Ce.R.D. - Centro di Ricerca sul Rischio e la Decisione
DPSS - Università degli Studi di Padova
http://decision.psy.unipd.it/
Decisioni di gruppo
Corso di Psicologia del Rischio e della Decisione
Facoltà di Scienze Politiche - CLM Sociologia
Università di Padova
Anno accademico 2010/2011
Ce.R.D.
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Introduzione alle decisioni di gruppo
Molte delle decisioni più importanti messe in atto da policy makers sono
fatte in un contesto di gruppo.
Alle volte un leader chiederà consigli a membri del gruppo
esperti di determinate tematiche.
Altre volte la decisione sarà presa un modo collegiale.
Le dinamiche che caratterizzano il gruppo e la relazione tra i
diversi membri può avere un effetto importante sulla qualità
delle decisioni prese.
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Introduzione alle decisioni di gruppo
In un articolo del 1975, il professore della Harvard Business School
Harold J. Leavitt suggerì tre motivazioni per cui i gruppi dovrebbero
essere più efficaci dei singoli nel prendere le decisioni:
Il gruppo soddisfa la necessità di un’appartenenza sociale.
I gruppi sono più creativi dei singoli individui.
In un gruppo si può mettere assieme le informazioni che
possiedono alcuni membri, ma non tutti. Inoltre, i membri
possono correggersi a vicenda.
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Introduzione alle decisioni di gruppo
Circa nello stesso periodo uno psicologo sociale, Irving L. Janis,
pubblicò un libro relativo ai rischi in cui incorrono i gruppi quando
prendono le decisioni
In una versione estesa e aggiornata nel 1982 (intitolata
«Groupthink»), Janis spiega alcune delle più discusse decisioni
del governo americano attraverso i concetti esposti nel libro.
Tra le decisioni analizzate ci sono:
Non aver anticipato l’attacco giapponese a Pearl Arbor.
L’invasione della Baia dei Porci
Il caso Watergate
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Introduzione alle decisioni di gruppo
Oggi si potrebbe dire lo stesso pensando a decisioni come:
La mancata reazione preventiva agli attacchi dell’11 settembre.
L’escalation militare in Afghanistan e la decisione di invadere
l’Iraq.
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Introduzione alle decisioni di gruppo
Dopo decenni di studi, oggi sappiamo che la realtà è ben più complessa
di quanto sostenuto da Leavitt o Janis:
I gruppi possono effettivamente migliorare il processo
decisionale.
E’ anche vero, però, che le dinamiche di gruppo possono
produrre decisioni sub-ottimali.
Spesso i gruppi decidono meglio della media dei loro
membri, ma peggio del migliore membro del gruppo.
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«The Wisdom of Crowds»
Inizieremo la nostra analisi parlando di processi di aggregazione delle
conoscenze comuni, ovverosia situazioni in cui non vi è nessun
processo di interazione tra membri di un gruppo.
Si tratta di un fenomeno chiamato «saggezza delle
folle» («wisdom of crowds», Surowiecki, 2004).
Combinando i giudizi indipendenti di un numero
sufficientemente ampio di persone, spesso si può di ottenere
risultati migliori rispetto a quelli di ogni membro preso da solo.
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«The Wisdom of Crowds»
Perché questo fenomeno si verifichi sono necessari almeno quattro
principi:
Il gruppo deve rappresentare una diversità di abilità, opinioni,
informazioni e prospettive.
Il giudizio di ogni membro del gruppo deve essere fornito in
condizioni di indipendenza dagli altri membri.
I membri del gruppo devono fornire giudizi onesti piuttosto che
modificarli per motivi strategici.
Serve un meccanismo con cui aggregare i giudizi privati di
ciascun individuo in un unico valore.
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«The Wisdom of Crowds»
L’aggregazione di informazioni private e decentralizzate è così efficiente
da rendere interessanti e curiosi progetti come gli Iowa Electronic
Markets (IEM).
Lo IEM è un mercato features su piccola scala in cui le persone
possono stipulare contratti relativi alla previsione di eventi
economici e politici futuri.
Nel 2008 si potevano fare contratti relativi a chi avrebbe vinto
le elezioni presidenziali (Obama o McCain).
Anche in quel caso, come molte altre volte lo IEM si è rivelato
più preciso di qualsiasi tipo di sondaggio elettorale.
