Il comportamento (C ) del gruppo o della persona in un momento
dato, è funzione () della totalità dei fattori (“spazio vitale” o
“spazio sociale”) costituiti dalle strutture, dallo stato e dalle
caratteristiche interne del gruppo o della persona (P) e dalla
percezione da parte del gruppo o della persona delle
caratteristiche dell’ambiente - situazione immediata (A).
Formula della Teoria di Campo
C = (P,A) = (spazio vitale)
Definizione di “gruppo” secondo Lewin (1947)
“E’ qualcosa di più, o per meglio dire, qualcosa di diverso dalla somma dei
suoi membri: ha struttura sua propria, fini peculiari e relazioni particolari
con altri gruppi.
Quel che ne costituisce l’essenza non è la somiglianza o dissomiglianza
riscontrabile tra i suoi membri, bensì la loro interdipendenza.
Esso può definirsi come una totalità dinamica.
Ciò significa che un cambiamento di stato di una sua parte o frazione
qualsiasi, interessa lo stato di tutte le altre.
Il grado di interdipendenza delle frazioni del gruppo va da una massa
indefinita a una unità compatta. Dipende, tra gli altri fattori,
dall’ampiezza, dall’organizzazione e dalla coesione di gruppo”.
Il gruppo [C= (P,A)] è continuamente alla
ricerca del migliore equilibrio possibile per
la soddisfazione dei bisogni.
Gli Assunti di Base
DIPENDENZA
“ Il gruppo si è riunito
per essere ‘rassicurato’
da un individuo dal quale
il gruppo dipende”
•SSentimenti di
depressione e di colpa.
Impotenza.
Ricerca della simbiosi.
Idealizzazione
ATTACCO E FUGA
“… Il gruppo sembra
conoscere dolo due
tecniche di
autoconservazione:
l’attacco o la fuga.”
•EEmergenza di membri
paranoidi
Attacco al leader;
all’esterno; a un
sottogruppo
Dinamiche di capro
espiatorio
Incapacità di amore e di
lutto
ACCOPPIAMENTO
“Tutte le volte che due
persone cominciano ad
avere questo tipo di
relazione nel gruppo, sia
che si tratti di un uomo
e una donna, o di un
uomo e di un altro uomo,
o di una donna e un’altra
donna, sembra esserci
un ‘assunto di base’,
alimentato sia dal
gruppo sia dalla coppia
in questione, che si
tratta di una relazione
di tipo sessuale”
•eTendenza a formare
coppie.
Sentimenti di amore di
tipo messianico.
Attesa eterna
Pressione sociale esercitata dal gruppo verso i
membri che manifestano opinioni contrarie alle
convinzioni del gruppo.
Tendenza a incoraggiare il pensiero divergente.
Autocensura dei membri su se stessi e su quanto può
risultare in contrasto con la costruzione del
consenso.
Disponibilità ad esprimere apertamente idee e
preoccupazioni.
Presunzione di essere vaccinati rispetto ai rischi di
fallimento dell’azione del gruppo.
Consapevolezza dei limiti e dei rischi.
Illusione del consenso unanime.
Riconoscimento dei valori di cui ogni membro è
portatore.
Emergenza di difese mentali autogenerate che
agiscono come schermi protettivi ostacolando
l’accesso alle informazioni esterne che contrastano
con il comune sentire.
Capacità di considerare punti di vista esterni al
gruppo.
Sforzo collettivo di rendere in ogni caso razionali le
decisioni.
Interesse a discutere le perplessità condivise.
Visione stereotipata degli avversari o dei leader
antagonisti, spesso liquidati come inconsistenti o
incompetenti.
Impegno a praticare logiche non stereotipate.
Indiscussa fiducia a riguardo della moralità interna
al gruppo.
Attenzione alle implicazioni etiche delle decisioni e
delle loro conseguenze.
