The project is co-ﬁnanced by the European Commission
under the Interreg III/C South initiative.
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT
OF THE CULTURAL SECTOR
AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Project ∑3C
Culture
Competitiveness
Creativity
_________________________________________________________________________________________________________________
Project Partners
Lead Partner:
Cordoba. Municipal Institute for Economic Development and Employment.
President: Valentín Priego Ruiz.
-
Project Director: Juan Caballero. General Manager of IMGEMA
Project Coordination and Financial management: Soledad Cañizares. Head of the Department of European Projects
and Institutional Cooperation.
Technical Assistance: Interarts, Barcelona..
Partners:
Comune di Pisa
Project Director: Antonella Riacci -Cultural Department Municipality of Pisa
Project Coordination and Financial management: Antonella Lilli –European Projects Department- Municipality of Pisa
Technical Assistance. : Coidra –Debora Giorgi
Eurobic Toscana Sud S.p.A.
Project Director: Alessio Bucciarelli Head of Economic Development Department Eurobic Toscana Sud
Project Coordination and Financial management: Valentina De Pamphilis European Projects Department Eurobic Toscana Sud
Technical Assistance: : Elicona Servizi Culturali. Maurizio Seraﬁn
Università Ta’ Malta
Project Director: Dr Christian Scerri
Project Coordination and Financial management: Ms Stephanie Azzopardi
Academic Coordinator: Dr Simon Mercieca
Mairie de Kavala
Project Director: Christodoulos Michalakis
Project Coordination and Financial management: Io Chatziwaryti
Technical Assistance: Organotechnical. Georges Stampoulis.
A special thank to the cultural actors of each city who participated to the entire process of strategic planning for the network.
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Index
INTRODUCTION
5
1
DESCRIPTION OF THE ∑3C PROJECT
7
1.1
What is the ∑3C project
7
1.2
Network level working methods & deﬁnition of tasks
7
2
METHODOLOGY FOR THE PHASE I: DIAGNOSIS AND SWOT ANALYSIS
2.1
3
10
The analysis tools to be used
10
2.1.1 The appraisal form (Quantitative analysis)
11
2.1.2 The diagnosis form (Qualitative analysis)
12
2.2
The methodology of Phase I. The diagonisis analysis. The SWOT Matrix
13
2.3
The analytical index for writing a local diagnosis
16
METHODOLOGY FOR THE PHASE II: DETERMINATION OF
STRATEGIES AND MEASURES FOR THE CULTURAL SECTOR
3.1
3.3
16
Technical steps / procedure
17
3.1.1 Technical meeting
17
3.1.2 Invitation letter
17
3.1.3 Informative meeting
18
3.1.4 Collection
20
3.1.5 First round table
20
3.1.6 Integration
20
3.1.7 Second round table
20
3.2 Participation of local actors
20
3.2.1 Drafting of proposals
20
3.2.2 Participation in the round tables
21
Methodological tools
21
3.3.1 Novak Concept Maps
21
3.3.2 Matrix of “ﬁnancing level – expected beneﬁts”
21
3.3.3 Other techniques for supporting decision processes
22
3.3.4 SWOT analysis as a tool for developing strategies
22
3.3.5 Scenarios methodology and the European Awareness Scenario Workshop methodology
23
3
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
4
GUIDELINES FOR THE EVALUATION PROCESS OF A PILOT ACTION
23
5
THE COMPARISON AMONG THE FIVE CITIES
24
5.1
5.2
6
The network diagnosis
24
5.1.1 Introduction
24
5.1.2 Conclusions and strategic lines
25
The transregional strategy
27
5.2.1 Introduction
27
5.2.2 The use of the network diagnosis
28
5.2.3 The network strategies
30
5.2.4 The transregional strategic lines
31
SOME INTERESTING BEST PRACTICE CASES IN EUROPE
6.1
6.2
6.3
Promotion of the cultural industry and cultural production
42
6.1.1 The Theatro Kismet Opera of Bari
42
6.1.2 Pense Industria project
45
6.1.3 Hultsfred - The Rock city
48
Heritage as a source of contemporary creativity
54
6.2.1 Ename 974 project
54
6.2.2 Ironbridge Gorge
58
6.2.3 The Royaumont Foundation (Goüin-Lang)
63
6.2.4 The International Theatre Festival Divadelná Nitra
66
Cities as models for planning within the cultural sector for the promotion of creativity
70
6.3.1 Avignon 2000
70
6.3.2 Bologna
74
BIBLIOGRAPHY
_____________________________________________________________
List of the annexes included in the cd
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
4
42
The Appraisal Form (English)
The Diagnosis Form (English)
Diagnosis document. Analytical index (English)
The Guidelines for the Evaluation Process of a Pilot Action (English)
The Results of the Network Appraisal (English)
Folder of local documents about Cordoba (English and Spanish)
Folder of local documents about Pisa (English and Italian)
Folder of local documents about Siena (English and Italian)
Folder of local documents about Malta (English)
Folder of local documents about Kavala (English)
81
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Introduction
In the last few years local cultural heritage and cultural industries have assumed an increasing importance, in particular as a strategic element
on which to positively build sustainable local development (from an economic but also identity point of view). On the other hand, it is necessary
for local governments to have complex and synthetic coordinates which can furnish extensive and up-to-date information on territorial
transformations and on their performances and which allow useful reﬂections on the predisposition of appropriate public policies that support
territorial development and planning.
The cultural sector is characterized more and more by the close and varied links connecting cultural life (cultural and socio-cultural public
institutions: theatres, museums, art centres, urban or rural artistic venues, schools of art, academies, etc.) and the cultural economy (music, art,
literature and books, cinema, television and video production, photography, design, visual arts and shows, architecture, protection of historic
buildings and tourism).
Moreover, the term ‘creative industries’ has become a buzzword in economic policy discussions. Aside from biotechnology and information
technology, cultural industries are about to become the third most promising sector in economic policy. However, the requirements and
expectations are much more difﬁcult to deﬁne for this sector as compared with those of biotechnology and information technology. Creative
industries are a conglomeration of very heterogeneous economic branches where creativity is the essential input for creating products and
services (Florida, 2002).
The corporations in this ﬁeld follow various directions: in some areas, market-economic objectives are predominant, whereas others operate
on the cusp of art and economy, with varying objectives and value systems for their respective activities. Furthermore, new technologies particularly those that were constitutive for the New Economy - have noticeably propagated the growth and positive perception of this sector.
On the one hand, the relevance of creativity in connection with market logic and artistic objectives creates an interesting starting point for new
creative products and services; on the other, this constellation also generates stimuli for public discourse and the desirability of the corporate
location. However, the combination of economy and culture may also result in apprehension: in ongoing talks, the questions relating to the
mode in which such systems shall interact, and what effects can be expected as a result of this interaction, have been discussed for a long
time.
Investigating the innovation and employment potential within the cultural production of a territory is, therefore, necessary in order to understand
how culture can become a powerful engine for local development.
In order to arrive at a complete vision of the cultural sector in a city, together with cultural production, cultural infrastructure has to be considered
both as historical and artistic attractions (monuments, churches, cultural heritage) and as available spaces for the staging of events.
The cultural sector is, moreover, connected with tourism ﬂows, the economic development of a territory and the qualitative management of
local cultural services.
Some projects have been undertaken regarding the relationship between tourism, culture and economy, and analyses were carried out in the
past on the impact on the local economy of being a UNESCO World Heritage site. Other projects concerned particular events, such as that of
becoming “European Capital of Culture” or the holding of big events such as, for example, the International Forum of Cultures in Barcelona in
2004. These projects showed how culture and cultural activities can be considered as a constant source of employment and enrichment in a
city, depending on the effectiveness of their use and the transformation of local cultural resources into products (Landry, 2000).
This handbook brings together the experience built up during the three-years of Interreg IIIC Project “∑3C Culture, Competitiveness and
Creativity - Strategies for the Promotion of Competitiveness and Creativity in the Cultural Industries”, submitted, managed and coordinated
by IMDEEC, Cordoba’s Municipal Institute for the Development of Employment and Economy and funded by ERDF - European Regional
Development Fund. The project included a network of ﬁve European cities: Cordoba (Spain), Kavala (Greece), La Valletta (Malta), Pisa (Italy)
and Siena (Italy).
The handbook features and explains the different methodologies applied during the various steps which the cities took following the classical
phases in the strategic planning methodology: i.e. strategic diagnosis, exogenous analysis, endogenous analysis, synthesis of endogenous/
exogenous analyses, SWOT analysis, cultural evaluation in order to select strategic policies, plan and implementation of actions in order to
apply the programmed strategic lines, evaluation of the impact of the applied actions.
5
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Chapter 1 brieﬂy describes the project and its working methodology, mainly consisting of a process of network strategic planning applied to
culture and enriched by a benchmarking process.
Chapter 2, with its annexes, covers the methodology proposed and applied during the Phase I Diagnosis Analysis (and SWOT Analysis) for
the characterization of the cities. It explains the forms used (appraisal and diagnosis forms), how to organize focus groups and face-to-face
interviews with local stakeholders, the main interview lines followed in both the methodologies (the “Focus Group Interview Guidelines”), the
ways to contact local actors, the use of the SWOT matrix for developing possible local strategic lines, the methodology suggested for the
collection of the data (quantitative and qualitative data) and ﬁnally the methodology suggested for analysing the data. The chapter ends with
the suggested structure proposed for the local diagnosis, i.e. the “Analytical Index for Writing a Local Diagnosis”.
Chapter 3 explains the methodology of PHASE II, i.e. “Determination of Strategies and Measures” for developing a city plan based on the
cultural sector, including suggestions and the process for choosing the set of possible actions within the decided strategic lines. Local actors are
involved in this phase through their proposals of strategic lines and actions, discussed and developed within a coherent strategic plan, analysed
and listed according to priorities which are connected to the local development plan of the cities.
Chapter 4 shows the main conclusions included in the documents produced within the ∑3C: Culture Competitiveness Creativity project
comparing local situations and suggesting common strategies, i.e. the “Network Diagnosis” and the “Transregional Strategy”.
Chapter 5 features some case studies highlighting cultural industries from different sectors (theatre, audiovisuals, music, literature, heritage
presentation), as well as paying attention to new media and technologies, good examples of synergies between private and public, and showing
the possibility for intervention from different points of view (from the institutions, from a commercial perspective, and from the policy aspect).
Case studies are presented according to their clustering into three criteria: 1) promotion of the cultural industry and cultural production, 2)
heritage as a source of contemporary creativity, and 3) cities as models for planning within the cultural sector for the promotion of creativity.
The guide is completed by a CD-ROM featuring the annexes also included in the paper version of the present handbook together with the
documents produced within the ∑3C: Culture Competitiveness Creativity project by each city (local diagnoses, local plans to promote the
cultural sector, plans for implementing pilot actions, evaluation reports of the pilot actions and all the material – promotional and technical
– each city produced during the project).
6
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
1
1.1
Description of the ∑3C project
What is the ∑3C project?
The Project “∑3C Culture, Competitiveness and Creativity - Strategies for the Promotion of Competitiveness and Creativity in the Cultural
Industries”, whose project leader is the Municipality of Cordoba, is a transnational project developed from the beginning of 2005 until the end of
2007, funded by the European Union within the framework of the CIP INTERREG IIIC/SOUTH Programme. With INTERREG IIIC, interregional
co-operation between regional and other public authorities across the entire EU territory and neighbouring countries is promoted. It allows
regions without shared borders to work together in common projects and develop networks of co-operation. The INTERREG IIIC Programme
is funded by the European Regional Development Fund (ERDF), as part of the Structural Funds, and co-funded by national project partners.
The aim of the ∑3C project was to demonstrate that preserving cultural territorial identity is a key factor for its competitiveness and that culture
can be a powerful engine for economic development. The project started from the consideration that a city’s development, by number of
residents and tourists, does not usually come with the parallel development of the cultural sector. In order to culturally dynamize a city, it is
therefore necessary to carefully study its characteristics and strategically plan its future development in this direction.
The locations involved in the project, Cordoba, Siena, Pisa, Malta, and Kavala, are each marked by their important cultural history and heritage.
The historic centres of Cordoba, Siena and La Valletta (Malta), as well as the Piazza del Duomo in Pisa, are registered UNESCO World
Heritage Sites, and Kavala is near the ancient Greek site of Thasus and other archaeological sites of great importance.
The aim of the project “∑3C Culture, Competitiveness and Creativity - Strategies for the Promotion of Competitiveness and Creativity in the
Cultural Industries” was therefore to use this historical and cultural heritage, together with other institutional, social and economic factors in the
best way to develop the infrastructure for the cultural industries in each location. As stated in the project’s proposal, submitted by Cordoba’s
Municipal Institute for the Development of Employment and Economy (IMDEEC) for the European Union, “the preservation and projection of a
cultural identity of a territory is a key factor for its ability to compete, (and) cultural factors, if they are well utilized/focused, can be an important
motor for economic activity and employment and, as such, the cultural policy of the Union deserves to have a greater position within the
regional policy if it wishes to achieve a Europe which is more cohesive and sustainable in terms of competitiveness.”
The speciﬁc objectives of the project were:
A) Development of a “Practice Guide” as an instrument to support the emergence of the economic activity and creativity related to culture as
well as an instrument in orientating the future articulation of measures to support culture by acquiring structural funds.
B) Design of a programme able to support the cultural industry and the cultural production in the network.
C) Implementation of a pilot project that adds value to the historical heritage by developing contemporary creativity.
D) Establishment of a sustainable co-operation platform that will encourage feedback on the strategies, the structures and the development
tools of the cultural industry.
E) Enrichment of the variety of new local actions by contributing new ideas or alternative approaches resulting from the analysis of successful
case studies.
F) Diffusion of the Guide in the European forums for its wider implementation.
G) Validation of an orientation instrument for the future articulation of the measures that support culture and through structural funds, such as
the regional development strategy.
1.2
Network level working methods & deﬁnition of tasks
The ∑3C project established an innovative strategy of interregional co-operation between cities aimed at discovering new ways of developing
the economic potential of the “cultural industry”. At the same time, it tried out alternative approaches for the development of historical heritage
starting from the encouragement of contemporary creativity.
The project was developed according to a structure consisting of ﬁve main components:
Component 1: MANAGEMENT AND COORDINATION
Component 1 included the activities related to:
1. Preparation of the candidate project
2. Development of control and management tools for the project
7
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Component 2: NETWORK STRATEGIC PLANNING APPLIED TO THE CULTURAL SECTOR
This component consists of the strategic part of the project: its main characteristics are included in this handbook.
The network jointly followed the same methodology: namely, strategic planning in network, under the coordination of the Lead Partner. This
common method was structured in four phases (diagnosis, determination of strategies and measurements, execution and evaluation-diffusion)
implemented at the local level, according to a process of permanent interaction. The process was highly participative on the local level within
the cities’ network. At the beginning of each phase, the implementation norms of the following phase were determined and the results shared.
So the process was enriched by the speciﬁc nuances, approaches and experiments that each city introduced. Workshops were devoted to the
exchange of experience and the coordination of activities.
Benchmarking techniques were implemented in order to analyse the best practices carried out by external operators with the network. This
preliminary stage to the design of the pilot actions enabled the partners to fully capitalize on the experiences acquired. In each city, the agents
and the institutions involved in the process of strategic planning formed a local co-operation network. The development of the cultural strategic
plans was then used as a basis to develop a strategy of common action that determined the directive lines for future co-operation.
Component 2 included the activities related to:
PHASE I: DIAGNOSIS AND SWOT ANALYSIS.
A) Development of a questionnaire for the characterization of the territories and organizations
B) Development of a common methodology document for the initial diagnosis of the situation in cultural industry in each partner city
C) Completion of the questionnaires in each city
D) Preparation of local diagnosis reports
E) Empowerment of the local partnership
F) Preparation of the SWOT diagnosis of the network
G) Analysis of good practices
PHASE II: DETERMINATION OF STRATEGIES AND MEASURES
A) Deﬁnition of the strategic lines in each city
B) Local workshops for planning local actions
C) Development of local plans to encourage the cultural industry
E) Pilot action planning
F) Presentation of the pilot action scheme locally
F) Development of a transnational strategy preliminary draft
PHASE III: IMPLEMENTATION OF PILOT ACTIONS
A) Coordination of the implementation of pilot actions
B) Development of administrative indicators measuring the impact of the actions
PHASE IV
IV. EVALUATION - PRESENTATION OF RESULTS
A) Evaluation of the impact caused by the implementation of the pilot action in each city
B) Preparation of the ﬁnal practical Guide document
C) Preparation of the ﬁnal workshop.