Un concetto simile sta dietro all’HSX (Hollywood Stock
Exchange). Anche in questo caso i risultati sono molto precisi.
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Groupthink
Janis ha definito il «groupthink» come la tendenza di gruppi molto coesi
a convergere troppo rapidamente verso una cattiva decisione.
Al cuore di questa ipotesi risiede l’idea che esistano delle
precondizioni che inducono i gruppi a seguire strategie
decisionali imperfette.
Invece che utilizzare un pensiero «divergente» e poi
convergere su una soluzione, il groupthink induce a utilizzare
fin dalle prime fasi un pensiero «convergente» e poco
creativo.
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Groupthink
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Dopo aver analizzato la struttura del problema il gruppo passa
direttamente alla decisione e alla sua implementazione.
Pensiero
«divergente»
Analisi della struttura del problema
Analisi degli obiettivi da raggiungere
Analisi dei diversi corsi d’azione
Valutazione dei corsi d’azione in relazione agli obiettivi
Pensiero
«convergente»
Decisione
Implementazione e monitoraggio
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Groupthink
Dopo aver analizzato la struttura del problema il gruppo passa
direttamente alla decisione e alla sua implementazione.
Analisi della struttura del problema
Analisi degli obiettivi da raggiungere
Analisi dei diversi corsi d’azione
Valutazione dei corsi d’azione in relazione agli obiettivi
Decisione
Implementazione e monitoraggio
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Groupthink
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Dalla sua analisi dei disastri decisionali delle amministrazioni
americane, Janis ha elaborato quattro gruppi di attributi che
caratterizzano il groupthink:
Sintomi del groupthink.
Caratteristiche decisionali.
Antecedenti.
Rimedi.
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Groupthink: sintomi
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Tra i sintomi principali ci sono:
Sovrastima delle abilità, del potere e del valore morale del
gruppo.
Chiusura mentale.
Pressione ad uniformarsi.
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Groupthink: sintomi
Punti di vista diversi ed errori di analisi non ricevono credito; consigli alla
cautela provenienti dall’esterno non sono considerati, e spesso non
arrivano fino ai membri del gruppo.
I sintomi più gravi sono quelli relativi alla pressione all’uniformità.
Spesso viene scelto rapidamente un corso d’azione perché i
membri del gruppo ritengono sia l’approccio favorito dal leader.
I membri del gruppo percepiscono ostilità verso chi esprime la
propria opinione.
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Groupthink: antecedenti
Questo fenomeno nasce dalla coesione di gruppo, tuttavia Janis stesso
ritiene che non sia questo il solo antecedente del groupthink:
Altri antecedenti sono:
Isolamento del gruppo
Settarismo (es., essere politicamente schierato)
Leadership di tipo autoritario
Omogeneità ideologica tra i membri del gruppo
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Groupthink: studi empirici
Janis ha studiato quasi solo casi reali caratterizzati da errori decisionali.
Tuttavia, in queste situazioni è difficile poter analizzare ogni fattore che
contribuisce alla decisione finale.
Nei decenni successivi sono stati analizzati molti altri casi senza però
raggiungere risultati coerenti sull’effetto degli antecedenti nel creare
groupthink
Non sempre viene confermata l’ipotesi di coesione del gruppo.
Tuttavia, sono spesso confermati molti sintomi e antecedenti.
Molti ritengono l’ipotesi di groupthink verificabile solo se
scomposta in diverse componenti.
È stato difficile replicare in laboratorio gli antecedenti del
groupthink.
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L’effetto delle conoscenze comuni
Le decisioni di gruppo hanno il potenziale di unire le conoscenze di ogni
membro.
Tuttavia, questo significa che coloro che hanno informazioni «uniche»
devono recuperarle dalla memoria e metterle a disposizione di coloro
che non le conoscono.
I membri del gruppo scambiano informazioni «uniche» come
sarebbe logico succedesse durante la discussione?
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L’effetto delle conoscenze comuni
Spesso, le discussioni di gruppo si concentrano sulle informazioni che
tutti i membri conoscono fin da prima di incontrarsi (informazioni
«comuni»).