Fonte: Janis,I.L. (1972), Victims of Groupthink, Houghton Mifflin, Boston
Teamthink
Groupthink e Teamthink
Groupthink
Origin
The term was coined in 1952 by William H. Whyte in Fortune:
Groupthink 2
Causes of groupthink
Highly cohesive groups are much more likely to engage in groupthink. The closer they
are, the less likely they are to raise questions to break the cohesion. Although Janis
sees group cohesion as the most important antecedent to groupthink, he states that
it will not invariably lead to groupthink: 'It is a necessary condition, but not a
sufficient condition' (Janis, Victims of Groupthink, 1972). According to Janis, group
cohesion will only lead to groupthink if one of the following two antecedent
conditions is present:
• Structural faults in the organisation: insulation of the group, lack of tradition of
impartial leadership, lack of norms requiring methodological procedures, homogeneity
of members' social background and ideology.
• Provocative situational context: high stress from external threats, recent failures,
excessive difficulties on the decision-making task, moral dilemmas.
Social psychologist Clark McCauley's three conditions under which groupthink occurs:
• Directive leadership.
• Homogeneity of members' social background and ideology.
• Isolation of the group from outside sources of information and analysis.
http://en.wikipedia.org/wiki/Groupthink
“Groupthink being a coinage — and, admittedly, a loaded one — a working definition is in order. We are not talking about mere
instinctive conformity — it is, after all, a perennial failing of mankind. What we are talking about is a rationalized
conformity — an open, articulate philosophy which holds that group values are not only expedient but right and good as
well.”
Irving Janis, who did extensive work on the subject:
“A mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members' strivings for
unanimity override their motivation to realistically appraise alternative courses of action.”
Elaborazione di G.Del Rio. Fonte:Menzies,I. (1970)
Motivazioni
Capacità
Ansie
Life events
Mandato
Domanda
BISOGNI
Obiettivi
Compiti
SCOPI
RISORSE
Leggi
Strumenti
Risorse umane
Menzies: Scopi, bisogni, risorse
Nello sviluppare una struttura, una cultura , un modo di
funzionare, un’organizzazione è influenzata da un certo
numero di fattori interagenti tra cui cruciali sono il suo
compito primario
(ivi compresi i rapporti con
l’ambiente e le pressioni che ne derivano), le tecnologie
messe a disposizione per svolgere il compito, e i bisogni
di gratificazione sociale, psicologica e soprattutto di
sostegno nell’affrontare l’ansia che i membri
dell’organizzazione hanno.
(I.Menzies, 1970)
Dal Gruppo al Gruppo di lavoro (Quaglino et al, 1992)
Il compito:
 Come ragione generativa del gruppo.
E’ ciò che dà ragione dell’esistenza del gruppo e può servire per prefigurare il
ciclo di vita del gruppo.
Come criterio per esplorare
l’attività e gli elementi che costituiscono il sistema gruppale.
 Come risultato di un processo di decisione del gruppo:
E’ incontro di domande, responsabilità da coordinare, risorse da utilizzare,
risultati da produrre.
… come ragione generativa del gruppo.
La sua conoscenza è imprescindibile per
il gruppo rispetto a:
• natura del compito
• fattibilità del compito
Il gruppo è impegnato nel risolvere una serie di problemi relativi alla domanda che genera il
compito, del tipo:
·
la domanda rivolta al gruppo è confusa o generica
·
è espressa in termini problematici
·
non contiene una descrizione del risultato da produrre
·
implica attese sovradimensionate
·
è una definizione burocratica
·
riproduce coazioni organizzative
Essa non è un evento bensì un processo di crescita cognitiva e affettiva
che connota il gruppo durante tutta la sua esistenza.
Ha conseguenze sul gruppo in termini di
• coesione (come gruppo)
• efficienza/efficacia (come gruppo di
compito)
… come criterio per esplorare …
… l’attività e gli elementi che costituiscono il sistema gruppale.
 ruoli
 mansioni
 struttura e processi di lavoro
 comunicazione
 processi decisionali
 coordinamento
 valutazione
 controllo
… come risultato di un processo di decisione del gruppo.

L’individuazione degli obiettivi,
·
la loro definizione in termini
operativi
presuppone un incontro di


processi partecipati

confronto paritetico

investimento nella negoziazione

gestione condivisa
leadership come facilitatore
domande,

responsabilità (ruoli, mansioni, funzioni) da
coordinare,

risorse da utilizzare,

risultati da produrre.
