CONDIZIONI DI LAVORO
COMPETENZE DEL PERSONALE
ED EFFICIENZA DELLA ORGANIZZAZIONE
171
4
172
4.1. PARTECIPAZIONE DEI PROFESSIONISTI ALLA INDIVIDUAZIONE DELLE
STRATEGIE AZIENDALI E ALLA GESTIONE OPERATIVA
In coerenza con quanto previsto dalla direttiva regionale e dall’atto aziendale:
il Collegio di Direzione dell’Azienda USL di Rimini è definito una struttura collegiale di direzione che
assicura al Direttore Generale il supporto per il governo delle attività cliniche (governo clinico), per la
programmazione e la valutazione delle attività tecnico-sanitarie e di quelle ad elevata integrazione
sanitaria, per la elaborazione del piano delle azioni e del piano di committenza, per l’organizzazione e lo
sviluppo dei servizi, per l’utilizzazione e la valorizzazione delle risorse umane e contribuisce alla
formulazione dei programmi di formazione, dei piani organizzativi per l’attività libero-professionale
intramuraria e alla valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi clinici.
E’ presieduto dal Direttore Generale ed è composto dal Direttore Sanitario, dal Direttore Amministrativo,
dal Coordinatore dei Servizi Sociali, dai Direttori di Distretto e di Presidio Ospedaliero, dal Direttore del
Dipartimento di Sanità Pubblica, dal Responsabile della Direzione Assistenziale dell’Azienda e dai
Direttori dei Dipartimenti clinico-assistenziali. Al Collegio di Direzione possono essere invitati a
partecipare, in relazione alla specificità degli argomenti trattati, i responsabili delle funzioni di staff e di
altre articolazioni organizzative aziendali.
Da quanto sopra è possibile rilevare come il Collegio di Direzione rappresenti un momento decisionale
fondamentale per la direzione aziendale sia nella fase di verifica dei risultati rispetto alla gestione
complessiva aziendale, sia nella fase di pianificazione degli obiettivi, sia nella fase di coinvolgimento dei
professionisti nell’ambito delle attività del governo clinico.
In particolare nel corso dell’anno 2004 presso l’Azienda USL di Rimini si sono tenute alcune riunioni del
Collegio di Direzione che hanno trattato i seguenti argomenti:
andamento quadrimestrale della gestione aziendale, programmazione e verifica degli obiettivi di
budget, valutazioni sulle conferenze dipartimentali di organizzazione, nomine dei componenti
dei collegi tecnici, interventi edilizi alle strutture ospedaliere aziendali sia di manutenzione
straordinaria che di nuove progettazioni, piano di formazione dipartimentale, regolamento libera
professione, piano assunzioni, programma ricerca e innovazione, straordinario medici.
Dall’elenco degli argomenti all’ordine del giorno si rileva un coinvolgimento importante del Collegio di
Direzione sia nelle tematiche di tipo strategico, con le conseguenti scelte di politica aziendale, che nelle
tematiche di tipo gestionale-operativo.
Gli operatori si sono avvalsi anche di altri strumenti per dare un importante contributo alla gestione
aziendale tramite le diverse Commissioni istituite in forma pluridisciplinare e trasversale alle diverse
articolazioni aziendali. Tali commissioni sono:
Farmaceutica aziendale, Terapeutica locale, Etico Scientifica, Libera Professione, art. 15 ter D.L.
229/99, Tecnica aziendale per la valutazione delle richieste di riqualificazione ex art. 12 CCNL
20/09/01, Rischio Radiologico, Incarichi Qualificati, Comitato di Dipartimento, Comitato
Consultivo Misto, Comitato di Distretto, Comitato ECM/MMG, Comitato Aziendale PLS, Comitato
dell’accordo di Programma, Comitato Infezioni Ospedaliere, Conferenza Socio-Sanitaria
territoriale, Collegio tecnico area medica, Collegio tecnico di valutazione, Collegio tecnico per la
verifica finalizzata al passaggio fasvia superiore di esclusività, Collegio tecnico art. 31-32 CCNL
8/6/00.
Come per il Collegio di Direzione gli argomenti ed i lavori portati avanti dalle Commissioni rivestono un
ruolo fondamentale in alcune scelte strategiche (politica del farmaco, gestione del personale, gestione
dei sistemi premianti…). E’ stato dato un forte impulso allo sviluppo degli strumenti del governo clinico
all’interno delle articolazioni organizzative dipartimentali (audit clinico, linee guida, gestione del rischio)
sia attraverso formative che attraverso attività finalizzate al raggiungimento di obiettivi predeterminati.
173
4.2. GESTIONE DEL RISCHIO E SICUREZZA
4.2.1 SICUREZZA
Nel corso di questi ultimi anni nell'Azienda USL di Rimini le azioni di miglioramento delle condizioni di
salute e sicurezza degli operatori sanitari sono state affrontate in maniera costante e progressiva.
Tale considerazione, che parrebbe autocelebrativa, è in realtà contenuta in un documento di
aggiornamento della società Ass Tech Italia sull'Analisi dei Rischi di Responsabilità Civile che tra i
suddetti aspetti sottolinea anche "… l'idea, sacrosanta, che all'interno dell'Azienda tutti si devono
occupare di sicurezza come parte attiva, non solo il SPP. " (Servizio Prevenzione e Protezione ndr).
Ovviamente, il succitato passaggio culturale si è esplicitato anche attraverso l'elaborazione di svariati
documenti e la successiva adozione di atti formali che nell'ultimo triennio ha riguardato essenzialmente,
aggiornamenti ed integrazioni come schematicamente riportati con numero di deliberazione del
Direttore Generale :
Ö n. 533 del 23/12/2002 - D.Lgs. 626/94 - Documento di valutazione dei rischi. Aggiornamento
2001-2002 (Ospedali di Rimini - Santarcangelo - Riccione);
Ö n. 203 del 19/05/2003 - Approvazione dei Piani di Emergenza Interna (PEI) relativi agli ospedali
di Riccione e Santarcangelo, ai sensi dell'art.4 comma 5 e art. 12 comma 1 del D.Lgs. 626/94;
Ö n. 312 del 04/08/2003 - Sistema integrato per la sicurezza. Progetto sicurezza aziendale
(attribuzione dei compiti al datore di lavoro, dirigenti e preposti - ipotesi di una rete per la
sicurezza con l'individuazione di referenti dipartimentali …);
Ö n. 477 del 28/11/2003 - D.Lgs. 626/94 - Documento di valutazione dei rischi - Integrazioni
(ospedale di Cattolica e tutte le strutture territoriali, sede centrale compresa);
Ö n. 507 del 19/12/2003 - Aggiornamento della valutazione dei rischi dell'ospedale di Rimini
(campi magnetici in farmacia);
Ö n. 406 del 09/09/2004 - Approvazione dei Piani di Emergenza Interna (PEI) relativi agli ospedali
di Rimini e Cattolica, alla Casa Protetta S.Fantini di Montescudo ed al Polo Sanitario di
Bellaria/Igea Marina, ai sensi dell'art. 4 comma 5 e art. 12 comma 1 del D.Lgs. 626/94;
Ö n. 407 del 09/09/2004 - Presa d'atto del Piano di Adeguamento dell'ospedale Infermi di Rimini e
Ceccarini di Riccione (art. 4 comma 2 del D.Lgs.626/94);
Ö n. 408 del 09/09/2004 - D.Lgs. 626/94 - Documento di valutazione dei rischi - Integrazioni
(Casa Protetta S.Fantini di Montescudo).
Nelle sezioni che seguono, si tratterà in particolare degli obiettivi specifici dell'anno 2004,anno cui si
riferisce il presente bilancio, pur sottolineando che si inscrivono nel più generale contesto di riferimento
di cui sopra sviluppatosi nell’arco di tre anni.
Valutazione dei rischi
√ E' stato redatto il documento di valutazione dei rischi della Casa Protetta S.Fantini di Montescudo in
conseguenza del ritorno dell'attività socio-assistenziale nella sede originaria oggetto di una
importante ristrutturazione nell'edificio e negli impianti (Delibera D.G. n. 408/2004).
√ Sulla scorta del documento di valutazione dei rischi dell'ospedale Infermi di Rimini e Ceccarini di
Riccione è stato predisposto il Piano di adeguamento degli stessi (art. 4 comma 2 del D.Lgs.
626/94). L'elaborato parte dalla sintesi delle priorità individuate dal documento di valutazione dei
rischi dei due nosocomi, acquisisce le proposte di attenuazione del rischio formulate dalle diverse
UU.OO. aziendali coinvolte (Direzione Medica di Presidio, Manutenzione Ordinaria e Straordinaria,
Servizio Prevenzione e Protezione) e stila le soluzioni strutturali ed impiantistiche (programma dei
grandi investimenti ed opere) ma anche quelle gestionali ed organizzative (processo di raccolta e
revisione delle procedure aziendali). A questo ultimo riguardo si sottolinea la visione integrata tra
174
temi che pur interessando principalmente la salute e la sicurezza degli operatori hanno certamente
risvolti professionali ed assistenziali. Il programma delle misure ritenute opportune per garantire il
miglioramento nel tempo dei livelli di sicurezza dei lavoratori è stato formalmente adottato dal
Direttore Generale (Deliberazione n. 407/2004) che ha ratificato azioni correttive già intraprese nel
2004 ed altre da realizzare negli anni successivi (in primis il Centro di Gestione delle Emergenze ex
D.M. 18/09/02).
√ Si è proceduto alla raccolta dei dati di consumo delle singole UU.OO. aziendali relativi ai prodotti
chimici, al monitoraggio ambientale (e biologico ove possibile) dei gas anestetici, delle aldeidi
glutarica e formica e dei chemioterapici antiblastici; le risultanze delle suddette attività e
misurazioni condotte con incontri e sopralluoghi nelle UU.OO. aziendali che utilizzano i succitati
prodotti, assieme all'analisi, in forma anonima, dei dati della sorveglianza sanitaria e di altri fattori
(disponibilità di mezzi di protezione collettiva e dispositivi individuali) hanno permesso un
aggiornamento della valutazione del rischio chimico.
Sorveglianza Sanitaria
I lavoratori dell’Azienda Unità Sanitaria Locale di Rimini, in base alle risultanze della valutazione dei
rischi e alle mansioni effettivamente svolte, sono da anni sottoposti a visita medica con la periodicità e
gli accertamenti strumentali previsti dal protocollo sanitario redatto dal medico competente.
Durante le visite mediche preventive e periodiche i dipendenti sono informati sul significato degli
accertamenti sanitari e, sull’importanza dell’impiego dei dispositivi di protezione individuale, in relazione
allo specifico rischio professionale.
Tutti i lavoratori sono messi a conoscenza dei risultati emersi dai controlli preventivi e periodici
effettuati, anche attraverso al consegna di fotocopia dei referti delle indagini strumentali e
laboratoristiche, nonché delle visite specialistiche ritenute necessarie per l’avvio e la conclusione degli
approfondimenti diagnostici.
Le cartelle sanitarie di ciascun dipendente sono conservate con le modalità previste per il rispetto del
segreto professionale e della privacy.
Attività 2004
Dal 2004 la disponibilità aziendale di una risorsa professionale aggiuntiva e dedicata (Medico
Competente) ancorchè part- time, ha permesso di incrementare il tasso di sorveglianza sanitaria negli
addetti esposti a rischi professionali specifici.
Con grande sforzo organizzativo si sono “raggiunte” tutte le Unità Operative (UU.OO.) dei Presidi
Ospedalieri di Rimini-Santarcangelo e Riccione-Cattolica e si è iniziato a visitare i dipendenti dislocati sui
servizi territoriali.
L'attività di sorveglianza sanitaria eseguita nel corso dell’anno 2004 nelle varie strutture aziendali, viene
riportata di seguito con informazioni di tipo quantitativo, che indirettamente testimoniano dello sforzo
organizzativo e gestionale sostenuto.
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
OPERATORI DIPENDENTI
Dipendenti attivi
al marzo 2005
Visitati
nel 2004
Idonei
Idonei con
prescrizione
1.629
962 (59,04%)
912 (95,7 %)
50 (4,3%)
OSPEDALE “CECCARINI” RICCIONE
OSPEDALE “CERVESI” CATTOLICA
449
129
292 (65,03%)
89 (68,9 %)
276 (94,5%)
88 (98,8 %)
16 (5,5 %)
1 ( 1,2 % )
OSPEDALE “FRANCHINI” SANTARCANGELO
136
74(54,4 %)
69 (93,3 %)
5 (6,7 %)
27
1
18 (66.6)
1
9 (33.3%)
/
58
58
/
66
/
OSPEDALE “INFERMI” RIMINI
DISTRETTO DI RIMINI
DISTRETTO RICCIONE
Sorveglianza medica della Radioprotezione
(Decreto Legisl. 203/95)
CORSO DI LAUREA INFERMIERISTICA
66
175
In sintesi, si può affermare che l’attività di sorveglianza 2004 ha complessivamente condotto ad
accertamenti sanitari preventivi e periodici su 1.569 dipendenti, 1488 dei quali risultati idonei
alla mansione specifica ed 81 idonei con prescrizione.
Questi ultimi possono essere suddivisi in grandi gruppi:
-
57 idoneità con prescrizione alla movimentazione manuale dei carichi;
8 idoneità con prescrizione al lavoro notturno;
4 idoneità con prescrizioni di evitare l’ortostatismo prolungato;
12 idoneità con prescrizioni varie.
Il tasso di prescrizione risulta pressoché costante nei due Presidi Ospedalieri e si mantiene a livelli
comparabili con altre realtà sanitarie similari (circa 4,5%).
Nel corso dell’anno 2004 non sono state diagnosticate malattie professionali da parte del medico
competente ed autorizzato.
Formazione
L'attività di formazione è stata continua e mirata a:
(a)
(b)
fabbisogni aziendali;
indicazioni regionali (esempio corsi sulla SARS per le diverse UU.OO aziendali e per i
medici di Medicina Generale e di Continuità assistenziale);
necessità delle singole Unità Operative.
(c)
Il coinvolgimento didattico del Servizio di Prevenzione e Protezione Aziendale, in iniziative
formative condotte dalle altre UU.OO., è parso andare oltre gli adempimenti burocratici in tema di
sicurezza rappresentando, al contrario, un momento integrato di approdo culturale derivante da diverse
necessità organizzative e gestionali.
FABBISOGNI AZIENDALI
Numero corsi
4
1
4
2
NECESSITA’ SINGOLE UU.OO.
Numero corsi
1
1
2
1
1
1
FORMAZIONE (a)
Titolo corso
Rischio incendio elevato
Rischio incendio basso
Igiene e sicurezza dei lavoratori in sanità
Formazione per operatori sanitari esposti a chemioterapici
FORMAZIONE (c)
Titolo corso
Rischio biologico nei laboratori
Procedure di intervento extra-ospedaliero in corso di urgenzeemergenze bio-tossicologiche ambientali
Accoglimento del neo-assunto
Anafilassi in ambiente ospedaliero
La sicurezza in Farmacia
Utilizzo dell’autorespiratore
176
2004
Numero partecipanti
92
24
163
48
2004
Numero partecipanti
64
64
52
110
16
10
Gestione degli infortuni
Gli infortuni rappresentano eventi che, al di là dei danni provocati alle persone, possono essere utili per
mettere in risalto le problematiche inerenti le attrezzature, l’organizzazione ed i luoghi di lavoro.
Relativamente al triennio 2001-2003, vengono descritti gli infortuni avvenuti presso i due Presidi
Ospedalieri dell’Azienda USL di Rimini (Infermi - Franchini- Ceccarini - Cervesi), illustrando l’andamento
temporale con l’esplicitazione delle tendenze in atto, l’esame delle cause più frequenti e delle
circostanze.
Le informazioni relative agli eventi infortunistici sono state ottenute dai dati contenuti nei registri
infortuni dei rispettivi presidi ospedalieri e possono essere suddivisi in:
• infortuni “totali”
• infortuni in “itinere” – infortuni avvenuti sul percorso casa-lavoro e viceversa;
• infortuni “biologici” – infortuni a rischio biologico conseguenti a puntura/taglio con aghi e
strumenti chirurgici e/o contatto con materiali biologici;
• infortuni “da altre cause”(c.d. INAIL) – infortuni da urti, schiacciamenti, scivolamenti,
movimentazione carichi, aggressioni ustioni e tagli.
L’analisi condotta sugli infortuni avvenuti in tre anni dal 2001, in relazione alla tipologia infortunistica,
mostra che gli 891 eventi totali avvenuti, sono così ripartiti:
•
•
•
393 rischio biologico
373 da altre cause (INAIL)
125 in itinere.
Distribuzione infortuni triennio 2001 - 2003
Itinere 14%
Gli infortuni da rischio biologico
rappresentano la maggior parte di
infortunio lavorativo-specifico (44%),
seguiti da quelli per altre cause (INAIL
42%) e da quelli in itinere (14%).
Biologico 44%
Altre cause
(INAIL) 42%
Infortuni del triennio 2001-2003 per forma/agente
Per comprendere specificatamente la tipologia
di eventi lesivi verificatisi nelle diverse UU.OO.
dei presidi ospedalieri si è proceduto ad
analizzare le combinazioni più frequenti di
forma e agente registrate nel triennio 20012003.
I dati espressi nella tabella che segue, indicano
che le combinazioni forma/agente più frequenti
sono attribuibili a infortuni con rischio biologico:
punture da aghi, contatto con sangue e
materiali biologici, tagli da bisturi e strumenti
chirurgici; non meno importanti sono quelli in
itinere, urtato, lesioni da sforzo nella
movimentazione dei pazienti, cadute in piano,
movimentazione materiali solidi .
Forma/agente
Punto da /ago
Totale
227
A contatto con/ sangue materiali biologici
139
Itinere
125
Ha urtato/attrezzature di lavoro
110
Esercitato uno sforzo/paziente
104
Caduta in piano/superfici di transito
64
Esercitato uno sforzo/materiali solidi
45
Aggressioni/pazienti
37
Taglio/bisturi strumenti chirurgici
27
Caduta sul bagnato/superfici di transito
5
Ustioni/abrasioni
5
Taglio/attrezzature da cucina
3
Gli eventi a rischio biologico non hanno danno quasi
mai dato luogo ad assenza dal lavoro, ma possono
comportare un possibile rischio di trasmissione di gravi patologie che si conclamerà solamente col
tempo. Si è riscontrato che il rischio biologico, in particolare “punto da ago” è più frequente nelle
UU.OO. di Emergenza-Urgenza, Anestesia e Rianimazione, Sale Operatorie e nelle principali Divisioni di
degenze (Geriatria, Chirurgia e Medicina).
177
Gli infortuni da altre cause (INAIL) hanno evidenziato, nel triennio, un’assenza complessiva di 4.850
giorni con una media di 13 giorni, mentre quelli in itinere, pur essendo rappresentati dal 14% hanno
pesato con 1.902 giorni di assenza con una media di 15,2 giorni ad evento.
Il rischio “movimentazione carichi” (ha esercitato uno sforzo/paziente) è stato la causa di un maggior
numero di infortuni ed elevata incidenza di giornate lavorative “perse” principalmente nelle UU.OO. di
Rimini Soccorso (118), Medicina e Geriatria; nella mobilizzazione del paziente, incide ovviamente sia il
contesto ambientale che la tipologia della degenza.
Nel 2004, l’andamento degli infortuni nei presidi ospedalieri dell’Azienda USL di Rimini, pari a 319
eventi, hanno comportato 3.964 giorni complessivi di assenza.
Gli infortuni sono così suddivisi:
Distribuzione infortuni 2004
• 145 rischio biologico con una
percentuale del 45%;
• 123 “da altre cause” (INAIL) con una
percentuale del 39%;
•
51 in itinere con una percentuale del
16%.
Altre cause
(INAIL) 39%
Biologico 45%
Itinere 16%
Infortuni anno 2004 per forma/agente
Itinere
Totale
51
A contatto con/ sangue materiali biologici
49
Ha urtato/attrezzature di lavoro
40
Caduta in piano/superfici di transito
35
Esercitato uno sforzo/paziente
30
Taglio/bisturi strumenti chirurgici
11
Esercitato uno sforzo/materiali solidi
6
Aggressioni/pazienti
5
Caduta sul bagnato/superfici di transito
4
Ustioni/abrasioni
2
Taglio/attrezzature da cucina
1
I dati espressi in tabella, confermano al primo posto
Punto da /ago
85
il rischio biologico,
come numero totale di infortuni,
con particolare riferimento a: punture da ago,
contatto con sangue e materiali biologici, tagli da
bisturi e strumenti chirurgici, seguiti da quelli in
itinere, urti e cadute.
La media degli eventi è praticamente sovrapponibile
a quella del triennio precedente come inalterata
risulta la casistica rispetto alle UU.OO in cui si sono
verificati gli infortuni stessi.
Risultano mediamente diminuiti gli incidenti relativi
Gli infortuni per altre cause (INAIL) hanno
comportato complessivamente 2.642 giorni di
assenza, con una media rispettivamente di 27
giorni per cadute e scivolamenti, 25 per
movimentazione carichi, 24 per quelli in itinere e
15,5 per urti.
Gli infortuni in itinere, con complessivi 1.223 giorni
di assenza, hanno fatto riscontrare mediamente
una inabilità temporanea assoluta di 24 giorni.