Numerose ricerche hanno mostrato che anche quando le
informazioni «uniche» sono citate durante la discussione, la
decisione finale è influenzata soprattutto dalle informazioni
«comuni» (Stasser & Titus, 1985; Gigone & Hastie, 1993).
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L’effetto delle conoscenze comuni:
Il paradigma del «profilo nascosto»
Stasser e Titus hanno sviluppato un metodo per testare l’effetto
dell’informazione «comune» in laboratorio:
«Hidden Profile» paradigm
Questo paradigma prevede la possibilità di manipolare le informazioni a
disposizione di ogni membro del gruppo (solitamente gruppi di 3
persone).
In questo modo lo sperimentatore può sapere esattamente quali
informazioni conosce ciascun membro durante la discussione.
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L’effetto delle conoscenze comuni:
Il paradigma del «profilo nascosto»
Immaginiamo di voler selezionare uno di tre candidati per un lavoro:
Condizione di controllo:
In questo caso, ogni participante riceve tutte le informazioni
rilevanti relative ai tre candidati.
Non a caso tutti scelgono il candidato che è effettivamente il
migliore (per esempio A piuttosto che B o C).
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L’effetto delle conoscenze comuni:
Il paradigma del «profilo nascosto»
Condizione sperimentale:
In questo caso, viene simulata la distribuzione delle
informazioni tra i membri del gruppo.
Le informazioni «comuni» sono a disposizione di tutti, mentre
le informazioni «uniche» sono distribuite tra diversi
partecipanti
Le informazioni sono distribuite in un modo che rende
possibile comprendere la superiorità del candidato A solo se
vengono messe in comune tutte le informazioni «uniche».
I risultati dimostrano che ciò non succede quasi mai.
Nella condizione sperimentale quasi tutti i gruppi
sceglievano il candidato B oppure C (Stasser & Titus,
2003).
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L’effetto delle conoscenze comuni
Le informazioni «uniche» tendono a non essere menzionate durante la
discussione di gruppo, e quando vengono nominate non hanno lo
stesso effetto delle informazioni «comuni».
L’effetto delle conoscenze comuni è anche mediato da diversi fattori tra i
quali (Parks & Cowlin, 1996):
La familiarità del gruppo con un dominio decisionale (maggiore la
familiarità, minore l’impatto delle informazioni «uniche»).
Verificabilità delle informazioni «uniche» (quando sono verificabili
hanno maggiore impatto sulla decisione del gruppo).
Numero di individui che possiedono quell’informazione
(maggiore è il numero di persone che la conoscono e maggiore è
l’influenze dell’informazione «unica» sulle decisioni di gruppo).
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L’effetto delle conoscenze comuni
Per spiegare questo fenomeno sono state proposte diverse spiegazioni,
tra le quali le più convincenti sono le seguenti:
Campionamento probabilistico delle informazioni.
Effetto conferma.
Convalida sociale e sostegno reciproco.
Norme conversazionali.
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L’effetto delle conoscenze comuni
Per spiegare questo fenomeno sono state proposte diverse spiegazioni,
tra le quali le più convincenti sono le seguenti:
Campionamento probabilistico delle informazioni.
Effetto conferma.
Convalida sociale e sostegno reciproco.
Norme conversazionali.
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L’effetto delle conoscenze comuni
Per spiegare questo fenomeno sono state proposte diverse spiegazioni,
tra le quali le più convincenti sono le seguenti:
Campionamento probabilistico delle informazioni.
Effetto conferma.
Convalida sociale e sostegno reciproco.
Norme conversazionali.
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L’effetto delle conoscenze comuni
Per spiegare questo fenomeno sono state proposte diverse spiegazioni,
tra le quali le più convincenti sono le seguenti:
Campionamento probabilistico delle informazioni.
Effetto conferma.
Convalida sociale e sostegno reciproco.
Norme conversazionali.
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L’effetto delle conoscenze comuni:
Campionamento probabilistico
La probabilità che un’informazione sia scambiata durante la discussione
di gruppo è funzione del numero di persone che ne sono a conoscenza
prima di iniziare la discussione.
Le informazioni «comuni», essendo conosciute da tutti, hanno la
massima probabilità di essere citate durante la discussione
(Stasser, 1992; Larson et al., 1994).
Questa spiegazione ha alcuni limiti:
Anche quando le informazioni «uniche» vengono messe a
disposizione del gruppo, il loro effetto sulla decisione finale è
trascurabile.