Quindi implica:

nella strutturazione dei ruoli
 nella ricerca di assetti capaci di
coniugare le istanze della persona e
quelle del gruppo.
a cura di Gianni Del Rio
Definizione del compito e frontiere organizzative
DEFINIZIONE DEL
COMPITO PRIMARIO
Verifica della compatibilità
GRUPPO
DEFINIZIONE DEGLI
OBIETTIVI DEL GRUPPO
IN BASE AL MANDATO
ORGANIZZATIVO
DEFINIZIONE
OPERAZIONALE
DEI COMPITI
OBIETTIVI
DEL SINGOLO
MEMBRO
RUOLI
frontiera del ruolo
MANSIONI
FUNZIONI
frontiera del gruppo
frontiera dell’organizzazione
Verifica della compatibilità
OBIETTIVI
DELL’ORGANIZZAZIONE
IN BASE AL MANDATO
bisogni &
aspettative
Mandato al gruppo di lavoro
MANDATO
ORGANIZZAZIONE
MODELLO DI QUALITA’
(Del Rio, 1995)
1. Scissione nel rapporto infermiere-paziente.
Mansioni parcellizzate. Contatti brevi e limitati con l’utente.
Relazione di aiuto con la persona totale. Mansioni integrate.
Tempi adeguati al compito.
2. Spersonalizzazione, categorizzazione e negazione del
significato dell’individuo. Conseguente standardizzazione di
procedure verso l’utente e di definizione dei compiti
dell’operatore.
Individuazione dell’utente (diagnosi della domanda e prescrizione
dell’intervento specifico). Enfasi sulla specificità delle capacità
dell’operatore. Adattamento delle procedure e applicazione
delle metodologie secondo un modello clinico.
3. Distacco (emotivo e fisico) e negazione di sentimenti.
Assenza di autorità e/o potere decisionale nella determinazione
della distanza operatore-utente.
Ricerca e uso nella relazione della posizione affettiva adeguata
alla circostanza. Uso ed elaborazione del
“controtransfert”.Partecipazione ai processi decisionali.
4. Tentativo di eliminare le decisioni tramite l’esecuzione rituale
dei compiti.
Scoraggiamento dall’uso della discrezionalità.
Decisione sulla scelta operativa appropriata alla situazione
mediante l’uso di discrezionalità entro i limiti prescritti.
5. Riduzione del peso della responsabilità nel prendere decisioni
per mezzo di verifiche e controverifiche. Posticipazione
dell’azione il più possibile.
Applicazione del principio di responsabilità in base alle capacità.
Riferimento all’autorità come sostegno.
6. Collusione nella redistribuzione sociale di responsabilità e
irresponsabilità. Conversione del conflitto intrapsichico in
conflitto interpersonale.
Collaborazione nell’assegnazione di compiti e responsabilità.
Creazione e manutenzione di un sistema sociale di sostegno;
elaborazione dei conflitti mediante l’esame di realtà.
7. Indeterminatezza intenzionale nella distribuzione formale
delle responsabilità. Ambiguità, conflitti e sovra/sottocarico di
ruolo.
Definizione di ruoli e “costellazioni di persone-ruolo”. Creazione
e gestione di spazi strategici di ruolo.
8. Riduzione del peso della responsabilità per mezzo di delega ai
superiori.
Definizione e decentramento delle aree di responsabilità con
assegnazione di autorità adeguata. Istituzione di ruoli e spazi di
supervisione.
9. Idealizzazione e sottovalutazione delle possibilità di sviluppo
personale (degli operatori da parte dell’organizzazione).
Assunzione della motivazione ideale e idealizzata degli operatori
come risorsa. Istituzione della dimensione della formazione
permanente con l’assegnazione di risorse adeguate.
10. Elusione del cambiamento. Resistenza al cambiamento come
tendenza al mantenimento del sistema di difese presente.
Individuazione del cambiamento come dimensione dello sviluppo
istituzionale; definizione del cambiamento come compito
istituzionale.