Methodological focus
Network Strategic Planning and Benchmarking
Local
partnership
Diagnosis
Strategy
Formulation
Implementation PPs
Diagnoses
Local Plans
Pilot Projects
Analysis of Good practices
Transnational
partnership
8
Transnational
diagnosis
Transnational strategy
Transnational PP
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Component 3: PROJECT MEETINGS OR WORKSHOPS
The project meetings lasted two days at each time and that way partners got the chance to make the most of their time in the host city. The
workshops provided an easy transition between the programme’s implementation phases. The results of the preceding phase were presented
as was the planning for the provisional activity. At the same time, the differences between the work completed by the partners were analysed,
supported by the technical assistance of the network; this also allowed reﬂection and common work. The seminars made it possible to visualize
the concrete experiences acquired by the partners hosting the various workshops, which also gave a distinctive didactic character to them.
Seminars also enabled the partners to make concrete contributions to the development of promotion and diffusion tools, detailed in component
5. The ﬁrst of them was held in Cordoba, followed by those of Kavala, Siena, Malta, Pisa and Cordoba again. Three-person delegations were
invited to each workshop. They also aimed to visualize the progress of the various tasks implemented by each partner.
Component 4: PILOT ACTIONS
The partners of the project concretized the actions to be set up. However, in order to delimit the range of each pilot action, the minimum
number of artists participating in each pilot action was ﬁxed at 3. This action had a certain degree of ﬂexibility, in order to be able to integrate
the experience drawn from the best practices analysis; facilitating the exchange of artists between partners or the production of a single activity
for all the pilot actions. In any case, there were aspects left in the appreciation of the participating partners.
Component 5: PROMOTION-COMMUNICATION-DIFFUSION
This component was addressed to capitalize the project results and to transfer and disseminate them.
A) Development of the common format for the communication actions. The partners jointly chose one of the proposals presented.
B) Design, graphics, development and maintenance of the website of the project.
C) Publication of the ﬁve ﬁnal local plans to distribute to institutions at a local and national level.
D) Presentation of the plans at the local level.
E) Written publication on paper and release of the ﬁnal version of the practical Guide.
F) Final international workshop promotional activity in the media.
G) Final International Seminar.
Tasks were subdivided in the following way:
Partner no. 1 (Cordoba), as project lead partner, was responsible for the:
A) Coordination and ﬁnancial management of the project as well as the ﬁnancial and progress reports development.
B) Transnational partnership coordination, coordination meetings and project control.
C) Methodological coordination, followed by strategic planning at the network level.
D) Document compilation and the ﬁnal report development during the project’s implementation.
E) Empowerment of the network.
F) Organization of the programme’s kick off meeting and ﬁnal international meeting.
All partners, as part of the network, were each responsible for the same kind of local activities, in particular:
A) Coordination and execution of the programme’s strategic planning applied in cultural industries at the local level.
B) Empowerment of their local partnership.
C) Implementation of a pilot action.
D) Seminar and workshops organization and active support.
E) Development of progress reports and transmission of the ofﬁcial administrative and technical documents to the Lead Partner.
F) Organization of a workshop in the city.
G) Elaboration of promotion and diffusion activities at local level and participation in the ﬁnal international seminar.
Finally, each partner was responsible for one of the transversal activities of the project, in particular:
Partner no. 2 (Pisa): Activities and promotion instruments coordination and project results diffusion – The ﬁnal handbook.
Partner no. 3 (Siena): Execution of the ﬁnal external evaluation.
Partner no. 4 (Malta): Pilot projects promotion.
Partner no. 5 (Kavala): Activities and promotion instruments coordination and project results diffusion – The website.
Following these objectives, the partners of the project, conscious of the potential that culture has in the development of their regions, joined
their efforts in order to stimulate the planning of development policies that are able to evoke a development in economic activity related to the
cultural industry. At the same time, they encouraged creativity and the alternative uses of cultural heritage.
9
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
2
Methodology for phase I: diagnosis and SWOT analysis
As said before, the ﬁrst phase in a strategic planning approach should be the diagnosis of the territory in which we want to operate. The
methodology elaborated for the ∑3C project regards the city’s territory but it is obviously also applicable to other territorial contexts.
The main objective of the characterization of the city must be the description of the territories on which the city is settled, the elements
constituting its cultural supply, the local cultural industries, the actual cultural demand expressed both by tourists and the local population, and
the policies undertaken by the public administration to develop the sector. The purpose is therefore “to characterize” the city according to its
peculiar characteristics and therefore to plan the best strategic development lines.
In order to decide the most meaningful statistic variables and the macro-areas where it was more interesting to develop the appraisal, some of
the most important studies recently undertaken can be analyzed, such as Urban Audit. Urban Audit is an initiative of the General Directorate for
the Regional Policies of the European Commission in collaboration with EUROSTAT and the National Statistical Institutes of the 27 Member
States. Moreover, the areas can be selected according to the Factus database, a database on urban and regional cultural policies in the
European Union, compiled by Fundació Interarts, Barcelona (Spain).
The characterization must give a general picture of the city, underlying some social-economic parameters. Such a context will be useful to give
an introductory picture of the city from an economic point of view and to evaluate the residents’ habits, their educational level (an aspect that,
as we know, directly determines the consumption of culture), their participation in the social and cultural life of the city.
In the general economic picture, the tourism sector has to be described in detail. The tourist supply’s typology, the tourist supply’s structure, and
the demand’s characteristics: these aspects are in fact fundamental not only to understand the cultural tourism dynamics but also to appraise
the tourist as a potential user of the local cultural heritage and of the organized cultural activities. In fact, it has broadly been shown that the
cultural demand does not only originate from cultural tourists in a narrow sense but also to a large extent is formed by tourists that, during their
vacation, love to visit the monuments or attend a concert.
With reference to the territorial “cultural capital”, some aspects have to be identiﬁed in order to select the right information for “characterizing”
the city. These are, in particular:
historical, artistic, architectural, archaeological, anthropological heritage;
urban landscapes, characteristic places and leisure sites (including natural parks and gardens) produced by human work;
social local traditions, traditional events constituting cultural and collective activities (fairs, popular feasts, festivals);
the presence of characteristic forms of handicraft and distinctive traditions;
the knowledge of the city’s cultural representations, of those produced by mass-media and of those experienced by citizens;
the vivacity of the city economy and its attractiveness, linked to leisure for new opportunities in cultural consumption;
the range and the different levels of professionalism both in the arts (visual arts, performance) and in the contemporary cultural
industry (cinema, video, photography, television, radio, music, book industry, fashion, design);
the necessary infrastructures for the production, distribution and marketing of the above mentioned resources.
AA last, but important, aspect has to be included in the characterization approach: the creative capacity of the city. Following the scientiﬁc
bibliography, and particularly the work done by Richard Florida (2002), some variables can be included in the system referring to the level of
high technology, innovation, talent and tolerance in the cities.
The quantitative information included in the ﬁrst part of the analysis can be collected through a questionnaire ﬁlled in by the Municipality
(the “Appraisal Form”) and through speciﬁc requests directly made. Additional information, especially concerning local communication and
promotion strategies and cultural policies, can be collected through a qualitative tool, called the “Diagnosis Form”.
The combined answers to the questions in the “appraisal form” and the “diagnosis form” together with the additional documentation will:
•
deﬁne and identify existing activities in the local economy and labour market and, in particular, the area of cultural industries;
•
evaluate the current level of inﬂuence that the cultural industries exercise at a local level;
•
identify levels of administration in order to analyze possibilities for intervention and interaction;
•
identify exploitable resources for the cultural sector in general and for the cultural industries in particular;
•
make connections between different socio-geographic and institutional factors in order to deﬁne the potential capacity of the city
to attract employment in the cultural industries, as well as a public for the consumption of the goods and services produced by the
cultural industries;
•
review existing strategies of the city intended for the promotion of industry in general, cultural tourism, and in particular the
development of cultural industries in order to evaluate their success until now, and to make recommendations on how they can be
adapted in accordance with existing factors and potential synergies.
2.1
The analysis tools to be used
As previously stated, in order to collect the necessary information from each city two main tools are necessary: an “appraisal form” and a
10
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
“diagnosis form”. The objective is to measure physical elements, human capacity, policy instruments, ﬁnancial options, and marketing and
distribution actions that serve as the basis for the strategies for the promotion of the cultural sector and of the competitiveness and creativity
of the cultural industries.
The approach is close to territorial marketing, seeing the city and its resources as the supply while tourists and above all the local population
are considered as the actual and potential demand of the cultural product.
2.1.1
The appraisal form (quantitative analysis)
The APPRAISAL FORM (see Annex 1) consists of three sections corresponding to the above mentioned approach, i.e. supply, demand and
creative capacity.
In the demand section the questions regard:
Population: Total resident population, men and women; Non-resident inhabitant population, men and women; Activity rates, men and women;
Mean average age, residents and non-residents; Employment rates, men and women; Unemployment rates, men and women, also according
to level of education; Unemployment rates for young people (between 18 and 25); Median disposable annual household income; Average
household size; Employment distribution in the main sectors of the economy (agriculture, industry and services); Percentage of registered
voters participating in the last city elections; Participation in associations (neighbourhood, business/professional, volunteer for social causes,
cultural, local popular traditions, sports, youth).
Tourists: Tourist arrivals in hotel accommodation per year, national and foreign; Tourist arrivals in alternative accommodation per year, national
and foreign; Tourist overnight stays in hotel accommodation per year, national and foreign; Tourist overnight stays in alternative accommodation
per year, national and foreign; Purpose of tourist stays (business, culture, other leisure, conferences-congresses-fairs, other); Number of
visitors in the principal city’s leisure attractions.
Heritage: Total number of visitors to museums; Total number of visitors to archaeological sites and historical buildings; list of the principal
museums and monuments (with name, number of visitors, entrance fee, ﬁnancing source);
Cultural Industries: Combined revenue ﬁgures; Annual theatre attendance per resident; Annual concert attendance per resident; Average
admission per screen in local cinemas; Average yearly revenue per screen; Total book and other media loans per resident; Number of books
bought per capita; Number of newspapers purchased per capita.
In the supply section questions regard:
Territory, Property Rates, Transport, Climate, and Crime Rate:
Rate Territorial extension of the city; Territorial dimensions of the historical centre;
GDP per person; Average price per m2 for residential space within municipal limits; Average price per m2 for commercial space within municipal
limits; Local transportation (total number of service routes and number of kilometres covered by buses/night buses/trams etc.); Average
commuting time to work; Local airports (distance in km from city, whether international or only national, available connections, total annual
number passengers); High speed rail connections; Major highways connecting the city to other important cities or regions; Average number
of sunny days per year; Average days of rain per year; Average temperature of warmest months; Average temperature of coldest months;
Total number of recorded crimes per 1000 inhabitants (national, municipality, historic centre); Number of murders and violent deaths per 1000
inhabitants (national, municipality, historic centre).
Tourism: Available accommodation (subdivided per hotel categories, hostels/ guest houses/ residences, other accommodation); Average
occupancy rate of accommodation (for hotels and alternative accommodation); Available facilities such as convention centres, fairgrounds and
congresses (including their visitor capacity as the maximum number of people which can enter the space); Restaurants, bars, discotheques,
clubs; sports facilities; Number of public parks; Total hectares of public parks; Pedestrian areas; Bicycle paths; Length of the coastline in the
municipality.
Heritage: Description of UNESCO’s World Heritage Sites in the city or area; Heritage infrastructure of the location: Museums, archaeological
Heritage
sites, Historical buildings, other historical sites, registered monuments, libraries, media libraries, archives, other; Internet web sites, online ticket
sales, online consultation for some of the above categories; Intangible heritage subdivided between local traditions, folkloric expressions, and
popular festivals (local, tourist or mixed participation, time of year of celebration/practice, habitual location of celebration/practice).
Industrial Infrastructure: GDP produced in the main economic sectors; Employment ﬁgures for some occupational areas (hotels and restaurants,
transport and communication, ﬁnancial and business services, computing and mathematics, architecture and engineering, life physical and
social sciences, education training and library services, sports and media, private legal services, healthcare practitioners and related technical
occupations, high-end sales and sales management, Public Administration).
Cultural Industries: Local creators (actors, dancers/choreographers, artists, artistic printmakers, musicians, composers, journalists, authors,
translators, designers, artisans, architects, artistic technicians); Active companies (theatre companies, dance companies, circuses, music
companies, recording studios, local/regional newspapers, local/regional radio, local/regional television, ﬁlm production companies, publishers,
ateliers, architectural bureaus, other technical production companies); Theatres and other additional performing arts venues; Clubs or other
venues which offer live music presentations; Cinemas; Museums and art galleries; Alternative venues for visual arts/multimedia/audiovisual
viewing; Temporary exhibitions; Libraries or public collections; Bookstores; Design or speciality boutiques or stores; Festivals, fairs and other
popular events in the city; Craft products (non-enogastronomic) in economic and occupational terms; Typical/traditional enogastronomic
products; Particular events (festival or fairs) related to a particular product or cultural industry.
Questions about cultural industries were formulated according to the widely known process of creation, production, presentation and
distribution.
11
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Finally, the quantitative questionnaire includes a section regarding the “creative capacity” indexes. The indexes for High-tech, Innovation,
Talent and Diversity are based on the classiﬁcation system used by Richard Florida to evaluate the level of creative potential of a certain
location. The questionnaire just adapts his deﬁnition of high-tech index in order to take into account the need for access to internet and
broadband networks. In this section questions regard:
Technology - High-Tech:
High-Tech Households with a PC, internet access, access to broadband; Locally-based companies with a PC, internet access,
access to broadband; Public Internet access points; Companies producing ICT products and services and the services and contents they
provide; Hits per month on the city internet website; Administrative forms that can be electronically submitted.
Technology - Innovation: Researchers working either for universities or research institutes; New businesses registered; Patents registered per
year.
Talent: Educational level of the population; General higher-level educational options; Departments or special programmes related to cultural
creation, production, management or other related topics; Professional schools dedicated to visual and performing arts, cinema, craft
production, publishing, architecture, design, and all other cultural occupations; Informal, non-professional training offered in cultural creation
and production.
Tolerance - Diversity:
Diversity Resident population by origin; Principal nationalities of the foreign population; Foreign languages spoken in the city;
Religious afﬁliation; Institutions and associations related to foreign culture; Publications (newspapers, magazines) published for distinct
foreign communities or visitors available for purchase or distribution; Restaurants offering cuisine from different nationalities; Gay and lesbian
associations.
Most of the questions regard the city, the Large Urban Zone (after having been changed in the Province of reference due to a lack of available
data) and the historic centre. In most cases it is asked to provide information for the last ﬁve years.
The tool called “Appraisal Form” is shown in Annex 1 considering “Year 5” as the most recent year of the available data and “Year 1” as the year
corresponding to ﬁve years before the most recent one.
2.1.2
The diagnosis form (qualitative analysis)
The DIAGNOSIS FORM, (included in Annex 2) as also speciﬁed in the methodology for analysing the data of the following paragraph, can
be considered as the basic framework, a working tool for the qualitative methodology, which has to be applied in order to make a complete
characterization of each city.
In this qualitative questionnaire, following the same approach of the appraisal form (then subdividing the questions between the sections:
General, Tourism, Heritage, Industrial Infrastructures and Cultural Industries), a set of open-answered questions are given. They particularly
regard policies and actions previously undertaken (or planned in the future) by the local municipal government: promotion and communication
activities addressed to citizens, tourists and cultural industries to further promote the city in local, national and international markets; local
strategic planning and its main priorities; development plan and projects in the cultural sector; local, national and international networking; main
tourist policies; policies for the preservation and exploitation of local cultural heritage; policies for the preservation of local cultural traditions;
particular programmes designed to improve access to cultural activities and encourage cultural consumption; cultural policy priorities; cultural
projects currently planned; cultural cooperation programmes/projects; projects of investment in cultural infrastructure; main trends in public
support for cultural industries on a local level; policies for collaboration or support for cultural projects coming from private initiatives; non-public
sources available for funding of the cultural industries; potential barriers that exist for cultural industries to access funding from public or private
sources.
The form has to be ﬁlled by local cultural actors who are responsible for the sector on behalf of the public administration or included in the local
strategic development of the sector itself.
The lines constituting the form have to be the starting points for a deeper discussion to be undertaken (through focus groups and interviews)
in order to give the most complete picture of the territory and its characteristics with regards to cultural industries and heritage.
As concerns the information collected through the diagnosis form, it can be analysed by a strictly qualitative statistical approach.
The questions can be submitted to local actors through the organization of focus groups and direct interviews with key actors, including the
information requested in the diagnosis form, widening and enriching them with additional concepts, problems and experiences.
Moderators can follow the same list of questions (main questions are indicated in Box 1) and compile a narrative description, drawn by
transcribing the discussion and the interviews, enriching with observations and consideration by the diagnosis form.
Box 1 - QUESTIONS TO BE ASKED BY MODERATORS
1) The local economy is traditionally based on the industrial and social structure of the territory, but in recent years culture (taken to
mean heritage and creative industries) is becoming increasingly important as a development tool from an economic and social point
of view. What do you think is the situation in your town?
