di
strategie di turnaround, identifica una costante nei
comportamenti:
l’obiettivo prioritario di ricreare cash flow positivo
spinge ad anteporre provvedimenti di
ridimensionamento (retrenchment) e, solo dopo aver
arrestato il declino, ad avviare opzioni strategiche di
rilancio attraverso il recupero (recovery) di potenziali
di profitto.
Vedi Fig. 21 p. 335 Stadi del processo di turnaround
Vedi Fig. 22 p. 337 Un modello di processo di turnaround
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7
Due alternative per il rilancio:


l’impresa impiega la preesistente strategia su base
ridimensionata (turnaround operativo)
l’impresa avvia un nuovo stadio di sviluppo
strategico (turnaround imprenditivo)
Il turnaround di successo è spesso un processo a più
stadi, in parte anche sovrapposti.
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I stadio del ridimensionamento:
riduzioni di costi e di attività, con obiettivi di
sopravvivenza e cash flow positivo, attuando
strategie di liquidazioni, disinvestimenti,
miglioramento efficienza operativa, eliminazioni
prodotti, tagli personale
II stadio del rilancio:
obiettivi di redditività di lungo periodo, e sviluppo di
mercato; strat.di turnaround operativo comporta
investimenti al fine di recuperare l’efficienza delle
esistenti combinazioni prodotto-mercato; strat.di
turnaround strategico implica l’introdursi in nuovi
mercati e nuovi prodotti
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Il modello del processo di turnaround di Robbins e
Pearce cerca di spiegare le relazioni tra
- la situazione di declino
- la risposta di ridimensionamento
- la risposta di rilancio
- il grado di successo del processo
Dal modello si evince che:
- fattori esterni ed interni portano a situazioni di
turnaround
- situazioni severe richiedono il ridimensionamento delle
attività
- dopo la stabilizzazione, strat.di rilancio; per cause
esterne strategie imprenditive
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Aspetti delle situazioni di turnaround delle piccole
imprese
Per le pi sono più frequenti i fallimenti che i
risanamenti.
Una pi realizza con difficoltà una strategia di
turnaround efficace.
Quali sono le cause di fallimento delle pi?
Sono principalmente cause di natura amministrativa,
soggette al controllo dell’imprenditore, prevedibili e
quindi evitabili.
Vedi Tab. 28 p. 383
Vedi Tab. 29 p. 385
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Le cause attribuibili a fattori ambientali hanno una scarsa
incidenza, ciò a conferma della capacità di
adattamento della pi.
Il declino della quota di mercato, del numero di clienti, la
perdita dei maggiori clienti costituiscono la limitata
capacità di conoscere il proprio mercato, il proprio
vantaggio competitivo.
L’improvviso aumento dell’indebitamento non è una
causa bensì l’effetto di errori di valutazione del
potenziale di vendita, della durevolezza del proprio
vantaggio competitivo.
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L’abbandono dei dipendenti non è causa ma è l’effetto
di un clima interno deteriorato dalle difficoltà
economico-finanziarie, o l’effetto di uno scarso
processo di delega.
La crisi della pi dipende da una
concatenazione di cause.
Prevalentemente dipende dalle limitazioni
dell’imprenditore: non comprende il problema
strategico, valuta in modo errato la crescita senza
percepirne i riflessi finanziari ed economici.
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Una ricerca su un campione di pi Usa del commercio al
dettaglio evidenzia chiaramente che le limitazioni
manageriali degli imprenditori sono la causa
principale di fallimento.
In particolare, sono la mancanza di competenze
manageriali e di pianificazione a determinare
dissesti.
I risultati della ricerca non devono indurre a pensare
che il fallimento sarebbe evitabile introducendo la
pianificazione formale.
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Una ricerca svolta da Perry (2001) tenta di verificare
l’esistenza di una correlazione tra la mancanza di
pianificazione formale e il fallimento della pi.
Le imprese più piccole non impiegano la pianificazione
formale, perciò è difficile dimostrare l’esistenza di
tale correlazione.
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Specificità delle situazioni di turnaround di pi
Alcune circostanze che caratterizzano le situazioni di
turnaround della pi:
-
-
-
-
l’imprenditore nasconde a se stesso la necessità di
prendere provvedimenti
la situazione di declino evolve rapidamente
le risorse finanziarie sono poche
la pi non può aspettarsi l’aiuto governativo
i problemi strategici e organizzativi sono semplici ma è
difficile sanare carenze in funzioni chiave
il risanamento investe tutta l’impresa
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Da una prima ricerca (Lang, 1993) emerge l’utilità di
distinguere tra il concetto di crisi e quello di declino:
 lo stato di crisi implica una contrazione drastica dei
risultati, un’inversione del loro andamento
 il declino si manifesta con un andamento livellato
del tasso di deterioramento dei risultati
La pi è più vulnerabile di fronte al graduale declino dei
risultati.
Lo stato di crisi impone soluzioni tempestive,
provvedimenti immediati per reperire risorse.
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Il declino delle performance può dipendere dalle forze
ambientali? (Parker, 1989)
Il declino può anche dipendere da questa variabile
quando la pi operi in settori o aree d’affari in declino.
Alla pi monosettoriale è preclusa la possibilità di
dismissione dell’area di affari e di successiva
diversificazione.
La pi che opera nei mercati domestici esposti alla
globalizzazione, quando il settore è in declino, è
molto vulnerabile.
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Con il settore in declino, i soli provvedimenti di natura
inteno-amministrativa non sono efficaci.
Occorrono strategie imprenditive, magari di tipo misto.
Una ricerca empirica conferma che:
-
-
le pi seguono strategie miste
tra quelle che perseguono strategie specifiche, prevale
l’opzione di efficienza
le pi con strategie focalizzate ottengono migliori risultati
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Le strategie di turnaround di piccole imprese
La natura dei settori influisce sulla possibilità di
successo del turnaround che è più problematico per
le imprese dei settori maturi in declino, rispetto a
quelle dei settori esposti a fluttuazioni cicliche.
La risposta di ridimensionamento in fase recessiva
dell’economia
Le verifiche empiriche e la letteratura consentono di
affermare che le attività di ridimensionamento, che
eliminano costi ed elementi dell’attivo, siano una
risposta idonea a condizioni macroeconomiche
deteriorate.
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Per le pi si rileva:
-
che le azioni di ridimensionamento pongono in
evidenza i punti di debolezza competitiva
dell’impresa;
-
per la pi tali azioni rappresentano la principale
risposta per superare la recessione; la dismissione
di aree d’affari, la diversificazione, il reperimento di
risorse finanziarie aggiuntive sono strade
difficilmente praticabili.
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Michael e Robbins (1998)
I risultati della ricerca:
 le pi nel ridimensionamento devono proteggere i fattori
che non possono essere acquisiti facilmente sul
mercato;
 i costi di R&S dovrebbero avere la più bassa priorità di
qualsiasi altro fattore di costo;
 i costi dei canali di marketing dovrebbero avere una
priorità inferiore a quelli di pubblicità;
 gli impianti dovrebbero avere una priorità inferiore
rispetto alle scorte;
 i dirigenti e i quadri dovrebbero avere una priorità
inferiore rispetto al personale pagato ad ore.
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De Dee e Vorhies (1998)
Quali attività di ridimensionamento aiutano le pi nel fronteggiare
una fase recessiva?
Quali azioni possono essere intraprese dal management per
mitigare gli effetti sulle performance dell’impresa?
I RISULTATI:
 la capacità a sviluppare nuovi prodotti va incentivata, però le
spese di R&S vanno tenute sotto controllo;
 occorre lavorare su commessa di clienti;