Fig. 3 - Assenza media per tipologia di infortunio 2004
30
25
20
Giorni
Forma/agente
15
10
5
0
Cadute
Urti
Itinere
Mov. carichi
Scivolamenti
Schiacciamenti
Le analisi suddette, riferite esclusivamente al
rischio biologico ed agli infortuni nelle sale
operatorie dei presidi ospedalieri della Provincia di Rimini, hanno di recente costituito oggetto di
approfondimento in due tesi di studio: Master di Perfezionamento in Igiene presso l’Università di
Modena e Corso di Laurea in Scienze Infermieristiche dell’Università di Bologna.
178
Procedure intraprese per la gestione del rischio infortunistico
Tra le misure intraprese per la gestione del rischio infortunistico di natura biologica si è dotata, da
tempo, di una procedura operativa, aggiornata nel 2004, che indica per ciascun operatore sottoposto a
trasmissione parenterale ed a contaminazione muco-cutanea con agenti biologici, il percorso
diagnostico e terapeutico da seguire per ridurre il potenziale rischio di sieroconversione da HIV e
HBV ed il follow-up più adeguato per il controllo di una possibile infezione sostenuta da HCV.
Per la gestione del personale che ha subito una trasmissione per via aerogena di patogeni, sono in
vigore istruzioni operative per la meningite e la tubercolosi, quest’ultima in corso di revisione.
La proposta di utilizzare dispositivi medici di sicurezza, di fatto aghi che impediscono la puntura
accidentale dell’operatore dopo l’uso sul paziente, seppur in ambiti professionali selezionati (Area
dell’emergenza-urgenza, Servizio Psichiatrico di Diagnosi e Cura), è stata applicata
solo in via
sperimentale e con risultati non definitivi.
La dotazione di ausili meccanici e manuali per la riduzione degli infortuni conseguenti alla
movimentazione dei carichi è diffusa nei servizi tecnici-economali (magazzini, cucine, ecc.) ed in diversi
servizi/reparti per la mobilizzazione assistita dei pazienti; tuttavia a quest’ultimo riguardo, si registra
ancora una non corretta e puntuale applicazione degli ausili che necessita di rinforzi formativi e
procedurali.
Gestione delle emergenze
I Piani di Emergenza Interna (PEI) relativi agli ospedali di Rimini e Cattolica sono stati oggetto di
aggiornamento e si caratterizzano per la una sostanziale somiglianza a quelli relativi agli altri
nosocomi aziendali: procedure formulate nel modo più omogeneo possibile, coinvolgimento trasversale
degli operatori specificatamente formati (addetti alle squadre di emergenza) e no (addetti alle
comunicazioni, alla evacuazione ed alla manutenzione).
Il PEI della Casa Protetta S. Fantini di Montescudo ha la peculiarità di essere tarato per una struttura ad
alto rischio incendio correlato essenzialmente alla tipologia degli ospiti ricoverati e di prevedere, vista
l'ubicazione nell'entroterra riminese, la collaborazione in caso di emergenza, con la locale Stazione dei
Carabinieri e con la Protezione Civile (Municipio di Montescudo). Si sottolinea come detta sinergia,
considerata l'eventualità incendio quella più probabile, non è tra quelle istituzionalmente previste.
Il PEI del Polo sanitario territoriale di Bellaria/Igea Marina ha permesso di affrontare la problematica
legata ad una tipologia di struttura a basso rischio di incendio, ma ad alta frequentazione di pubblico
talvolta non autosufficiente; ciò ha reso possibile estendere tale esperienza anche ad altre sedi
distrettuali ed attualmente in via di formalizzazione procedurale.
Riguardo la gestione delle emergenze, si ritiene utile sottolineare la simulazione morbida ovvero
l'allertamento nell'ambito delle procedure, del PEI dell'Ospedale “Franchini “che ha visto la piena
collaborazione ed integrazione con la Coop. Luce sul Mare che occupa, con un reparto autonomo,
l'ultimo piano del nosocomio Santarcangiolese. La rilevazione degli eventi, sia in quest'ultima esperienza
che negli allarmi (più o meno confermati) delle strutture anzidette, hanno permesso di verificare
l'appropriatezza delle procedure dei Piani di Emergenza Interna.
179
4.2.2 LA GESTIONE DEL RISCHIO
Il contesto aziendale
La gestione del rischio è uno degli strumenti del governo clinico, citato in modo esplicito già nel Piano
Sanitario regionale 1999- 2001 e nei successivi documenti di attuazione del Piano stesso.
La gestione del rischio è un processo sistematico di identificazione, valutazione e riduzione dei rischi
relativamente ai seguenti ambiti:
1) rischi per gli assistiti, collegabili direttamente o indirettamente alle attività cliniche e assistenziali;
2) la sicurezza del personale (rischi biologici, infortuni, malattie da stress, burn out ecc..);
3) sicurezza ambientale (riguardanti i rischi di incendio, la struttura, le esposizioni a radiazioni
ionizzanti,ecc..);
4) aspetti legati ad emergenze esterne o fattori non controllabili (terremoti, sciagure, ecc..)
5) rischi economico–finanziari.
La Delibera del Direttore Generale dell’AUSL di Rimini n. 381 del 13/08/2002 ha formalizzato una
Struttura complessa per la Gestione del Rischio nelle organizzazioni sanitarie aziendali individuando i
seguenti principali ambiti di responsabilità:
-
-
promuovere la cultura della gestione del rischio all’interno delle aree di produzione mediante lo
sviluppo di strumenti per la rilevazione e la condivisione delle conoscenze in tema di “rischio”;
attivare un programma di rilevazione condiviso degli “eventi” significativi, dei “quasi eventi”, degli
“eventi” sentinella, per la costruzione della mappa dei rischi;
attivare, altresì, in collaborazione con la U.O. Relazioni con il Pubblico un programma di rilevazione
dei reclami significativi nella revisione della performance dei servizi;
promuovere la cultura della integrazione professionale e della pratica interdisciplinare per la
proceduralizzazione dei processi critici e collaborare con i Direttori dei Dipartimenti, d’intesa con la
U.O. Qualità e Accreditamento per sviluppare strumenti operativi utili alla definizione di indicatori di
buona tecnica, perseguendo obiettivi di autovalutazione e di audit clinico e definire procedure per la
realizzazione di processi erogativi critici;
promuovere un miglioramento delle modalità di comunicazione del rischio ai pazienti, agli operatori
delle strutture, ai cittadini in generale e sviluppare gli strumenti utili alla gestione delle controversie
e alla contrattazione con le assicurazioni in supporto all’U.O. Legale.
I contenuti della Delibera evidenziano la volontà aziendale di implementare un sistema integrato della
gestione dei rischi, siano essi riferiti ai pazienti (rischio clinico), siano essi riferiti agli operatori o alle
strutture. L’U.O. Gestione del Rischio, insediata nell’ambito delle articolazioni dello Staff della Direzione
Generale dell’Azienda, ha individuato alcuni obiettivi prioritari su cui ha orientato le attività di
questa fase iniziale di sviluppo:
1. Sensibilizzazione culturale degli operatori nei confronti della sicurezza, sia propria che dei
cittadini che accedono alle strutture sanitarie e ne fruiscono delle prestazioni. In questo contesto si è
perseguito lo sviluppo di una maggiore consapevolezza dei rischi legati alle diverse attività svolte in
ambito sanitario, gran parte dei quali sicuramente prevenibili ed una considerazione dell’errore come
potenziale fonte di informazione per migliorare lo standard qualitativo di una prestazione.
L’attività di formazione condotta in ambito aziendale su questi temi e con questi obiettivi è stata
“ospitata” nell’offerta formativa aziendale ed è stata curata direttamente dagli operatori dell’U.O.
Gestione del Rischio, utilizzando strumenti formativi regionali, per assicurare aderenza al percorso della
nostra Regione e omogeneità di diffusione di concetti e terminologia. I corsi organizzati annualmente
sul tema “Gestione del rischio nelle strutture sanitarie” sono due, articolati in due pomeriggi di n. 4 ore,
e si rivolgono a tutti gli operatori dell’Azienda, permettendo di raggiungere tutte le articolazioni
aziendali e tutte le qualifiche professionali.
A questa attività si è aggiunto il percorso formativo specifico rivolto agli operatori delle UU.OO. di
Anestesia e Rianimazione, nell’ambito del progetto sperimentale regionale finalizzato alla costruzione di
un sistema di rilevazione di eventi nell'ambito dell'attività svolta nelle sale operatorie: il corso si è
180
articolato in due pomeriggi di lezione frontale ed esercitazioni interattive e in una fase di
autoapprendimento di ciascun operatore, mediante cd rom e materiale bibliografico.
2. Sviluppo di un sistema di rilevazione di eventi e quasi eventi in grado di permettere la
costruzione di una banca dati empirica per fornire, attraverso la segnalazione di eventi indesiderati,
informazioni sulle criticità dei percorsi, delle procedure in uso, sui sistemi organizzativi che stanno alla
base di ogni attività sanitaria.
La scelta aziendale, in questa prima fase, è stata quella di partecipare al progetto sperimentale
regionale di costruzione di un sistema di segnalazione spontanea di eventi e “quasi eventi” (sistema di
incident reporting) promosso dall’Agenzia Sanitaria Regionale della Regione Emilia-Romagna e rivolto in
maniera specifica alle attività delle équipes delle UU.OO. di Anestesia e Rianimazione nelle sale
operatorie.
Dopo il completamento del percorso formativo, come già descritto in precedenza, il progetto si è
sviluppato attraverso l’utilizzo della scheda di segnalazione di eventi indesiderati, indipendentemente
dall’esistenza di un danno provocato nei confronti del paziente, da parte degli operatori delle due
UU.OO. di Anestesia e Rianimazione Aziendali (Presidi Ospedalieri di Rimini e Riccione); le segnalazioni
sono state valutate dal Referente Medico del progetto per l’Azienda, facente parte anche del gruppo
Regionale di lavoro di analisi e revisione del sistema sperimentale, che ha proceduto al completamento
della scheda garantendo l’inserimento dei dati nel database regionale.
I primi risultati del sistema sperimentale di segnalazione, riferiti all’anno 2004 e resi noti nei primi mesi
del 2005, rilevano 62 segnalazioni effettuate dal personale delle due UU.OO. Anestesia e Rianimazione
dell’AUSL di Rimini, numero assoluto più elevato della regione, a testimonianza del buon grado di
adesione alla sperimentazione degli operatori.
Le tipologie di eventi segnalati possono essere schematicamente riassunte, in base alle
cause, nelle seguenti proporzioni:
Organizzativo/ strutturale 31%
Legata al paziente: 21%
Umana: 48%
L’analisi degli eventi segnalati e le tipologie di cause identificate hanno determinato a livello di U.O. la
scelta di intraprendere azioni di miglioramento orientate alla revisione di procedure in uso.
In particolare, nel 2004, sono state sottoposte a revisione le seguenti procedure in uso nelle UU.OO. di
Anestesia e Rianimazione:
• Conflitti anestesiologici di operabilità, Identificazione del paziente in sala operatoria, Gestione dei
farmaci in anestesia, Anestesia in Day-Surgery, Organizzazione della visita operatoria, Valutazione
pre-operatoria, Monitoraggio intra-operatorio, Ricovero programmato in T.I.P.O., Strategie
anestesiologiche in interventi maggiori, Profilassi della tromboembolia polmonare, Intubazione
difficile, Uscita dalla sala operatoria.
E’ stato inoltre portato a termine un’intenso programma formativo, destinato al personale
infermieristico e sviluppato in 30 ore complessive.
3. Gestione dei reclami. Si è posta l’attenzione anche nei confronti delle procedure di gestione delle
segnalazioni che pervengono all’Azienda USL da parte di cittadini o associazioni, in gran parte
rappresentate da reclami relativi ad eventi che si sono verificati durante il rapporto intercorso tra utente
e articolazione aziendale.
La gestione delle segnalazioni che pervengono all’Azienda rappresenta uno strumento di
comunicazione, che si inserisce tra quelli orientati verso un approccio attivo agli utenti e ai cittadini in
genere, fortemente indirizzato al coinvolgimento ed alla partecipazione dell’utenza/cittadinanza nella
vita organizzativa.
La possibilità che ne deriva di effettuare un’analisi quanto più approfondita e puntuale delle
segnalazioni pervenute, è in grado di fornire rilevanti elementi per un loro utilizzo in chiave di vero e
proprio apprendimento organizzativo, in relazione a circostanze o situazioni in cui si è verificato un
evento indesiderato o tali da rappresentare “spie” di criticità e problemi insiti nei percorsi organizzativi
dei servizi, in grado di generare potenzialmente eventi indesiderati.
181
Un sistema di gestione delle segnalazioni è quindi un’opportunità di crescita per l’Azienda che vede
aumentate le proprie capacità di ascolto, di coinvolgimento, di correzione dei disservizi e di
miglioramento qualitativo.
In particolare va ribadito come scopi fondamentali di un efficiente sistema di gestione delle segnalazioni
siano la ricerca e la successiva realizzazione di interventi migliorativi sui processi che conducono
all’erogazione delle diverse prestazioni assistenziali, perseguendo la sicurezza degli utenti, dei loro
accompagnatori, degli operatori. La base di una strategia di gestione delle segnalazioni avente queste
finalità è rappresentata dalla costruzione di un “clima” di forte collaborazione tra Azienda e operatori, al
di fuori di logiche sanzionatorie e “colpevolistiche”, tale da permettere una gestione costruttiva e serena
dei segnali di insoddisfazione dei cittadini, intesi come reali opportunità di miglioramento della qualità e
dell’efficienza dei servizi.
In quest’ottica l’U.O. Gestione del Rischio si è resa promotrice dell’istituzione di un gruppo di lavoro
multidisciplinare aziendale con l’obiettivo di revisionare l’attuale procedura di gestione delle
segnalazioni, per definire un’unica modalità per tutta l’Azienda, atta a rilevare rapidamente ogni tipo di
segnalazione, garantendo adeguata e soddisfacente risposta alle situazioni di disagio e insoddisfazione
espresse dal singolo utente o cittadino, direttamente o attraverso rappresentanze organizzate di
cittadini o associazioni di volontariato, e allo stesso tempo per contribuire alla decisione di
intraprendere azioni di miglioramento relative agli assetti e percorsi organizzativi, alle modalità di
erogazione di servizi/prestazioni, alle strutture dell’Azienda, attraverso l’analisi approfondita degli
elementi contenuti nelle segnalazioni pervenute.
Nell’attività aziendale complessiva di Gestione del Rischio e Sicurezza va ricompresa tutta la
programmazione operativa gestita direttamente dalla Direzione Assistenziale su obiettivi specifici:
valutazione dei rischi, sorveglianza sanitaria, formazione, gestione degli infortuni, gestione delle
emergenze.
•
-
•
Per quanto concerne i rischi per gli assistiti, i filoni di lavoro sono stati:
prima fase di utilizzo in U.O. pilota della scheda unica di terapia;
prima fase di utilizzo in U.O. pilota della procedura relativa alle cadute accidentali
elaborazione e applicazione della procedura per la preparazione del sito chirurgico
elaborazione e applicazione della procedura per gestione dei dispositivi intravascolari
elaborazione linee guida aziendali lesioni da decubito
Per quanto concerne la sicurezza ambientale:
- elaborazione ed implementazione procedure per sicurezza relativamente al rischi radiazioni
ionizzanti
•
-
Per quanto concerne la sicurezza del personale:
realizzazione studio su burn out e mobbing
implementazione osservatorio aziendale sui due fenomeni
attivazione supporto psicologa ed interventi formativi alle équipe con maggiori criticità
Le esperienze succitate sono la testimonianza di cosa significhi trasferire nella realtà metodi e strumenti
di lavoro. I risultati di questo approccio sono già ampiamente documentati nel progetto lesioni da
decubito che avviato dal 2001 ci ha permesso grazie ad un monitoraggio dei tassi di prevalenza di
verificarne una diminuzione (dal 24,5% del 2001 al 17% del 2003).
Il nostro obiettivo è quello di applicare la medesima metodologia anche per gli altri filoni di lavoro, al
fine di misurare e monitorare nel tempo gli impatti delle azioni poste in essere:
-
Ricerca sulla motivazione e realizzazione dei valori professionali
Progetti specifici legati alla valorizzazione degli operatori la cui attività è soggetta a esposizione da
radiazioni ionizzanti 2003 (rischio radiologico).
Implementazione/applicazione procedura caduta pazienti (U.O. Post Acuti ospedale infermi Rimini)
Implementazione di una scheda di terapia scritta dal medico ed utilizzata dall’infermiere con
restrizione di ogni singola somministrazione (Unità operative Med.3 - LD. - Post Acuti – Ospedale di
Santarcangelo).
Implementazione/applicazione procedura caduta pazienti (U.O Post Acuti ospedale Franchini
S.Arcangelo)
182
-
Progetto elaborazione ed applicazione di una procedura per la preparazione del sito chirurgico
secondo le raccomandazioni dei Centers for Diseases Control (CDC)
Progetto elaborazione ed implementazione di linee guida per la gestione dei dispositivi
intravascolari secondo le raccomandazioni aggiornate dei Centers for Diseases Control (CDC)
Progetto “rischio radiologico”- Fornire adeguate informazioni al paziente con impianto di pacemaker definitivo nella fase di accesso e di dimissione.
Progetto di incentivazione rischio radiologico "Miglioramento modalità di accesso alle Sale di
Emodinamica ed Elettrofisiologia" (Emodinamica Rimini)
Progetto misurazione incidenza delle lesioni da decubito anno 2003.
Gestione dei rischi nella prescrizione-somministazione delle terapie (Dipartimento oncologico U.O.
Oncologia)
Progetto lesioni da decubito, del quale si riportano di seguito i punti salienti.
PROGETTO LESIONI DA DECUBITO
Ö Attivazione di un capitolato per l’acquisto di superfici antidecubito
Ö E’ stato attivato un capitolato per l’acquisto di superfici antidecubito ad alta tecnologia (materassi a
pressione alternata ed a cessione d’aria). Le superfici sono state assegnante ai reparti definiti ad alto
rischio tenendo conto delle dotazioni preesistenti (è stata eseguita la mappatura di tutte le U.O. per
avere numero e tipologia di superfici presenti) e degli studi di prevalenza effettuati nel 2000 e 2001.
Preliminarmente alla consegna è stato organizzato un incontro informativo-formativo rivolto agli
utilizzatori a cui sono seguiti altri momenti formativi all’interno delle singole U.O. con lo scopo di
addestrare il maggior numero di operatori all’uso corretto delle superfici e ai principali aspetti di
manutenzione ordinaria e straordinaria. E’ stato impostato ed è tuttora in corso un sistema di
monitoraggio attraverso una scheda di rilevazione, con l’obiettivo di misurare i risultati in termini di:
insorgenza di lesioni da decubito/valutazione rischio paziente, comfort del paziente, giorni
utilizzo/superficie, sostituzione del “cover”/paziente. E’ stato attivato anche un capitolato per l’acquisto di
superfici-posizionatori (matrice in polimero visco elastico) per le sale operatorie di Rimini e Riccione al
fine di prevenire le lesioni per quei pazienti definiti “a rischio” e sottoposti ad interventi chirurgici di
lunga durata.
Ö Revisione protocolli per il trattamento delle lesioni da decubito
Ö Realizzazione del Manuale “Lesioni da decubito – prevenzione e trattamento” a cura del Gruppo di
progetto aziendale corredato di tutti gli strumenti necessari alla valutazione e gestione del rischio: cdrom, protocolli, pro-memoria, schede infermieristiche, opuscolo per i familiari.
Ö Formazione gruppo referenti aziendali per lesioni da decubito
Ö Sono stati formati altri 70 operatori afferenti in particolare alle U.O. a medio – alto rischio ed una unità
infermieristica specializzata in Wound Care.
Gestione dei sinistri
L’Azienda, nel dicembre 2004, ha sottoscritto un contratto assicurativo RCT/RCO che prevede la
gestione dei sinistri condivisa con l’Assicurazione e la copertura per i sinistri valutati di importo
superiore ai 50.000,00 Euro con un sistema di franchigia.
I sinistri valutati sotto i 50.000,00 Euro sono gestiti direttamente dall’Azienda.
All’uopo è stata istituita una Commissione Aziendale, composta da professionisti dipendenti, alcuni
appositamente dedicati, e stabilito un preciso percorso interno al fine della valutazione del sinistro.
Questa nuova strategia aziendale ha permesso all’Azienda USL di espletare una gara appetibile per le
Compagnie Assicurative che, alla trattativa, hanno assicurato maggiore presenza ed un rilancio del
mercato che ha permesso di ottenere un ribasso dei premi assicurativi, rispetto agli anni precedenti.
La banca dati dei sinistri, utilizzata in modo integrato con le altre informazioni raccolte, consentirà di
intervenire all’interno delle aree di inadeguatezza individuate, elaborando proposte operative di
miglioramento e gestione del rischio.
183
4.3 RIDEFINIZIONE DEI RUOLI PROFESSIONALI IN RELAZIONE ALLO
SVILUPPO DELLE STRATEGIE AZIENDALI
Obiettivi specifici: sviluppare competenze e ruoli delle professioni sanitarie, individuare le aree e le
modalità di declinazione innovativa delle responsabilità, organizzative e professionali, del personale
infermieristico e tecnico
Valorizzazione delle funzioni di coordinamento e di direzione nel governo economico
finanziario.