12
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
2) Citizens are the ﬁrst “actors” in the local economy and economic development. Do they actively participate in local political and
cultural life? How do you think your town communicates with its citizens? How do you think this interaction can be improved?
3) Tourists play an important role as consumers of cultural activities and in bringing wealth into the territory. What are the main
services and tourist products offered and what aspects do you think could be improved? How is tourist information provided in your
city? What do you think about the main tourist policies and projects currently in progress?
4) A Strategic Development Plan is considered a fundamental tool for cities in promoting local development. Regarding cultural
aspects, what do you think a development plan should contain? Please describe the main priorities of your city’s cultural strategic
development policy and the most important development projects that the city should undertake.
5) What do you think the city’s policy with regards to relationships with other local administrations (networking) should be? In your
opinion, what are the international networks in which the local administration should participate: culture, tourism, industrial activities,
economy, or general urban development?
6) What is the current state of cultural industries? What is and what should be the main cultural policy priorities of the city? What
are and what should be the main issues of public support for cultural industries? What means of information/communication are
employed in order to identify them?
7) Heritage and local cultural traditions are an important part of local identity. How do you evaluate local heritage? Do you think it is
sufﬁciently exploited? What can be done to maximize the contribution and preservation of local heritage, as communicated to local
people and tourists?
8) With regard to promotion and communication and local cultural industries, how does local government disseminate information?
What do you know about new policies, funding and training opportunities?
9) What is and what should be done by the public and private sectors in the cultural sector? Which cultural projects should be
implemented in the future? How would you manage investments in cultural infrastructure?
Focus group research involves organized discussions with a selected group of individuals to obtain information about their views and
experiences in the cultural sector of each city. The objective of the discussion is to obtain several perspectives about the topic. It needs the
presence of technical assistance and the active cooperation of the key actors and stakeholders of the territory (the average composition of a
focus group is 6-8 participants for each session).
Two focus groups can be organized, including local actors, and people who agree to participate can be subdivided into two groups according
to their professional background. The groups can focus on the culture, heritage, tourism and cultural enterprises for the city’s territory.
Both the meetings have to start by explaining the general objectives of the discussion. The group facilitator provides clear explanations of
the purpose of the group, helping people feel at ease, and facilitating interaction between group members. The discussion is then guided by
promoting debate through the open questions mentioned in Box 1. Each focus group session, according to the methodology, lasts about two
hours.
Information collected through the focus groups can be enhanced by face-to-face interviews. The working methodology, in this case, is ﬁrstly
to identify local experts, i.e. people working in the city, who know the topic very well (local heritage, local cultural development, cultural
management, tourism, local cultural industries, etc.), from the private and public sectors. The selected experts can then be contacted to ﬁx an
appointment for an interview (of about 1 hour).
The objectives are explained during the interview. Then each expert freely answers the same open questions used for the focus groups.
2.2
The methodology of phase I. The diagnosis analysis. The SWOT matrix
The strategic planning methodology, applied as said before in the Diagnosis Phase, foresees as main actions:
1.
2.
3.
4.
strategic diagnosis: context analysis of the situation to identify problems and competitive asymmetries, also in comparison to
competitors;
exogenous analysis: analysis of the environment to gather threats and opportunities and to deﬁne potential strategies;
endogenous analysis: analysis of points of strength and weakness in order to evaluate the feasibility of strategic alternatives and
to better deﬁne them;
synthesis of endogenous/exogenous analyses: the SWOT analysis;
In each city an accurate collection of data (both quantitative and qualitative ones) has to be undertaken, with the purpose to delineate the
principal characteristics of the territory with particular reference to the cultural sector. Each territory is in fact a complex system of variables to
be taken into consideration with the purpose of providing a picture as reliable as possible in order to implement the following phases of cultural
planning.
13
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
a)
First step
The ﬁrst step, the context analysis, requires a relatively large amount of information which is necessary in order to undertake the city’s
diagnosis. The quantitative information (included in the appraisal form described before) can be collected through ofﬁcial statistics and a
process of meta-analysis, combining the results of several studies in the cultural sector, which have been previously undertaken in each
territory.
A ﬁrst analytical approach for these data is obviously using descriptive statistic tools - and therefore calculating averages, percentages and
simple indicators. This gives a ﬁrst general picture of the city.
Moreover, technically speaking, the numerousness of the aspects to be examined make the analysis closer to an observational type (in which
the phenomenon is composed of single observations of a lot of variables) than to an experimental type (where there is the observation of
repeated measures of the same variable).
It is therefore possible to complete the quantitative analysis of the city with the use of multivariable analysis techniques. These techniques
made it possible to simultaneously keep in mind all the relationships among the variables. Such statistical data treatment enriches the analysis
with considerations about the relations between the different aspects of the investigated phenomenon and therefore to go over the elementary
information of the ﬁrst descriptive analysis.
The Principal Components Analysis (PCA) can therefore be applied to the quantitative data included in the ﬁrst part of the appraisal form,
through the use of a software tool (like for example SPSS). In statistics, Principal Components Analysis is in fact a technique for simplifying
a dataset, by reducing multidimensional datasets to lower dimensions for analysis.
Principal Component Analysis (PCA) is, in other words, a mathematical procedure that transforms a number of (possibly) correlated variables
into a (smaller) number of uncorrelated variables called “principal components”. The objective of Principal Component Analysis is to reduce the
dimensionality (number of variables) of the dataset but retain most of the original variability in the data. The ﬁrst principal component accounts
for as much of the variability in the data as possible, and each succeeding component accounts for as much of the remaining variability as
possible. The principal components, which are uncorrelated, are linear combinations of the initial variables.
Technically speaking, PCA is an orthogonal linear transformation that transforms the data to a new coordinate system so that the greatest
variance by any projection of the data comes to lie on the ﬁrst coordinate (called the ﬁrst principal component), the second greatest variance on
the second coordinate, and so on. PCA can be used for dimensionality reduction in a dataset while retaining those characteristics of the dataset
that contribute most to its variance, by keeping lower-order principal components and ignoring higher-order ones. Such low-order components
often contain the “most important” aspects of the data. But this is not necessarily the case, depending on the application.
The objective of the quantitative analysis is to produce some components (or factors) through which it was possible to simplify, to synthesize
and to represent the city.
The matrix of the data has therefore to be interpreted with the purpose of:
a) reducing the multiple dimensions of the matrix through the transformation of the data in new uncorrelated variables (principal components
or factors);
b) building some synthetic dimensions able to interpret the territory through a set of new synthetic indexes.
The calculation of the factors makes the construction of new indicators possible. Indicators are built through the evaluation of association
degree between the original variables and each new factor. This result can be considered interesting both for interpreting and analysing the
cities and as a proposal for the implementation of cultural planning in other realities. Cultural planning in fact strongly needs indicators or
measures able to show the main characteristics of the territories with particular reference to the cultural sector. This is important also in order
to apply a correct strategic planning methodology and optimize the positive impacts that the cultural development has on the city.
The synthetic indexes built through the Principal Components Analysis can be considered as the elements of a Context Indicators System for
the diagnosis of a territory.
With regard to the treatment of data about cultural industries, the analysis can take into consideration the quantity of the different typologies
and consider cultural industries according to the approach proposed by Colbert (2000).
Colbert considers in fact that the cultural industries peculiarity is that they work on a product derived by a creative action. If it is true that products
substantially from one sector to another, cultural industries can also assume different roles in relation to the product. These roles can regard
planning, production, reproduction, distribution and monitoring the product.
The production process is divided into: creation, production, preservation and distribution. Obviously a cultural enterprise can have one or more
than one of the above mentioned functions, according to its mission: combinations between the different functions are also possible.
In the diagnosis process, the Colbert classiﬁcation can be widened, where possible, to include the local cultural heritage. In the data treatment
14
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
we therefore have to consider, not only the local cultural industries in a narrow sense (i.e. privates producing the cultural product or the cultural
service) but also the amount of cultural infrastructures, such as theatres, galleries, etc.
Finally, particularly meaningful data of the quantitative section concerns creativity. The analysis in this case is founded on the observation of
the relationships among the presence of cultural infrastructures, the development of new technologies, the attraction of talent, the diffusion of
new lifestyles and the tolerance of the local culture towards differences.
On the basis of the original Florida classiﬁcation of the three Ts (Talent, Technology and Tolerance) which are the engine for the city’s creativity,
a creativity index can be calculated, including the linear combination of all the measured variables and factors of this part of the data.
b)
Second step
The technique for analysing the information obtained in step 1 through the focus groups and the interviews can be a classical text analysis. It
consists of the followings steps:
Transcription of the group discussion;
Simple and cross-classiﬁcation;
Analysis of contents;
Analysis of the meaningful segments;
Individualization of the recurrent elements;
Publication of a report;
Integration of the report with the other previous results.
c)
Third step
Focus groups and interviews have all to be recorded and then listened to another time for transcription: results can then be used for doing a
ﬁrst SWOT analysis (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) for the characterization of the cultural sector of the city. In this method,
future scenarios are agreed, on the basis of a joint analysis among experts and stakeholders, using context data.
The aim of any SWOT analysis is in fact to isolate the key environmental factors that are important to a marketing plan. SWOT group key pieces
of information into two main categories:
Internal factors: the strengths and weaknesses internal to the organization / territory, i.e., its strategies and its position in relation
to its competitors.
External factors: the opportunities and threats presented by the external environment and the competition.
The internal factors may be viewed as strengths or weaknesses depending upon their impact on their own positions. That is, they may represent
a strength for one organization/territory but a weakness, in relative terms, for another. The external factors may include macroeconomic matters
such as technological change, legislation, and socio-cultural changes, as well as changes in the marketplace or competitive position. The
results are often presented in the form of a matrix.
The SWOT analysis phases are:
1.
Information and data collection, analysis of the territorial context where cultural planning has to be carried out (social-demographic,
cultural and economic indexes) and identiﬁcation of main trends and problems;
2.
Classiﬁcation of data/information in order to select the most relevant ones;
3.
External context analysis and identiﬁcation of opportunities and threats (O&T);
4.
Planning context analysis and identiﬁcation of factors, even those partially under one’s control, which can facilitate or hinder local
development (S&W);
5.
Classiﬁcation / selection of possible actions on the basis of their relevance, i.e.: identiﬁcation of actions (strategic guidelines)
which (using strengths, reducing weaknesses, maximizing opportunities and minimizing threats) are considered the most suitable
for reducing development problems.
Phase 1 can make use of the information collected from the appraisal form. Phase 2 can be carried out through a joint work of the focus group
moderators, together with technical personnel from each Municipality and face to face interviews. Phase 3 is the ﬁnal analysis of results and
development of strategic actions which will be further explained in details in the next chapter.
The SWOT matrix
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
15
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
2.3
The analytical index for writing a local diagnosis
The ﬁnal result of the characterization process for a city, after the collection of information given by the appraisal and diagnosis forms, is the
writing of a diagnosis document. The information has obviously to be selected according to speciﬁc objectives and in order to compare its own
general framework with other different realities.
The diagnosis can be greatly enriched by the examination of different documents and information previously produced regarding the city and
its province (according to a process of meta-analysis), including current municipal strategic documents.
Policy lines and conclusions can be also based on strategies already deﬁned by the Municipality but above all, as explained, on the work
undertaken on a local level through the organization of focus groups and face-to-face interviews which involve key actors (both private and
public) and stakeholders of the cultural sector.
The diagnosis document gives a picture of the cultural sector in a city and of the local participation of residents. Tourism, with particular regard
to cultural tourism, has also to be taken in consideration as an important element in the city’s cultural life.
In order to help write the above mentioned document, this handbook suggests a possible structure, through an analytical index describing what
the contents of each paragraph should be. The analytical index is included in Annex 3.
3
Methodology for phase II: determination of strategies
and measures for the cultural sector
As foreseen by the cultural planning methodology, the diagnostic phase is followed by a process of identiﬁcation of strategies and measures
suggested by the local cultural actors: they will integrate and complete the local action plan for the cultural sector.
The process starts with the SWOT matrix and results in the preliminary proposals of strategic lines identiﬁed in the previous phase.
The main aim of a strategic approach consists of researching a strategic coherence, i.e. in the individualization of solutions that make a
strategy effective. Strategy does not have to oppose the history and the path already undertaken by the local government bodies; it is not
necessary for it to be absolutely new or revolutionary: rather it should bring together the widest possible local participation, gather the best
previous experiences and know-how, and anticipate noticeable changes of the surrounding environment. Finally, it is important to consider the
organizational structure which will sustain the implementation of the strategy.
A strategic approach is particularly relevant for the cultural industries, taking place within the context of the new economy. A strategic approach
for the cultural industries should:
•
encompass the observation of environmental changes, recognizing their structural or economic nature;
•
plan their business activity on the basis of objectives and plans;
•
create the necessary conditions (organizational, ﬁnancial, communication and marketing) for the development of the strategic
policies;
•
control the proﬁle and the validity of the results in the future.
Regarding contents, a strategy for the cultural industries can assume different forms:
•
Organizational strategy (general structure);
•
Economic-ﬁnancial strategy;
•
Integration / diversiﬁcation strategy (positioning in the social economic reference environment);
•
“Area of activity” strategy (decisions on portfolio of activities);
•
Operational strategies.
A strategic approach, widely used for cultural industries, should be considered in a wider sense, involving the whole territory where the city is
situated. It is, moreover, clear that the long-term planning model is not the right one for its rigidity which does not take into consideration the
recent increase in the dynamisation of local economies.
The methodological proposal for developing a city plan, herewith brieﬂy described, takes all the above mentioned aspects into consideration.
The involvement of local cultural industries and local cultural actors was previously underlined (chapter on characterization of the territories).
Their role is increasingly important in this phase, i.e. designing local cultural strategies.
Diagnosis activities and pilot actions will not be effective if the creative sector of the area is not permanently involved in the future city
development strategies. This is why we propose a model of cultural planning which can be deﬁned as a “networking model” (about different
16
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
models in cultural and, more generally speaking, strategic planning), in which local creative industries have to be involved in bringing attention
and insight to important local and global issues (for example going to schools, encouraging community dialogue about social issues, creating
knowledge of and passion for the city’s past). Culture must be interpreted as a tool of social cohesion as well as a contribution to the economic
growth of the territory.
These local actors therefore have to be part of the cultural planning approach, starting from the activities foreseen in this phase through the
presentation and selection of proposals coming from them. This can occur thanks to the holding of roundtables which deal with the important
elements to be considered in local cultural planning.
Each roundtable has to collect the proposals made by the actors involved according to a sub-division into different sections or topics. Moreover,
it has to select the proposals and prepare a ﬁnal document with projects to be implemented according to the deﬁned strategies for promotion
and development of local cultural industries and valorisation of the local cultural heritage.
Some possible methodological tools to be used for designing local strategies are brieﬂy described in Paragraph 3.3 of this Chapter.
3.1
Technical steps / procedure
In order both to discuss local strategies and prepare pilot actions, we suggest some simple steps to be undertaken:
3.1.1
Technical meeting
Organization of a technical meeting in order to plan the following phases, decide organizations/people who will be invited to participate, decide
which documents will be necessary to prepare, and decide the calendar of the other activities.
3.1.2
Invitation letter
Preparation of a letter to contact local partners (participants in previous focus groups, interviews, meetings) and other main actors / stakeholders.
The letter will brieﬂy explain the working plan objectives, what has been done, request their cooperation and invite participants to a ﬁrst
informative meeting. It is strongly suggested to have the letter signed by the mayor, even if he/she will not be able to participate in the meetings.
The letter should be sent, directly proposing a date for the meeting and a deadline to conﬁrm participation. A model of this kind of letter is
described in Box 2.
Box 2 – EXAMPLE OF LETTER
Address of participant
Dear Sir/Madam,
In the last few years, the City Council of ...... or the Government of ......, has been working on the preparation and execution of
projects which have has been possible in great measure thanks to the contribution of .................
In this context, name of the local coordinator is currently developing a project for developing a city plan based on the cultural
sector. Add a short description of the organization and objectives of the process.
The objective of our work is to discover new ways and methodologies to develop the economic potential of “cultural industries” and
to experience alternative focuses for the appraisal and valorization of the local Historical Heritage starting from the development of
Contemporary Creativity.
For this reason, we are working to apply the Strategic Planning methodology. The methodology is articulated in four phases:
Diagnosis, Determination of Strategies and Measures, Implementation of Pilot Actions and Evaluation-Presentation or Results. This
is developed in the local scenarios in a process of continuous interaction, and it is necessary to set up, throughout the process, a
partnership of cultural agents composed of the key actors of the territory.
17
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
We would like to inform you that the ﬁrst phase of Diagnosis has just been concluded and the second phase begun. This phase of
“Determination of Strategies and Measures” is aimed toward the development of the local cultural industries using the local cultural
heritage as its base and considering the implication of a real improvement of the quality of the local cultural sector.