Menzies – Difese/Qualità
DIFESE DALL’ANSIA
(Menzies,1970)
Genesi del ruolo
ATTESE DI RUOLO
ORGANIZZATIVE
ATTESE DA
ALTRI RUOLI
RUOLO
ASPETTATIVE
PERSONALI
COMPORTAMENTO
EFFETTIVO
Tipologie di Leadership
LEWIN, LIPPITT E WHITE (1939)
autocratica: alto grado di controllo; unidirezionalità
verticistica delle comunicazioni; esclusioni dei
collaboratori nel processo decisionale
J.A.C. BROWN (1971)
autoritario normativo: Non delega l’autorità.
Severo ma giusto. Anaffettivo, impersonale e
realista, conservatore, scarsi riconoscimenti.
autoritario protettivo: Senso di responsabilità
verso i collaboratori “per il loro bene”, accentratore
c.s. ma si aspetta riconoscenza e vuole essere amato
autoritario incompetente: mancano capacità ed
equilibrio per comandare; grande volontà di potenza
benché manchi sicurezza; ossequioso con i superiori,
è invidioso e denigra i collaboratori capaci; debole
che compensa in modo velleitario
democratica in modo attivo: conduzione partecipativa
e responsabilizzante; comunicazione circolare; ruolo di
guida ma partecipazione ai processi decisionali.
democratico autentico: il “maestro d’orchestra”
del gruppo; sa delegare autorità; sensibile al clima
del gruppo e agli individui; obiettivo costante di
creare le condizioni perché il gruppo possa
partecipare e realizzare le decisioni che lo
concernono.
pseudodemocratico: cerca di assomigliare al L.
democratico vero senza riuscirci; seduttivo; dà
l’illusione di momentanea autonomia; è solo un
abile manipolatore.
permissiva ("laissez-faire"): rinuncia al controllo; ampi
spazi di autodeterminazione anche a scapito
dell’efficienza del gruppo; definizione dei ruoli non
favorita.
laissez-faire: ha abdicato il suo potere; funzione di
rappresentanza: probabilmente “buona parte della
sua giornata è spesa ad essere ospitale con i
visitatori e ad offrire da bere”.
TEORIA X
Per la maggior parte delle persone il lavoro è
implicitamente sgradevole.
La maggior parte delle persone non sono ambiziose,
desiderano poco la responsabilità e preferiscono essere
dirette.
La maggior parte delle persone ha scarsa capacità
creativa nella soluzione dei problemi delle organizzazioni.
Mc Gregor 1960
La teoria di Douglas McGregor descrive come "X"e "Y"
i punti di vista opposti sull'atteggiamento medio del lavoratore.
TEORIA Y
Il lavoro è naturale come il gioco, se le condizioni sono
favorevoli.
Spesso l'autocontrollo è indispensabile per raggiungere gli
obiettivi dell'organizzazione.
La creatività nel risolvere i problemi delle organizzazioni è
ampiamente distribuita nella popolazione.
La motivazione si verifica solo ai livelli fisiologico e della
sicurezza.
La motivazione si verifica ai livelli sociali, della stima e
dell'autorealizzazione, oltre che a quelli fisiologici e della
sicurezza.
La maggior parte delle persone devono essere controllate
da vicino e spesso costrette per raggiungere gli obiettivi
dell'organizzazione
La gente può disciplinarsi da sola ed essere creativa sul
lavoro se opportunamente motivata
Fonte: P.Hersey, P.Blanchard, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer, Milano, 1984)
The “Managerial Grid” (Blake e Mouton, 1964)
high concern for people
and a low concern for
production.
, high concern is paid
both to people and
production
balance between
company goals and
workers' needs
high concern for
production, and a
low concern for
people
low concern for
both people
and production
The “Managerial Grid” (Blake e Mouton, 1964) - 2
The impoverished style (1,1)
In this style, managers have low concern for both people and production. Managers use this style to avoid getting into trouble. The main
concern for the manager is not to be held responsible for any mistakes, which results in less innovative decisions.