La consapevolezza di riorientare il ruolo della dirigenza infermieristica, tecnica ed ostetrica di unità
operativa, determina le seguenti principali direttrici di sviluppo:
-
Rendere concreto il principio della responsabilizzazione del quadro “manageriale intermedio”
mediante prassi gestionali che trovino spazi decisionali nei seguenti ambiti:
attribuzione di responsabilità nel consumo di specifici beni, servizi e risorse tecnologiche di propria
pertinenza: lavanolo, pulizie, materiale tecnico economale, pasti, pellicole rx, ausili di supporto
(carrozzine, barelle..), garze, rifiuti;
autonomia nella gestione delle risorse professionali della linea di afferenza, avviando esperienze
dirette di titolarità del budget “incentivi” della propria unità operativa, garantendone l’applicabilità
secondo criteri predefiniti.
La centralità delle risorse professionali ”emergenti” generatrici di competenze e portatrici
di saperi specifici.
Il concetto di competenza è composito, è la sinergia di conoscenze, attitudini/capacità ed esperienze
finalizzate che si estrinsecano in funzione della motivazione e delle condizioni che il contesto garantisce.
L’esercizio della specifica competenza è la pre condizione indispensabile per dare un contributo effettivo
alla valorizzazione delle specificità e sostanziare i contenuti di autonomia e responsabilizzazione.
In tal senso le principali direttrici di sviluppo sono:
-
-
-
Avviare di processi di valorizzazione della competenza attraverso lo sviluppo di spazio clinico
infermieristico, con lo strumento della consulenza infermieristica, per predefiniti target di pazienti e
pratiche assistenziali, quali: gestione del paziente con lesioni da decubito, gestione del paziente con
nutrizione enterale, gestione del paziente con sistemi impiantabili per il controllo del dolore,
gestione del paziente con disfagia, gestione del paziente con ulcere diabetiche, gestione del
paziente (soggetti alcoolisti, o dipendenza sostanze stupefacenti) con contenzione in unità extra
psichiatriche (quali medicina d’urgenza, medicina II), gestione del paziente con tracheo, gestione
apparecchiature elettromedicali di anestesia e rianimazione.
Orientare la formazione verso la clinica, per sostenere la competenza; a tal fine gli indirizzi forniti
dalla Direzione Assistenziale per la formazione 2004 sono stati i seguenti: approfondimenti clinici
nella dialisi, sala operatoria e sala gessi; assistenza ai pazienti con stroke, scompenso cardiaco,
lesioni da decubito e paziente chirurgico; competenze sul tema delle evidenze scientifiche di base
ed avanzate; terapia farmacologica; infezioni ospedaliere; approfondimenti organizzativi;
orientamento al personale neoassunto; responsabilità giuridica degli operatori sanitari; mappatura
delle competenze; gestione della turnistica. Inoltre, ci si è dati l’obiettivo di privilegiare metodi di
apprendimento che partono dalla revisione dell’esperienza, implementando almeno due interventi di
formazione sul campo inerenti approfondimenti clinici, in integrazione con altre equipè.
Conoscere il livello di motivazione, in quanto catalizzatore della competenza, in tal senso rendere
stabile mediante l’istituzione di un osservatorio aziendale il monitoraggio di “eventi sentinella”,
burnout e mobbing, e favorire la disposizione di strumenti preventivi.
Conoscere, per successivamente valorizzare, le specificità professionali formate in particolari ambiti
quali quelli delle cure “complementari” (atte a garantire i seguenti interventi: la riflessologia olistica,
lo shiatzu, il reiki, l’infant massage ecc.) e della musicoterapia.
184
-
Recuperare innovazioni tecnologiche per alcune fasi del processo lavorativo, ci si riferisce ad eventi
gestionali (turnistica informatizzata..) ed eventi assistenziali, vedasi segmento del processo
terapeutico atto a garantire le prescrizioni farmacologiche che è foriero di errori (trascrizione,
dosaggi, ecc..) che possono essere ridotti mediante l’utilizzo dei c.d. carrelli “intelligenti”.
Sviluppo della valutazione della pratica assistenziale.
Tra i professionisti sussistono spesso situazioni di carenza di informazione su efficacia e profili rischio beneficio delle pratiche assistenziali nonché una incompleta o ritardata adesione alle indicazioni che
scaturiscono dalle evidenze scientifiche. Occorre che gli operatori, ad ogni livello, acquisiscano la
consapevolezza della necessaria verifica delle proprie attività, come parte integrante della propria
cultura professionale. Solo in questo modo è infatti possibile acquisire quelle informazioni essenziali per
comprendere, sulla base di dati empirici, che cosa viene fatto, da chi e con quali risultati, nell’assistenza
ai pazienti, e stimolare una consapevolezza critica sul proprio operato.
In tal senso le principali direttrici di lavoro sono:
- garantire lo sviluppo di infrastrutture che garantiscono con capillarità l’accesso alle biblioteche e
banche dati su supporti informatici e congiuntamente continuare i percorsi formativi, già avviati, per
formare esperti in ricerca di evidenze, e sensibilizzare i restanti operatori. Nel 2004 è stato aperto il
Centro Studi Ricerca e Innovazione nell’Assistenza;
- l’adozione di linee guida al fine di garantire una riduzione delle scarse performance professionali ed
una pratica professionale basata su criteri di appropriatezza ed efficacia (le priorità individuate,
sulla base dei dati di prevalenza dei fenomeni e gli obiettivi regionali sono: la gestione dei cateteri
centrali e periferici, dispositivi intravascolari, la gestione della contenzione, le lesioni da decubito);
- l’adozione di politiche per la gestione dei rischi che garantiscano la tempestiva rilevazione e
prevenzione di eventi sfavorevoli, le priorità individuate sono: le cadute e gli errori nella “gestione
dei farmaci”, in particolare nella fase della prescrizione mediante l’utilizzo della scheda unica di
terapia, al fine di evitare gli ADE derivanti da errori nella fase di trascrizione;
Sviluppo della visibilità’ esterna dei professionisti non medici
Il riconoscimento dell’autorità professionale è secondo Prandstraller (1995) un problema ineludibile con
il quale qualsiasi professione nascente deve fare i conti. In particolare l’area infermieristica risente di
uno scarso riconoscimento sociale, secondo Prandstraller, per due principali cause: uno scenario
legislativo che, fino agli anni Novanta, non ha garantito l’ingresso del corso di studio in Università,
impedendo la legittimazione delle “scienze infermieristiche”; la sostanziale disattenzione dell’opinione
pubblica verso la professione infermieristica, la non individuazione in tale gruppo di un soggetto sociale
che svolge attività che nessun altro è abilitato a svolgere.
Lo sviluppo dell’infermiere come “consigliere dei consumatori”(OMS,1996), può trovare una sua
collocazione nel contribuire a garantire continuità nei percorsi assistenziali ed accessibilità alle
conoscenze, attraverso il ricorso al case management e all’infermiere primario (primary nursing), che
lavora in modo mirato su di un carico individualizzato di pazienti, elabora con il gruppo infermieristico i
piani assistenziali, ne valuta e verifica la coerenza, formula e valuta gli obiettivi da raggiungere;
collabora con le varie figure professionali coinvolte per la discussione del caso e la eventuale
ridefinizione dei piani assistenziali; attiva i percorsi protetti finalizzati alla dimissione dei degenti (UVG,
ADI, Servizi Sociali territoriali), mantiene la comunicazione con le famiglie, facilita l’acquisizione di ausili
e strumenti indispensabili per l’assistenza a domicilio.
In tal senso le principali direttrici di lavoro sono:
- Lo sviluppo professionale come sistema di riconoscimento sociale, fonte d’identità.
- Creare percorso di comunicazione extra aziendale che migliori la conoscenza e la visibilità degli
infermieri verso i beneficiari delle cure e verso l’opinione pubblica. Per l’anno 2004 in collaborazione
con l’URP è stato predisposto un opuscolo sulla figura dell’infermiere ”Curare è un’arte”, con
l’obiettivo di creare una collana per far conoscere all’utenza le nuove professioni.
- Sviluppare il ruolo dell’infermiere primary nurse nelle unità di degenze mediche (Med I, Med II, e
Geriatria).
185
Esperienza di gestione infermieristica autonoma in realtà assistenziali che vedono
coinvolto il medico come referente clinico
L’Unita operativa - Post Acuti fornisce interventi personalizzati a pazienti che, superata la fase acuta
della malattia necessitano di assistenza infermieristica ad alta intensità, finalizzata allo
sviluppo/recupero del massimo potenziale di autonomia residua, avvalendosi di un modello “innovativo”
di gestione infermieristica.
Il processo di assistenza infermieristica viene utilizzato per gestire il percorso del paziente all’interno
delle UU.OO. Post Acuti dal momento dell’accesso a quello della dimissione. L’attività è legata a
metodologia di problem solving aventi come obiettivi: la centralità della persona, la continuità
dell’assistenza, l’integrazione inter ed intra professionale, il coinvolgimento della famiglia.
La scelta del modello organizzativo di tipo professionale si fonda sulla capacità di combinare fra loro le
risorse disponibili, al fine di ottenere i risultati e cioè di fornire le prestazioni assistenziali sanitarie
richieste dalla “domanda” di salute dei pazienti: in questo modello è permesso/richiesto un ruolo
partecipativo e creativo.
Implicazione operative dei modelli organizzativi di tipo professionale:
-
Aggiornare e formare conoscenze avanzate nel campo dell’assistenza infermieristica
Diffondere le conoscenze e le competenze per migliorare e sviluppare l’integrazione
multidisciplinare
Promuovere sensibilizzare e supportare l’equipe sanitaria per favorire atteggiamenti positivi nei
confronti dell’organizzazione
Implementare l’acquisizione di una mentalità per essere non solo degli “erogatori di prestazioni”,
cioè atti assistenziali fini a se stessi, ma dei professionisti “risolutori di problemi”.
Riconoscere ambiti di autonomia in ordine a risultati direttamente influenzabili attraverso le
prestazioni infermieristiche.
Nell’Ausl di Rimini sono state istituite nel 2001 due unità di Post-Acuti rispettivamente nel Presidio di
Rimini e di Santarcangelo ciascuna di 20 letti. L’Unità Operativa di Rimini si connota per una vocazione
in termini relativi post-chirurgica viceversa quella di Santarcangelo è maggiormente orientata all’area
medica.
Nelle U.O. Post Acuti l’attività è distribuita per “piccole equipe/settori” dirette dal coordinatore, con
infermieri che si occupano stabilmente di un gruppo di pazienti: questo consente una maggiore presa di
coscienza da parte dell’infermiere nell’essere l’attore privilegiato che eroga un’assistenza globale e
personalizzata alle persone, legittimando una predominanza delle sue capacità decisionali e
partecipative rispetto alle tradizionali capacità tecnico operative (mansioni infermieristiche) per
rispondere in modo sempre più pertinente alle aspettative dell’utenza, agli scopi della professione.
Il team multiprofessionale presente all’interno delle U.O. ha il compito di coordinare gli sforzi per
portare il paziente al maggior livello di autonomia nel più breve tempo possibile; l’impegno
fondamentale è quello di mantenere e promuovere le abilità funzionali residue della persona anche
laddove possono presentarsi casi di persistenti limitazioni dell’autosufficienza, cercando di evitare
possibili regressioni.
Coordinatore Direttore U.O. quale figura innovativa
In questa realtà a conduzione infermieristica, il coordinatore riveste il ruolo di direttore di U.O.
attraverso modalità di Governo gestionale. Il coordinatore supervisiona l’attività svolta, partecipa ai
breefing giornalieri dove vengono approfondite e discusse le informazioni riguardanti la persona malata
ed i suoi bisogni, nell’ambito della pianificazione dell’assistenza personalizzata; verifica la corretta
applicazione dei piani assistenziali.
Promuove comunicazione/relazione attraverso: incontro con i famigliari, incontri con assistenti sociali,
contatti con ADI/NODO, contatti con servizi sociali, contatti con U.O. per acuti.
La particolarità di questa realtà a conduzione infermieristica ha implicato una oculata attenzione alla
gestione delle risorse umane, in quanto la responsabilità è attribuita in primis alle figure professionali ivi
coinvolte. In questi 3 anni il coordinatore si è visto coinvolto maggiormente nell’aspetto di colui che
deve supportare il gruppo professionale attraverso input che prevedono strategie atte ad implementare
il coinvolgimento degli operatori nonché il senso di appartenenza.
186
Il coordinatore gestisce la turnistica in autonomia in collaborazione con la Direzione Assistenziale.
Pianifica incontri periodici per la gestione dei rapporti interpersonali con lo scopo di prevenire
conflittualità interne, risolvere eventuali criticità, trasmettere informazioni inerenti l’andamento
dell’attività interna, comunicare e condividere con il gruppo gli obiettivi di U.O. nonché quelli aziendali,
individuare i bisogni del gruppo e tradurli in progetti/azioni di miglioramento, pianificare la formazione
(interna, esterna, sul campo). Giornalmente trasmette informazioni provenienti dai vari servizi.
Il progetto sperimentale di attivazione delle UU.OO. a conduzione infermieristica, ha reso necessario
porre in evidenza l’attività svolta al fine di monitorare un andamento quali/quantitativo dell’assistenza,
che mettesse in evidenza l’utilità del servizio erogato.
Fin dall’inizio è stato sistematicamente portata avanti una raccolta dati relativi all’attività svolta che,
associata alla valutazione delle criticità insorte era motivo di discussione e condivisione con i
responsabili del progetto. Nel tempo questi dati si sono dimostrati un elemento qualificante l’attività
delle U.O., e dai quali poter trarre spunti per mettere in atto azioni di miglioramento. Di seguito
vengono riportate a titolo esemplificativo alcune tabelle con dati di attività e di monitoraggio
assistenziale della realtà di Santarcangelo.
REPORT DATI ATTIVITA’ E QUALITA’ASSISTENZIALE POST ACUTI
SANT’ARCANGELO ANNO 2004
Occupazione posti letto: 19.0
In attesa di trasferimento al 22/12: 8
Richieste inviate: 415
Degenza media 19,25
Ricoveri effettuati al 22/12: 341
Età media 77,45
Non accolti: 74
Numero dimessi: 304
Trasferiti in altra UO (es.: UOPA RN LD ) 14
Giornate di degenza per fuori reparto: 155
Non stabilizzati: 5
“
“
: 153 M3 – 2 CH.Sn
Sospesi/annullati: 17
Dimessi prima del trasferimento: 22
Deceduti prima del trasferimento: 3
Rifiutano il trasferimento: 3
Proposti da fuori azienda: 2
Elenco reparti fornitori della U.O Post
Acuti
1%
3% 3%
2% 1%
1%
2%
5%
9%
73%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
•
M3: 259- 73%
•
Ort Rn: 31- 9%
•
Ch. Sn.: 19- 5%
•
M1: 9- 3%
•
M2: 9- 3%
•
Geriatria:8- 2%
•
Cardiologia Rn.: 6- 2%
•
Med Urg.: 5- 1%
•
CH.Vasc.+malattie Infettive+
SPDC+rianimazione+nefro: 5- 1%
VALUTAZIONE DEL RISCHIO DI INSORGENZA DELLE LESIONI DA DECUBITO
Delle 263 schede report dati qualità compilate risultano:
- 128 pazienti a rischio di insorgenza di lesioni da decubito;
2
- 39 pazienti sono già affetti da lesione da decubito
16
all’ingresso nella nostra Unità Operativa;
- 25 pazienti presentano lesioni da decubito alla dimissione;
25
- 16 lesioni da decubito sono guarite durante la degenza
39
(degenze
particolarmente
lunghe
dei
pazienti
128
prevalentemente ortopedici; lesioni guarite mai superiori al
III stadio)
0
50
100
150
- durante la degenza sono insorte 2 nuove lesioni; una in un
paziente morente, una in una paziente portatrice di gesso al bacino, dopo 3 giorni dal posizionamento è
stato tagliato ed è comparsa la lesione con necrosi e danno al III stadio (lesione guarita alla dimissione).
187
0
VALUTAZIONE DEL RISCHIO DI CADUTA
5
Nelle 263 schede report dati qualità compilate:
- 136 pazienti risultano a rischio di caduta
- 5 pazienti sono effettivamente caduti
- nessuno ha riportato lesioni
186
263
0
GESTIONE CATETERI VESCICALI
50
100
150
200
250
80
77
Su 263 report valutati:
60
1. numero pazienti che all’ingresso in UOPA hanno
Catetere Vescicale: 77
2. numero pazienti a cui è stato rimosso il Catetere
vescicale: 39
3. numero pazienti che sono stati dimessi con catetere
vescicale a dimora: 38
40
39
20
38
0
GESTIONE VIA VENOSA
Sono state compilate 106 schede tecniche controllo catetere
venoso periferico/centrale:
• 98 riguardano la gestione del catetere venoso periferico
pari al 92%
• 8 riguardano la gestione del catetere venoso centrale
pari all’8%
8%
92%
ATTIVITA’ RIABILITATIVA
Nelle 263 schede report dati qualità assistenziale compilate
e su 260 consulenze fisiatriche effettuate dal servizio di
riabilitazione e rieducazione funzionale:
• 149 pazienti hanno ricevuto riattivazione funzionale da
parte del personale di reparto = 52%
• in 137 casi in collaborazione con il fisioterapista = 48%
• 16 pazienti sono stati affidati al fisioterapista domiciliare
per trattamento o per valutazione ambientale per
richiesta di ausili.
48%
52%
GESTIONE PROBLEMATICHE SOCIALI ED ASSISTENZIALI
Nelle 263 schede report dati qualità compilate:
1. 54 pazienti sono stati dimessi con ausili per il domicilio
= 39%;
2. per 31 pazienti è stato necessario ricorrere all’Unità di
valutazione geriatrica per le problematiche di
dimissione più complesse= 22% ;
3. per 31 pazienti è stato necessario tenere contatti con le
assistenti sociali territoriali o ospedaliere 22%;
4. 24 pazienti sono stati affidati all’Assistenza Domiciliare
Integrata (prevalentemente pazienti NODO o con lesioni
da medicare)= 17%
188
22%
39%
22%
17%
300
CARATTERISTICHE DELLE DIMISSIONI
Il totale dei dimessi al 22/12/2004: 304
•
•
•
•
•
•
65% dimessi con dimissione ordinaria;
11% deceduti; Oncologici e pazienti fortemente
debilitati da gravi patologie degenerative (demenza,
Parkinson, cardiopatie, gravi insufficienze respiratorie)in
attesa di Lungodegenza Sn.
10% trasferiti in Lungodegenza;
6% rientro reparti per acuti – nella maggior parte dei
casi rientri programmati in ortopedia, oncologia oppure
in caso di riacutizzazione, in medicina 3 anche se
paziente proveniente da Rimini5% trasferito in riabilitazione – prevalentemente
estensiva3% trasferiti in RSA
5%
3%
6%
10%
65%
7%
PIANIFICAZIONE ASSISTENZIALE E VERIFICA DEGLI
OBIETTIVI ASSISTENZIALI
Dimessi: 304
Piani assistenziali disponibili in copia per verifica: 263
• più di un obiettivo assistenziale raggiunto: 170 = 64%
• un solo obiettivo assistenziale raggiunto: 75 = 29%
• nessun obiettivo assistenziale raggiunto: 18 = 7%
11%
0%
29%
64%
Riflessioni degli operatori sull’attività svolta
-
In questo IV anno di attività, si sono ulteriormente rafforzati i rapporti collaborativi con l’Unità
Operativa di Medicina 3/LD permettendoci di ampliare il Target dei pazienti trasferibili anche
dall’Ospedale Infermi di Rimini.
Il gradimento dei pazienti e dei familiari ci viene costantemente dimostrato sia attraverso i
questionari di gradimento che con iniziative private di donazioni e lettere di ringraziamento.
La disponibilità dimostrata nell’informare ed educare gli utenti ha avuto spesso come effetto quello
di non dover telefonare al domicilio per il follow up; venivamo direttamente chiamati dai familiari
per chiarimenti ed informazioni aggiuntive, a volte anche in modo improprio ed eccessivo.
ATTIVITA' SVOLTA NELLA U.O. POST ACUTI OSPEDALE INFERMI RIMINI NELL'ANNO 20041
PAZIENTI PRESENTE ALLE ORE 24 DEL 31/12/2004 → 20
RICHIESTE RICEVUTE
→ 598
RICOVERI EFFETTUATI
434 (+2 rispetto 12/2003)
DIMESSI AL DOMICILIO
301
PAZIENTI DECEDUTI
7 (demenza senile, stato settico grave, oncologici)
TRASFERITI IN RSA
7
58 (23 Villa Maria -13 Villa Salus Riab. 2 LD S.Arcangelo - 7 Sol Et Salus -6 Hospice,
TRASFERITI IN ALTRE STRUTTURE
4 in altre strutt. Ospedaliere
3 Luce sul Mare)
Giornate medie d'attesa in lista per trasferimento 1
Media ricoveri giornaliera
1,3
Giornate di degenza
6715 ( - 3% rispetto 09/2003)
Giornate di degenza media
15,3 ( - 4,3% rispetto 09/2003)
Presenza media giornaliera
19 ( = rispetto 09/2003)
Indice di occupazione posti letto
95 % ( = rispetto 09/2003)
1
Per la U.O. Post-Acuti di Rimini sono state selezionate alcune tabelle di attività e di monitoraggio assistenziale.