In order to inform you more fully, we are pleased to invite you to a meeting which will take place next ...day...., at ... hour .... in
...place and complete address.... We hereby enclose the meeting agenda and ask that you to kindly conﬁrm your attendance on
the following numbers: Tel. ___ Fax ______
We look forward to hearing from you soon,
Best regards,
THE CITY MAYOR or
LOCAL GOVERNMENT REPRESENTATIVE
3.1.3
Informative meeting
Organization of an informative meeting addressed to a set of qualiﬁed cultural actors, whose main objectives will be to present the project, the
local diagnosis (SWOT analysis and identiﬁed strategic lines), the working methodology for proposing proposals of actions, distribute material,
verify who is going to participate in the following roundtables and to which one (participants can choose to participate in one or more than one),
distribute the proposal schemes, and answer any questions. Models of the registration form and an example of proposal scheme are described
in Boxes 3 and 4.
The proposal scheme will summarize the topic of the roundtable and the sections where each participant will be able to include his/her idea
of action. Boxes 3 and 4 show one of the registration forms and one example of a proposal scheme used within ∑3C project concerning “City
as a Cultural Product”.
Box 3 - REGISTRATION FORM FOR PARTICIPATING IN WORKING MEETINGS AND ROUNDTABLES
Please ﬁll in the information below and select the roundtable (or the roundtables) you would like to participate in. It is possible to
participate in both the roundtables.
PERSONAL DATA
Name and Surname:
_______________________________________________________________________________________________________
Organization:
_______________________________________________________________________________________________________
Position:
_______________________________________________________________________________________________________
Address:
_______________________________________________________________________________________________________
Telephone:
_______________________________________________________________________________________________________
Fax:
_______________________________________________________________________________________________________
E-mail:
_______________________________________________________________________________________________________
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Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
ROUNDTABLES
ROUNDTABLE ON THE CITY/TERRITORY AS A “CULTURAL PRODUCT”
Section 1: Preservation and development of the city/territory’s cultural identity
Section 2: Heritage management and dynamization (minor resources)
Section 3: Cultural activities, intervention in secondary supply (institutional, social and economic factors, infrastructures,
intangible heritage)
Section 4: Increase in production and clients (residents and tourists) for the cultural industries
ROUNDTABLE ON THE CITY/TERRITORY “COMMUNICATION AND NETWORKING”
Section 1: Communication and promotion of the territory
Section 2: Communication with cultural industries
Section 3: Fund raising and sponsorship
Section 4: Networking, involvement of public and private actors
Please reply via fax or via e-mail sending the other requested documents no later than _________, to the following address/
fax number: ........................................... (contact person: ...........)
Box 4 - PROPOSAL SCHEME 1
ROUNDTABLE ON THE CITY/TERRITORY as A CULTURAL PRODUCT
Please select the section your proposal belongs to
Section 1: Preservation and development of the city/territory’s cultural identity
Section 2: Heritage management and dynamization (minor resources)
Section 3: Cultural activities, intervention in secondary supply (institutions, infrastructures, intangible heritage)
Section 4: Increase in production and clients (residents and tourists) for the cultural industries
Section 5: ............................... (optional)
Name and Surname:
_______________________________________________________________________________________________________
Organisation:
_______________________________________________________________________________________________________
1. PROPOSAL / PROPOSED ACTION:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
2. JUSTIFICATION AND DESCRIPTION OF ACTION:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
3. POSITIVE EFFECTS OF THE ACTION ON THE CREATIVE SECTOR (i.e. public satisfaction, increase in stays, increase in labour market, etc.)
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
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PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
4. ORGANIZATIONS TO BE INVOLVED IN THE IMPLEMENTATION OF THE ACTION:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
5.-OTHER:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
3.1.4
Collection
Collection of registration forms for the roundtables and of the proposal schemes. Then it will be necessary to order the proposed actions
for each strategic line and/or section and make a ﬁrst draft of a document for Strategies and Tools, which will be the base document for the
following discussions.
3.1.5
First roundtable
A ﬁrst roundtable will be organized with local network partners and other main actors / stakeholders for collecting any additional proposal schemes,
presenting the ﬁrst draft of proposals, select the most interesting ones, discussing and eventually adjusting them. Two sessions will be held.
3.1.6
Integration
On the basis of the ﬁrst roundtable results, it will be necessary to integrate the different contributions with conclusions derived from the ﬁrst
roundtable, through the drafting of a second document which will include considerations and suggestions by the experts.
3.1.7
Second roundtable
The aim of the roundtable will be to determine the set of actions to be included in the ﬁnal local strategic lines and, in some cases, to decide
which one of them can be chosen to be implemented as a pilot action as experimental application of the development plan.
3.2
Participation of local actors
The participation in and the development of this phase will be implemented through two different cooperation lines:
•
Letting local network partners and actors draft proposals (actions) to be locally developed within the cultural sector and other
related sectors.
•
Increasing networking through their participation in the roundtables.
It is obvious that all the information gathered will need to be harmonized, according to a common methodology.
For each phase, it is important to give the complete address of one or more contact persons to whom partners can ask questions, send
registration forms and proposal schemes, etc., i.e.:
Municipality address and contact person
Tel., fax and email
3.2.1
Drafting of proposals
The set of actions contemplated by the roundtables will derive from the proposals that participants (network partners, local actors and
stakeholders) will carry out to improve the sector. For this reason a method for collecting and ordering the proposals is important.
Therefore, a “proposal scheme” is suggested (see Box 4). It contains some paragraphs which should be ﬁlled in, in order to get the most exact
description of the action that is desirable and to be carried out.
A single scheme should be used for each proposed action, checking the correspondence between the action typology and the roundtable (for
example, a different colour of paper can be used for each roundtable). Moreover the correspondence between the action characteristics and
the chosen section should be carefully controlled after collection and reallocated in the right section if necessary.
20
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
3.2.2
Participation in the roundtables
As it has been previously indicated, two roundtables can be organized: each interested actor will be able to participate by ﬁlling in the registration
form. Each actor can participate in one or both of them.
For each roundtable, there are two sessions: the sessions should be completed by a deadline to be decided. In the ﬁrst one, participants will
know the proposals, previously ordered by topic, they will debate about them and they will select which can be considered the most important
ones for their local development, taking the local context into consideration. The second session, which will take place jointly for both tables, will
have the objective of determining the set of measures which each Partner will include in the ﬁnal document describing local strategies.
3.3
Methodological tools
This paragraph gives basic information about some methodological tools which can be useful for this phase, both for collecting the necessary
information and for interpreting it and for deﬁning strategic lines.
3.3.1
Novak Concept Maps
Managing roundtables and the information which will come from the different sections can be facilitated using conceptual mapping techniques.
Concept maps are also used to stimulate idea generation, and are believed to aid creativity.
Concept mapping is a technique for visualizing the relationships between different concepts. A concept map is a diagram showing the
relationships between concepts. Concepts are connected with labelled arrows, in a downward-branching hierarchical structure. The relationship
between concepts is articulated in linking phrases, e.g., “gives rise to”, “results in”, “is required by” or “contributes to”. Concept mapping serves
several purposes. One, which arises via knowledge elicitation, is to represent the mental models, i.e., the cognitive map of individuals, teams
and organizations. Another, which takes place by knowledge capture, is to represent the structure of knowledge gathered from written
documents. The addition of knowledge resources, e.g., diagrams, reports, other concept maps, spreadsheets, etc., to the concept nodes
(attached during or after construction) has been found to signiﬁcantly improve the level of meaningful learning of the concept map. Educators
are increasingly realizing the utility of such maps and have started using them in the classroom.
In the carrying out of this phase, concept maps can be useful for:
•
Note taking and summarizing
•
Knowledge elicitation for individual expert knowledge and team knowledge
•
Knowledge capture: gathering key concepts, their relationships and hierarchy from documents and source materials
•
Facilitating the creation of a shared vision and shared understanding
•
Examining the symmetry of complex ideas and arguments and associated terminology
•
Detailing the entire structure of an idea, train of thought, or line of argument (with the speciﬁc goal of exposing faults, errors, or
gaps in one’s own reasoning) for the scrutiny of others.
For making the use of conceptual map methodology easier, a set of software tools is available (FreeMind, IHMC, etc. really intuitive and easy
to use), some of which are downloadable via internet free of charge.
3.3.2
Matrix of “ﬁnancing level – expected beneﬁts”
The ﬁnancing level for the development of the action together with the expected beneﬁts (both as economic and/or social) are the main factors
which should affect the ﬁnal choice of the actions to be implemented. Relations between these two factors can be summarised by a synthetic
matrix which will give an immediate framework useful for helping to make decisions.
Financing
level
High
Medium
Low
Low
Medium
High
Expected beneﬁts
Each intersection will contain a list of possible actions, described in more detail in the schemes (in the methodological theoretical approach each
action should have its own implementation plan). The production of a more detailed matrix is of course possible (for example with distinction
between economic and social beneﬁts, or determining the exact ﬁnancing levels according to the available budget) according to speciﬁc needs.
Moreover, it is necessary to make clear that this tool does not give us the univocal determination of the actions to be carried out, but it can be
21
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
helpful if the number of actions/proposals which emerge during the cultural planning process, including the work of the roundtables, are high.
3.3.3
Other techniques for supporting decision processes
In selecting the right actions to be implemented and / or in designing the strategic lines for the future, some other methodological tools,
belonging to decision process techniques, could be useful. Just to mention a few examples:
1
COST BENEFIT ANALYSIS
It appraises the projects on the basis of monetary estimation of costs and
beneﬁts
2
COST EFFECTIVENESS
ANALYSIS
It selects the projects that minimize the costs taking the level of
effectiveness (results) as a constant
3
MULTICRITERIA
ANALYSIS
It selects the projects on the basis of an “objective” function including the
importance given to the various objectives
4
SYSTEMIC ANALYSIS
The evaluation of the general effects of each single possible project is
made on the basis of a systemic aggregation of meaningful parameters
(at a macrolevel)
5
RISK ANALYSIS
It compares the beneﬁts of a project with its risks, taking into account any
possible negative outcomes of actions planned
3.3.4
SWOT analysis as a tool for developing strategies
The three previous paragraphs give some useful information about how it is possible to manage the collected information and how to decide
from the different actions which one can be the pilot one/s, and/or which one/s it would be desirable to carry out. A further task is requested, i.e.
the determination of some strategic lines which make particular reference to culture and the cultural sector.
As suggested in the previous chapter, SWOT analysis can be considered one of the most important parts of cultural planning and it is the most
used methodological tool for deciding strategies. After completing the SWOT matrix, which represents the situation in a compact and synthetic
way, concentrating on critical elements, the selection of the most relevant elements for taking strategic decisions on the basis of the territorial
audit included in the diagnosis is very important.
Taking into consideration the SWOT matrix built in the previous diagnosis phase, the following steps are suggested:
•
Eliminating the non-signiﬁcant aspects;
•
Examining if there are contradictions in the signiﬁcant ones;
•
Putting together, in one sentence, all those aspects which it is possible to aggregate;
•
Deﬁning a “Decalogue” (the main strengths, opportunities, weaknesses and threats) selecting the most relevant aspects to be
worked on and prioritizing them.
This process can be summarized listing strategic lines according to the following subdivision:
•
S-O strategic lines, using exogenous opportunities which are directly connected to strong points of the system.
•
W-O strategic lines, aimed at overcoming weak points in order to exploit possible opportunities.
•
S-T strategic lines, determining ways of using strong points in order to attenuate or eliminate exogenous threats.
•
W-T strategic lines, determining defence plans in order to avoid external threats which can emphasise or increase weak points.
SWOT analysis - crossing phase
Positive
Internal
External
22
Negative
Positive aspects
characterising territory
and representing
its speciﬁc peculiarities
Negative aspects
characterising territory
and representing
its speciﬁc peculiarities
Potential and/or future
opportunities able to
generate advantages and
development occasions
Potential and/or future
threats able to
generate critical areas which
create obstacles
for development processes
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Each strategic line can also be described by a summary, reporting its general objectives, speciﬁc objectives, operational objectives, action
plan, etc.
3.3.5
Scenario methodology and the European Awareness Scenario Workshop methodology
The scenario method is a methodology which combines quantitative and qualitative analysis to describe future scenarios. It can examine both
a single important change and a set of interconnected changes hypothesizing a conservative evolution of them (maintenance of the status quo)
or a dynamic with different impact parameters (low, middle, high impact).
For the construction of the scenarios, strong base hypotheses are necessary. The basic scenario is one built on the hypothesis that the actual
socio-economic trends will remain constant in the short term and that any drastic macroeconomic or policy change will not take place in the next
few years. The other scenarios are built on the basis of different hypotheses borrowed from the strategic lines that local government intends
to pursue.
In foreseeable projects, the scenario method is a policy analysis tool that helps to describe a possible set of future conditions. National, regional
and local level scenarios can be used to improve planning capacity, to enrich strategic public policy decisions and to guide major capital
investments. For example, the development of scenarios allows new insights into the opportunities and risks involved in making decisions
about cultural policy that would have major consequences for the development of the tourism sector or urban development sector of a region
over the next few decades.
For the scenario methodology, we strongly suggest the so-called European Awareness Scenario Workshop (EASW).
EASW is a method designed for reaching an agreement between different groups of stakeholders with the objective of a consensual deﬁnition
of a sustainable city, which encourages the debate and the participation of local actors in making strategic decisions. It is particularly effective
in local contexts, in which it is easy to associate problems with people/organizations who are in charge of solving them. Initially applied to the
environmental area, particularly for the solution of urban environment problems, it is a useful tool for the application of a local development
model which counts on a broad participation as well as a more deliberate use of resources.
In an EASW, participants will meet to exchange opinions and to develop an agreed future scenario of their community and to suggest ideas on
how to implement it. This can be done by answering the following basic questions:
•
How is it possible to solve the identiﬁed weaknesses? What do we have to work on?
•
Who is in charge of implementing the suggested actions? Public sector, private sector, both or citizens?
In our case, the discussion can be developed on the chosen themes (objectives of the roundtables) and sections.
Usually 24-28 people participate in an EASW, representing different interest groups and stakeholders (like citizens, cultural sector experts,
public administration representatives, private sector representatives, etc.).
A more detailed description is available in the European Union web site: http://cordis.europa.eu/easw.
4
Guidelines for the evaluation process of a pilot action
The development of a city plan has to be followed by the selection of pilot actions and by their implementation. During and after the implementation
of each pilot action an evaluation process of their impact can be done.
As said, the objective of the entire process of the local action plan has to be to apply the cultural strategic planning approach which foresees a
wide participation of local actors and stakeholders (“bottom-up approach”) within the wider strategic development approach.
Moreover, the strategic focus of each pilot action can be to “Exploit Historical Heritage as a vector and scenario for creativity and experiment
alternative formulas for valuing heritage through contemporary creativity”.1
Historical Heritage (buildings, sites, places) has in fact traditionally been treated as an example of past creativity. More innovative approaches
may consider it to be a factor of cultural generation, a source of inspiration for contemporary creators and a scenario where the creativity of
the present and the past meet. In this sense, an alternative formula for valuing and capitalizing on heritage is to understand Monumental
Heritage as a set of “new spaces” available for developing contemporary creativity and furthering the work of artists, where residents can enjoy
a stimulating experience and enriching contact with visual and performing arts, literature, music, dance and ﬁlm.
The evaluation process is useful for public administrations (in order to make the action more effective and efﬁcient both in terms of contents and
23
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
for the use of the budget), for beneﬁciaries and stakeholders (as it helps them in having a greater awareness and a wider participation in the
city’s cultural life), for partners, personnel and artists who participate in the action development (for the same reasons), for reaching a higher
quality level, for future planning (as thanks to present evaluation future mistakes can be avoided).
The main aim of every impact evaluation process is to compare foreseen objectives with achieved results. In order to evaluate any action or
project, it is therefore necessary to know (or to decide) its aims. Moreover the evaluation can examine “how” the action has been organized, in
other words its “internal” aims and working methods.
First of all, as underlined by the strategic planning methodology, each pilot action should have been decided and organized through the active
participation of local actors and feature strong integration, contributing to the development of cultural and economic sectors, directly or indirectly
tied to heritage enhancement and cultural industries.
Another important priority of the strategic planning of the city, and therefore of the actions foreseen in the plan, is the involvement and
satisfaction of the users (especially citizens but also tourists).
Given that, the evaluation of an action can be focused on ﬁve levels:
Evaluating its coherence with local strategic development plans and territory;
Evaluating its organization, management and implementation in order to see if they have been efﬁcient and effective with regards
to the above mentioned characteristics;
Evaluating its “territorial” impact on the local heritage and economy, with special regard to the cultural and tourism sectors;
Evaluating its “social” impact on the local citizens and tourists through a customer satisfaction survey;
Evaluating its long term impact in terms of future scenarios and the long term beneﬁts the action could have both for people and
for local economies.