Features 1. Does only enough to preserve job and job seniority. 2. Gives little and enjoys little. 3. Protects himself by not being noticed by
others.
Implications 1. Tries to stay in the same post for a long time.
The country club style (1,9)
This style has a high concern for people and a low concern for production. Managers using this style pay much attention to the
security and comfort of the employees, in hopes that this would increase performance. The resulting atmosphere is usually
friendly, but not necessarily that productive.
The produce or perish style (9,1)
With a high concern for production, and a low concern for people, managers using this style find employee needs unimportant; they
provide their employees with money and expect performance back. Managers using this style also pressure their employees through rules
and punishments to achieve the company goals. This dictatorial style is based on Theory X of Douglas McGregor, and is commonly applied
by companies on the edge of real or perceived failure.This is used in case of crisis management.
The middle-of-the-road style (5,5)
Managers using this style try to balance between company goals and workers' needs. By giving some concern to both people and
production, managers who use this style hope to achieve acceptable performance.
The team style (9,9)
In this style, high concern is paid both to people and production. As suggested by the propositions of Theory Y, managers choosing
to use this style encourage teamwork and commitment among employees. This method relies heavily on making employees feel as a
constructive part of the company.
La funzione di leadership - Rice
Ma fintantoché ogni singolo settore ha il
suo proprio distinto compito primario, il
tipo di leadership più idoneo per un
settore potrebbe essere inutilizzabile
per altri.
Il compito della leadership
generale, quindi, non è solo quello
di trovare l’equilibrio ottimale tra
i settori in modo da rendere
possibile il loro massimo
contributo al tutto, ma anche, al
tempo stesso, di distinguere tra i
diversi modelli di leader
appropriati ai vari settori, nonché
di integrarli in essi.
Il compito primario della leadership è quello di gestire le relazioni tra
un’impresa e il suo ambiente … [pertanto] , la funzione della leadership di un
settore dell’impresa deve essere collocata sul confine che separa il settore
dell’impresa dal suo insieme.
Rice, A.K., The Enterprise and Its
Environment, Tavistock, London,
1963; tr. it. Angeli, Milano, 1974
La funzione di leadership – Miller
frontiera del gruppo
Protezione dei sottosistemi
interni dalla frammentazione
di domande fluttuanti e
incoerenti dall’esterno.
isolamento
Promozione di cambiamenti
interni che rendano il sistema
capace di adattarsi e reagire al
suo ambiente.
permeabilità
Fonte: E.J. MILLER, Compiti e processi produttivi delle comunità per adolescenti, 1992 - Elaborazione di G. Del Rio
Le funzioni della leadership – Quaglino
Leadership della
COMUNICAZIONE
Leadership dell’
APPARTENENZA
Autoaccudimento del
gruppo. Cura delle
relazioni e del clima.
Attenzione ai bisogni
e agli obiettivi
individuali; attenzione
ai valori del gruppo.
Crescita del gruppo.
agisce sugli scambi con
l’esterno: canali, reti,
sinergie. Equilibrio tra
appartenenza e
competenza
Leadership della
COMPETENZA
Sopravvivenza del gruppo.
Adattamento all’ambiente
attraverso l’uso di
conoscenze e tecniche
appropriate. Efficiente.
Correlata al compito.
Fonte: G.P.Quaglino, S.Casagrande, A.Castellano, Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992. - A cura di G. Del Rio
SITUAZIONALE
coerente con gli
obiettivi
ORIENTATA
ALLE RELAZIONI
presidio di bisogni,
rapporti, motivazione,
conflitto
TRASPARENTE
ruoli chiari e
negoziabili
La
“leadership
di servizio”
ORIENTATA
AL COMPITO
FLESSIBILE
modellata sui
membri del gruppo
presidio
dell’obiettivo
e del processo
PRAGMATICA
ancorata alla realtà
e alla soluzione
migliore possibile
Fonte: G.P.Quaglino, S.Casagrande, A.Castellano, Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo, Cortina, Milano, 1992. - A cura di G. Del Rio
La comunicazione nel gruppo di lavoro, la funzione di leadership
e i compiti del gruppo.