189
GIORNATE DI DEGENZA SUPERIORI AI 20 GIORNI
Totale
(1 ort - 1 med 2°)
(1 onco - 1 ort - 1 ch - 1 ch vasc)
(6 ort - 4 ch - 1 med 1° - 1 ger - 1 nefro - 1 card)
(8 ort - 5 med 1° - 7 med 2° - 4 ch - 5 mal inf 2 oncol - 2 ch vasc - 1 nefro - 3 med d'urg - )
53 (12 ort - 3 nefro - 7 ch - 8 med d'urg - 7 med 2° - 2 ger 3 mal inf - 3 onco - 1 neuro - 5 med 1° - 2 card)
111
CASI SOCIALI
39
Pazienti
Pazienti
Pazienti
Pazienti
↑
↑
↑
↑
60
50
40
30
gg
gg
gg
gg
di
di
di
di
degenza
degenza
degenza
degenza
Pazienti ↑ 20 gg di degenza
2
4
15
37
Il maggior numero di pazienti che ha superato i 20 giorni di degenza sono provenienti dall'U.O. di Ortopedia,
U.O. Med 2° e U.O. Chirurgia; i principali fattori che hanno contribuito all'aumento delle giornate di degenza
si possono così riassumere:
- il numero di pazienti definiti casi sociali (12)
- pazienti che necessitavano di riabilitazione estensiva/intensiva nelle strutture convenzionate e non è
stato possibile trasferirli per motivi non dipendenti dalle UO per acuti e UOPA
- pazienti in trattamento radioterapico e iperbarica
- pazienti inseriti in progetto care giver
PAZIENTI TRATTATI CON FISIOTERAPIA
155 /434 (35%)
Pazienti riattivazione funzionale da parte del personale di U.O.
Richieste ausili al domicilio
Richieste fisioterapia al domicilio
CONTATTI CON ASSISTENTE SOCIALE - UVG
ADI
Pazienti trattati con RADIOTERAPIA
Pazienti trattati con CAMERA IPERBARICA
113 / 434 (26%)
48 / 434 (11%)
19 / 434 (4,3%)
58 /434 (13,3%) 45 / 434 (10%)
51 / 434 (11,7%)
9
4
DATI RIGUARDANTI ASPETTI ASSISTENZIALI
PAZIENTI A RISCHIO PER INSORGENZA DI LESIONI DA
DECUBITO / RICOVERI
Pazienti con LDD al momento del trasferimento / ricoveri
Lesioni da decubito all’ingresso /grado
Lesioni da decubito insorte durante la degenza / paz. a rischio
Stato lesioni da decubito alla dimissione guarite /migl /stabili
Gestione pazienti con nutrizione enterale (SNG - PEG) / ricoveri
Educazione alla gestione nutrizione enterale
Gestione pazienti con nutrizione parenterale (NPT)
Pazienti con catetere venoso centrale (CVC)
Infezioni CVC / portatori CVC
Pazienti con catetere vescicale all'ingresso /ricoveri
Infezioni urinarie in portatori di catetere vascicale
Rimozione catetere vescicale / portatori CV
Pazienti con pannolone per incontinenza / ricoveri
Pazienti con cannula tracheostomica
Pazienti con catetere peridurale/elastomero/ port a cath
Educazione alla gestione
Pazienti con ileo-colonstomia/ urostomia
Educazione alla gestione
Pazienti con ferite chirurgiche/drenaggi
Pazienti con ferite chirurgiche complicata
Pazienti con lesioni vascolari- ulcere trofiche /ricoveri
Lesioni migliorate
Pazienti con ulcere arti inferiori (lesioni diabetiche) / ricoveri
Lesioni migliorate
Schede compilate pazienti a rischio di caduta / rischio caduta
Pazienti caduti / paz. a rischio
Piano assistenziali non compilati / ricoveri
Piani assistenziali compilati / ricoveri
Raggiungimento di 1 obiettivo / piani compilati
Raggiungimento di più di 1 obiettivo / piani compilati
Raggiungimento di nessun obiettivo / piani compilati
191 / 434 ( 44%)
54/ 434
(12,4%)
29/ 1° guarite
15/ 2° (solo 2 casi dimessi con lesioni di 2°)
7/ 3° dimessi con lesione di 2°
3/ 4° (diffuse in 2 paz. in seguito deceduti)
3 / 191 (1,5%)
19 guarite /11 in via di miglior./4 stabili; 2 decessi (3° e 4°)
10 / 331 [2 PEG – 8 sng (4 sng rimossi)]
6/10
27
(20 rimossi)
36
( 25 rimossi)
3/36
106 / 434 ( 18 a permanenza)
21 = (19%) di cui 3 germi sentinella
59 / 106 (55%)
( 10 uso pannolone)
75 / 434
7 (4 educaz.alla gestione)
4/3/4
4/ 3/ 4
24 / 0
22
97 / 33
52
(66%)
14 / 434 (2 amputazioni)
10
7 / 434
7
350 / 255 → 58,7% sui ricoveri totali
3 / 255 → 1% sui totali a rischio (2 senza lesioni, 1 frattura
polso in pz disorientata, scivolata in bagno ore notturne)
48 / 434 (11%) (per brevità ricovero: da 1 a 3 gg)
386 / 434 (89%)
103 / 386 (26,6%)
239 / 386 (62%)
44 / 386 (11%) (7 decessi, 37 ritrasferiti)
190
Possiamo affermare che per l’U.O. POST ACUTI di RN:
-
-
-
Rispetto il 2003 sono aumentati i pazienti
attivazione rete territoriale socio assistenziale anno
con carico assistenziale maggiore, ma
2004
questo non ha impedito il raggiungimento
dimessi 304
dell’obiettivo inerente l’aumento del
numero di piani assistenziali compilati,
che ha raggiunto nel 2004 l’89% dei
24%
25%
ricoveri totali.
ausili dom
La collaborazione con la Recupero e
uvg
Rieducazione Funzionale ha permesso un
ass soc
adi
buon recupero dei pazienti con necessità
22%
29%
di rieducazione funzionale. Il corso di
formazione residenziale sulla
mobilizzazione/riabilitazione dei pazienti
di tipo ortopedico e neurologico, eseguito
nell'anno 2004, ha uniformato maggiormente le tecniche di mobilizzazione per cui il personale della
UO.PA ha contribuito ulteriormente alla dimissione dei pazienti nel rispetto dei tempi stabiliti.
Anche le relazioni instauratesi tra la UO e le assistenti sociali, in relazione all’aumento dei casi
definiti “sociali” si stanno dimostrando elemento chiave, in relazione alla produzione di una
assistenza appropriata ed efficiente che coinvolge la rete territoriale.
INFERMIERE CASE MANAGER:
un modo per concepire l’assistenza -U.O di Post-Acuzie e Centro Salute Mentale di Santarcangelo-
La figura del case manager e delle sue funzioni erano sino a poco tempo fa a praticamente sconosciute,
in quanto l’esperienza precedente era prevalentemente all’interno di un modello organizzativo che
prevedeva l’erogazione dell’assistenza per compiti.
La scelta aziendale per il reclutamento/selezione degli operatori è stata quella di avvalersi di una Ditta
esterna specializzata in selezione del personale. Attraverso test e colloqui sono stati selezionati gli
operatori da utilizzare in questo progetto sperimentale. Contemporaneamente all’interno del gruppo
selezionato, sono stati individuati gli infermieri che, per le loro capacità relazionali, organizzative, per la
forte motivazione a sperimentarsi in questo nuovo ruolo.
Come è vissuta questa figura all’interno dell’organizzazione
Dopo le iniziali perplessità sul ruolo del case manager dovute alla scarsa conoscenza dei suoi ambiti e
del suo operato, il case manager ha comunque trovato la sua dimensione professionale riconosciuta sia
all’interno del gruppo che dagli altri professionisti, anche perché nel tempo si è dimostrato l’utilità di
questa figura nella gestione dell’assistenza personalizzata e nella continuità assistenziale.
Chi è e cosa fa l’infermiere case manager
E’ il responsabile della presa in carico del paziente a livello assistenziale dal primo contatto nella U.O per
acuti alla sua dimissione.
1° FASE
Prende contatti con medico e personale infermieristico dell’U.O inviante; prende visione della cartella clinica;
effettua la rilevazione dei dati riguardanti il paziente e loro trascrizione su cartella clinica integrata; effettua
l’approccio con paziente e familiari presentando caratteristiche e finalità dell’UOPA; predispone per l’unità del
paziente trasferendo informazioni all’equipe assistenziale
2° FASE
Effettua l’accoglienza del paziente e familiari con presentazione degli spazi/servizi offerti; predispone la
cartella assistenziale ed il piano assistenziale attraverso l’individuazione dei bisogni, le prestazione da
eseguire, la valutazione intermedia e finale in collaborazione con l’equipe del settore; indice briefing
giornaliero con l’equipe e gli operatori coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi assistenziali;
191
predisposizione piano riattivazione /riabilitazione; individua problemi, tiene contatti con fisiatra/fisioterapista
per l’attivazione del piano riabilitativo attraverso meeting settimanale per verifica andamento del piano e
relativa valutazione finale per verifica raggiungimento obiettivi.
Predispone il piano terapeutico, la scheda terapia; mantiene i contatti con medico referente per variazione
terapeutiche e/o completamento iter terapeutico; predispone per il completamento degli accertamenti/follow
up; mantiene i rapporti con i servizi attraverso l’ invio di richieste per indagini diagnostiche; mantiene
contatti con consulenti. Prende visione degli esami clinici, radiologici, interagendo con il medico referente del
paziente.
3° FASE
Predispone per la dimissione del paziente, attraverso la valutazione del piano assistenziale/riabilitativo con
verifica del raggiungimento degli obiettivi; programma dimissione attraverso contatti con familiari, medico
referente, medico di MMG, servizi socio/sanitari, predisponendo per la fornitura di ausili al domicilio laddove
necessario; consegna dimissione medica e infermieristica ai pazienti e/o loro familiari utilizzando un sistema
di comunicazione atto a fornire spiegazioni riguardanti l’utilizzo della rete dei servizi. Nell’arco del tempo
sono sorte delle problematiche legate alla presa in carico del paziente da parte dei familiari care giver per
quanto riguarda l’aspetto assistenziale e l’utilizzo della rete dei servizi, questo ha fatto maturare all’interno
del gruppo la necessità di costruire un percorso di formazione/educazione ai familiari affinché questi possano
superare il disagio e la paura dell’affrontare la nuova condizione del proprio parente.
PROGETTO CONTINUITÀ TERAPEUTICA ED ASSISTENZIALE: il caring
la presa in carico del paziente e la responsabilità della continuità assistenziale
Garantire la “continuità assistenziale”, significa agire a tre livelli: istituzionale; professionale; gestionale.
Il rapido processo di deospedalizzazione che negli ultimi due decenni si è realizzato in tutti i sistemi ha
condotto ad una nuova fisionomia delle strutture ospedaliere (riduzione dei posti letto, riduzione delle
giornate di degenze e della degenza media) e provocato, in termini di politica dei servizi, un
rafforzamento delle cure primarie e la ricerca di percorsi integrativi tra l’ospedale ed il territorio.
Dare concreta attuazione alla continuità assistenziale nelle sue componenti gestionali e professionali,
significa presidiare sostanzialmente i seguenti aspetti:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
revisione modelli organizzativi
migliorare condizioni di lavoro
utilizzo di strumenti operativi integrati
coordinamento degli interventi
programmazione delle dimissioni ospedaliere
migliorare la reattività del servizio
La principale finalità è la individuazione di misure di protezione della popolazione in particolare rispetto
a determinate patologie, prevalentemente quelle croniche, che richiedono una prassi ed un contratto di
cura altamente “personalizzato”, in quanto soggetti portatori di bisogni complessi.
Gli strumenti che traducono nell’operatività i principi della presa in carico e del coordinamento degli
interventi sono: i PDTA percorsi diagnostici terapeutici diagnostici professionali (sinonimi:
percorsi clinici, percorsi critici, piani di cura e piani di assistenza interdisciplinari e interprofessionali), e
l’adozione di modelli assistenziali personalizzati.
I P.D.T.A. descrivono la migliore sequenza temporale e spaziale possibile, sulla base delle conoscenze
tecnico – scientifiche e delle risorse professionali e tecnologiche a disposizione, delle attività da
svolgere per risolvere i problemi di salute del paziente; enfatizzano inoltre il coordinamento di tutte le
attività cliniche per assicurare al paziente la cura giusta nel momento giusto in un’ottica
multidisciplinare. In sintesi presidiano gli aspetti collegati direttamente al beneficiario delle cure, al
professionista, alla organizzazione.
192
I modelli organizzativi orientati alla personalizzazione dell’assistenza richiamano sostanzialmente il
primary nurse ed il case management.
Entrambi i modelli, sono finalizzati ad accompagnare il beneficiario delle cure nel difficile passaggio da
un sistema sanitario ancora incentrato, nonostante tutto, sull’erogazione di prestazioni frammentarie e
disorganiche a una organizzazione dell’assistenza che parta dalla centralità del soggetto con lo scopo
primario di soddisfare le esigenze bio-psico-sociali della persona, tramite la gestione del suo intero
percorso di cura ed il coordinamento della vasta gamma di servizi socio-sanitari, mantenendo il
rapporto costo-qualità richiesto dal sistema.
Nell’ambito dei modelli organizzativi per assicurare il coordinamento dei soggetti coinvolti
dall’anno 2003 si è individuata il liaison nurse che funge da collante tra l’ospedale e le strutture di post
acuzie, lungodegenza intra ed extraospealiere.
Il progetto della continuità terapeutica ed assistenziale verso la post acuzie e la
lungodegenza prevede:
•
•
•
un monitoraggio giornaliero delle disponibilità di posti letto disponibili all’interno delle UU.OO per
acuti degli stabilimenti ospedalieri di Rimini e Santarcangelo
un monitoraggio giornaliero delle disponibilità di posti letto all’interno delle UU.OO. di
Lungodegenza sia intra - aziendali, sia extra aziendali accreditati
la gestione delle lista di attesa delle varie richieste di trasferimento pervenute (fonte: registro
prenotazioni trasferimenti) in base ai seguenti criteri :
Ö tempo di attesa in lista
Ö situazioni di criticità in pazienti dell’ U. O. per Acuti richiedente
Ö situazione di criticità del paziente per problemi di ordine socio familiare
Ciò ha permesso
• di assicurare alla persona malata la continuità terapeutica ed assistenziale, la giusta allocazione
tramite valutazione oggettiva (strumento scheda di trasferimento), ed informazione sul percorso,
sulle prospettive e gli obiettivi da raggiungere nel periodo di degenza extra-ospedaliera;
• di poter valutare da vicino aspetti dell'attività assistenziale sia nell'ambito intra sia in quello extraospedaliero, fornendo un quadro più dettagliato della realtà operativa.
Le criticità riscontrate nella pratica clinico-assistenziale sono state:
ƒ
ƒ
ƒ
discrepanza tra quello riportato nella documentazione infermieristica e lo stato effettivo della
persona malata
difformità sulle metodologie assistenziali per non omogeneo uso di protocolli
scarse informazioni scritte su aspetti assistenziali, psicologici, sociali del paziente.
Gli obiettivi raggiunti sono stati i seguenti:
1. formalizzazione dei criteri di eleggibilità mediante idonea procedura di trasferimento verso
lundodegenza e Post acuzie,
2. ottimizzazione dell’utilizzo dei posti letto di Lungodegenza ed indirettamente di quelli per acuti,
3. coinvolgimento e coresponsabilizzazione dei coordinatori delle UU.OO per acuti, nella
programmazione dei trasferimenti in Lungodegenza e in Post acuzie,
4. Riduzione del numero di pazienti acuti ricoverati con modalità di “fuori reparto”,
5. Omogeneizzazione degli strumenti informativi (scheda di dimissione e trasferimento)
193
PROGETTO CONSULENZE INFERMIERISTICHE
Obiettivi:
garantire un intervento assistenziale ai ricoverati che presentano patologie concomitanti che richiedono
un’assistenza infermieristica tecnica e specialistica attraverso: maggiore integrazione tra gli operatori,
sviluppo delle conoscenze scientifiche infermieristiche, sviluppo della ricerca, accrescimento
professionale e gratificazione del personale, elaborazione di linee guida e procedure trasversali
specialistiche, implementazione di un sistema informatico che raccolga tutti gli strumenti operativi di cui
sopra al quale tutti possano attingere.
Azioni:
attivare un sistema di consulenze infermieristiche che preveda il coinvolgimento degli operatori
infermieristici e tecnici del Dipartimento al fine di assicurare omogeneità di comportamenti professionali
riconoscendo e valorizzando la competenza e specializzazione di ogni figura professionale che opera
all’interno del Dipartimento. Tali consulenze possono avvenire con modalità diverse: c\o U.O.
richiedente al letto del paziente se non trasportabile, c\o U.O. che effettua la prestazione, telefonica.
Descrizione delle Attività
1) Incontri con tutto il personale infermieristico dell’U.O. per il coinvolgimento attivo nella stesura di
procedure- istruzioni operative quali strumento di supporto per l’esecuzione della consulenza.
Costituzione gruppi di lavoro comprendenti tutto l’organico.
2) Ogni U.O. individua le attività oggetto di consulenza infermieristica rispetto allo specifico professionale.
Sono state individuate: per l’U.O. di Chirurgia: gestione del drenaggio toracico, gestione delle stomie,
gestione delle ferite chirurgiche; per l’U.O. di Medicina I: alimentazione assistita nel paziente disfagico.
3) Per ogni prestazione oggetto di consulenza sono stati elaborati protocolli, procedure, istruzioni operative
di riferimento disponibili per la consultazione.
4) Identificare e concordare tra le U.O. Dipartimentali le modalità operative e organizzative della
consulenza: i giorni, le fasce orarie, modalità di spostamento del personale che esegue la consulenza e\o
di trasporto del paziente, gli ambienti necessari, gli strumenti tecnologici ( dect, PC, archivio, ecc) e tutte
le risorse materiali necessarie.
5) Elaborazione del modulo di consulenza e refertazione in duplice copia (MO 30 ). La scheda da utilizzare
per la richiesta di consulenza da parte dei reparti ed il modulo per il referto di consulenza e prestazione
effettuata devono essere elaborate dagli infermieri delle U.U.O.O. coinvolte nel progetto. La procedura
deve essere presentata a tutto il personale del Dipartimento.
6) La Coordinatrice o l’infermiera delegata raccoglie ed invia alla D.A.D. ogni 6 mesi i dati di attività delle
consulenze infermieristiche (seconda copia MO.30)
7) La D.A.D. in collaborazione con i Coordinatori elabora i dati emersi in base agli indicatori individuati e li
invia alle UU.OO.
8) Il Coordinatore illustra e discute i report ricevuti dal D.A.D. per mettere in atto le necessarie attività di
miglioramento
9) Il D.A.D. deve predisporre un archivio informatizzato per tutta la documentazione inerente la procedura
in oggetto.
10) Elaborazione da parte del Med-Trak di un programma informatico aziendale che includa tutte le UU.OO.
coinvolte e le relative procedure e protocolli oggetto di consulenze.
L’OSTETRICA RESPONSABILE DEL PERCORSO NASCITA
Gli obiettivi del percorso nascita sono:
Ö
Ö
Ö
Ö
garantire l’assistenza con al centro le donne, i bambini, le coppie;
garantire continuità nell’assistenza durante la gravidanza, il parto e dopo il parto;
offrire una informazione basata sulle prove di efficacia ed il supporto necessario per consentire di
prendere decisioni “informate” riguardanti la loro assistenza, anche alle donne con bisogni
aggiuntivi e a quelle che non parlano o leggono la lingua italiana;
considerare le scelte delle donne parte del processo di decisione.
194
Programma del Percorso Nascita nel 2004:
•
Ridefinizione della cartella ostetrica (integrazione territorio, ospedale ): è allo studio la possibilità ed
opportunità di uno strumento informatico che consenta una gestione comune dei dati clinici ed
anamnestici della donna gravida da parte dei professionisti impegnati lungo l’iter del percorso nascita sia
nelle strutture territoriali che ospedaliere.
•
Costituzione dei N.C.P.: i Consultori dei Distretti di Rimini e Riccione hanno attivato presso le due sedi
previste (Morciano e Santarcangelo) la disponibilità delle ostetriche, che già interagiscono con i M.M.G. e
i P .L.S. Ulteriori sviluppi sono legati all'espansione della attività dei nuclei stessi.
•
Ridefinizione del Percorso consultoriale dell’assistenza alla gravidanza: aumento del numero delle utenti
gravide mediante la forzatura delle liste di attesa, accoglienza immediata, invio e/o presa in carico
attraverso il lavoro di équipe medico – ostetrica. Presa in carico della donna gravida garantendo la
continuità assistenziale ostetrica, medica ed ecografica nell’ottica di un percorso organizzato ed
integrato tra territorio ed ospedale
•
assistenza alla gravidanza fisiologica da parte delle ostetriche: le ostetriche consultoriali, completato
nell’anno 2003 il piano di formazione previsto (Gruppo IRIS di Monza, ottobre 2003), hanno avviato nel
primo semestre del 2004 l’implementazione della prima parte del progetto: ”accoglienza, primo colloquio
con relativa anamnesi approfondita, presa in carico della donna gravida, accompagnamento della stessa
durante la gravidanza”, in collaborazione con il ginecologo, con l’obiettivo di inserire, entro la fine del
2004, “l’Ambulatorio ostetrico” nel percorso assistenziale.