Annex 4 describes in detail the steps to be undertaken and the tools to be used in order to evaluate the pilot actions.
5
Comparison between the ﬁve cities
During the ∑3C Project, each of the above described methodologies was applied in each city participating in the project. Each phase was
followed by the writing of a document describing the results obtained at a local level. The documents were then studied and the results
examined in order to compare the ﬁve different realities.
The next two chapters and the annexes describe the comparison made between the cities and also give a useful example on how the
methodologies were applied.
5.1
The network diagnosis
5.1.1
Introduction
Main objective of the network appraisal document was a description of the territories on which the cities are settled, the elements constituting
their cultural supply, the local cultural industries, the actual cultural demand expressed both by tourists and the local population, and the policies
undertaken by the public administration to develop the sector. The purpose was therefore “to characterize” the city network according to its
peculiar characteristics and therefore to plan the best strategic development lines.
This chapter therefore ﬁrstly gives a general picture of the cities, underlying some social-economic parameters. Such a context is useful to give
an introductory picture of the network from an economic point of view and to evaluate the residents’ habits, their educational level (an aspect
that, as we know, directly determines the consumption of culture), and their participation in the social and cultural life of the city.
The quantitative data collected in the cities were compared as the qualitative information. Moreover, the SWOT matrixes were studied and
common elements included in a unique SWOT which describes the Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats of the network.
Each SWOT analysis of the ∑3C project took into account the context in which cultural heritage and cultural industries operate and connect
them to territorial development and exploitation policies applied by the local administrations. The SWOT analysis, in addition to underlining the
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats of the cultural sector, was useful in the “crossover” phase in order to prepare the following phase
of determining strategic development lines (Grea, 2000).
This method was considered the best one because of the fact that the knowledge of territories was the ﬁrst step for implementing development
policies for the cultural sector by the local administrations and that it was therefore necessary to use a cultural planning method and to involve
24
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
local actors in this process (Ferrandina, 2004).
The main results of the network diagnosis are included in Annex 5. In this ﬁrst part we just summarize the ﬁnal result of the diagnosis, i.e. the
SWOT matrix for the network.
The SWOT matrix for the network
The above mentioned considerations, as said, constitute the main conclusions drawn from the collection and the examination of the qualitative
information through the holding of the focus groups and the interviews. Each city then wrote a diagnosis report which was helpful in undertaking
a SWOT analysis and in publishing a SWOT matrix for the cultural sector.
The joint examination of the ﬁve cities diagnoses allowed us to compile a SWOT matrix highlighting evidence strengths, weaknesses,
opportunities and threats, common to all the cities. The SWOT matrix constituted the basis for the development of the common strategies
synthesized in the conclusions of this chapter.
Strengths
Weaknesses
-
- Little valorised potentialities for development
- Scarce training supply in the cultural sector, disorganization
and lack of recognition of professional ﬁgures in the cultural
sector
- Shortcomings in infrastructures of various types, above all
for hosting some cultural events
- Scarce private initiatives in the cultural sector
- Limited capacities in fund raising
- Little innovation for citizens in cultural tastes and
consumption
- Weakness in the relationships between institutions and
cultural actors and between institutions and training
organizations
- Deﬁciency or absence of both horizontal and vertical
networks
- Deﬁciency or absence of strategies
- Deﬁciency or absence of coordination in the organization
and diffusion of information and initiatives
-
Richness of tangible and intangible cultural heritage
Uniqueness of history and local traditions
Presence of cultural supply
Good qualitative level of the training supply and of the
educational and training structures
Presence of young population
Presence of talents
Presence of foundations and/or strong tradition in
association movements (even only social)
Excellence in some aspects of the cultural and creative
sector
Opportunities
Threats
- Existence of a critical mass of cultural goods and activities
useful for the creation of cultural districts
- Presence of funding networks
- Ample attention to the quality of the supply
- Effectiveness of the promotion policies when correctly
applied
- Use of the historic-artistic spaces as places for aggregation
and cultural supply
- Opportunities coming from the regeneration of urban areas
and from the exploitation of the local heritage
- Internal and international tourist competition
- Competitiveness of the (geographically near or not) great
poles for the attraction of cultural tourism
- Lack of governmental or non-governmental funds
- Permanence of the logic that sees culture as a sector
connected (but subordinated) to the tourist sector
- Stereotype of the city linked to the past
- Wearing effect of time on the historical-artistic heritage
- Depopulation of the historic centres and consequent loss of
identity for citizens
5.1.2
Conclusions and strategic lines
The objective of the network diagnosis was to paint a detailed picture of the territory which was the starting point for the analysis of exogenous
and endogenous factors of the local territories. The network appraisal was useful to analyse the local contexts in order to identify problems and
competitive asymmetries in comparison to competing cities (smaller market share, smaller growth in comparison to the development rates of
the sector).
The diagnosis of each city has been developed through the direct involvement of the local network members. Their opinions and direct
experiences in the cultural sectors were considered fundamental in arriving at the ﬁnal result, i.e. a concise diagnostic framework, as provided
by the SWOT matrix of each city.
The diagnoses undertaken and the focus groups’ work were summarized in a ﬁnal document from each city, including the socio-economic
context, the analysis of the cultural sector, the SWOT matrix and a proposal of possible strategic lines to be followed in response to the local
25
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
context. The comparison of the ﬁve cities stressed some common characteristics and therefore possible future common development lines of
the cultural sectors.
Thanks to the common characteristics underlined, it is possible to choose two general areas of intervention, each one articulated into four
possible strategic paths. The strategic paths can constitute the frame in which each city will move in developing its own pilot actions and its own
strategies for the cultural sector.
Area of intervention: The city as a “Cultural product”
Strategic development policy has focused on the city as a place with a strong cultural past where different cultures have met. The city can
use this idea to attract cultural tourism, but also other kinds of events, conferences and congresses, especially regarding management and
maintenance. Thus the cultural supply will be enhanced.
However, preservation and paying special attention to heritage are not sufﬁcient to make culture an economic engine of territorial development.
It is necessary to transform heritage and culture into products. This does not necessarily entail a process of commercialization. On the contrary,
the city must centre its strategy on its own particular identity, making it a proﬁtable factor, underlining its uniqueness as an element which
distinguishes it from all the other destinations, all other cities (national and foreign tourists) in the country, both for “clients” and citizens.
Different elements can contribute to this objective: a strong local identity, enhanced dynamism of unknown local heritage (sometimes the ‘real’
accounts of local history whose knowledge can have a surprisingly positive effect on the affections of the citizens in that city), attention to other
features of the cultural sector (such as intangible heritage), but also selected target markets, quality products and services, authenticity, etc.
Within this area of intervention, four strategic paths can be identiﬁed:
Strategic path 1: Preservation and development of the city’s cultural identity
One of the key successful factors for “selling” a place as a product, and particularly as a cultural product, is its uniqueness. Uniqueness includes
all the characteristics which distinguish a particular area, giving to it a unique selling position. All the elements of the tourist chain can contribute:
market segments, quality products and services, authenticity in the attraction, strong local identity, etc. In some places for instance the cultural
and natural heritage is interesting, but not spectacular: nevertheless, the uniqueness of the area allows the development of an attractive tourist
packet.
Strategic path 2: Heritage management and dynamism with particular regard to less important resources
Heritage management has positive effects on the territory and it can therefore become an dynamic element for it. The individualization of actions
and new policies for the integration of heritage maintenance, management and exploitation activities with the governmental (and territorial
development) processes is a very important theme. The European Commission, international organisms and the European-Mediterranean
states are interested more and more in this theme. In a lot of cities culture is already considered a motor for the local development and actions
have been undertaken but these actions often concern speciﬁc “important” sites (monuments, places), the most famous ones. “Minor” resources
are still peripheral. This kind of heritage is very important, especially for the local citizens, to strengthen their identity and their afﬁliation to the
city. Moreover, they can be an important diversiﬁcation tool for the cultural supply channelling tourists toward “smaller” places and becoming
places available for the promotion of the local cultural production.
Strategic path 3: Cultural activities, intervention in secondary supply, i.e. institutional factors, infrastructure and intangible heritage
Territorial supply is considered as a developing “system” when a homogeneous territorial reality is present. This has to include the primary
supply, i.e. physical resources (natural and cultural) able to produce, even only potentially, tourist and local demand. Unfortunately, sometimes
the so-called secondary supply is absent, i.e. the set of those economic activities able to fully satisfy the different needs of consumption (tourist
and cultural additional services). In this case, the supply, which is only partial, is not able to create economic development in its territory. This
means, in other words, that very often the (tourist and cultural) products are sold in a territory which is not the same territory where they are
produced. It is therefore necessary to stimulate a diffused productive system composed by a multiplicity of enterprises (services, artisans,
cultural, etc.), in order to increase the positive impact on the territory of the tourism and of the cultural production. In this process, intangible
heritage (popular traditions, folklore, etc.), which completes the primary supply, are included: it is therefore necessary to produce and carry
them out.
Strategic path 4: Increase in production and clients (residents and tourists) for cultural industries
This strategic path is, somehow, linked to the previous one. If the territory has a set of cultural industries, even scarce, it is necessary to
think how to increase their production and consumption (both by residents and tourists). If the ﬁrst experiences of cultural consumption can
be expensive and therefore more difﬁcult to appreciate, the repeated exposure to the cultural product decreases the cost-opportunity of
such consumption in comparison to the cost of other consumption. This brings the consumer to desire increasing “amounts” of the same
consumption (the phenomenon of the so-called cultural dependence), and then to pay increasing parts of his/her personal income to consume
further cultural products. In short, this strategic path should include the solution of typical marketing problems (how can we attract a greater
number of consumers? How can we sell our product better? How can we increase its qualitative level?). In implementing this strategic path,
it is however necessary to take into consideration the fact that the cultural product is an anomalous product, also involving the consumer’s
emotional sphere. A marketing approach mainly addressed to demand is therefore necessary, i.e. better understanding consumers’ tastes and
preferences and offering them a unique experience in order to create a “cultural dependence”.
26
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Area of intervention: communication and networking
Coordination of information, planning and development of contents are all different aspects of communication in a territory.
Networking is widely recognized as a tool of territorial development in different sectors, and the importance of communication and cooperation
between different cultural actors and stakeholders in the local community (both private and public) has been widely emphasized in the
appraisal.
The creation of a coordination centre, an infrastructure which also has to work in analysing and disseminating European cultural policies as
those programmes which can distribute funds to cultural industries in coordinating all cultural activities can effectively work only if this process
has been implemented.
Within this area of intervention, four strategic paths were identiﬁed:
Strategic path 1: Communication and promotion of the territory
This strategic path, even if broadly included in promotional plans, always has further possibilities of development both with reference to the
strategies for the promotion of the territory and with reference to other themes: for instance, the perception of the city by non-residents or the
need to create a unique image for branding. The path can also concern the improvement of communication between local administration and
citizens, always with reference to cultural and tourist sector subjects.
Strategic path 2: Communication with cultural industries
This path concerns actions for the improvement of communication, the transmission of information between public administration and cultural
industries: the objective is therefore to improve the ﬂow of information toward the cultural industries (for example, disseminating as much as
possible the information on the available funding sources or on particular programmes for the promotion of entrepreneurship) and to increase
the information coming from them (to better understand their problems, needs, etc.).
Strategic path 3: Fund raising and sponsorship
Organizations operating in the cultural sector have to face more and more the need for funds for their activities, diversifying the typologies of
funding sources and reducing the traditional dependence on the public sector. Nevertheless, not so many cultural organizations plan a strategy
for seeking alternating funding sources in a systematic and professional way. Currently, the greater part of the cultural institutions still base
their maintenance on public funds or funds allocated by private ‘institutional’ ﬁnanciers such as Bank Foundations. The involvement of private
subjects, such as enterprises, is limited to some occasions, such as events or temporary exhibitions. Moreover, private donations (by citizens)
are still relatively modest. It should therefore be useful to think about actions for establishing advantageous relationships between cultural
organizations and private ﬁnanciers.
Strategic path 4: Networking, involvement of public and private actors
While the previous path 2 concerned the communication between public administration and cultural industries (that is, a vertical communication),
this path could develop a horizontal vision of networking: the possibility therefore to activate cooperation, partnerships, abilities to plan which
jointly involve the public and the private sectors, in order to promote the development together.
5.2
The transregional strategy
5.2.1
Introduction
The previous paragraph 5.1 described the results of a study which analysed the project network, describing the territories on which the cities
are settled, the elements constituting their cultural supply, the local cultural industries, the actual cultural demand expressed both by tourists
and the local population, and the policies undertaken by the public administration to develop the cultural sector.
The purpose was “to characterize” the city network according to its peculiar characteristics and therefore to plan the best strategic development
lines. The chapter or, as it called within the project the “Network Appraisal Document”, gave an introductory picture of the network from an
economic point of view. It also tried to describe the residents’ habits, their educational level, and their participation in the social and cultural life
of the city.
In the general economic picture, the tourism sector was described in detail. The tourist supply’s typology, the tourist supply’s structure, and the
demand’s characteristics: these aspects are in fact fundamental not only to understand the cultural tourism dynamics but also to appraise the
tourist market as a potential user of the local cultural heritage and of the organized cultural activities.
With reference to the territorial “cultural capital”, some aspects were identiﬁed in order to select the right information for “characterizing” the
network. They are, in particular:
historic, artistic, architectural, archaeological, anthropological heritage;
urban landscapes, characteristic places and leisure sites (including natural parks and gardens) produced by human work;
social local traditions, traditional events constituting cultural and collective activities (fairs, popular feasts, festivals);
27
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
-
the presence of characteristic forms of handicraft and distinctive traditions;
the knowledge of the city’s cultural representations, of those produced by mass-media and of those experienced by citizens;
the vivacity and the strength of the city economy to attract, linked leisure for new opportunities in cultural consumption;
the range and the different levels of professionalism both in the arts and in the contemporary cultural industry.
A last, but important, aspect was included in the diagnosis: the creative capacity of the cities. Following the scientiﬁc bibliography, and particularly
the work done by Richard Florida (2002), some variables were included in the system referring to the level of high technology, innovation, talent
and tolerance in the cities.
Each diagnosis was then completed by the collection of qualitative information about the local policies, political trends and problems underlined
through the holding of focus groups and interviews with local actors and stakeholders.
The complete descriptive framework of each city and the examination of the qualitative information collected through the discussion of the
focus groups together with the examination of the SWOT matrixes produced by the cities, made possible a complete description of the cities
participating in the project “∑3C: Culture Competitiveness Creativity”.
The network diagnosis therefore included:
A description of the territorial context of the cities through the comparison of some basic social-economic variables and indicators,
data about the tourism and cultural sectors, basic structure and typology of the local cultural industries, information on their
creative capacity.
A comparison between the cities by the Principal Components Analysis, a statistical methodology used in order to reduce the
huge number of variables and data collected. This method gave important assistance in this phase of territorial audit, reducing
the number of variables (and keeping at the same time all the information included in the original ones) and summarizing the
main aspects of the territories in a reduced number of components. These components have been the basis for the construction
of a set of indicators which reassumed the complex territorial contexts of the network, with particular reference to the tourism and
cultural sectors.
The production of a set of indexes (or factors) through which it was possible to simplify, synthesize and represent the network.
The synthetic indexes proposed can be considered as the elements of a Context Indicator System for the diagnosis of a territory
and for the comparison among the different territorial realities.
The analysis of the city creativity founded on the observation of the relationships between the presence of cultural infrastructures,
the development of new technologies, the attraction of talent, the diffusion of new life styles and the tolerance of the local culture
towards differences (Florida, 2002). On the basis of the original Florida classiﬁcation of the three Ts (Talent, Technology and
Tolerance) which are the engine for the city’s creativity, a creativity index was calculated, including the linear combination of all
the measured variables and factors of this part of the data.
As concerns the information collected through the diagnosis forms and the discussions of the focus groups, the analysis was done by a strictly
qualitative statistical approach. Focus group research involved organized discussions with a selected group of individuals to obtain information
about their views and experiences in the cultural sector of each city. The objective of the discussion was to obtain several perspectives about
the topic. Information collected through the focus groups were enhanced by face-to-face interviews.
Focus groups and interviews were all recorded and the results were used for carrying out a SWOT analysis (Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats) for the cultural sector of each city. By the direct comparison of the ﬁve SWOTs included in the local diagnoses a synthetic
SWOT for the network was undertaken The SWOT matrix (see paragraph 5.1.2.3), in addition to underlining the Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats of the cultural sector for the network, will be useful in this chapter for the “crossover” phase in order to propose some
strategic development lines.