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L’effetto delle conoscenze comuni:
Effetto conferma
Spesso i membri del gruppo partecipano alla discussione dopo aver
valutato le informazioni in loro possesso ed aver stabilito qual è il corso
d’azione da loro preferito.
Di conseguenza, saranno sensibili soprattutto ad informazioni
che confermano la loro idea iniziale (Staw, 1997).
Se diversi membri si creano le proprie opinioni sulle medesime
informazioni condivise, l’effetto di quelle «uniche» risulterà
trascurabile (Gigone & Hastie, 1993).
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L’effetto delle conoscenze comuni:
Convalida sociale e sostegno reciproco
I membri del gruppo possono essere molto preoccupati dalla loro
competenza relativamente al compito decisionale. Specialmente se:
Si tratta di una decisione poco familiare.
Se la decisione è importante.
Se i membri del gruppo sono responsabili di eventuali errori.
In questi casi, i membri del gruppo cercano costantemente di valutare la
propria preparazione per paura di essere giudicati (Wittenbaum et al.,
1999; Wittenbaum & Park, 2001):
Scambiando le informazioni «comuni» i membri del gruppo
possono ritenersi almeno tanto competenti quanto gli altri.
Le informazioni uniche vengono sottovalutate perché
inducono chi non le conosce a sentirsi meno competente.
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L’effetto delle conoscenze comuni:
Norme conversazionali
In molti casi, le persone comunicano messaggi che sanno essere
coerenti con le conoscenze di coloro che devono riceverli (in questo
modo la comunicazione è più efficiente; Wittenbaum & Bowman, 2004):
Da questo punto di vista, le informazioni «comuni» permettono di
raggiungere questo obiettivo, le informazioni «uniche» invece no.
Anche l’arte della retorica sembra condividere un simile approccio;
un’importante principio della retorica suggerisce che:
«È meglio iniziare un intervento esprimendo dei fatti che anche
gli altri condividono”.
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Come ridurre l’effetto delle conoscenze
comuni
La ricerca su come ridurre questo fenomeno ha raggiunto due
conclusioni generali (Stewart et al., 1998; Stasser et al., 2000; Tindale et
al., 2001):
Avvisare le persone che potrebbero avere informazioni
importanti che altri membri non conoscono non basta.
Allo stesso modo non è sufficiente chiedere al gruppo di non
decidere fino a quando tutte le informazioni sono state prese
in considerazione.
Dare dei limiti di tempo o sottolineare l’importanza delle
decisione può peggiorare il fenomeno piuttosto che ridurlo.
Aumenta l’avversione al rischio e la tendenza ad usare
informazioni «comuni» che sembrano più valide.
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Come ridurre l’effetto delle conoscenze
comuni
Esistono, tuttavia, delle misure in grado di ridurre l’effetto delle
conoscenze comuni (Stasser & Stewart, 1992; Parks & Cowlin, 1995):
Presentare la decisione come la risoluzione di un problema con
una risposta corretta.
Assegnare ufficialmente ruoli precisi a ciascun membro del
gruppo.
Dare più tempo al gruppo per raggiungere la decisione.
Aumentare il numero di alternative tra cui il gruppo può scegliere.
Offrire una fonte di verifica oggettiva delle informazioni «uniche».
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Come ridurre l’effetto delle conoscenze
comuni
Esistono, tuttavia, delle misure in grado di ridurre l’effetto delle
conoscenze comuni:
Presentare la decisione come la risoluzione di un problema con
una risposta corretta.
Assegnare ufficialmente ruoli precisi a ciascun membro del
gruppo.
Dare più tempo al gruppo per raggiungere la decisione.
Aumentare il numero di alternative tra cui il gruppo può scegliere.
Offrire una fonte di verifica oggettiva delle informazioni «uniche».
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Come ridurre l’effetto delle conoscenze
comuni
Esistono, tuttavia, delle misure in grado di ridurre l’effetto delle
conoscenze comuni:
Presentare la decisione come la risoluzione di un problema con
una risposta corretta.
Assegnare ufficialmente ruoli precisi a ciascun membro del
gruppo.
Dare più tempo al gruppo per raggiungere la decisione.