•
Rivisitazione e riorganizzazione dei corsi di accompagnamento alla nascita: dopo l’attività formativa quale
approfondimento per le ostetriche dei Consultori e della Sala Parto, nei corsi di accompagnamento alla
nascita vengono proposte alle gestanti esperienze di lavoro psicocorporeo, riprese poi in sala parto, per
sostenere ed aiutare sia le donne che hanno seguito i corsi , sia le donne che non li hanno seguiti, sono
l’espressione di un percorso assistenziale che si sta completando.
•
Progetto di implementazione delle Linee Guida Regionali sul monitoraggio cardiotocografico nella
gravidanza fisiologica: sulla base delle Linee Guida regionali che identificano i parametri di individuazione
dei fattori di rischio per la distinzione tra gravidanza fisiologica e gravidanza a rischio, sono state
delineate le modalità di selezione delle donne al momento dell’ammissione nell’U.O. di Ostetricia, tramite
la formulazione di una scheda di identificazione dei fattori di rischio, che viene inserita in ogni cartella
ostetrica.
•
Assistenza al travaglio e parto fisiologico da parte dell’ostetrica: nel primo trimestre dell’anno in corso è
stata effettuata una attività formativa all’interno di un percorso di auto osservazione e di valutazione
delle osservazioni svolte riguardanti attività assistenziali delle Ostetriche nei confronti di donne con
travaglio e parto fisiologici con la finalità di incrementare l’autonomia assistenziale, di valutare i punti
critici, di mettere a punto una linea guida assistenziale da condividere con gli altri professionisti. Tale
attività formativa è propedeutica all’implementazione del progetto di assistenza da parte dell’ostetrica al
travaglio e parto a basso rischio.
Negli anni 2003 e 2004, nell’ambito dei Corsi di Formazione specifici per l’area professionale in
questione, è nato un confronto tra gli operatori coinvolti nel Percorso Nascita che ha portato ad una
riflessione sulle modalità di conduzione dei gruppi di preparazione alla nascita, sui contenuti e sulle
pratiche corporee proposti, confermando buona parte delle pratiche adottate e introducendo alcune
modifiche volte a rendere più incisivo l’intervento con le donne e con le coppie. Da tale percorso è
inoltre emerso il bisogno di proseguire l’esperienza dei gruppi di accompagnamento alla nascita con
l’attivazione di gruppi mamma-bambino, quale momento di supporto e di formazione per le neomadri.
Ogni gruppo è condotto dalla stessa ostetrica che diviene punto di riferimento costante per le donne e
per le coppie. Nel percorso è previsto un incontro con l’assistente sanitaria o con la pediatra, figure che
le donne incontreranno dopo la nascita del bambino e nei gruppi dopo-parto. Il filo che si viene a così
a costituire, tra l’ostetrica che segue ogni incontro e tra le altre figure del territorio e dell’ospedale,
garantisce una continuità che rassicura, contiene e trasmette benessere.
195
LE FUNZIONI DI COORDINAMENTO
•
PRINCIPI GENERALI
I nuovi ordinamenti professionali, il contratto collettivo nazionale e successive integrazioni, hanno
modificato in modo significativo il sistema delle regole relativo ai percorsi di carriera e sviluppo
professionale del personale nelle Aziende sanitarie. In particolare si prevede il riconoscimento
dell’attività di coordinamento come funzione e non più come profilo professionale. L’applicazione
contrattuale dell’istituto dei “coordinamenti” ha costituito un’opportunità per chiarificare e riprogettare
sotto il profilo qualitativo e quantitativo ” l’architettura delle posizioni di coordinamento” superando le
forme di cristallizzazione, definendo il livello minimo organizzativo richiedente funzioni di coordinamento
e le declinazioni dei contenuti organizzativi affini.
•
METODOLOGIA
Allo scopo di garantire l’applicazione dei principi generali si è proceduto a rideterminare nella
“Mappatura – quadro” la distribuzione delle “funzioni di coordinamento” secondo modelli di efficacia ed
efficienza e relativi criteri per la pesatura delle funzioni. L’Organico Aziendale rideterminato risponde
alla necessità di omogeneizzare i criteri generali per l’adeguata attribuzione delle risorse economiche,
nonché per la determinazione del “fabbisogno di Coordinamento Infermieristico e Tecnico”.
•
FASI DEL LAVORO
Fotografia della “Mappatura Aziendale vigente”:
1. Descrizione delle attuali “posizioni di Coordinamento”, rispondenti a criteri differenziati (per
settore, per singole Unità Operative, per macro aree omogenee)
Stesura della “Mappatura Aziendale” in “divenire” :
1. Definizione di coordinamento ed affini
2. Descrizione delle future “Posizioni di Coordinamento” formulate mediante l’individuazione di
criteri generali, necessari alla corretta determinazione delle dotazioni organiche.
3. “Pesatura” dei Coordinamenti sulla base della complessità organizzativa
4. Esplicitazione criteri per l’assegnazione di nuove funzioni di coordinamento e di sostituzione
5. Esplicitazione criteri per valutazione e revoca incarichi di coordinamento (sia per i nuovi incarichi
sia per quelli assegnati in precedenza)
6. Esplicitazione criteri di congruità tra posizione organizzativa, funzioni di coordinamento ed
indennità variabile
7. Esplicitazione posizione “referente tecnico professionale” e modalità di nomina
Il COORDINAMENTO E LA NOVITA’ DEL REFERENTE TECNICO PROFESSIONALE
La quantificazione e qualificazione delle posizioni di coordinamento ha preso avvio dalla definizione del
termine COORDINAMENTO “REALE” : consiste nell’organizzare e gestire direttamente l’impiego di risorse
umane e strumentali in spazi operativi ben delimitati allo scopo di ottimizzare lo svolgimento delle
attività. Opera a livello di singola Unità Operativa o più unità e/o settori trasversalmente collegati al fine
di soddisfare lo specifico mandato organizzativo.
Colui che coordina assume la responsabilità di gestire un sistema di risorse e di processi lavorativi al
fine di conseguire determinati risultati.
Nell’esercizio del suo ruolo, in presenza di elevati livelli di complessità organizzativa (numerosità
dotazione risorse umane e tecnologiche, presenza di specificità professionali enucleabili), si può
avvalere della delega a professionisti (referenti tecnico professionali) in possesso di specifiche
competenze in qualità di referenti in funzioni ed attività delimitate.
196
IL COORDINATORE INFERMIERISTICO E TECNICO
E’ in posizione di line, cioè gerarchicamente subordinato, alla Direzione Assistenziale Dipartimentale
AREE DI RESPONSABILITA’
1.
ORGANIZZAZIONE
• Analisi delle posizioni di lavoro
• Assegnazione delle posizioni di lavoro
• Individuazione dei criteri di rotazione
2.
GESTIONE DEL PERSONALE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
3.
Assicurare una gestione delle risorse professionali che ne promuova e valorizzi il ruolo, garantendo l’adozione di
criteri equi e trasparenti nel conferimento delle differenti posizioni di lavoro.
Assicurare livelli di assistenza forniti nell'unità organizzativa in relazione alle risorse umane impiegate ed ai livelli
di domanda assistenziale dell’utenza
Gestire e valutare l'inserimento del personale neoassunto.
Programmare, organizzare, gestire e valutare i piani di lavoro delle diverse figure in relazione agli obiettivi
definiti ed alle risorse assegnate.
Programmare, organizzare, gestire e valutare i turni di servizio del personale assegnato.
Programmare e coordinare la rotazione ed avvicendamento nelle posizioni del personale.
Valutazione del personale, secondo i criteri aziendali.
Individuazione e promozione di sistemi premianti del personale coinvolgendolo nella realizzazione di obiettivi
dati, favorendo la coesione del gruppo e lo sviluppo del senso di appartenenza.
Individuazione di idonei meccanismi per la risoluzione dei conflitti interni al gruppo.
Valutare l'applicazione ed il rispetto delle norme comportamentali e disciplinari e l'omogenea applicazione delle
regole dell'Unità Operativa.
Assicurare la tempestiva segnalazione di violazione delle norme comportamentali e disciplinari.
Collaborare nel garantire l’integrazione con le unità organizzative dipartimentali.
Collaborare alla verifica del rispetto della normativa sulla tutela della salute dei lavoratori e della sicurezza
dell'ambiente.
GESTIONE DELLE SCORTE ED APPARECCHIATURE
•
•
•
•
•
•
Programmare il fabbisogno in ordine ad approvvigionamenti di materiali e servizi.
Sviluppare con uso corrente procedure di approvvigionamento e valutazione tecniche sui beni acquistati
Organizzare e valutare l’afflusso dei rifornimenti di farmaci, presidi, generi di natura alberghiera.
Gestire e valutare le scorte di reparto anche in ordine alla scadenza dei singoli prodotti.
Gestire i rapporti con i servizi di supporto per assicurare idonei livelli in ordine agli interventi manutentivi.
Assicurare il controllo e la manutenzione delle apparecchiature.
4.
FORMAZIONE
• Assicurare l’individuazione del fabbisogno formativo
• Programmare, organizzare, coordinare e valutare la attività di formazione permanente e di aggiornamento
specifico, formazione del campo dell'Unità Operativa.
• Coordinamento gestione e valutazione delle attività di tirocinio, attraverso la valorizzazione dei tutor di unità
operativa.
5.
QUALITA’ E GESTIONE DELL’INNOVAZIONE
•
•
•
•
•
Garantire un costante orientamento alla sperimentazione di nuovi modelli organizzativi
Organizzare le innovazioni dei processi di assistenza all'utente.
Organizzare, gestire e valutare i progetti di qualità e di ricerca specifici di Unità Operativa.
Assicurare una valutazione della qualità delle prestazioni alberghiere
Avviare sistemi di gestione del rischio sui temi individuati prioritari a livello aziendale.
6. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
•
•
•
Garantire la programmazione e discussione del Budget per la gestione delle risorse umane e materiali per
quanto di sua competenza, in collaborazione con il dirigente medico ed assistenziale.
Assicurare l’attribuzione degli obiettivi di budget al gruppo coordinato.
Garantire l’analisi e valutazione degli obiettivi conseguiti.
7. SISTEMI INFORMATIVI
•
•
•
•
Organizzare, gestire e valutare la diffusione delle informazioni nell'Unità Operativa.
Organizzare, coordinare e valutare la raccolta dei dati assistenziali ed il loro idoneo utilizzo.
Sviluppare strumenti informativi a supporto delle attività (codificazione delle procedure di Unità Operativa).
Collaborare alla verifica del rispetto del trattamento dei dati personali (privacy).
197
REFERENTE TECNICO/PROFESSIONALE
Oltre alle responsabilità connesse al proprio ruolo assume la responsabilità di:
-
svolgere le funzioni di coordinamento su ambiti circoscritti su delega del coordinatore, il documento
con le aree di responsabilità è presente in ogni u.o.;
- garantire l’esecuzione di prestazioni che richiedono l’acquisizione di specifiche conoscenze e/o
sviluppo di particolari abilità e competenze,
- gestire dei casi assegnati sulla base di un percorso predefinito in un contesto spazio temporale
individuato
La documentazione delle responsabilità è legata alla documentazione specifica dell'unità operativa, al
piano di lavoro relativo alle attività trasversali ed alle disposizioni specifiche dell'unità organizzativa.
POSIZIONE: E’ in line al Coordinatore di U.O.
CRITERI DI NOMINA:
1. Nominato da parte della Direzione di riferimento su proposta del coordinatore ed avrà valenza
triennale
2. Il titolare di tale posizione di lavoro fruirà di un’indennità incentivante annua sino a € 1.549.37
3. I criteri di differenziazione sono collegati con la complessità della posizione di lavoro, in particolare
laddove sono previsti settori assegnati e risorse assegnate è prevista un’indennità pari a € 1.549.37.
DETERMINAZIONE FABBISOGNO FUNZIONE DI COORDINAMENTO
Gli
1.
2.
3.
4.
ambiti di riferimento delle funzioni di coordinamento sono:
dipartimentale
unità operativa (ospedaliera – territoriale)
settore operativo di supporto all’attività assistenziale
coordinamento “didattico”
I criteri di attribuzione di un coordinatore sono:
- Unità funzionanti a ciclo continuo di almeno 10 POSTI LETTO, ad eccezione delle terapie intensive,
non integrabili con unità affini con annesse attività Ambulatoriali/DH – Pronto Soccorso
- Unità di almeno 8 posti letto con funzionamento a ciclo diurno17, non integrabili con unità affini,
quale unica modalità di assistenza ed almeno 6 unità dedicate
- Settori di supporto all’attività assistenziali
- Settori ambulatoriali complessi ove coesistono almeno 15 ambulatori afferenti ad unità operative
diverse
I criteri di attribuzione di un coordinatore ed integrabile un referente tecnico – professionale sono:
- Unità ad elevato grado di complessità organizzativa per:
• Numerosità unità gestite
• Presenza di elevate tecnologie
• Trasversalità del settore
I criteri di attribuzione di 1 coordinatore ed integrabile di 2 referente tecnico – professionale sono:
- Presenza di specificità professionali enucleabili
I criteri di attribuzione di 2 coordinatori sono i seguenti:
- Unità Operativa con numero di POSTI LETTO superiori a 50 con annesse terapia intensiva ed
attività Ambulatoriali e di DH
- Settori operativi di supporto alle attività assistenziali (numero di persone gestite pari o maggiore di
40 unità).
198
CRITERI DI PESATURA DEL COORDINAMENTO
Nell’individuazione dei criteri di pesatura ci si è riferiti ai due principali indicatori di complessità
organizzativa:
1. la dimensione organizzativa e le caratteristiche/intensità di funzionamento dell’unità presa in esame
2. il livello di interdipendenza dei fattori organizzativi (indica il grado di interscambio e di legame a cui
le unità organizzative/settori sono sottoposti);
CRITERI RIENTRANTI NELLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA:
1) POSTI LETTO- DEGENZA
2) PL DH
3) ATTIVITA’ AMBULATORIALE
Per il numero dei PL la variabilità è estrema, poiché si va dalle Terapie Intensive alle Lungodegenze, a
casi in cui all’attività di degenza si abbinano quelle di Day Hospital ed attività ambulatoriale.
Congiuntamente alla variabile posto letto sono stati considerati gli indicatori di attività:
-
la presenza media giornaliera comprensiva dei transitati (utenti che sono temporaneamente a carico di
unità operative diverse per indisponibilità di posti letto);
peso medio della casistica;
le degenze medie;
la presenza di attività di Pronto Soccorso con accesso diretto;
la presenza di DH e di attività ambulatoriali connesse;
il numero degli ambulatori e le sedi territoriali di dislocazione.
4) PERSONALE GESTITO
Il numero di personale gestito indica una notevole complessità gestionale principalmente in termini di:
- gestione dei turni del personale
- gestione delle sostituzioni
- risoluzione dei conflitti
- gestione degli strumenti d’integrazione (sistematiche riunioni del personale e gruppi di lavoro ad
hoc..ecc.)
- programmazione dell’aggiornamento del personale
- controllo sulla qualità tecnica di erogazione delle prestazioni ed addestramento del nuovo personale
- valutazione del personale
- segnalazione di problemi passibili di provvedimenti disciplinari relativi al personale
- coordinamento delle attività infermieristiche con quelle di altre professioni (medici, fisioterapista,
assistente sociale,ecc.) ed operatori di supporto
5) TERAPIA INTENSIVA
6) SUB/INTENSIVA
7) SALE OPERATORIE
8) ATTIVITA’ DI PRONTO SOCCORSO
L’attività di ciascuna Unità Operativa può essere analizzata componendo la stessa in:
Ö attività minima costante (componente costante)
Ö attività variabile legata a mutamenti ciclici (giorno-notte, giorni feriali e giorni festivi, stagioni) il cui
andamento è in certa misura prevedibile (componente variabile ciclica)
Ö attività variabile non prevedibile, che risente di improvvisi aumenti o diminuzioni di domanda legati a
fattori contingenti (componente erratica).
Tale suddivisione è utile non solo ai fini della progettazione della turnistica del personale, ma bensì
anche per la complessità organizzativa. Le Unità Operative a bassa erraticità sono in genere i reparti di
base, dotati di un elevato numero di posti. Presentano generalmente oscillazioni stagionali della
domanda rilevanti e di una certa regolarità, mentre è scarsamente evidente la componente erratica. Le
Unità Operative ad erraticità quasi nulla, sono quei reparti e servizi caratterizzati da una attività
199
routinaria, programmata (es. Dialisi e Poliambulatori) essendo il livello di attività predefinito. In queste
realtà, gli andamenti sono ragionevolmente prevedibili. Sono in genere settori d’urgenza e componente
erratica o ad alta intensività e basso numero di posti letto, (ad esempio PS, Terapia Intensive).
CRITERI RIENTRANTI NEL LIVELLO DI INTERDIPENDENZA
La presenza di equipè multiprofessionali, la prevalenza di diverse figure professionali determina un
livello di complessità maggiore a cui far fronte con strumenti d’integrazione e di monitoraggio.
PESI ASSEGNATI
-
0,1 x ogni PL di degenza
0,4 x ogni PL di DH
0,01 x coordinamento attività ambulatoriale
0,1 x ogni persona gestita
1 x Terapia Intensiva
0,5 x Sub – Intensiva
3 x Blocco SO
3 x attività di Pronto Soccorso
0,5 x presenza di èquipe multiprofessionale
PMPC peso medio casistica x presenza media giornaliera comprensiva dei transitati
Numero ambulatori x numero sedi da 0,25 a max 3 punti.
200
4.4. SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE E SISTEMI PREMIANTI
Obiettivi specifici: modalità di valutazione delle competenze, percorsi di sviluppo -professionale e di
carriera-, sistemi di valutazione delle performance professionali, sistemi di incentivazione.
A) L'attività professionale ed i risultati raggiunti da tutti i dirigenti sono soggetti a verifica da parte di
un organismo che è il Collegio Tecnico integrato dal Nucleo di Valutazione.
Il processo valutativo si basa su una proposta di valutazione di prima istanza del responsabile
dell'articolazione aziendale alla quale appartiene il dirigente da valutare.
Il dirigente titolare dell’incarico oggetto di valutazione, presenta una propria autovalutazione.
Gli elementi presenti in tali documentazioni sono discussi con lo stesso dirigente valutato.
La documentazione viene integrata con le risultanze delle valutazioni annuali prodotte dal Nucleo di
Valutazione Aziendale relativamente all’incarico oggetto di valutazione.
I criteri di verifica e valutazione differiscono a seconda della tipologia dell'incarico conferito.
Ö Valutazione Direttori di Dipartimento o Area Dipartimentale
GESTIONE RISORSE UMANE
1.
Valorizzazione e sviluppo
2.
Aggiornamento professionale e formazione permanente
3.
Valutazione delle risorse umane
RESPONSABILITA’ ORGANIZZATIVA E GESTIONALE
1.
Elaborazione ed implementazione di modelli organizzativi coerenti con gli obiettivi
del dipartimento.
2.
Ricerca e facilitazione dell’integrazione tra le strutture organizzative complesse e semplici
del dipartimento e tra le diverse professionalità
COMUNICAZIONE/RELAZIONI
1.
Comunicazione/relazioni interne alla struttura organizzativa di riferimento e all’Azienda
2.
Comunicazione/relazioni esterne all’Azienda USL Rimini
BUDGET/APPROPRIATEZZA
1.
Direzione del processo di budget
2.
Appropriatezza clinico - assistenziale ed organizzativa
Ö
Valutazione dei Direttori con incarico quinquennale e dei Responsabili di Struttura
Semplice.
1. Conduzione della U.O./Struttura Semplice coerentemente alle indicazioni aziendali.
2. Risultati delle gestioni annuali
3. Adeguamento delle conoscenze e delle competenze della U.O./Struttura Semplice agli standard
professionali esistenti
4. Sistema di relazioni professionali
5. Comunicazione con l’utenza
6. Modalità di gestione
La valutazione positiva del Collegio Tecnico costituisce elemento per la conferma degli incarichi o per il
conferimento di nuovi incarichi di maggiore rilievo.
I risultati finali della valutazione sono riportati nel fascicolo personale del dirigente.
201
B) Le strutture organizzative si distinguono in semplici e complesse.
Per le strutture complesse la graduazione assume la seguente articolazione:
IV ^ livello :
• Responsabilità di committenza popolazionale o di struttura di livello aziendale e non limitata ad
uno specifico campo di intervento;
• Dipartimenti assistenziali ad alto consumo di risorse ed elevato impatto strategico,
condizionanti il grado di efficacia, di efficienza e qualità di altre strutture organizzative o del
sistema dei servizi.
III ^ livello:
• Gli altri dipartimenti assistenziali e le aree dipartimentali dell’amministrazione;
• Unità Operative ad alto consumo di risorse il cui funzionamento condiziona il grado di efficacia,
di efficienza e qualità di altre strutture organizzative;
II ^ livello :
• Le altre unità operative assistenziali ad eccezione di quelle di nuova istituzione derivanti da
evoluzione di moduli organizzativi;
• Aree dipartimentali di sanità pubblica;
• Funzioni di committenza limitate a definiti target popolazionali;
• Unità operative dell’amministrazione;
I ^ livello:
• Unità operative di nuova istituzione derivanti da evoluzione di moduli organizzativi, nel primo
triennio di istituzione
• Unità operative del dipartimento di sanità pubblica
• Unità operative dell’amministrazione
Gli incarichi professionali di alta specializzazione e di consulenza fanno riferimento al riconoscimento e
all’esercizio di elevate competenze tecnico professionali che producono servizi e/o prestazioni
complesse nell’ambito di una determinata disciplina o dell’organizzazione.