5.2.2
The use of the network diagnosis
5.2.2.1
The SWOT analysis for the network
The objective of the network diagnosis was to paint a detailed picture of the territory which was the starting point for the analysis of exogenous
and endogenous factors of the local territories. The network diagnosis was useful to analyse the local contexts in order to identify problems
and competitive asymmetries in comparison with competing cities (smaller market share, smaller growth in comparison to the development
rates of the sector).
The diagnosis of each city, as said, was developed through the direct involvement of the local network members. Their opinions and direct
experiences in the cultural sectors were considered fundamental in arriving at the ﬁnal result, i.e. a concise diagnostic framework, as provided
by the SWOT matrix of each city.
During the diagnosis phase, each city, in fact, wrote a diagnosis report which was helpful in undertaking a SWOT analysis and in publishing a
SWOT matrix for the cultural sector.
The joint examination of the ﬁve cities’ diagnoses allowed the drafting of a network SWOT matrix putting in evidence strengths, weaknesses,
28
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
opportunities and threats, common to all the cities. The SWOT matrix shown in the previous chapter constitutes the basis for the development
of the common strategies synthesized in the following paragraphs.
5.2.2.2
Steps for the determination of the transregional development strategies
SWOT analysis allowed the network to have a synthetic (but complete) representation of the main characteristics of the territories, facilitating
the individualization of the prosecutable alternatives of development, furnishing fundamental information for the deﬁnition of policies and
intervention lines.
The next phase in strategic planning applied at transregional level is the generation of strategic alternatives in order to underline the main lines
for development and to hold a “solution panel” where it is possible to apply selection tools in order to deﬁne priorities for the strategic planning
in itself.
Main steps in this procedure are:
The examination of the set of elements of the SWOT analysis;
The synthesis and comparison of the elements;
The drawing of a SWOT pentalogue;
The choice of the most suitable strategy and strategic lines.
Starting from the analysis of the above mentioned SWOT matrix and the local action plans, it was possible to apply a methodology in order to
select the most relevant common aspects.
Experts from the project technical assistance organization, through their discussion and confrontation and thanks to what has been said by the
project partners during the transnational meetings, applied the following process:
elimination of non-signiﬁcant elements in the SWOT matrix;
comparison of the remaining elements with the single city diagnosis documents;
selection of a pentalogue with the ﬁve main strengths, weaknesses, opportunities and threats.
The selected pentalogues are included in the matrix of the next page. Working on this matrix is then the necessary step to determine strategic
network lines.
Strategic network lines can in fact be based on four possible general strategies:
S-O strategies aim at using exogenous opportunities which are directly connected to strong points of the system.
W-O strategies aim at overcoming weak points in order to exploit possible opportunities.
S-T strategies determine ways of using strong points in order to attenuate or eliminate exogenous threats.
W-T strategies determine defence plans in order to avoid external threats which can increase weak points.
The synthetic matrix is therefore interpreted in a “crossed” way (as in the ﬁgure below) to locate:
a)
the strategic positioning of the network;
b)
the strategic lines for development.
According to these general theoretical considerations and following the methodology of the SWOT analysis, it was decided that the general
strategy to be applied to the entire network has to be deﬁned as a W-O strategy. The most relevant weak points were therefore examined in
order to be overcome thanks to strategic lines of development which consider existing opportunities.
Synthetic network SWOT matrix (pentalogues)
Strengths
S.1. Richness of tangible and intangible cultural heritage and
cultural supply
S.2. Uniqueness of the history and the local traditions
S.3. Good qualitative level of the training supply and of the
educational and training structures
S.4. Presence of talent
S.5. Presence of foundations and/or strong tradition in
association movements (even only social)
Weaknesses
W.1. Scarce training supply in the cultural sector, disorganization
and lack of recognition of professional ﬁgures in the
cultural sector
W.2. Scarce private initiative in the cultural sector
W.3. Weakness in the relationships between institutions and
cultural actors and between institutions and training
organizations
W.4. Deﬁciency or absence of both horizontal and vertical
networks
W.5. Deﬁciency or absence of coordination in the organization
and diffusion of information and initiatives
29
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Opportunities
O.1.
O.2.
O.3.
O.4.
O.5.
Threats
Existence of a critical mass of cultural goods and activities
useful for the creation of cultural districts
Presence of funding networks
Wide attention to the quality of the supply
Effectiveness of the promotion policies when correctly
applied
Opportunities coming from the regeneration of urban
areas and from the exploitation of the local heritage.
T.1.
T.2.
T.3.
T.4.
T.5.
Stereotype of the city linked to the past.
Wearing effect of time on the historic-artistic heritage.
Permanence of the logic that sees culture as a sector
connected (but subordinated) to the tourist sector.
Competitiveness of the (geographically near or not) great
poles for the attraction of cultural tourism.
Depopulation of the historic centres and consequent loss
of identity for citizens.
SWOT analysis - crossing phase
Positive
Positive aspects
characterising territory
and representing
its speciﬁc peculiarities
Negative aspects
characterising territory
and representing
its speciﬁc peculiarities
Potential and/or future
opportunities able to
generate advantages and
development occasions
Potential and/or future
threats able to
generate critical areas which
create obstacles
for development processes
Internal
External
Negative
In particular, within the general framework of W-O strategies, the selected weak points that must by overcome are:
W.1) Scarce training supply in the cultural sector, disorganization and lack of recognition of professional ﬁgures in the cultural sector.
W.3) Weakness in the relationships between institutions and cultural actors and between institutions and training organizations.
W.4) Deﬁciency or absence of both horizontal and vertical networks.
W.5) Deﬁciency or absence of coordination in the organization and diffusion of information and initiatives.
The selected opportunities to be exploited are instead:
O.1) Existence of a critical mass of cultural goods and activities useful for the creation of cultural districts.
O.3) Ample attention to the quality of the supply.
5.2.3
The network strategies
5.2.3.1
The comparison of the local development plans
This section brings together a set of considerations which have been made both in analysing the local actions plans and in crossing the selected
elements of the above mentioned pentalogues in order to decide the most suitable transregional strategies.
As said before, the diagnoses undertaken and focus group work were in fact summarized in a ﬁnal document from each city, including the socioeconomic context, the analysis of the cultural sector, the SWOT matrix and a proposal of possible strategic lines to be followed in response to
the local context. The comparison of the ﬁve cities stressed some common characteristics and therefore possible future common development
lines of the cultural sectors.
Each city participating in the ∑3C project has in the past developed a coordinated strategy for its urban development, speciﬁed at different
levels. Within this strategy, tourism has speciﬁc development plans (Siena favours environment-quality-decentralization-deseasonality, Pisa
the development of urban quality, Malta the diversiﬁcation of tourist supply and niche tourism for Gozo, Kavala the improvement of the local
infrastructures and hotel services) but none of them presents a speciﬁc development plan regarding culture.
The cultural sector must be still accepted as a leading sector or as a development factor in itself. It is still strongly linked to the tourism sector,
also in terms of public entities which work on it. It is common to ﬁnd that public bodies which work with tourist initiatives also work with cultural
30
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
ones or that no speciﬁc ofﬁce for culture exists, such as for promoting and supporting local cultural industries.
The only public bodies which are already present (and therefore provide a sort of coordination) are the ones working on the preservation of
local heritage. Together with traditional public ofﬁces for restoration, Malta proposes a new approach with a Guarantee Committee for the
cooperation between public bodies and enterprises working on preservation.
From a wider point of view, Cordoba can be considered an exception, as it activated two “strategic” ofﬁces and a speciﬁc Commission for the
Cordoba 2016 initiative. Other positive signs can be found in the Strategic Development Plans prepared in recent years in Siena, Pisa, and
Cordoba: these plans present a speciﬁc development line regarding culture.
As a consequence of the fact that culture still does not have an independent dignity in the local administrations, the cities of the network
underlined a common problem of coordination and organization of the cultural sector.
The supply is not well organized, with overlaps both in term of scheduling and contents. Moreover, there is no system for the organized
collection of private sponsorships. The only exception seems to be Malta, which understood the relationship between heritage and everyday
life, recognizing its importance and promoting the speciﬁc professionalization of the residents.
The concept of organizing the city as a unique cultural product with its particular identity seems therefore to be a priority.
Direct participation of residents in the development of the sector was underlined as one of the other key points. Training for speciﬁc professions
and participation of the local actors in the planning processes can practically change the role of culture in urban development.
As concerns training, some relevant initiatives already exist in the network but they usually regard arts (such as jazz in Siena, music and dance
in Cordoba), while training in cultural management or territorial marketing should also be promoted (see interesting initiatives in Pisa for the
birth of cooperatives for heritage management).
On the other hand, the network needs to involve more local actors in its planning processes. Through cultural strategic planning methodologies
this is actually happening (such as the participation of local stakeholders to discussions, focus groups, etc.) but the process must become
systematic.
If this happen, communication between public administration and stakeholders will also improve. Also another problem underlined by the
ﬁve diagnoses will be overcome: the fragmentation of the interests between the actors which are present in the territory and which does not
facilitate a common strategic vision.
Positive aspects, in terms of involvement of citizens, are fortunately already present: they can constitute a solid basis for the development of
this approach.
All the cities of the network have enough good social and economic conditions and high-level human resources: Siena has a rich, educated,
young population with a high quality of life; Pisa has a young and educated population and a number of well qualiﬁed professionals; etc.
Moreover, the tradition of association movements is really strong (in particular in Cordoba, Pisa, Siena) helping a process of improving
horizontal networking.
Finally, a set of positive initiatives has been undertaken for “opening” the cities to the external markets: participation in European Union funded
projects, high presence in international networks (especially Cordoba), ﬁrst ideas of strategies based on big events (Cordoba, Malta and
Siena). This strength can be further developed in order to increase city networking.
The communication with local stakeholders, citizens and the external market has therefore a certain recognized importance but must be
maintained in the medium and long term in order to also implement future cultural strategies.
5.2.4
The transregional strategic lines
Thanks to the common characteristics underlined in the previous sections, it is possible to choose two general areas of intervention, each one
described in terms of its characteristics and possible development actions.
The strategic lines can constitute the framework in which each city will move in developing its own strategies for the cultural sector, but they are
above all the expression of what was considered as possible common ways of developing culture, cultural industries and the cultural sector,
within the social and economic life of the territories.
After crossing the above mentioned elements in the common pentalogues of the SWOT matrix and analysing local action plans, it was possible
to determine two main strategic lines:
STRATEGIC LINE A. “HORIZONTAL AND VERTICAL NETWORKING”
31
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
STRATEGIC LINE B. “LOCAL IDENTITY AND SUSTAINABLE CULTURE”
A more detailed description of the two transregional strategic lines is included in the next pages.
Strategic line A: horizontal and vertical vetworking
STRATEGIC LINE A: HORIZONTAL AND VERTICAL NETWORKING
Networking is widely recognized as a tool of territorial development in different sectors, and the importance of communication and cooperation
between different cultural actors and stakeholders in the local community (both private and public) has been widely emphasized in the
appraisal.
The experience of the ∑3C project and the studies undertaken in each territory (both at a diagnostic level and at a strategic one) showed how
exchange of information and experience, knowledge, cooperation between local actors and between different local administrations are, in the
modern economy, fundamental steps in order to improve the positive effects a cultural policy can have.
Thanks to the singular initiative decided by each municipal administration, especially through the participation to transregional projects and
also thanks to the development of the ∑3C project, there has been the possibility to activate and/or in strengthen cooperation, partnerships,
involvement of the public and the private sectors, in order to promote the joint development.
This strength has to be used in order to keep improving international exchange of experiences and benchmarking but also to create a wider
market for local cultural industries and creativity. Moreover, it is extremely important to link new cultural strategies to policies of regional
and national cultural bodies and neighbouring local authorities, and to those of local organizations. In order to do so, a strategic line, called
“horizontal networking”, is suggested.
Together with this, important weaknesses have been widely underlined with respect to communication and cooperation between public
administrations and local actors. For example, the action plan of Pisa has underlined as there is in the city a limited ability for networking
between associations, public and private establishments and institutions. Moreover, limited relationships persist between subjects who are
at play in the cultural sector and ﬁnancial sources. Finally, it was not still possible to solve the structural weakness of relationships between
University and Research Institutes (which excel for example in Pisa) and institutions promoting culture.
The same weakness point was underlined by the other cities, together with the need for improving communication and transmission of information
between public administrations and cultural industries, the lack of establishing advantageous relationships between cultural organizations and
private ﬁnanciers, the lack in coordination both in implementing the city’s cultural life and in endowing local cultural industries.
These main weakness points have to be overcome through a medium and long term strategy which can be called “vertical networking”.
Horizontal networking
The strategic line “horizontal networking” could be based on the model of the “Creative Cities network” developed by UNESCO. The Creative
Cities Network is in fact a project under the patronage of UNESCO with the aim of celebrating and maintaining cultural diversity: cities share
their experiences in promoting the local heritage, as well as discussing plans on how to cope with the inﬂux of globalization in cultural city life,
the development of local economies based on the cultural sector, etc. The Creative Cities Network aims to ﬁnd and enrich the member city’s
cultural identity in the midst of a growing trend towards internationalism.
Taking, therefore, this network as a model, the strategy for horizontal networking will include two main actions: the ﬁrst one to decide the
network contents and mission, the second one to set up its structure in order to let it continue to work in the medium and long term.
ACTION 1 – SETTING UP THE NETWORK MISSION
The action should focus on the main products of excellence of the cities, ﬁnding ways to maintain their relevance in city life, local economy and
social development. The ﬁelds of excellence can be classiﬁed as: Literature, Cinema, Music, Folk Art, Design, Media Arts, and Gastronomy.
The networking strategy can therefore be structured around seven themes which can be chosen by the cities, according to their preference, for
a speciﬁc creative sector to which they devote their talent and energy. The main arguments which are developed by each theme are:
Theme 1 – Literature
32
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
-
Quality, quantity and diversity of publishing initiatives and publishing houses;
Quality and quantity of educational programmes focusing on domestic or foreign literature in primary and secondary schools as
well as universities;
Urban environment in which literature, drama and/or poetry play an integral role;
Experience in hosting literary events and festivals aimed at promoting domestic and foreign literature;
Libraries, bookstores and public or private cultural centres dedicated to the preservation, promotion and dissemination of domestic
and foreign literature;
Active effort by the publishing sector to translate literary works from diverse national languages and foreign literature;
Active involvement of new media in promoting literature and strengthening the market for literary products.
Theme 2 – Cinema
Notable infrastructure related to cinema, i.e. ﬁlm studios, cultural/movie landscapes, cinematographic memorabilia, etc;
Historic links to the production, distribution and commercialization of ﬁlms, especially within a native/local and culturally relevant
context;
Cinematographic legacy in the form of archives, museums, private collections and/or ﬁlm schools;
Tradition of hosting ﬁlm festivals, screenings and cinematographic events;
Birthplace, residence and/or workplace of creators and artists in the ﬁlm industry;
Depiction of the city in ﬁlms, preferably by native creators and artists;
Existing movies about the city.
Theme 3 – Music
Recognized centres of musical creation and activity;
Experience in hosting music festivals and events at a national or international level;
Promotion of the music industry in all its forms;
Music schools, conservatories, academies and higher education institutions specialized in music;
Informal structures for music education, including amateur choirs and orchestras;
Domestic or international platforms dedicated to particular genres of music and/or music from other countries;
Cultural spaces suited to playing and listening to music, e.g. open-air auditoriums.
Theme 4 – Craft and folk art
Long-lasting tradition in a particular form of crafts or folk art;
Contemporary production of crafts and folk art;
Strong presence of craftspeople and local artists;
Training centres related to crafts and folk art related occupations;
Effort to promote crafts and folk art (festivals, exhibitions, fairs, markets, etc.);
Infrastructure relevant to crafts and folk art, e.g. museums, handicraft stores, local art fairs, etc.
Theme 5 – Design
Established design industry;
Cultural landscape fuelled by design and the built environment (architecture, urban planning, public spaces, monuments,
transportation, signage and information systems, typography, etc.);
Design schools and design research centres;
Practising groups of creators and designers with a continuous activity at a local and/or national level;
Experience in hosting fairs, events and exhibitions dedicated to design;
Opportunity for local designers and urban planners to take advantage of local materials and urban/natural conditions;
Design-driven creative industries, e.g. architecture and interiors, fashion and textiles, jewellery and accessories, interaction
design, urban design, sustainable design, etc.
Theme 6 – Media Arts
Development of cultural and creative industries triggered by digital technology;
Successful media arts integration leading to the improvement of urban life;
Growth of electronic art forms seeking the participation of civil society;
Wider access to culture through digital technology development;
Residency programmes and other studio spaces for media artists.