Aumentare il numero di alternative tra cui il gruppo può scegliere.
Offrire una fonte di verifica oggettiva delle informazioni «uniche».
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Come ridurre l’effetto delle conoscenze
comuni
Esistono, tuttavia, delle misure in grado di ridurre l’effetto delle
conoscenze comuni:
Presentare la decisione come la risoluzione di un problema con
una risposta corretta.
Assegnare ufficialmente ruoli precisi a ciascun membro del
gruppo.
Dare più tempo al gruppo per raggiungere la decisione.
Aumentare il numero di alternative tra cui il gruppo può scegliere.
Offrire una fonte di verifica oggettiva delle informazioni «uniche».
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Come ridurre l’effetto delle conoscenze
comuni
Esistono, tuttavia, delle misure in grado di ridurre l’effetto delle
conoscenze comuni:
Presentare la decisione come la risoluzione di un problema con
una risposta corretta.
Assegnare ufficialmente ruoli precisi a ciascun membro del
gruppo.
Dare più tempo al gruppo per raggiungere la decisione.
Aumentare il numero di alternative tra cui il gruppo può scegliere.
Offrire una fonte di verifica oggettiva delle informazioni «uniche».
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Euristiche nelle decisioni di gruppo
Diverse euristiche e processi intuitivi di ragionamento, molti dei quali
abbiamo visto parlando delle decisioni degli individui, influenzano le
decisioni di gruppo:
Overconfidence.
Effetto conferma.
Framing.
Escalation del commitment.
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Euristiche nelle decisioni di gruppo
Diverse euristiche e processi intuitivi di ragionamento, molti dei quali
abbiamo visto parlando delle decisioni degli individui, influenzano le
decisioni di gruppo:
Overconfidence (Bueheler et al., 2005; Kahneman & Lovallo,
1993).
Scaturisce dal fenomeno di polarizzazione del gruppo (i
membri del gruppo si adeguano all’opinione dei membri più
estremisti).
Se alcuni membri del gruppo hanno un atteggiamento
eccessivamente sicuro, saranno poco inclini alla cautela e
rafforzeranno le proprie opinioni a vicenda.
Effetto conferma.
Framing.
Escalation del commitment.
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Euristiche nelle decisioni di gruppo
Diverse euristiche e processi intuitivi di ragionamento, molti dei quali
abbiamo visto parlando delle decisioni degli individui, influenzano le
decisioni di gruppo:
Overconfidence.
Effetto conferma (Zdaniuk & Levine, 1996; Schulz-Hardt et al.,
2000).
Come abbiamo già visto i gruppi tendono a valorizzare
soprattutto le informazioni che supportano le opinioni che i
singoli si sono creati prima della discussione.
Maggiore è la sensazione di essere accettati dagli altri membri
del gruppo e maggiore è la tendenza all’effetto conferma
(stessa cosa se i membri del gruppo sono tra loro simili).
Framing.
Escalation del commitment.
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Euristiche nelle decisioni di gruppo
Diverse euristiche e processi intuitivi di ragionamento, molti dei quali
abbiamo visto parlando delle decisioni degli individui, influenzano le
decisioni di gruppo:
Overconfidence.
Effetto conferma.
Framing (McGuire et al., 1987; Neale et al., 1986; Kerr et al.,
1999).
I risultati su questo punto sono contraddittori.
Uno studio riporta un incremento dell’effetto durante la
discussione di gruppo, mentre un altro trova l’effetto solo
quando manipolato in «anticipo» a livello di singoli individui.
L’effetto era invece ridotto se manipolato a livello di gruppo.
Escalation del commitment.
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Euristiche nelle decisioni di gruppo
Diverse euristiche e processi intuitivi di ragionamento, molti dei quali
abbiamo visto parlando delle decisioni degli individui, influenzano le
decisioni di gruppo:
Overconfidence.
Effetto conferma.
Framing.
Escalation del commitment (Whyte, 1993; Bazerman et al.,
1984).
Questo fenomeno spesso nasce dalla volontà di sembrare
coerenti davanti agli altri, quindi è normale che venga trovato
nell’ambito delle decisioni di gruppo.
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Come migliorare le decisioni di gruppo
Prevenire il «Groupthink»
Janis ha suggerito che si dovrebbe creare delle formule di facilitazione
della «presa di decisione vigile» che si caratterizza in modo simile al
modello formale della decisione.