I valori economici complessivi degli incarichi, in relazione agli atti adottati da questa Azienda in ordine
all'organizzazione dipartimentale ed Atto Aziendale, sono fissati dagli accordi di concertazione
sull'affidamento degli incarichi dirigenziali ed attribuzione del trattamento economico di posizione
sottoscritti rispettivamente con le OO.SS dell'Area della Dirigenza Medico - Veterinaria e dell'Area della
Dirigenza Sanitaria.
C) Valutazione delle posizioni organizzative
Con deliberazione n.919 del 31.07.2001 è stato approvato, a chiusura della fase di concertazione
aziendale avvenuta in data 30/07/01, il documento “Attribuzione delle posizioni organizzative, ai sensi
degli artt.20, 21 e36 del CCNL 7.04.1999”.
Dal documento si evincono i fattori di graduazione delle funzioni, i criteri per l'affidamento, le modalità
di valutazione e di revoca, la misura dell'indennità di funzione per ciascuna di esse.
La determinazione in sede aziendale delle posizioni organizzative tiene conto dei seguenti fattori di
variabilità:
• grado di innovazione organizzativa
• importanza strategica
• impegno comunicativo relazionale
• grado di rappresentanza interna ed esterna
• trasversalità delle funzioni assegnate
• rilevanza budgetaria delle risorse assegnate all’Unità organizzativa
• numero operatori coinvolti
• numero di unità operativa coinvolte
• gestione tecnologie alta specializzazione
• rischi – responsabilità economica diretta
202
•
•
•
gestione gruppi di lavoro interdisciplinari
attività di formazione e ricerca
grado di autonomia decisionale
I valori delle posizioni organizzative, in relazione alla loro graduazione, sono graduati su quattro livelli
economici; il primo di tali livelli si attesta su attività di tipo gestionale mentre gli altri si attestano su
attività dal contenuto professionale.
Il Nucleo di Valutazione valuta le prestazioni ed i risultati dei titolari posizione organizzativa sulla base
dei seguenti criteri:
1. grado di soddisfacimento qualitativo/quantitativo delle funzioni/prestazioni affidate;
2. capacità dimostrata nel gestire, motivare, guidare e sviluppare le risorse professionali
assegnate;
3. capacità di gestire le innovazioni organizzative e tecnologiche.
La valutazione positiva del Nucleo comporta la conferma dell'incarico di responsabilità di posizione
organizzativa. I risultati finali della valutazione sono riportati nel fascicolo personale del dipendente.
D) Coordinamenti
Con deliberazione n.278 dell'01.07.2003 è stato approvato, in esito alla fase di concertazione conclusa
con verbale della riunione del 3.04.2003, il documento aziendale denominato "Coordinamenti", ai sensi
dell'art.10 comma 2 e comma 4 del CCNL integrativo 20.09.2001 comparto Sanità II biennio
economico. Con decorrenza 01.09.2001, ai collaboratori professionali sanitari caposala ed ai
collaboratori professionali sanitari degli altri profili, diversi da quello infermieristico, con posto
riconosciuto e funzioni di reale coordinamento alla data del 31.08.2001, nominativamente segnalati
dalla Direzione Assistenziale, viene corrisposta una indennità di funzione di coordinamento composta di
una parte fissa di euro 1.549,37 e di una parte variabile fino ad euro 1.549,37;
Il personale interessato, cui è affidata una funzione di coordinamento di durata triennale, alla scadenza
è sottoposto valutazione con i criteri contenuti nel documento aziendale relativamente alla posizione ed
alla prestazione.
Ö Scheda di valutazione dell'efficacia del coordinamento
La scheda approfondisce diverse dimensioni: professionale, organizzativa, socio-relazionale.
Per ogni elemento di valutazione, di seguito elencati, è previsto un punteggio che va da 1 a 6 in cui è
descritto il livello di performance:
1) comportamento a fronte dei propri errori
2) capacità di lavorare in gruppo
3) orientamento verso il cliente interno
4) capacità di affrontare e risolvere i problemi e gli imprevisti che si presentano
5) modalità di utilizzo delle risorse economiche
6) grado di flessibilità organizzativa (orario, cambio mansione, cambio processi, ecc.)
7) grado di conoscenza dell’organizzazione complessiva
8) conoscenza dei processi
9) capacità di iniziativa personale nello specifico professionale
10) capacità di verifica del proprio operato
11) capacità di assumersi responsabilità
12) capacità di gestire risorse umane multiprofessionali
13) appropriatezza nel gestire risorse umane ed economiche
Il range di valutazione va da un minimo di 14 a d un massimo di 84.
203
Altri elementi da prendere in considerazione per misurare l’efficacia del coordinamento ad integrazione
della scheda di valutazione sono:
-
numero di conflitti gestiti dall’articolazione direzionale di riferimento, al di fuori dell’unità operativa di
appartenenza
numero di segnalazioni di “disagio” degli operatori coordinati
le entrate e le uscite del personale attribuibili alle oggettive problematiche di coordinamento
residui di ore straordinarie e residui di ferie attribuibili a mancata e/o errata programmazione
E) Valutazione inserimento/addestramento del neoassunto in ambito infermieristico
Il Coordinatore infermieristico/tecnico in collaborazione con il Tutor e con la partecipazione del
neoassunto o nuovo assegnato, valuta il processo di inserimento/addestramento applicando la scheda
di valutazione addestramento e attitudinale, specifica per ogni U.O./servizio (MO31/PG25). Qualora il
dipendente contesti la valutazione deve dichiararlo per iscritto.
La fase di valutazione si articola in due tappe:
1. Valutazione Intermedia (secondo regolamento interno)
2. Valutazione Finale a sei mesi dall’inizio del servizio
In caso di valutazione negativa, la comunicazione alla UO Acquisizione Sviluppo Risorse Umane, con
relazione motivata, deve pervenire: per l’incaricato, una settimana prima del termine di un mese del
periodo di prova; per il ruolo, un mese prima del termine semestrale del periodo di prova.
Per ogni tappa sono identificate le prestazioni da valutare ed il livello di performance ritenuto
insufficiente- sufficiente- buono- ottimo, come stabilito nel regolamento applicativo di U.O.. Le
valutazioni devono essere presentate e discusse con il neo assunto.
I tempi che intercorrono tra la valutazione intermedia e quella finale sono tali da consentire al
Coordinatore e al Tutor eventuali interventi di supporto qualora nel corso della valutazione intermedia
emergano da parte del neoassunto difficoltà a raggiungere gli obiettivi prefissati.
Al termine del periodo di addestramento consegna al neoassunto, per la compilazione e riconsegna, la
scheda di soddisfazione sull’addestramento effettuato (MO32/PG25).
La valutazione si conclude con la consegna al D.A.D. delle seguenti schede integrano poi il curriculum
formativo professionale del dipendente.
•
•
scheda di valutazione addestramento e attitudinale (MO31/PG25)
scheda soddisfazione (MO32/PG25)
Il coordinatore conserva una copia della documentazione. Il Referente del percorso neoassunto procede
all’archiviazione della scheda di valutazione addestramento e attitudinale, della scheda di soddisfazione
neo- assunto sull’addestramento effettuato, della eventuale comunicazione di non superamento del
periodo di prova.
L’archiviazione sarà successiva alla registrazione effettuata dai D.A.D. nei rispettivi database
dipartimentali, strutturati in modo da fornire in modo rapido e corretto tutte le informazioni relative ai
dipendenti.
204
Appendice al punto 4.4
AREA
CONTRATTUALE
DIRIGENTI
MEDICI
DIRGENTI NON
MEDICI - SPTA
Quote della retribuzione di risultato e della produttività collettiva,
erogate nel quadriennio di riferimento per profilo professionale.
PROFILO
PROFESSIONALE
2002
2003
2004
DIR. STRUTT. COMPLESSA
3.098,74
3.098,74
3.098,74
DIR. STRUTT. SEMPLICE
3.098,74
3.098,74
3.098,74
DIR. ALTA SPECIALITA'
3.098,74
3.098,74
3.098,74
DIR. PROFESSIONALE
3.098,74
3.098,74
3.098,74
BIOLOGI
3.098,74
3.100,00
3.100,00
FARMACISTI
2.282,74
2.300,00
2.300,00
PSICOLOGI
1.755,95
1.800,00
1.800,00
5.000,00
5.000,00
INGEGNERI
2.675,25
4.000,00
4.000,00
ANALISTI
2.458,33
3.700,00
3.700,00
SOCIOLOGI
1.967,70
3.000,00
3.000,00
AMMINISTRATIVI
3.305,32
5.000,00
5.000,00
4,01
5,41
5,41
5,71
7,17
5,32
4,17
11,57
10,91
10,09
8,18
13,62
AUSILIARIO SPECIALIZZATO
589,00
589,00
589,00
3,87
COMMESSO
702,00
702,00
702,00
1.187,00
1.187,00
1.187,00
O.T.A.
922,00
922,00
922,00
OPERATORE TECNICO
692,00
692,00
692,00
COADIUTORE AMM.VO ESPERTO
1.187,00
1.187,00
1.187,00
INFERMIERE GENERICO
1.143,00
1.143,00
1.384,00
4,62
7,22
5,61
4,21
6,97
5,41
MASSOFISIOTERAPISTA
1.371,00
1.257,00
1.384,00
922,00
922,00
922,00
PUERICULTRICE
1.143,00
1.143,00
1.384,00
ASSISTENTE TECNICO
1.384,00
1.384,00
1.384,00
ASSISTENTE AMMINISTRATIVO
1.384,00
1.384,00
1.384,00
INFERMIERE NEO "D"
1.374,00
1.374,00
1.560,00
OSTETRICA NEO "D"
1.374,00
1.374,00
1.560,00
ASSISTENTE SANITARIO NEO "D"
1.374,00
1.374,00
1.560,00
PERS. RIABILITAZIONE NEO "D"
1.570,00
1.472,00
1.560,00
FISIOTERAPISTA NEO "D"
1.570,00
1.472,00
1.560,00
EDUCATORE NEO "D"
1.374,00
1.374,00
1.560,00
TECNICO PREVENZIONE NEO "D"
1.756,00
1.565,00
1.560,00
TECNICO LABORATORIO "D"
1.700,00
1.537,00
1.560,00
TECNICO RADIOLOGIA NEO "D"
1.700,00
1.537,00
1.560,00
ASSITENTE SOCIALE NEO "D"
1.374,00
1.374,00
1.560,00
INFERMIERE
1.751,00
1.751,00
1.751,00
OSTETRICA
1.751,00
1.751,00
1.751,00
ASSISTENTE SANITARIO
1.751,00
1.751,00
1.751,00
PERS. RIABILITAZIONE
1.826,00
1.788,00
1.751,00
FISIOTERAPISTA
1.826,00
1.788,00
1.751,00
EDUCATORE
1.751,00
1.751,00
1.751,00
TECNICO PREVENZIONE
2.055,00
1.903,00
1.751,00
TECNICO LABORATORIO
1.891,00
1.821,00
1.751,00
TECNICO RADIOLOGIA
1.891,00
1.821,00
1.751,00
ASSITENTE SOCIALE
1.751,00
1.751,00
1.751,00
COLLAB. AMMINISTRATIVO
1.751,00
1.751,00
1.751,00
COLLAB. AMMINISTRATIVO ESP.
2.208,00
2.208,00
2.208,00
COLLAB. SANITARIO ESP.
2.208,00
2.208,00
2.208,00
COLLAB. TECNICO ING. ESP.
2.208,00
2.208,00
2.208,00
DIRIG PROFESSIONE INFERM
COADIUTORE AMM.VO
OPERATORE TECNICO SPEC.
COMPARTO
% retribuzione
variabile da incentivi in
rapporto a quella
fissa- anno 2004
205
8,13
8,13
5,41
8,13
7,35
7,35
7,47
7,47
7,47
7,63
7,63
7,63
7,63
7,63
7,19
7,63
8,38
8,38
8,38
8,56
8,56
8,56
8,56
8,56
8,07
8,56
10.01
9,35
10,01
4.5 FORMAZIONE
4.5.1 Obiettivi specifici
Una azienda sanitaria è una organizzazione altamente complessa. Nessun settore è così altamente
specialistico e contemporaneamente a diretto contatto con chi fruisce dei suoi servizi.
Per un’azienda sanitaria il problema della formazione è un elemento vitale per due principali
considerazioni:
a) Tecnico-professionale: l’evoluzione delle conoscenze in medicina è così vertiginoso che è stato
calcolato che nell’arco di cinque anni diventi obsoleta almeno il 50% delle conoscenze già acquisite
b) Clinico-organizzativa: la modalità di erogazione dei servizi è in continua trasformazione sia per la
normativa nazionale e regionale che per i principi del miglioramento continuo in sanità.
E’ pertanto necessario mantenere un raccordo stretto tra l’affinamento delle conoscenze possedute,
l’acquisizione di nuove competenze e lo sviluppo strategico aziendale. L’AUSL di Rimini ha affidato
questo compito di coordinamento all’Unità Operativa Risorse Intangibili e alla Rete dei Referenti
Aziendali della Formazione costituita principalmente dai Responsabili della Ricerca e Formazione
Continua e dalle Direzioni Assistenziali di Dipartimento (DAD).
Il patrimonio professionale in un’azienda sanitaria è vastissimo e molto specifico e c’è una consolidata
tradizione di formazione continua (FC) tra i vari specialisti. La concezione di F.C. è generalmente
circoscritta all’ambito del contesto lavorativo, come strumento subordinato alle dinamiche del processo
produttivo e rivolta quindi esclusivamente ai lavoratori occupati, indirizzata, quindi, allo sviluppo delle
competenze di figure e professioni all’interno dell’ambito lavorativo, e comprendente un insieme di
diversi processi: aggiornamento, addestramento, formazione-intervento, riqualificazione, formazione
manageriale, tirocinio. L’oggetto centrale e il parametro di riferimento è la pratica quotidiana di lavoro.
L’importanza e il ruolo della F.C. in Sanità è sottolineata dalla nuova legislazione sanitaria: decreto
502/517-’93; e n. 229/99 nei quali sono distinti, in primo luogo la F.C. e quella Manageriale, in
riferimento alla doppia competenza, clinica ed economico-gestionale, oggi richiesta all’operatore
sanitario. Dal 2002 la funzione formazione è stata ulteriormente coinvolta dall’introduzione del
programma nazionale Educazione Continua in Medicina.
4.5.2 Che cos’è l’Educazione Continua in Medicina (ECM)
La
•
•
•
professionalità di un operatore della Sanità può venire definita da tre caratteristiche fondamentali:
Il possesso di conoscenze teoriche aggiornate;
Il possesso di abilità tecniche o manuali;
ll possesso di capacità comunicative e relazionali.
Il rapido e continuo sviluppo della medicina ed, in generale, delle conoscenze biomediche, nonché
l'accrescersi continuo delle innovazioni sia tecnologiche che organizzative, rendono sempre più difficile
per il singolo operatore della sanità mantenere queste tre caratteristiche al massimo livello: in altre
parole, mantenersi "aggiornato e competente".
E' per questo scopo che, in tutti i Paesi del mondo, sono nati i programmi di ECM; essa comprende
l'insieme organizzato e controllato di tutte quelle attività formative, sia teoriche che pratiche,
promosse da chiunque lo desideri (si tratti di una Società Scientifica o di una Società professionale,
di una Azienda Ospedaliera, o di una Struttura specificamente dedicata alla Formazione in campo
sanitario, ecc.), con lo scopo di mantenere elevata ed al passo con i tempi la professionalità degli
operatori della Sanità. Naturalmente, ogni operatore della Sanità provvederà, in piena autonomia, al
proprio aggiornamento; dovrà privilegiare, comunque, gli obiettivi formativi d'interesse nazionale e
regionale. L’ E.C.M. è finalizzata alla valutazione degli eventi formativi, in maniera tale che il singolo
professionista possa essere garantito della qualità ed utilità degli stessi ai fini della tutela della propria
professionalità; l’ E.C.M., inoltre, è lo strumento per ricordare ad ogni professionista il suo dovere di
svolgere un adeguato numero di attività di aggiornamento e di riqualificazione professionale.
206
4.5.3 Che cos’è il Piano Annuale di Formazione (PAF) e modalità per la sua elaborazione e
approvazione
Il Piano Aziendale Annuale di Formazione è lo strumento di programmazione della formazione pertanto:
a) richiama gli obiettivi aziendali, che a loro volta discendono dalle indicazioni del Piano Sanitario
Nazionale e del Piano Sanitario Regionale,
b) indica le procedure da utilizzare per la definizione dei bisogni formativi,
c) definisce le modalità di utilizzo delle risorse rese disponibili per le attività di aggiornamento. In
particolare stabilisce la priorità dell’utilizzo delle risorse per lo sviluppo della formazione interna
(almeno 70%) nei confronti di quella esterna (30%) e indica nell’equità all’accesso
all’aggiornamento uno dei punti centrali delle politiche formative,
d) individua le aree prioritarie da presidiare attraverso la predisposizione di attività formative
trasversali ai vari Dipartimenti che si modificano negli anni, secondo l’emergere di nuove
problematiche,
e) elenca le azioni formative programmate dai Dipartimenti,
f) definisce le modalità con cui raccogliere la documentazione necessaria alla richiesta di crediti
formativi ECM
Il PAF è pertanto un documento aziendale d’indirizzo per la progettazione degli eventi formativi e che
richiama fortemente all’utilizzo mirato delle risorse definendone i processi.
Dal 2002, l’Azienda elaborato annualmente il suo PAF, articolandolo in due grandi aree:
1. Attività Formative Area Aziendale
2. Attivita’ Formative Area Dipartimentale
Attività Formative Area Aziendale (trasversale)
Sono le azioni formative trasversali che affrontano tutte le tematiche considerate strategiche per la vita
di un’organizzazione complessa. Sono quei corsi, ormai ben conosciuti, caratterizzati da necessità
strategiche aziendali di sviluppo. Sono settori che devono essere presidiati per garantire sia il normale
funzionamento dei percorsi aziendali ma anche per favorire lo sviluppo di competenze che garantiscono
l’integrazione tecnico-logistica e professionale. A solo titolo di esempio si ricorda come l’aggiornamento
integrato tra medici ospedalieri e medici di medicina generale e pediatri di libera scelta, sia
indispensabile per il raggiungimento degli obiettivi aziendali; a titolo di sintesi ricordiamo:
Attivita’ Formative Area Dipartimentale
Il cuore della formazione aziendale risiede nella capacità di programmazione dei dipartimenti
coniugando le aspirazioni individuali (analisi bisogni formativi individuali) e le esigenze di equipe, unità
operativa e dipartimento (analisi dei bisogni dell’organizzazione). In aggiunta a tale considerazione
occorre aggiungere l’attenzione a che tutti i professionisti di ciascun profilo professionale possano
accedere alle azioni formative.
A livello aziendale gli obiettivi con cui si confrontano gli
addetti alla formazione sono di tre tipi con la seguente
gerarchia:
•
obiettivi strategici. Orientano verso la coerenza
tra mission e ambiente.
•
obiettivi
organizzativi.
Contribuiscono
a
garantire la coerenza tra obiettivi definiti, risultati
attesi e qualità dei processi
•
obiettivi didattici. Garantiscono la coerenza tra i
vari tipi di intervento e i processi di apprendimento.
207
I responsabili della formazione, in collaborazione con i DAD, sono maggiormente coinvolti in quelli
organizzativi mentre il responsabile del singolo corso lo è per quelli didattici e proprio per questo
rammentiamo il ciclo del processo formativo:
Pertanto le scelte di priorità non vengono tanto determinate dalla coerenza interna delle singole
proposte formative (gestione del processo) quanto dalla loro congruenza con l’organizzazione (analisi
esigenze e definizione obiettivi). Questo dovrebbe limitare la conflittualità inevitabile in ogni selezione.
Occorre infatti premettere che da una prima analisi dei vari piani dipartimentali presentati, a parte
qualche eccezione, non risultano proposte di aggiornamento incongrue o distanti da un esame di realtà.
Si nota invece la carente definizione di una serie di presupposti che mettano in grado di definirne
l’opportunità. Lo sforzo che si richiede è di ridefinire i piani dipartimentali, rendendo manifeste le
motivazioni delle scelte.
4.5.4 Modalità di definizione dei bisogni formativi
Nella fase di analisi delle esigenze formative gli operatori sono coinvolti in un momento di riflessione
sugli obiettivi del dipartimento e della UO di appartenenza. La fase è essenziale perché si definisce in
che misura la formazione può contribuire al raggiungimento degli obiettivi. Il grado di congruità tra
proposte di formazione e descrizione degli obiettivi raggiungibili è determinante nella fase di definizione
delle priorità delle azioni formative.
All’interno dei criteri occorre anche considerare il tema dell’equità all’accesso all’aggiornamento; non
tutti i professionisti hanno le stesse opportunità. Alcuni, per la posizione organizzativa che ricoprono,
sono favoriti da elevate possibilità di sponsorizzazione mentre altri sono distanti da tali agevolazioni. Di
questo occorre tenere conto nella pianificazione complessiva privilegiando con le risorse interne chi è
meno favorito.
Lo stesso va considerato quando dall’analisi delle esigenze formative si individua un ampio gap in interi
settori dipartimentali. In questo caso occorre privilegiare quelle azioni che possono contribuire a
colmare tale gap a scapito magari di settori più avanzati e all’avanguardia. All’interno di una
organizzazione le eccellenze sono certo utili ma esistono e soprattutto si mantengono nel tempo, solo
se migliora l’intera rete che li sostiene.