i clienti, in fase recessiva, preferiscono prodotti a basso prezzo
e inferiore qualità;

la riduzione in area marketing può avere dei rischi, nel caso di
spese per forze di vendita, la pubblicità o la gamma dei prodotti
offerti.
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Ridimensionamento e rilancio in un settore in declino
I risultati della verifica empirica di Robbins e Pierce:




le pi pongono in essere attività di ridimensionamento di
entrambi i tipi (costi e attività);
i fattori che influenzano la decisione di ridimens. sono la
maggiore dimensione e la severità della situazione;
le imprese colpite da uno stato di crisi avevano attuato
ridimensionamento nei costi e nelle attività, fino a
recuperare quasi l’originario livello di performance;
la sola riduzione dei costi non si dimostra efficace per le
imprese con situazione di turnaround meno severa.
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Strategia di rilancio: ricerca di efficienza o ricerca di
riposizionamento strategico?
Su quali aree funzionali le imprese fanno leva per
realizzare la strategia prescelta?
I RISULTATI (Robbins, Pearce):

le pi realizzano cambiamenti nei sistemi manageriali,
organizzativi, nei sistemi produttivi, nelle competenze
distintive; nessun cambiamento nei prodotti e nei
mercati; (i cambiamenti orientati all’efficienza
superano quelli imprenditivi);
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
le risposte circa la natura della strategia attuata
consentono di affermare che le imprese del
campione non mostrano una preferenza,
statisticamente significativa, per strategie di rilancio
di tipo imprenditivo rispetto a quelle di efficienza;

per le imprese del campione che attribuiscono il
declino a cause esterne, è più efficace una strategia
di riposizionamento; per quelle che attribuiscono il
declino a cause interne, una strategia di efficienza.
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Azioni intraprese per il rilancio:
- l’impresa si focalizza su prodotti ad alto margine per
gruppi ristretti di clienti;
- investe in tecnologia di processo;
- realizza strutture funzionali semplici e accentrate.
I risultati delle ricerche dimostrano l’utilità di una
risposta alla situazione di turnaround
che conserva il preesistente orientamento
strategico e che si fonda su
ridimensionamento di costi e attività.
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L’INTERVENTO DEL CONSULENTE E IL PIANO DI TURNAROUND
Nella pi il turnaround è un intervento di tipo preventivo,
promosso e realizzato da un consulente esterno il
quale:




deve valutare il posizionamento competitivo
dell’impresa;
deve negoziare nuovi termini con creditori, banche e
fornitori;
avvia interventi di ridimensionamento dei costi e
delle attività;
se necessario, promuove interventi di
riposizionamento strategico.
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