L’obiettivo di Janis è quello di «rompere» la coesione del gruppo:
Il leader deve essere aperto, non direttivo e deve facilitare il
pensiero divergente (non deve segnalare quale soluzione
preferisce).
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Come migliorare le decisioni di gruppo
Prevenire il «Groupthink»
Anche McCauley (1998) ha dato dei suggerimenti su questo punto, in
particolare per quanto riguarda una migliore ricerca delle informazioni.
Il leader deve indurre i membri del gruppo a esprimere i propri
dubbi e obiezioni, così come deve favorire la ricerca di
informazioni provenienti da fonti esterne al gruppo.
Questo indurrà una maggiore tendenza a cercare informazioni
aggiuntive.
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Come prevenire una convergenza
prematura su un’alternativa
Prevenire il «Groupthink»: «l’avvocato del diavolo»
Spesso i membri del gruppo sono selezionati per la loro esperienza e
viene loro chiesto di suggerire corsi d’azione per affrontare un rischio o
per valutare una proposta legislativa.
Questa caratteristica dei gruppi è un vero e proprio invito alla
convergenza prematura verso una soluzione.
Per risolvere questo problema si può ricorrere alla tecnica
dell’«avvocato del diavolo».
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Come prevenire una convergenza
prematura su un’alternativa
Prevenire il «Groupthink»: «l’avvocato del diavolo»
Dopo che un gruppo ha suggerito la soluzione ad un problema, un
secondo gruppo, o anche un singolo individuo, cerca di trovare tutti gli
aspetti critici della soluzione proposta (Valacich & Schwenk, 1995).
Le critiche provenienti dal secondo gruppo serviranno poi al
primo per modificare la sua soluzione oppure per sostituirla con
una migliore (esempio, la crisi dei missili cubani di J.F. K.).
Tuttavia, se l’avvocato del diavolo è visto come poco sincero,
allora i membri del gruppo potrebbero ignorare le sue critiche.
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Come prevenire una convergenza
prematura su un’alternativa
La tecnica della «scala a libretto» (stepladder technique)
Molti dei problemi che riducono l’efficacia delle decisioni di gruppo
riguardano le dinamiche sociali tra i membri del gruppo.
Un esempio è la difficoltà a mettere in comune le informazioni
«uniche».
Pressioni di tipo sociale e la conformità alla maggioranza
possono indurre i singoli a non esprimere informazioni o
prospettive utili.
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Come prevenire una convergenza
prematura su un’alternativa
La tecnica della «scala a libretto» (stepladder technique)
Rogelberg et al. (1992) hanno proposto una tecnica per ridurre l’effetto
di queste dinamiche di tipo sociale.
Si tratta di una procedura relativa alla modalità con cui i singoli
individui entrano nella discussione e che cerca di massimizzare
la loro capacità di essere indipendenti e di esprimere le loro
conoscenze individuali.
Prima della discussione ai singoli viene fornito il tema da
affrontare e viene anche dato il tempo per pensarci da soli.
Successivamente, due membri iniziano la discussione e gli
altri si aggiungono uno alla volta.
Ogni membro entra nella discussione presentando la sua idea
preliminare per risolvere il problema.
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Come prevenire una convergenza
prematura su un’alternativa
La tecnica «Delphi»
Questa tecnica si applica quando la decisione viene chiesta ad un
«gruppo nominale», ovverosia un gruppo in cui non c’è interazione tra i
singoli membri.
In particolari situazioni, questi gruppi ottengono ripetutamente
risultati migliori dei singoli individui o di gruppi che interagiscono
attivamente.
Un esempio sono situazioni in cui viene condotto un
brainstorming per trovare soluzioni innovative su cui basare
una successiva discussione vera e propria.
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Come prevenire una convergenza
prematura su un’alternativa
La tecnica «Delphi»
Un coordinatore spedisce le domande ai membri del gruppo che
rispondono in modo indipendente, rimandando le risposte al
coordinatore.
Il coordinatore poi assembla le diverse risposte e può anche
richiedere ulteriori informazioni.
Il processo procede secondo questi stadi fino a quando non si
raggiunge il consenso oppure fino quando non si decide di
votare la soluzione condivisa.
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