Le priorità sono:
Ö sensibili a situazioni di improvvisa necessità che può verificarsi per accelerazione di processi non
sempre prevedibili ( ad esempio l’apertura di una nuova funzione o l’acquisizione di nuovo
personale che deve essere addestrato-aggiornato),
Ö sensibili alla possibilità di valutazione contenute nella proposta formativa. Va esclusa la valutazione
di reazione o di gradimento di un evento e occorre concentrarsi su quella di efficacia. A parità,
dovrebbero essere resi prioritari gli eventi che permettono una verifica degli indicatori dichiarati.
Ö Sensibili alla possibilità che la proposta formativa favorisca l’integrazione tra le unità operative dello
stesso dipartimento o, meglio, tra più dipartimenti. Il valore aggiunto di tali proposte (apprendere
le tecniche di audit, l’attività di formazione-ricerca per la definizione di protocolli e linee guida, le
tematiche trasversali ecc..) supera diversi dubbi di opportunità.
Nel casi si decidesse di essere più presenti anche nel merito più specifico della verifica delle modalità
con cui sorgono le proposte formative dei singoli o delle equipe, può essere utile uno schema che viene
utilizzato da tempo per l’ECM negli Stati Uniti. Questa modalità, molto precisa, è obbligatoria ogni volta
che si intende attivare una richiesta di crediti.
Può essere utile per forzare i professionisti alla responsabilizzazione delle richieste formative; allo scopo
esiste una Griglia per definire necessario un evento formativo e che sostanzialmente vede tre principali
direttrici:
A) Fonti che hanno determinato l’esigenza di organizzare il corso
B) Bisogni identificati per ciascuna delle fonti
B) Obiettivi del corso in relazione ai bisogni identificati (oppure elenca gli obiettivi per ciascun bisogno
formativo identificato)
208
Sono quindi molteplici i fattori che possono essere utilizzati per definire le priorità di un intervento e
sarebbe perfino possibile elaborare una griglia con scale di attribuzione di punteggio ai singoli fattori
ma questo renderebbe effettivamente burocratica la questione. E’ preferibile tenerne conto valutando
quando necessario quale fattore enfatizzare.
E’ sufficiente un riepilogo delle questioni da porsi davanti ad ogni proposta formativa:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
E’ l’espressione di una discussione precedente tra l’équipe una volta conosciuti gli obiettivi?
E’ definito chiaramente l’obiettivo, di unità operativa, a cui fare riferimento?
L’azione formativa è congruente con tale obiettivo?
E’ definito il gap da colmare?
E’ possibile individuare indicatori per la valutazione d’impatto della proposta formativa?
E’ un obiettivo individuale o collettivo?
Se collettivo riguarda la singola équipe, il dipartimento, più dipartimenti?
Se individuale sono indicate le modalità di diffusione delle conoscenze al termine dell’esperienza
formativa?
Qual è il rapporto tra numero di operatori e numero di crediti attribuibili?
Gli operatori coinvolti hanno recentemente partecipato ad altre attività formative (modulo stato di
formazione)?
Qual è il grado di urgenza della proposta?
4.5.5 Assetto organizzativo della formazione a livello dipartimentale
Obiettivi del dipartimento
“la promozione, il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze e delle
competenze dei professionisti che a vario titolo e livello di responsabilità
operano nell’ambito del Dipartimento, attraverso iniziative di formazioneaggiornamento e di ricerca clinica”
(Assetto Organizzativo, pag. 140, art. 2-obiettivi, punto 3)
Compiti e funzioni del Direttore di Dipartimento
“predispone i piani di formazione continua o di altre iniziative finalizzate ad
assicurare l’aggiornamento tecnico-scientifico e la promozione culturale
delle risorse professionale assegnate al Dipartimento necessitanti al
mantenimento e allo sviluppo della qualità e della motivazione
professionale”
(Assetto Organizzativo, pag.142, art. 6 punto 6)
“nomina, sentito il comitato di Dipartimento, il Dirigente
responsabile della ricerca e della formazione continua
dei professionisti assegnati al Dipartimento”
(Assetto Organizzativo, pag.142, art. 6 punto 13)
Comitato di Dipartimento
“E’ presieduto dal Direttore di Dipartimento ed è composto dai
responsabili di UO e di MO, dal Direttore Medico o suo delegato, dal
Direttore del servizio farmaceutico o suo delegato, dal Direttore della
Direzione Assistenziale o suo delegato e dal Dirigente responsabile della
ricerca e della formazione continua”
(Assetto Organizzativo pag. 143, art 7)
Aree di responsabilità del Comitato di Dipartimento
“Definire i criteri per la individuazione dei fabbisogni prioritari in
formazione e in ricerca e predisporre i relativi piani di periodo, per la
determinazione dei fabbisogni in risorse e la relativa allocazione tra le
diverse unità Operative”
(Assetto Organizzativo, pag.143, art.8 punto 9)
Direzione Assistenziale Dipartimentale (DAD)
Aree di responsabilità
“Definisce gli obiettivi e le scelte prioritarie nell’ambito
dell’aggiornamento del personale infermieristico e tecnico”
(Assetto organizzativo pag.128)
Direzione Assistenziale di
Dipartimento (supporto organizzativo
gestionale)
“opera in posizione di line alla
D.A.Ospedaliera, supporta il Direttore di
Dipartimento nel processo di gestione
delle risorse professionali afferenti alla
DA (infermieristico e tecnico), con
particolare riferimento agli aspetti di
programmazione, selezione,
inserimento e valutazione, allocazione,
sviluppo professionale, sistema
premiante e qualità”
(Assetto Organizzativo, pag. 144, art.9 e 12)
209
4.5.6 Modalità di organizzazione delle azioni formative.
Sono contemplate più modalità di organizzazione delle attività formative:
•
FORMAZIONE TRADIZIONALE RESIDENZIALE: sono gli eventi classicamente organizzati con il docente
che in aula interagisce con i presenti con modalità più o meno attive
•
FORMAZIONE SUL CAMPO (FSC): metodologia da sviluppare prioritariamente da parte di tutte le
articolazioni aziendali. La FSC è lo strumento che ci permette di rendere visibile quella serie di
attività, a valenza formativa e d’aggiornamento, che normalmente i professionisti attuano ma che
non sono mai state formalizzate. E’ l’opportunità di riconsiderare i percorsi di sviluppo individuali, di
equipe e organizzativi qualificando quei momenti altrimenti dispersi. Con la delibera del giugno
2004 “Modifiche ed integrazioni al sistema di educazione continua in medicina nella regione EmiliaRomagna di cui al DGR 1072/2002” la Regione ha modificato anche il numero di crediti formativi
previsto per le cinque aree della formazione sul campo ampliandolo in una fascia tra 3 e 15. Questo
ha comportato una revisione di tutti i progetti aziendali già avviati di FsC. E’ possibile che per il
2004 si verifichino forme di incoerenza tra progetti e crediti assegnati e, nel 2005, questo potrà
essere evitato in anticipo.
A titolo indicativo elenchiamo una serie di attività che possono essere inquadrabili in azioni di FSC:
a.
b.
c.
d.
e.
ATTIVITA’ DI ADDESTRAMENTO (1 credito ogni 4 ore fino a un massimo di 15) (inserimento in un
nuovo servizio, apprendimento di una nuova tecnica, addestramento alla relazione)
PARTECIPAZIONE A COMMISSIONI (da 3 a 15 crediti) comitati az. permanenti (etico, controllo
infezioni, buon uso antibiotici, haccp, sicurezza, buon uso sangue, ospedale senza dolore, comitato
terapeutico ecc..), comitati scientifici, commissioni di studio
AUDIT (da 3 a 15 crediti) per la definizione, applicazione e monitoragio di linee guida, per la
identificazione dei percorsi diagnostico-terapeutici
PARTECIPAZIONE A GRUPPI DI MIGLIORAMENTO (da 3 a 15 crediti), circoli di discussione su casi
clinici, problemi assistenziali e cure primarie, circoli di gestione delle criticità di programmi di
prevenzione e di emergenze, gruppi di miglioramento qualità, progetti di cooperazione con paesi in
via di sviluppo, gruppi per l’accreditamento e certificazione, organizzazione dei servizi, progetti di
comunicazione ai cittadini.
PARTECIPAZIONE A RICERCHE (da 3 a 15 crediti), studi clinici, ricerche epidemiologiche,
sperimentazioni, piani per la salute, valutazioni assistenziali
4.5.7 Una panoramica generale delle attività svolte.
Un indicatore dello sviluppo dell’enorme
sviluppo della funzione formazione è dato dal
numero di corsi e di edizioni di corsi realizzati
nel periodo 2000-2004:
evoluzione numero corsi ed edizioni periodo 2000-2004
1000
859
n° corsi
n° edizioni
800
634
600
403
400
evoluzione numero persone e presenze ai corsi periodo
2000-2004
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
200
n° presenze
188
111
187
0
a2000
18207
n° persone
197
131
438
298
a2001
a2002
a2003
a2004
13514
10286
1989
1199
a2000
4804
2189
4902
5238
a2003
a2004
Altrettanto importante indicatore è il numero
delle persone formate (numero reale) e il
numero delle presenze (un operatore può aver
partecipato a più di un corso) nell’arco temporale:
891
a2001
a2002
210
evoluzione numero ore/uomo dedicate alla
formazione
250000
Un indicatore importantissimo, perché vitale al
funzionamento di un’azienda sanitaria, è il
progressivo aumento del numero delle
ore/uomo di formazione negli ultimi tre
anni:
210788
200000
150000
95362
111552
100000
50000
0
a2002
a2003
Infine un indicatore utile per valutare la
funzionalità dell’intero sistema formazione
è la comparazione tra i grafici precedenti e
quello relativo alle risorse economiche
complessive
impegnate
per
l’aggiornamento interno ed esterno negli
anni 2001-2004:
a2004
Budget (in euro) investito per aggiornamento interno ed
esterno negli anni 2001-2004
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
656.257
640.253
a2002
a2003
706.874
439.350
a2001
a2004
Negli anni il costo medio per eventi è
progressivamente diminuito grazie allo sviluppo
dell’aggiornamento interno e della formazione sul
campo, ancora più significativo se rapportiamo il
costo medio per singola presenza ai corsi
realizzati:
211
Alcune aree tematiche trasversali ritenute prioritarie
Per ciascuna area indichiamo solo le azioni formative più significative
Management sanitario:
L’area dello sviluppo del management sanitario ha avuto notevole impulso sia attraverso percorsi formativi
di tipo seminariale che corsuale residenziale tra i quali ricordiamo:
• Novembre 2001-marzo 2001: Corso per Direttori di Dipartimento “I comportamenti di leadership efficaci”
secondo il metodo LEA
• Novembre 2002-maggio 2003: “Corso di formazione manageriale di 110 ore per Dirigenti Medici” rivolto
a 35 dirigenti
• novembre 2002; Corso per 60 dirigenti sanitari su “Balanced Scorecard in Sanità”
• ottobre-dicembre 2003: Corso di 35 ore per direttori di dipartimento “Esercitare la leadership nel
dipartimento”
• maggio 2003; Corso di 35 ore per 40 dirigenti “Penser et modeliser la gestion des services sociosanitaries” docente prof. R.Desmarteau
• settembre 2004; corso per 50 dirigenti “Glose strategique sur le project de l’OECD sur la santè: Vers des
systemes de santè plus performants” docente prof. R.Desmarteau
• corso a catalogo di 12 ore su “Tecniche di valutazione dei programmi sanitari”.
Sviluppo Direzione Assistenziale:
La professione infermieristica ha rivoluzionato in pochi anni molti aspetti del proprio ruolo all’interno del
sistema sanitario. Si rimanda ai documenti della Direzione Assistenziale per una esposizione più ampia delle
tematiche in oggetto. Favorire le nuove modalità operative è stato uno dei presupposti che ha spinto la
Direzione Assistenziale ad organizzare una capillare azione di coinvolgimento degli operatori attraverso i corsi
a catalogo, le azioni di formazione sul campo e la collaborazione con l’IPASVI.
Ricordiamo a titolo indicativo alcuni corsi:
• “La responsabilità giuridiche del ruolo infermieristico” corso di 7 ore per 50 infermieri ogni edizione
• “Il codice deontologico: l’interpretazione dei valori e della norma nell’esercizio professionale” corso di 8
ore per 40 partecipanti a edizione
• “Il contributo del coordinatore infermieristico alla programmazione, al budgeting e al controllo di
gestione”; corso di 21 ore per 30 partecipanti
• “Progetto aziendale prevenzione lesioni da decubito” piano di sviluppo assistenziale ed organizzativo per
tutte le articolazioni dell’azienda anche attraverso corsi in modalità blended (FAD, FsC e residenziali e
pratici)
• “La trasformazione dell’assistenza infermieristica dalla tradizione all’evidenza scientifica” (corsi a piu
livelli da 7 ore e da 28 ore)
• “Progetto neoassunto” Sviluppo di un sistema di accoglienza comune a tutta l’azienda sostenuto da più
edizioni di un corso di avvio di 4 ore per 30 partecipanti ad edizione
• “La funzione tutoriale” per sviluppare la possibilità di trasmissione delle competenze relazionali,
organizzative ed assistenziali a colleghi e studenti. Corso di 28 ore per 30 partecipanti ad edizione
direzione assistenziale: operatori coinvolti
nei vari progetti formativi
2500
2000
1500
1000
2100
presenze
prsone
1231
999
633
500
0
a2003
a2004
Piano Qualità e Accreditamento:
Un primo obiettivo formativo è stato la identificazione e il consolidamento della rete di facilitatori e
valutatori interni che devono supportare in tutte le fasi di sviluppo del Piano le articolazioni organizzative
aziendali.
212
La formazione ai concetti di base della qualità organizzativa, professionale e percepita è stata effettuata con
momenti formativi a livello aziendale con alcuni corsi a catalogo gestiti direttamente dall’UO Qualità e
Accreditamento.
• Corsi specifici annuali per circa 25 professionisti individuati come Rete di referenti dipartimentali della
qualità, in grado da fungere di raccordo tra le varie unità operative per avviare e mantenere i processi di
qualità necessari all’accreditamento e alla sviluppo delle buone pratiche
• Corso base di 8 ore “Introduzione alla Qualità e all’accreditamento” per 25 partecipanti a edizione. Lo
scopo del corso è fornire conoscenze e competenze riguardo l’attivazione e il mantenimento del sistema
qualità aziendale, la elaborazione di procedure e gli strumenti della qualità
• Corso base di 4 ore “Rischio clinico: l’errore in medicina” per 20 partecipanti a edizione. Il corso intende
fornire strumenti concettuali e operativi pr il contenimento del Rischio clinico finalizzato allo sviluppo di
una politica di gestione del rischio .
• Corsi di formazione e orientamento ogni qualvolta le strutture aziendali si sottopongono alle visite per
l’accreditamento.
Piano Sicurezza:
In questi anni una particolarissima attenzione è stata data alla formazione degli operatori per sostenere
l’adeguamento strutturale organizzativo realizzato.
• Per raggiungere l’obiettivo del 25% di operatori addestrati ad intervenire in caso di incendio, così come
richiesto per legge, nelle strutture considerate al "alto rischio sono stati attivati oltre 10 edizioni del
“Corso pratico- teorico antincendio” di 16 ore che si concludono con l'accertamento dell'idoneità tecnica
di ciascun partecipante da parte dei VVFF e relativo rilascio di attestato. Il corso prevede la prova di
spegnimento reale in strutture esterne.
• Si è provveduto ad aumentare la consapevolezza degli operatori in materia di sicurezza attraverso un
corso a catalogo di 8 ore “Igiene e sicurezza dei lavoratori in sanità” per 25 partecipanti ad edizione
• Altra area presidiata è quella rivolta agli operatori sanitari esposti a chemioterapici antiblastici. Obiettivo
formativo: Ottenere elevati standard di sicurezza e prevenzione per il personale esposto a chemioterapici
antiblastici attraverso l'informazione sui rischi, la normativa vigente e la sua implementazione, la
standardizzazione delle procedure organizzative nelle fasi di: preparazione, somministrazione,
smaltimento,immagazzinamento. minimizzare il rischio di contaminazione personale e ambientale. (50
operatori; 16 ore; almeno due edizioni).
• Verifiche sicurezza e controlli di qualità nelle apparecchiature biomediche. Corsi per il miglior utilizzo
delle apparecchiature sia al momento dell’acquisto sia come richiamo delle norme di sicurezza.
Area relazionale e Comunicazione pubblica:
•
•
•
•
Secondo le indicazioni regionali l’URP ha provveduto, attraverso corsi specifici, alla formazione e
all’aggiornamento continuo dei professionisti referenti per la costituita rete aziendale del Numero Verde
allo scopo di rendere sempre aggiornate e fruibili le informazioni utili per i cittadini.
Attraverso il corso base “Comunicare l’azienda” di 12 ore per 20 partecipanti a edizione, organizzato
dall’URP si è inteso fornire ai professionisti l’opportunità di conoscere il quadro della comunicazione
pubblica istituzionale in riferimento alla normativa vigente e approfondire alcuni strumenti linguistici e
strategici per capire cosa significhi comunicare nonchè l’individuazione di strategie concrete per una
comunicazione fluida semplice ed efficace.
Per coloro che poi volessero sperimentare progetti di comunicazione pubblica specifici e personalizzati,
l’URP ha realizzato il corso “Comunicare l’azienda: corso avanzato” di 24 ore per 25 partecipanti a
edizione.
L’area relazionale specificamente interpersonale è stata particolarmente sostenuta attraverso la
realizzazione di una serie di percorsi formativi traversali tra cui:
9 “Saper parlare in pubblico” corso di 12 ore per 15-20 partecipanti ad edizione
9 “Vivere in equipe: quando la comunicazione è difficile” corso di 8 ore per 15-20 partecipanti
9 “Quando l’altro è un immigrato: antropologia dell’accoglienza”, corso di 8 ore per 20 partecipanti ad
edizione
9 “La relazione come <<messa in scena>>” corso di 24 ore per 12 partecipanti ad edizione che
prevede l’intenso utilizzo della tecnica dello psicodramma e role-playing per favorire l’analisi dei
vissuti e l’elaborazione dei conflitti che suscitano le relazioni difficili e conflittuali presenti spesso nel
rapporto operatore-paziente.
213
Sviluppo rete di formazione
Uno degli obiettivi principali di chi si occupa di formazione aziendale è la necessità di realizzare una rete di
referenti che sostenga l’attuazione dei piani formativi. A questo si è provveduto dal 1997 con la rete dei
“Facilitatori Aziendali” poi con la rete dei Referenti della Formazione. Oltre agli incontri mensili di confronto e
programmazione, ogni anno si affrontano temi centrali del processo formativo per acquisire nel tempo una
cultura collettiva della formazione: tra i più recenti ricordiamo:
• maggio-luglio 2001 “L’analisi dei bisogni formativi”
• 18-19-20 novembre 2002: “Animatore di formazione”
• 15-16 dicembre 2003: “Motivare attraverso formazione”
• 2004 “La formazione sul campo: metodologia, pratica e sviluppi”.
Sviluppo informatico
In questi anni è stato dato un forte impulso alla formazione del personale sanitario per adeguarsi
all’innovazione informatica. Questo ha comportato da parte aziendale notevoli investimenti strutturali (aula
informatica, adeguamento hardware e software) e di risorserumane (preparazione docenti e programmi,
addestramento operatori, sviluppo e innovazione
N° persone formate (3334) per i principali software
informatica).
nel periodo 2001-2004
D’altra parte l’introduzione di grandi sistemi
informatici aziendali come Medtrax, TraxCare,
access
DnLab,DnWeb, ecc.. ha comportato specifici
274
874
excel
addestramenti
(negli
ultimi
anni
il
solo
601
internet
addestramento a Medtrax ha comportato l’attivazione
lotusnotes
di oltre 200 corsi specifici).
powerpoint
area informatica; N° operatori formati
666
1.200
995
1.000
600
400
200
0
a2002
a2003
227
windows
word
227
992
767
800
465
a2004
Possiamo affermare che abbiamo raggiunto un elevato
livello complessivo di informatizzazione di base che è
riuscito anche ad adattarsi ai continui aggiornamenti dei
software utilizzati. La tendenza (grafico seguente) è che
su un universo di 3.500 professionisti ogni anno sia
necessario l’aggiornamento per 800-900 operatori.
Aggiornamento dei Medici di Medicina Generale (MMG), PLS e specialisti convenzionati:
Il rapporto con i professionisti convenzionati per la definizione dei bisogni d’aggiornamento avviene
attraverso le attività del Comitato ECM/MMG che individua le tematiche prioritarie e le metodologie
formative più opportune. La rete degli animatori di formazione dei MMG è la risorsa principale per la gestione
corretta degli eventi formativi. Ricordiamo alcune delle tematiche affrontate negli ultimi anni sempre allo
scopo di ottimizzare l’attività dei professionisti con i processi di diagnosi e cura aziendali. La media di
partecipazione è di oltre 150 professionisti per evento.