Theme 7 – Gastronomy
Well-developed gastronomy that is characteristic of the urban centre and/or region;
Vibrant gastronomy community with numerous traditional restaurants and/or chefs;
Endogenous ingredients used in traditional cooking;
Local know-how, traditional culinary practices and methods of cooking that have survived industrial/technological advancement;
Traditional food markets and traditional food industry;
Tradition of hosting gastronomic festivals, awards, contests and other broadly-targeted means of recognition;
Respect for the environment and promotion of sustainable local products;
33
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
-
Nurturing of public appreciation, promotion of nutrition in educational institutions and inclusion of biodiversity conservation
programmes in school cookery curricula.
The network could also work on actions concerned with Culture Education and Youth as a means of reinforcing the cultural identity of cities and
in the exchange of know-how and experiences.
ACTION 2 – SETTING UP THE NETWORK STRUCTURE
The network has to operate through an internal organization with the aim of making the exchange of information and the implementation of
new projects more effective. The objective of giving a structure to the network is therefore an “internal” organizational solution and an “external”
need in order to look for funding and programmes which can give a ﬁnancial contribution for it to continue to work.
The network organization can be the responsibility of a Network coordinator which has the operative responsibility over the fulﬁlments
connected to future project implementation and over the transnational management and coordination. The Strategic Development Committee
(SDC), presided by the network coordinator itself, can be a collective body composed by one member belonging to each city: it can monitor
the network’s progress, value the performed activities, the choices made, the intermediate results and deﬁne the necessary corrective and
coordinative actions. The SDC could regularly meet in workshops to evaluate the performed works and to plan and/or redeﬁne the activities to
be conducted. Finally, a Scientiﬁc Committee (SC) can be appointed by the SDC and coordinated by the Network coordinator. The SC can be
composed of cultural local actors’ representatives who will work on developing new ideas of cooperation, underline common problems to be
solved, and give their creative support to the network development (see ﬁgure below).
The communication strategy among members of the network can be via e-mail, FAX, telephone, forums on the web site with limited access
(intranet), workshops and meetings. Moreover, it will be possible to exchange information and documents through the project web site or
through a common shared database.
Network
Coordinator
Responsible of monitoring
the netwok activities
Strategic Development
Committee (SDC)
Final Beneﬁciaries
Monitors the
implementation of
future projects
Citizens, tourists,
cultural,industries
Scientiﬁc Committee (SC)
Monitors the
implementation of
the Scientiﬁc Activities
Horizontal networking, as a tool to keep the cities in touch and continue updating exchange of information can therefore be a ﬁrst basic strategy
which the cities can continue to apply.
Vertical networking
During the diagnosis and planning phases, City Councils have given increasing emphasis to working in partnership with other cultural providers
and supporters to ensure that there is a balance of provision across the city and that cultural activities are mutually complementary.
The basic concept which can be strategically developed in this strategic line is the establishment in each city of a Cultural Partnership as a
means of formalizing and extending co-operation and co-ordination between cultural providers and supporters. The partnership could ﬁrst be
formed by the representatives of cultural organizations and stakeholders which have already been involved in the ∑3C project.
34
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
The aims of the partnership would be to:
•
help to achieve a common set of priorities;
•
allow for greater co-ordination of programmes of work;
•
provide the opportunity to look jointly at spending and funding plans;
•
bring together the ideas, skills and experiences of a wide range of people;
•
provide a focus and collective voice for other organizations and individuals in the sector;
•
offer an opportunity for a continuing dialogue between the partners.
The key aim will be to get all organizations working together more effectively for the beneﬁt of the city community.
This strategic approach, as said, can be called “Vertical networking”, where it is intended to develop forms of comparison, exchange and
reciprocal awareness among local actors and operators, within the system itself.
The objectives of this strategy can be considered at different levels, as suggested in the Pisa’s development plan:
On the political institutional side: to strengthen the strategic co-coordinative role of the Local Authority.
On the local cultural identity side: to strengthen interactive potential of the diverse cultural entities and to establish a network
between the existing associations.
On the social side: to favour integration among the various social components of the city (i.e. extra mural students, immigrants,
citizens) by means of cultural events aimed at integrating various aspects, material and immaterial, of the cultural heritage of the
city.
On the economy side: to involve some economic subjects (i.e. commercial) in a prominently cultural activity.
On the communication side: to attract the interest and the attention of communication operators.
It is, moreover, clear, as underlined by the development plan of Siena, that one of the presuppositions for the establishment of a territorial
system for culture is that of bringing about the coordination of activities and subjects. In fact, it seems quite evident that local cultural institutions
usually have few capacities to produce on their own the critical mass of users, indispensable for a sustainable management that can ensure
not only the “survival” of the cultural asset but, above all, the development of signiﬁcant initiatives and proposals for the territory.
The creation of a coordination centre, an infrastructure which also has to work in analysing and disseminating European cultural policies as
those programmes which can distribute funds to cultural industries, to coordinate all cultural activities and to improve cooperation between
public administration and local actors, can be the key factor to make the strategic line more effective.
The implementation of this strategy can, therefore, be summarized in a set of actions, some of which have been to some extent already started
thanks to this project (focus groups, meetings with key actors and stakeholders, involvement of local cultural entities in the strategic planning
process): these actions can become the ﬁrst useful steps for a more well-structured long term strategy.
ACTION 1 – CONSULTATION ROUNDTABLES
The vertical network of cultural operators could be initiated with a series of activities of assessment and exchange on strategic issues (an
operation already in progress with the present project), which can then be further developed into a stable subject of discussion and planning
for the local cultural systems, assisted at a subsequent operational level by a coordination body carrying out the “prescribed” actions of the
network.
Roundtables will be ﬁnalized to explore three fundamental themes: in the ﬁrst place, the “ideal” orientations and the concrete expectations of
the public and private cultural organizations’ subjects in the territory. Secondly, it is necessary to highlight the material and immaterial cultural
resources which, through these subjects, it is possible to valorize in the territory. Finally, they will select the possible notable projects for the
development of the cultural sector (the already existing ones and their state of advancement as well as those to be implemented).
This action must therefore be developed through:
Meeting with the notable actors of the territorial system;
Deﬁnition of the key principles and orientations leading also on the base of the competitive analysis;
Sharing of the principles and orientations with the stakeholders and confrontation with the same on the contents of the operational
programmes;
Predisposition of the network contents and activation of the mechanisms of collaboration between the stakeholders in order to
implement the vertical network and continue it in the long term.
ACTION 2 - CULTURAL MAPPING
Cultural mapping involves a community identifying and documenting local cultural resources. Through this research, cultural elements are
recorded: tangible like galleries, craft industries, distinctive landmarks, local events and industries as well as intangible like memories, personal
histories, attitudes and values.
35
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
The Cultural Map is therefore a chart of cultural resources in the local area, within the framework of community development. The purpose
of cultural mapping is to improve quality of life through economic, social and community development. The ﬁnal result is a community with a
stronger sense of identity and empowerment.
(F) THE WIDER COMMUNITY
(D) FUNDING BODIES
T GROUPS WITHIN THE
/TARGE
COM
TIES
MU
ORI
I
NIT
R
P
Y
D)
R
RA
L
U
G
T
R
L
O
UPS
(C) CU
Visitors
European
Union
Residents
Local
Youth
Sport
TURAL RESOURC
(B) CUL
ES
Galleries
Cultural
projects
Aged
Arts &
culture
Facilities:
cultural,
social &
economic
(A) CULTURAL
FUNCTIONS OF PUBLIC
ADMINISTRATION
heritage, tourism,
recreation, entertainment
Organisations
Valued places/spaces in the
Natural & built environs
Multicultural
Community
services
Activities
Education
State
Business People
(culture) with a
disability
Cultural services
providers
Relevant
Committees
Indigenous
Regional
A cultural map will also make the local vertical network understand how people are experiencing their place and culture as being distinctive. It
also represents the dynamic relationships between cultural groups and how people see, experience and perceive their environment.
Following the graph above, the step of cultural mapping can be summarized in some main ambits:
A. Cultural Functions of the Public Administration. These functions make a major contribution to local identity, sense of place and quality of
life:
performing arts and entertainment
visual arts and library services
civic and cultural facilities
community service and development
building, urban and landscape design and development
heritage and indigenous conservation
parks, playgrounds and recreation facilities
tourism planning and development of promotional activities
The map will highlight the need for links between Cultural Development with Heritage and Tourism, in both future planning and activities.
B. Cultural Resources. These are activities and organizations that count as culture in most people’s lives. Cultural resources include facilities,
activities, organizations, natural environments, valued places/spaces, cultural projects and community services/facilities as well as social and
economic facilities. The relationships between organizations involved in cultural development activities will be explored and developed as part
of implementing this strategy. Examining partnerships for joint utilization of facilities, as well as developing existing and new facilities for the
city, can be identiﬁed as a priority.
C. Cultural Groups. This refers to groups of people who express themselves in a distinctive way. A cultural group can include sub-cultures in
sub-regions, within regional communities. The linkages between these groups will be developed and explored in the implementation of the
strategy. Cultural groups include: arts and culture, business (cultural), relevant committees, cultural service providers, galleries (commercial
and non-commercial), education (schools, institutes, etc.). Sport is also considered a “cultural group”.
D. Priority Groups to Target. This part will highlight the target special groups within the community: Youth, Indigenous, Aged and People with
Disabilities with regard to cultural planning.
36
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
E. Funding Bodies. Local, Regional, State, European Union. Joint funding opportunities for Tourism and Heritage will be explored, as part of
the implementation of this action.
F. Wider Community. Residents and visitors to the city and surrounding areas – participating in cultural activities and accessing community
facilities.
ACTION 3 - ESTABLISHING A COORDINATION BODY
Establishing a coordination new body could support cultural mobilization and ﬂexibility. This cultural body will aim to produce an elaborative
common cultural annual plan for each city, evolving all cultural actors in its implementation. Moreover, it will act as a coordinating body for the
cultural clubs, groups and institutions of the cities making sure that all cultural activities are well programmed as well as not overlapping. In this
way, it is possible to achieve a better dispersal of the cultural activity throughout the year. It could also identify and secure funding sources and
sponsorship for the programme of activities of the following year.
The coordination body could also directly deal with cultural entrepreneurs to help them design their business plans and have access to
innovative ﬁnancial products like micro-credits or seed grants (public funding money which does not have to be given back to the lender, but
which has to be re-invested in the company as opposed to pocketed as proﬁt).
It will, moreover, work on a correct and complete strategy of disseminating information, both among cultural stakeholders and for citizens.
The coordination body could work together with an Arts and Culture Plan Advisory Committee, comprising a broad range of arts groups and
artists, to advise the Body on all artistic aspects of the planned activities. The Committee should be the practical result of the roundtables
organized in action 1.
Moreover, this Committee will be the one in charge of the possible updating of the initial cultural plan in case of obstacles occurring in its
implementation as well as being closer to the cultural base to get the vital feedback by the public on the citizens needs.
ACTION 4 – DRAFT AGREEMENT WITH OTHER SECTORS
The careful and constant coordination of cultural activities can positively affect the organization of the activities of other sectors such as the
tourist one: for example, preparing sufﬁciently in advance the events calendar can help to programme the congressional and tourist activities
and better valorise less known tourist resources and promote new initiatives.
Another action in this strategy could therefore be the creation of a real “draft agreement” between local tourism operators, cultural organizations,
congressional and local corporate bodies to start a more integrated process of planning cultural, congressional and expositive events, through
a general and cooperative coordination.
The draft agreements between cultural and tourist actors will also deﬁne obligations and rights of the structures which host events. For
example, among the obligations the “coordination” of the information about the events and the obligation to promote them among the main local
Tour Operators could be fundamental in order to insert the most important ones in their seasonal catalogues.
Another obligation could be to include spaces for the exhibition of illustrative material or informative and promotional services in every
congressional or cultural structure.
ACTION 5 – FORUM OF CULTURAL ORGANIZATIONS
The development of strategies must be an organic process, so that as operational strategy reviews take place they will be inﬂuenced by the
cultural strategy, and will in turn inﬂuence it in its future reviews. Thus the Cultural Strategy will indeed be reviewed and monitored every time
its component strategies are reviewed or renewed, keeping it as a live document which responds to community needs and demands. The
Cultural Networking Strategy will therefore never be “ﬁnished”.
For this reason the creation of a mechanism it is important to keep the network in touch with the many partners each City Council has in the
cultural sector. There are many individual and group connections, for example in the form of the Council for Sport and Recreation, or the Arts
Council, but no overarching vehicle where cultural policy can be debated and formed. Nor is there at present any means whereby that part of
the community involved in cultural activity can develop ownership of this strategy.
Therefore, it is proposed to develop a mechanism, perhaps in the form of a forum of cultural organizations, or a standing conference, which
could monitor local cultural strategies, and help to co-ordinate the sector more generally. The forum could also coincide with the Advisory
Committee mentioned above.
37
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Such a body would need to offer a voice to all strands of cultural activity in the city, without over-generalizing all issues; and a format in which
plenary and sector sessions could be co-ordinated to build a genuine sense of community is necessary. If the plenary body could also generate a small executive body to speak for the cultural community between conferences, this would be a valuable resource for all bodies in the
city and the region.
Strategic line B: local Identity and sustainable culture
STRATEGIC LINE B: LOCAL IDENTITY AND SUSTAINABLE CULTURE
The work undertaken by the ∑3C cities underlined a concept of cultural sector and culture which is not merely connected to economic
development and attraction of new tourist ﬂows. The culture of cities, especially the ones of small and medium size, is above all extremely
important for the growth and involvement of the local residents.
The dual role of culture (background of identity and tool for development) applies not only in the context of the promotion of economic growth,
but also in relation to other objectives, such as sustaining the physical environment, preserving family values, protecting civil institutions in a
society, and so on. We cannot begin to understand the so-called “cultural dimension of development” without taking note of each of these two
roles of culture (Carta, 2000).
Concerning this, the anthropological deﬁnition of culture can give a different perspective to thinking about cultural politics: a strategic cultural
development can be a set of opportunities for “building” cultural events and structures, a set of opportunities for training and education,
together with the traditional actions for valorizing and using local cultural heritage. All these approaches are strictly connected, more than with
“customers” in the sense of tourists, with citizens and with their awareness of their own local culture.
In its 1990 report about “Arts Strategy”, the authoritative Birmingham City Council wrote that: “The test of a civilized city is the liveableness and
pervasiveness of the relationship between the arts and the daily lives of the people living and working within the city.” The concept is therefore
to develop culture as integrated in the city’s daily life.
Starting from this concept, it is possible to think of a strategic line which includes respect for the local cultural heritage, dialogue with the citizens,
the development of an integrated creativity, the respect, in other words, for the local cultural environment. It is a sort of “sustainable culture”
which looks at the future with a constant and careful regard for people and territory.
Sustainability - which is, at its core, the study of the whole and its interconnections - is an attempt to resist fragmentation and integrate
knowledge. And yet sustainability itself has become a fragmented idea, equated by many with narrowly construed notions of the “environment”
or “greening”. In fact, sustainability encompasses all that sustains us now and into the future, including, and perhaps most importantly, human
culture and, therefore, the arts. Human beings are meaning makers, and the ways in which human beings make and derive meaning from the
world is through culture.
A strategy which seeks to stress local identity, culture and sustainability must strive to unify the effort linking the community in conserving and
developing cultural and natural heritage, including tangible heritage (architecture, public art and public spaces, ecosystems) and intangible
heritage (history and sense of place, rituals and practices that reﬂect the shared commitment to principles of diversity, unity and plurality in the
civic community).
The main objective of this strategic line should be, with respect to each historic uniqueness, to achieve a sustainable cultural development,
through:
•
enabling citizens and visitors to participate in, and enjoy, the widest cultural experience, including targeting initiatives to combat
social exclusion;
•
encouraging the highest standards of creativity and excellence in all aspects of cultural activities;
•
fostering partnership by working with organizations throughout the city which are involved in working within, or supporting, cultural
activities, such as higher and further education establishments, national institutions, museums and galleries, the commercial and
private sector;
•
developing lively and sustainable cultural industries;
•
recognizing and promoting the importance of culture for children and young people;
•
acknowledging and supporting the contribution of cultural activities to the lifelong learning process for the wider community;
•
promoting locally, nationally and internationally the expression of the city’s diverse cultural identity;
•
supporting and developing those cultural activities which enrich and extend personal and community development.
The last point, the most practical one, is really important in this strategy, as it summarized the spirit of an approach which seeks to develop the
cultural sector (and therefore use the cultural sector as an engine to improve the economy of the territory) without forgetting citizens and local
communities.
The strategy, following this principle, could therefore include activities which will:
encourage active involvement and participation from individuals and the community, which helps to develop self-worth and
community identity;
38
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
-
help to raise awareness of issues relating to the environment, community, diversity and tolerance;
be part of the education and lifelong learning process;
help to develop a sense of pride in the city’s heritage and built environment;
bring new ideas, experiences and a sense of enjoyment to the city, contributing to the quality of life.
The main actions, useful to implement the strategy, can be summarized by subdividing them into a set of actions addressed to the local human
capital (the ﬁrst three) and some actions more addressed to the cultural supply. In this way it will be possible to make the encounter between
supply and demand more positive.