CARATTERE
TRASFORMATIVO:
coniuga il contratto al
flusso nella potenzialità
e nella direzione di
cambiamento e
innovazione.
CARATTERE
INTERATTIVO:
il contratto. Legato alle
reciproche posizioni dei
CAMBIAMENTO
membri e vincolato ai
CURA
DI
SÉ
rispettivi ruoli.
Conoscenze, impressioni,
fatti, sensazioni. Forte
CURA DEL
componente simbolica.
COMPITO
Leadership dell’
APPARTENENZA
CARATTERE
INFORMATIVO:
il flusso. Relativo ai
materiali di conoscenza
riferiti sia al lavoro, sia
alle relazioni. Scambio
informativo tra lettura,
analisi, correlazione,
sintesi di dati.
Leadership della
COMPETENZA
Fonte: G.P.Quaglino, S.Casagrande, A.Castellano, Gruppo di lavoro, lavoro
di gruppo, Cortina, Milano, 1992. - Elaborazione a cura di G. Del Rio
Leadership della
COMUNICAZIONE
Il “sistema dei normali danni psicologici” di Hirschhorn
“ … l’insieme delle ‘offese normali e prevedibili che le persone subiscono quando tentano di
collaborare con gli altri nel realizzare i compiti di lavoro all’interno di un ambiente incerto.”
attività ansiogena
“la relazione interpersonale è
resa ‘impura’ da questa
funzione di tutela dell’ansia,
e ciascuna persona ‘offende’ le
altre attribuendo, mediante
processi di scissione,
proiezione e introiezione, ruoli,
atteggiamenti e desideri che
non hanno fondamento reale “
meccanismi di difesa collettivi
Fonte: Hirschhorn (1988), cit. in: Quaglino,G.P. Psicodinamica
della vita organizzativa, Cortina, Milano, 1996
Malfunzionamento della comunicazione
FUNZIONALE
ALLO SVOLGIMENTO
DEL COMPITO
COMUNICAZIONE
FUNZIONALE
AL NON SVOLGIMENTO
DEL COMPITO
FUNZIONALE
AL MANTENIMENTO
DEL GRUPPO
FUNZIONALE
AL CAMBIAMENTO
sistema dei normali danni psicologici
FUNZIONALE AL
MANTENIMENTO DI
DIFESE PATOLOGICHE
RESISTENZA AL
CAMBIAMENTO
Gli indicatori del clima del gruppo
CLIMA:
“un insieme di elementi,
opinioni, sentimenti,
percezioni dei membri
che colgono la qualità
dell’ambiente del gruppo”
SOSTEGNO. La rappresentazione di una cultura
dell’affiliazione. E’ la fiducia nella possibilità di
ottenere le risorse necessarie per l’esecuzione del
compito; sia quelle interne (dai colleghi) sia quelle
esterne (tramite il leader). Il leader è percepito
come attento ai bisogni e alle capacità individuali.
CALORE. La qualità della relazione e la distanza
interpersonale tra i membri del gruppo. Presenza di
un’atmosfera amichevole in cui è possibile mantenere
l’attenzione contemporaneamente su compito e
relazioni. Serenità. Dimensione ludica. Il leader è
percepito come empatico e sintonico: si lavora
insieme, corresponsabilmente.
RICONOSCIMENTO DEI RUOLI. Livello di
percezione e accettazione delle differenze
individuali. Conferma dell’identità di ciascuno nel
gruppo. Ha come conseguenza un buon livello di
equilibrio nella gestione del conflitto con
l’abbassamento nel prodursi di questo fenomeno.
Fonte: QUAGLINO,G.P., et al .,Gruppo di
lavoro, lavoro di gruppo, Cortina, Milano 1992
Elaborazione a cura di G. Del Rio
APERTURA e FEEDBACK. Relativi alla qualità della
comunicazione. L’apertura è la percezione della
possibilità di esprimersi senza censura e senza
pericolo di essere fraintesi; della gestibilità del
dissenso. Il feedback è il vissuto di ciascuno a
proposito delle informazioni di ritorno e il livello di
ascolto verso gli altri.