2002
•
•
•
•
•
•
•
Le
I percorsi dell’emergenza urgenza in cardiologia
Follow up delle cardiopatie più diffuse
Il MMG ed il progetto Demenze della Regione Emilia Romagna
I protocolli di accesso a prestazioni specialistiche di oculistica, dermatologia e ORL
Corso “Introduzione alla statistica medica”
Aggiornamenti in reumatologia per i MMG
La day surgery interdipartimentale
cure domiciliari: integrazione multiprofessionale
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Percorsi prioritari in endocrinologia
Linee guida per il corretto uso della gastroscopia e della colonscopia
Il glaucoma: diagnosi terapia e follow-up
Terapia ormonale nel tumore dell prostata
Incontinenza urinaria e studio urodinamico
Intervento del MMG nella prevenzione e nel trattamento dell’abitudine al fumo
SARS severe acute respiratory syndrome
Approccio multidisciplinare alla massa pelvica
Terapia anticoagulante orale: procedure e protocolli
Stato dell’arte del progetto di informatizzazione del MMG nell’AUSL Rimini
2003
214
2004
•
•
•
Sars (per tutti gli operatori)
Diagnostica delle malattie allergiche
Modalità
collaborative
tra
dipartimento salute mentale e
MMG
• Diagnostica
delle
malattie
autoimmuni
• Progetto regionale insufficienza
renale progressiva (PIRP)
• Diagnostica vascolare
• Diagnostica radiologica
• Allergia respiratoria ed alimentare
(PLS)
• Il bambino neoplastico (PLS)
• Celiachia (PLS)
Scompenso cardiaco
4.5.8. Sviluppo della formazione a distanza (FAD)
Un’attenzione particolare è stata sviluppata verso la sperimentazione di nuove metodologie e tecnologie
formative, tra cui la formazione a distanza.
L’azienda è all’avanguardia per quanto concerne la sperimentazione di sistemi di e-learning; presentiamo
una sintesi delle azioni intraprese in questi ultimi anni:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Maggio 2001: presentazione del progetto di sperimentazione e approvazione della direzione generale.
Decisione di ampliare la sperimentazione all’ambito dell’Area Vasta Romagna.
Ottobre 2001: “indicazioni per l’offerta di un sistema aziendale di fad” per piattaforma LMS, content
management e formazione formatori
Maggio 2002. accordo con IBM per sperimentazione
Settembre 2002: corso di formazione per operatori area vasta “Le basi della formazione a distanza” con ing.
G. Trentin
Dicembre 2003: corso di formazione per “Animatori/Tutor di corsi FAD”
Dicembre 2003: corso di formazione per “Amministratori di sistemi informatici per FAD”
Gennaio 2003-maggio 2003: Realizzazione orseware (corso dispositivi intravascolari, corso word e corso
Linux)
Maggio 2003: presentazione ufficiale e avvio sperimentazione corso “I dispositivi intravascolari” per
personale infermieristico delle ausl di Rimini, Ravenna, Cesena e Forlì.
Dicembre 2003: fine sperimentazione per oltre 100 operatori
Marzo 2004: All’AUSL di Rimini viene assegnato il ruolo di Coordinamento interregionale del Nord Italia per
il Progetto Nazionale di Sperimentazione di E-learning nelle aziende sanitarie” gestito da FIASO e
Federsanità ANCI per conto del Ministero della Salute. Il progetto prevede la formazione attraverso tre livelli
di complessità crescente per 10.000 operatori di 50 aziende sanitarie italiane
Luglio 2004: primo incontro con le aziende sanitarie del Nord Italia e presentazione del progetto nazionale di
e-learning
Settembre 2004: Rimini, primo corso di formazione per tutti gli operatori del nord italia “la formazione
aziendale nell’era di internet”
Febbraio 2004 : Rimini, corso di formazione per “tutor di corsi e-learning-blended” per operatori del nord
italia
Marzo 2004: l’UO Risorse Intangibili avvia un percorso di selezione di piattaforme e-learning in modalità
open-source
Marzo 2004-settembre 2004: progettazione, realizzazione e prima erogazione sperimentale/collaudo del
corso “lesione da decubito; prevenzione e trattamento” accreditato presso la commissione regionale ECM
con 12 crediti formativi
Ottobre 2004: avvio sperimentazione per 5.000 operatori del nord-italia con un catalogo co oltre 25 corsi online
Ottobre 2005: il progetto FAD Area Vasta è inserito tra i progetti di Modernizzazione sostenuti dalla regione
Emilia-Romagna
Marzo 2005: termine sperimentazione nazionale FIASO/Ministero Salute
Marzo 2005: avvio sperimentazione fad-area vasta romagna per 1.000 operatori delle quatro aziende
sanitarie
4.5.9 Percentuale di copertura dei crediti formativi ECM acquisti nell’anno dal personale
Relativamente alla questione ECM va ribadito che l’educazione continua in medicina è solo una parte del
piano complessivo di formazione di un’azienda sanitaria, anche se la più importante. Riportiamo alcuni
grafici esplicativi dei risultati raggiunti nel 2004.
Il numero degli operatori che hanno realizzato crediti formativi nell’anno 2004 è: 2315 pari al 93% (il dato
comprende la quota del 7% di crediti ipoteticamente acquisita con aggiornamento esterno. La stessa
215
Il numero degli operatori che hanno realizzato crediti formativi nell’anno 2004 è: 2315 pari al 93% (il dato
comprende la quota del 7% di crediti ipoteticamente acquisita con aggiornamento esterno. La stessa
quota aggiuntiva vale per i grafici seguenti). Nel Numero degli operatori che non hanno realizzato crediti
sono compresi coloro che ne sono esentati per diritto secondo le regole ECM (aspettativa per maternità,
partecipazione a master universitari, programmi AIDS etc..)
Dipendenti dell’azienda USL Rimini soggetti
al programma nazionale ECM
anno
2004
assistente sanitario
29
biologo
19
chimico
1
dietista
8
educatore professionale
29
farmacista
13
fisico
1
fisioterapista
infermiere
infermiere pediatrico
logopedista
medico chirurgo
ortottista
ostetrica/o
psicologo
tec. audiometrista
tec. della prevenzione nell'amb. di lavoro
tec. di neurofisiopatologia
tec. sanitario di laboratorio biomedico
tec. sanitario di radiologia medica
veterinario
totale
49
1437
8
22
520
10
42
29
2
63
3
90
83
21
2479
2004: distribuzione di assegnazione crediti formativi
anno 2004: numero operatori che hanno
realizzato crediti formativi
19%1-14 crediti
7%
15-30 crediti
oltre 30 crediti
no crediti
crediti
51%
30%
93%
2004: crediti formativi realizzati tra tutti i dipendenti
AUSL Rimini
7%
18%
47%
0 crediti
1-14 crediti
15-30 crediti
oltre 30 crediti
28%
Nel 2004 l’81 % dei professionisti ha raggiunto il minimo
debito formativo annuale richiesto (15 crediti) ed il 51%
ha superato i 30 crediti formativi. Questo dato comporta
una riflessione positiva sul fatto che la nostra
organizzazione è in grado di organizzare un numero
perfino superiore al fabbisogno matematico di crediti
previsto. Tuttavia occorre anche segnalare la necessità
di
uno
sforzo
per
riequilibrare
l’accesso
all’aggiornamento migliorandone la distribuzione.
216
4.6
IL SITEMA INFORMATIVO DEL PERSONALE
Il sistema informativo aziendale è costituito da un insieme di procedure, flussi, strumenti, documenti, dati,
messi in atto per assolvere agli adempimenti obbligatori di legge, alle applicazioni contrattuali, a supportare
l’attività decisionale ed al il bisogno di comunicazione prevalentemente interna.
Risponde alla necessità di ordinare in sequenza logica il flusso delle informazioni che derivano dalla
registrazione documentale delle attività e dei processi.
Per la gestione delle risorse umane il processo inizia con l’attività di pianificazione del fabbisogno di
personale, su base annuale o triennale, per la definizione della dotazione organica, prosegue con il
reclutamento del personale tramite procedure di selezioni pubbliche, per poi passare alla costituzione del
rapporto di lavoro formalizzato con la sottoscrizione del contratto individuale, continua con l’effettuazione
del periodo di prova, l’aggiornamento professionale, l’affidamento degli incarichi dirigenziali, lo svolgimento
dell’attività libero-professionale, la rilevazione della presenza e la giustificazione dell’assenza per la gestione
dell’orario di lavoro, l’inquadramento economico, la retribuzione variabile legata alle condizioni di lavoro ed
ai risultati raggiunti, il versamento delle imposte e dei contributi previdenziali ed infine il trattamento di
pensione e di fine rapporto.
I soggetti interessati al flusso informativo, sono così individuati: la direzione generale, le unità operative
aziendali, i candidati a sostenere le prove di selezione, i dipendenti, le organizzazioni sindacali, gli istituiti
previdenziali, la regione, il ministero della salute e dell’economia.
La gestione delle operazioni amministrative e contabili è stata informatizzata con l’ausilio di due diverse
procedure: il Jobtime e l’AS400.
•
IL JOBTIME è una risposta per le problematiche pertinenti il rilevamento e la gestione delle
informazioni sullo stato giuridico del personale con rapporto di dipendenza e con rapporti atipici.
Utilizza una struttura modulare per coprire tutte le funzioni dell’area personale fino alla gestione
elettronica del documento per costruire il fascicolo del dipendente.
È una procedura che nella nostra realtà è implementata per i seguenti moduli: concorsi, presenzeassenze, stato guiridico-matricolare, pianta organica e incentivazioni. È utilizzato in azienda da più di 10
anni.
•
L’AS400 è la procedura per la gestione delle “paghe” e comprende tutto quello che riguarda il
trattamento economico del personale dipendente o con rapporto di collaborazione coordinata e
continuativa. Anch’esso è sviluppato per moduli e potenzialmente copre tutte le funzioni di gestione del
personale: giuridico, presenze, paghe.
L’AS400 installato in azienda dal 1996 ed a tutt’oggi sono implementati i seguenti moduli: paghe
(stipendi e contributi), carriere e conguagli, tabelle ministeriali, gestione Irpef, gestione modello 770,
Cud grafico ed anagrafica del dipendente.
La trasmissione dei dati contabili alle banche ed agli enti previdenziali avviene per via telematica previa
installazione di varie procedure di controllo, mentre l’invio della busta paga del dipendente avviene con
lo strumento del postel.
Il collegamento tra i due sistemi è mantenuto con la produzione e l’acquisizione dei dati tramite il
passaggio di “files” su supporto magnetico, consentendo di raggiungere un sufficiente livello d’integrazione.
La soluzione informatica attualmente adottata è affidabile e valida, anche rispetto alla valutazione della
dimensione economica e dei costi di manutenzione.
Il numero degli operatori che attualmente opera direttamente con le procedure sopraindicate e di ca. 50
unità ed è stata inoltre creata una rete di utilizzatori interni, con modalità di sola visualizzazione di uno o
217
più moduli, fino alla massima utilizzazione da parte di tutti i dipendenti per la visione del proprio stato
giuridico e del cartellino marcatempo.
Per la definizione del fabbisogno informativo - informatico emergono alcune problematiche legate al livello
della dimensione raggiunta, alla complessità delle funzioni e variabilità degli istituti da applicare (elevato
turn-over, numerose tipologie di rapporti di lavoro instaurati, la presenza di varie aree di contrattazione,
verifiche, certificazioni, controlli, una moltitudine di indennità variabili, ricostruzioni di carriera, conguagli,
classificazione dei redditi ai fini fiscali….), alla specificità delle aziende sanitarie pubbliche (il personale
medico ed infermieristico, la libera professione, gli incarichi dirigenziali, la gestione delle graduatorie,
rapporti a tempo determinato, la turnistica, il conto annuale, la cassa pensioni sanitari) e alla
implementazione, ormai improcrastinabile, per la gestione esplicita dei profili di carriera e lo sviluppo delle
competenze interne.
Il problema fondamentale per gestire l’unicità del processo delle risorse umane, è costituito dalla divisione,
del grado di informatizzazione delle funzioni amministrative del personale, con due sistemi operativi diversi,
ognuno con una propria banca dati.
Questo da una parte conferisce una maggiore autonomia alle tre unità organizzative che costituiscono
l’area dipartimentale delle risorse umane (acquisizione e sviluppo risorse umane, amministrazione del
personale, risorse intangibili) dall’altra parte costituisce un limite nella produzione dell’informazione e della
unicità del dato, superabile con la eventuale unificazione del sistema operativo da adottare.
Gli investimenti aziendali sono continui sia per la parte dell’hardware, ogni anno sono gradualmente
sostituiti i personal computers obsoleti, sia per il software, che periodicamente è aggiornato, con le versioni
dei pacchetti applicativi e programmi più recenti per adempiere alle innovazioni contrattuali e normative.
Una linea di sviluppo futuro sarà l’adozione di un modulo informatico che gestisca le nuove funzioni che
sono nate in azienda: la formazione a distanza, la valutazione del personale, il budget economico del
personale, la trasmissione telematica dei dati contabili per le dichiarazioni agli istituti nazionali e la
consegna della cedola dello stipendio ed eventuali comunicazioni al domicilio del dipendente sempre in via
telematica (portale del dipendente).
Ulteriori sviluppi sono legati alla implementazione ed all’utilizzo delle reti sia interna che esterna. Un
esempio è costituito dal piano telematico regionale, che interessa l’area vasta romagnola di cui fa parte
anche l’azienda usl di rimini, che tramite il collegamento in rete con tecnologie a banda larga, utilizzando
cavi a fibra ottica, permetterà un collegamento più veloce con le altre aziende USL e la realizzazione di
progetti di unificazione di alcune funzioni contabili-amministrative, già in fase di studio di fattibilità.
218
4.7
STRUTTURA DELLE RELAZIONI CON IL PERSONALE DIPENDENTE E
LE SUE RAPPRESENTANZE
Obiettivi specifici: creare un ambiente aperto alla “negoziazione” come sistema necessario per la riflessione
sulla qualità dei processi aziendali.
A) Il sistema di relazioni sindacali costituisce il presupposto per lo sviluppo di un proficuo confronto
tra le parti, orientato alla qualificazione dei servizi, al raggiungimento di obiettivi di efficienza ed efficacia
dell’azione, in stretta connessione con processi concreti di valorizzazione delle professionalità presenti nella
Azienda USL Rimini.
Il confronto tra le parti si articola, nelle materie indicate dai Contratti di lavoro, seguendo le modalità di
seguito precisate:
a) contrattazione collettiva integrativa
b) concertazione
c) informazione
d) consultazione/partecipazione.
Il contratto collettivo integrativo
La trattativa ha inizio entro trenta giorni dal ricevimento, da parte dell’Amministrazione, della piattaforma
sindacale. Il contratto collettivo integrativo avrà durata triennale e gli istituti ad esso rinviati dovranno
essere trattati in un’unica sessione negoziale; mantiene la propria efficacia fino alla sottoscrizione di un
nuovo contratto collettivo integrativo.
Vengono istituite specifiche sessioni semestrali di verifica, approfondimento e monitoraggio dei contenuti
dell’accordo integrativo e della sua corretta applicazione, fissate al giugno e dicembre di ogni anno.
Su richiesta di una delle parti, per motivi ben esplicitati, si possono rinegoziare specifici punti dell’accordo
integrativo anche prima della sua scadenza triennale.
In tal caso, le nuove clausole definite dai soggetti contrattuali, sostituiscono le precedenti con tempi e
modalità come definiti nel nuovo accordo.
Il contratto collettivo integrativo è articolato nelle materie previste dal CCNL:
Ö La concertazione
La concertazione è uno strumento fondamentale di confronto preventivo tra le parti, orientato alla
ricerca di soluzioni condivise su temi di valenza generale, nel rispetto delle rispettive prerogative.
Ciò nella
convinzione che il raggiungimento di intese e condivisione possa essere un presupposto
indispensabile per il conseguimento di obiettivi di efficacia delle finalità aziendali.
Sull’insieme delle materie demandate a questa fase, nonché di quelle oggetto di contrattazione
integrativa, l’Azienda fornisce una preventiva informazione alle OO.SS. firmatarie ed alla RSU,
almeno dieci giorni lavorativi prima di ogni eventuale successiva determinazione.
Analoga informazione preventiva dovrà essere, in ogni caso, assicurata per ogni atto di valenza
generale, anche di carattere finanziario, che riguardi i rapporti di lavoro, l’organizzazione degli uffici
e la gestione delle risorse umane.
219
La RSU e le OO.SS., una volta ricevuta l’informazione, entro cinque giorni, potranno richiedere
l’attivazione della concertazione, che dovrà avere inizio entro quattro giorni lavorativi dalla suddetta
richiesta.
La fase di concertazione ha, di norma, una durata massima di trenta giorni, salvo che le parti
congiuntamente non definiscano un termine più ampio al fine di raggiungere una condivisione sulle
soluzioni da adottare.
In caso di esito positivo, la concertazione si concluderà con la sottoscrizione di una specifica intesa
che impegna la Direzione a darne attuazione.
In caso di disaccordo, verranno verbalizzate le rispettive posizioni.
Decorsi trenta giorni dall’inizio della concertazione senza che sia stato raggiunta una intesa
consensuale, le parti riassumono le rispettive prerogative e libertà di iniziativa.
Le intese/accordi raggiunti in sede di concertazione potranno avere durata diversa da quella
prevista per la contrattazione decentrata secondo la comune volontà delle parti.
Ö L’informazione
L’informazione è parte fondamentale per realizzare un corretto rapporto negoziale/concertativo e
pertanto per le materie oggetto di contrattazione integrativa, e concertazione, essa deve essere
preventiva.
Al fine di una più completa informazione le parti, su richiesta, si incontrano con cadenza almeno
annuale ed in ogni caso in presenza di iniziative concernenti le linee di organizzazione degli uffici e
dei servizi, anche effettuate attraverso l’innovazione tecnologica, eventuali processi di dismissione,
di esternalizzazione e di trasformazione degli stessi.
A tal fine l’Azienda, nel rispetto delle norme che regolano il trattamento dei dati sensibili, inoltra alle
OO.SS. firmatarie ed alla RSU, via fax, l’elenco delle deliberazioni adottate per ogni singola seduta
deliberante.
A richiesta delle OO.SS. e/o della RSU, vengono fornite le necessarie informazioni verbali in merito
alle tematiche di cui sopra e se ritenuto dagli stessi necessario, verrà tempestivamente rilasciata
copia degli atti esecutivi riguardanti la gestione del personale (assunzioni, assegnazioni, incarichi
straordinari e provvisori, mobilità infra ed extraziendale, trasformazione rapporto di lavoro,
trasferimenti, cessazione del rapporto di lavoro ecc.) nonché gli atti riguardanti la predisposizione
del bilancio dell’azienda. In caso di mobilità il relativo provvedimento verrà trasmesso, con le
modalità di cui sopra, alle OO.SS. ed alla RSU.
Ö La consultazione/partecipazione
La consultazione delle OO.SS. firmatarie e della RSU, prima dell’adozione degli atti interni di
organizzazione, aventi riflessi sul rapporto di lavoro è facoltativa.
Essa si svolge obbligatoriamente su:
1)
organizzazione e disciplina delle articolazioni aziendali e definizione delle dotazioni organiche;
2)
modalità per la designazione dei rappresentanti del collegio arbitrale;
3)
casi previsti dall'art.19 del D. lgs.626/94.
Nel rispetto delle regole sopra riassunte che costituiscono il sistema delle relazioni sindacali,
l'Azienda USL ha sottoscritto con la RSU e le Organizzazioni Sindacali tre Accordi Integrativi
Aziendali, e precisamente:
- Accordo Integrativo valevole per il triennio 1999/2001;
- Accordo Integrativo sottoscritto in data 23.07.2002 relativo al secondo biennio economico;
- Accordo Integrativo sottoscritto in data 11.04.2005 relativo al biennio economico 2002- 2003 ed
aggiornamento periodo 2004 - 2005.
220
B) I conflitti derivanti da rapporti di lavoro sono oggetto di tentativo di conciliazione (art.66 del
Decreto Legislativo n. 165/2001) avanti il Collegio di Conciliazione, al quale l'Azienda può aderire.
Se il tentativo di conciliazione riesce viene redatto processo verbale che costituisce titolo esecutivo tra le
parti che lo hanno sottoscritto.
Se la conciliazione non riesce l'azione diventa procedibile e la controversia può essere proposta avanti
l'Autorità Giudiziaria Ordinaria.
Gli oggetti delle richieste di tentativo di conciliazione possono essere raggruppati per aree tematiche che
riguardano le funzioni coordinamento e le connesse indennità economiche, le progressioni verticali
mediante riqualificazione, l'attribuzione di responsabilità di posizione organizzativa, il diniego di concessione
del part time, l'indennità di rischio da radiazioni e ferie aggiuntive.
Nel triennio di riferimento 2002/2004 si è registrata la seguente situazione:
Nell'anno 2002 sono pervenute n. 13 richieste di tentativo di conciliazione, nessuna conciliazione;
Nell'anno 2003 sono pervenute n.16 richieste di tentativo di conciliazione; conciliata n.1
Nell'anno 2004 sono pervenute n.15 richieste di tentativo di conciliazione; conciliata n.2.
C) Il sistema strutturato di valorizzazione dei suggerimenti degli operatori sulla revisione
organizzativa
Conferenza dì organizzazione: significati
•
•
•
•
•
•
•
E' un momento di confronto tra professionisti appartenenti al Dipartimento sullo stato dell'arte
clinico ed organizzativo;
Offre l’opportunità di analizzare la situazione e proporre miglioramenti a chiunque ne abbia titolo;
E’ aperta ai contributi sindacali;
Serve a guardarsi dentro piuttosto che a cercare capri espiatori;
E’ aperta ai contributi che possono portare i rappresentanti dei cittadini;
Evidenzia le priorità clinico - organizzative
Aiuta a costruire uno schema di riferimento comune
221
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