ACTION 1 – MAKING THE CITIZENS CLOSER TO THE CITY
Community cultural development refers to those activities in which members of a community come together and utilize arts and cultural skills
and resources to be active participants in the development of their culture.
This might include programmes that increase community participation in the social and economic life of the community or projects that address
speciﬁc social or cultural issues while building community knowledge and creative skills.
The action should include all those cultural activities which enrich and extend personal and community development. Participation in, and
experience of, this kind of cultural activity can bring people and communities together, encourage them to develop a sense of local identity and
build individual self-worth.
This will be achieved by:
recognizing the importance of outreach work in local communities and supporting community cultural projects developed within
and for the local community;
ensuring that, where appropriate, investment in cultural activities and organizations can be used as a resource for the
community;
supporting cultural activities which bring people together, provide opportunities for social interaction and help to build and
develop individual and community conﬁdence, social involvement and the acquisition of new skills, greater co-ordination of skills,
information and resources in community development and economic regeneration.
Possible development lines within this action could be:
Nurturing a historical consciousness through celebration of local and regional history.
Conserving and developing cultural and natural heritage.
Increasing student participation in and exposure to the highest levels of achievement in the ﬁne and performing arts through live
performance, exhibitions and collective art (such as choruses, orchestras/ensembles, dance, and mural creation).
Increasing common experiences that express a sense of place that can be shared by citizens, cultural organizations and public
administration.
Increasing civic discourse between public administration, cultural stakeholders and the local community by providing opportunities
and experiences that inspire and facilitate discourse on issues related to sustainability, cultural and natural heritage, public arts,
sense of place, etc.
Bringing together young and old people to discover and develop new ways of understanding the relationship between the city and
its culture and between culture and sustainability.
ACTION 2 – EDUCATIONAL INITIATIVES FOR IDENTITY
The general objective of this action could be to generate social as well as economic beneﬁt through the turning of art and culture into a
pedagogical tool, bringing cultural appreciation to the people living in the city. This, ﬁrst of all, means a process of recognition and promotion of
the importance of culture for children and young people
It is in fact important for children and young people to experience and enjoy diverse cultural activities as a powerful medium of learning, to make
this a tool to encourage them to develop their creative potential, and an important part of their leisure activity.
This objective would be achieved by:
supporting and developing the arts in schools, which are diverse and extensive, involving specialist staff teaching art and design,
music, drama, ﬁlm, dance and literature through the formal curriculum but also informally through clubs, bands / orchestras, and
workshops;
supporting Arts in Education programmes to provide arts and culture courses to all grade levels in as many schools as possible;
giving schools the opportunity to provide arts education through professional artists and performers;
increasing attendance by school children at performances and cultural activities;
supporting activities which reﬂect and address the requirements of children and young people with speciﬁc needs;
encouraging cultural organizations to develop activities which meet educational and community priorities through dialogue and
39
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
-
negotiation with the educational services;
supporting speciﬁc initiatives which encourage the pursuit of excellence;
encouraging youth provision and embracing the youth culture scene as part of the overall cultural provision in the city;
promoting culture in the informal education curriculum through community education and libraries programmes;
consulting children and young people about cultural provision;
recognizing the importance of play and leisure in children’s and young people’s lives.
This educational action can be completed by strategic lines which also intervene in the lifelong learning process, i.e. in the educational life
of adults, also after the end of their normal school life. In fact, learning about culture does not stop in school but must be part of the lifelong
learning process. Participation in the arts can help to stimulate training and employment opportunities for people at all levels of education and
at all stages in life.
This objective will be achieved by:
providing a range of programmes of community education classes and adult learning linked to culture;
developing opportunities for young people as they move from school into adult cultural activities;
providing opportunities for learning about and participating in projects and events in the community;
maintaining and developing partnerships with colleges, universities and libraries;
providing a programme of community education classes;
offering advice to organizations about approaching schools;
expanding open learning facilities in libraries and community centres.
ACTION 3 – CREATIVE ARTS AND MANAGERIAL TRAINING
The educational actions, speciﬁcally addressed to the improvement and increase in sensitiveness of the local residents, should be completed
by an action including training programmes to increase professional skills of three kinds: artistic - implementing training and workshops for
artists and arts organizations -, creative arts - for young people who want to develop a creative and managerial career - including cultural
heritage management, business planning, marketing for the cultural sector, etc.
Artistic training will include all those initiatives which will promote increase in creativity and the promotion of artistic careers. The action will in
particular encourage young artists to carry out projects in different disciplines, including graphic and digital arts, music, etc. during periods spent
for training and follow-up processes.
Within this action, it could also be possible to organize courses for students who want to ﬁll key creative roles in the theatre, ﬁlm, television or
digital media industries, as writers, researchers, editors, actors, directors or producers. The core aim of the training will be to develop in people
the creative, practical, critical and collaborative skills necessary to pursue a career in the arts and communications industries. These core skills
could be complemented by the skills and knowledge acquired by students taking the closely related “theory” subjects. The training should aim
to make people ﬂexible arts professionals, sensitive and competent, by offering training in a range of practices and genres, including those
developed in tandem with new technologies, as well as in all the other related topics.
Finally, managerial training could include initiatives for training cultural managers and for training cultural industries personnel.
Cultural management is becoming a fundamental approach for the development of the cultural supply. The cultural sector is expanding
rapidly and many employers now seek a professional qualiﬁcation. Training in this ﬁeld could be addressed to cultural managers seeking a
further qualiﬁcation in their ﬁeld, graduates from any discipline who want to develop professional and vocational skills at postgraduate level
and for anyone wishing to undertake a career path to cultural management. Training should of course include all the aspects concerning the
new economic approach to culture but particular attention has to be paid to the role of the cultural sector as a resource for local development
connected to the tourism and environmental sector, as this is a fundamental part of a sustainable cultural development strategy.
Finally, Action 3 should also consider training for cultural industries personnel. In fact, despite a high educational level of the employees within
the cultural industries, there is often a widespread lack of qualiﬁcations in respect to business management. This is an important starting point
for speciﬁc support training actions. Of course, as qualiﬁcation and training needs are different, this part of the action needs a close contact with
local cultural industries: in this sense networking, as speciﬁed above, can play a leading role.
Meeting and dialogue with local cultural industries will help in understanding the needs for advanced training, for sectorial, technical and
economic management qualiﬁcations, the core areas and special technical qualiﬁcations requested.
ACTION 4 – QUALITY IN THE CULTURAL SUPPLY
Heritage management involves balancing the need for sustainable land use with the recognition that local culture and history are a valuable
and ﬁnite resource. Assessment of impact on the development of a heritage site, the interaction of artefacts with their burial environment, and
development of sites for future generations without losing the evidence of past generations are important.
40
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
A sustainable strategy for the economic development of a city, based on culture and the cultural sector, must therefore also consider the
qualitative level of the sector.
During the last decades the sector of artistic and cultural heritage has taken a run of management innovation, where economic optics and
“quality” became an essential point of reference. Today, the application of quality management for heritage and cultural events has generally
allowed us to interpret heritage, and culture in general, as entrepreneurial realities which can be improved to a correct application of the quality
standards. Moreover, the productivity of a “cultural” city is not appraisable in the mere analysis of its activities, but also and especially in the
quality of its initiatives and in its ability to communicate and to reach the citizens, the public and the stakeholders.
From the demand side, on the other hand, it is necessary for the cultural sector suppliers to pay particular attention to visitors/users, their needs
and their preferences. Corporate bodies managing cultural heritage could carry out customer satisfaction surveys and make an evaluation of
the qualitative level of the cultural services offered to consumers.
As we know, Total Quality Management consists of addressing issues which will lead to the attainment of meaningful long-term results, through
user satisfaction, the rational employment of resources, the improvement of the organizational effectiveness and efﬁciency through initiatives
which can involve management as a whole.
The action should therefore mean, from a strategic point of view, implementing policies for the promotion and application of quality standards
in the implementation of cultural activities and in the normal management of local cultural heritage.
It is reasonable to think that quality management will also have beneﬁcial effects on human capital by bringing more human and effective
practices, linked to improving training to reinforce and explain subjective values, to stimulate intersubjective plays, and to improve and to make
the skills in the cultural sector more sophisticated.
ACTION 5 - THE ENVIRONMENT BECOMES AN INCUBATOR
The conceptual approach described by this strategic line (and by the actions mentioned above) should create a favourable environment for
the birth of an increasing number of creative initiatives (both singular or in the form of new enterprises). A cross-over action should therefore
be conceived in order to promote and help the raising up of local creativity.
The action should ﬁrst of all aim to analyse urban interventions which can contribute to the establishment of a sustained network of bottomup initiatives that reaches out in an inclusive way to all sectors of the urban fabric. Then it will be necessary to understand how these microinitiatives can be mobilized to become a resource-bank for urban innovation. Finally, it must be studied how urban interventions can build
sensible bridges between these spontaneous creative initiatives that beneﬁt from the human and social resources already available in the
city and the overall urban discourse propagated at the extra-local level.
At the same time, political and economic decisions should be addressed to perceive bottom-up artistic and creative initiatives as a nuisance
in the urban social and economic regeneration of the city. This could also be done by sustaining a sort of incubator for the arts and cultural
initiatives.
Business incubators have been operating by community development efforts or municipal organizations to fuel economic growth and job
creation. Incubators, by providing affordable space, shared services, and business development assistance, emerge as a tool designed to
foster entrepreneurship and start-ups.
The role of incubator organizations can even be more prominent concerning cultural industries. During the last decade, the industrial pattern
of many countries has been evolving in the direction of the so-called new creative or cultural economy. These activities are now one of the
main promoters of output and employment. Therefore, they seem a strong tool in local economic development based on the cultural sector.
There is an important literature which analyses the potential positive impact of an incubator on its environment, by increasing the survival rate
of new ventures, by reducing the entrepreneurs’ resource constraints, and by accelerating the likelihood of success, amongst others. Additional beneﬁts can also be derived from job creation and increased demand for products and services by the incubated ﬁrms themselves. In
this context, the incubator cultural industry can be seen as an important policy tool to support local cultural development.
An action for the incubation of cultural initiatives could therefore constitute an important completion of the above described strategy. The
incubator could, moreover, include fund raising support and advice and promotion of creativity which have been underlined by cities as two of
the main weaknesses in their city’s diagnoses.
41
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
6
Some interesting best practice cases in Europe
6.1
Promotion of the cultural industry and cultural production
6.1.1
The Theatro Kismet OperA of Bari
Introduction
The Teatro Kismet OperA is a cultural enterprise in Bari in the Apulia in southern Italy, where it plays a very important social and cultural role,
representing the connection between culture and society.
Teatro Kismet has grown to become one of Italy’s leading theatre companies, producing innovative work for its own cultural centre in Bari as
well as touring extensively throughout Europe and overseas.
The company has been awarded for its high quality theatre for young and adult audiences, often working with well-known fairy tales, classic
myths and legends and specializing in work which has cross-generational appeal. Its strong social programme includes work with mentally
disabled artists and with young prisoners.
Local Context
Bari is the capital of the Apulia region located on the southern Adriatic coast of Italy, and
has a population of 332,000 inhabitants.
The economy is traditionally based on processing agricultural and ﬁshery products.
The city is now characterized by the growth of small and medium-sized businesses
in the sector of mechanics, textiles and the clothing industry. The port plays an
important role in the city’s economy, connecting Italy with Greece, and contributing
to the competitiveness of local ﬁrms. The municipal council (Consiglio Comunale) of
Bari is composed of 47 elected members, including the mayor, and is divided into nine
administrative districts or “Circoscrizioni”. Bari is part of a Larger Urban Zone (LUZ) of
over 1.5 million inhabitants, covering an area of 5,138 km2.2 Demographically, Bari is a
very homogenous city. However, due to legal and illegal migrations, there has been an
increasing presence of immigrants mostly from Albania.3
The town consists of three parts:
1) The closely built old town on the peninsula to the north, with the splendid Basilica of
San Nicola (Saint Nicholas) and the Cathedral of San Sabino (1035-1171).
2) The Swabian castle which is now one of the major nightlife districts.
3) The Murattiano town to the south, major shopping district and heart of the city, which grew rapidly in the ‘60s - ‘70s, is a chaotic area
surrounding the old city.
In 2001, unemployment rate was about 19% (26% female) and the percentage of resident population with secondary education was about
20%.
The percentage of registered electorate voting in city elections was 72%, in 2001.4
With a general situation of socio-economic distress and urban decay, a special concern for the Borgo Antico area is its high rate of youth at risk.
More than 37% of youths aged 18-29 leave school without any qualiﬁcation. Petty crime is present, with the highest rates among 14-18 year
olds and often involving even younger people, in the 8-14 range.
In the city of Bari there are three medium to large-sized theatre organizations, as well as a few small professional and amateur companies of
artists who meet for individual shows or speciﬁc projects.
Source: http://www.znaniecki.com
Aims and activities
Objectives and Organisation
The main aim of the Teatro Kismet5(Opiﬁcio per le arti) is to promote diversity and sustainability of artistic creativity in all areas of cultural and
social life, both at local and international level.
It is the only institution in southern Italy working in this ﬁeld that uses cultural activities to help young people at risk of social exclusion. Kismet
received the recognition of an “established centre of theatre innovation” by the Ministry of Cultural Affairs.
42
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Kismet was founded in 1981 as a theatre company by a group of artists who had studied together.6 In 1989, they rented a former industrial
building beyond the city suburbs which was later purchased and converted by the group into the company’s house theatre, with an auditorium
of 220 seats (3,000 square metres).
Its organizational model is quite different to the usual Italian model; it is inspired by the “open doors house theatre model” in Germany and
in France where most of the group members started their careers.7 Kismet programmes and manages three theatres in the Province of Bari
(the Opiﬁcio per le Arti, the Teatro Comunale “Rossini” and the Teatro “Bitonto”); it runs a successful annual children’s theatre festival, “Maggio
all’Infanzia”, in the small town of Gioia del Colle, and it focuses on research and development projects with a very close relationship with foreign
organizations, especially in the Anglo-Saxon world. The relationship between Italian and foreign artists has contributed to the company’s quick
development over the years. In fact, over a period of 10 years, Kismet has grown from 10-12 staff members to its current strength of 35, with
another 100 who are seasonally employed, including performers, organizers, administrators, educators and trainers. Moreover, it has volunteer
workers. Kismet and its productions are organized separately with their relationship regulated by contract; theatre productions are sub-divided
into artistic departments, each involved in Italian and international tours.
Almost half of its budget (40-50%) is provided by public sources like the Fondo Unico dello Spettacolo,8 the City of Bari, the Province of Bari
and Apulia Region and the Ministry of Justice. The other half is raised through proceedings generated from the company’s performances,
workshops, training programmes and European projects.
Description of Activities
The Teatro Kismet OperA is a very versatile cultural and artistic organization. Its activities include theatre, live performances but also promotion,
research and training.
Kismet follows a style in which theatre tradition, popular traditions, languages, dialect and body language are interconnected to create a direct,
sophisticated and innovative way of making theatre.
Kismet’s activities:
1)
The Opiﬁcio per le Arti and the Teatro Comunale “Rossini” and the Teatro “Bitonto” programming and management:
a.
The Opiﬁcio is a multifunctional theatre with two auditoriums with a capacity for 250 and 100 people each, a foyer bar, several
laboratories and a space for rehearsal. The theatre has a six-month programme with 200 activities ranging from performances
for children to prose and music.
b.
The Teatro Comunale “Rossini” is a municipal theatre in Gioia del Colle, a small municipality in the Province of Bari. The theatre
has a big auditorium with a capacity for 270 people and an annual programme with more than 100 activities including theatre for
children, prose and concerts.
c.
The Teatro Bitonto is a municipal theatre in Bitonto, a small municipality of the Province of Bari. Recently the theatre has been
restored and a new programming season has been organized. Kismet is also involved in the organization of several festivals for
the promotion of culture and arts.
2)
The Festival “Maggio all’Infanzia” (May Festival of Childhood) in Gioia del Colle is a four-day festival dedicated to children with more
than 50 activities and 20 performances, as well as workshops, concerts, exhibitions with over 5000 visitors and more than 50 artistic operators
and directors from Italy and abroad. The festival promotes the idea of experiencing the city in a different way and with children and the arts. It
also presents educational experiences from different areas (school, theatre, music and animation).
3)
Training:
a.
Promotion of theatre practice and fruition through writing and analytical laboratories for large audiences.
b.
Professional Training in cooperation with the University of Bari, Science Education Faculty, Kismet organizes a Master’s degree
in “Educazione e gestione delle arti della scena” (Education and Management for performing arts). Each year about 30 students
attend the course.
c.
Workshops and other: Kismet organizes workshops for young people and their teachers to help them develop new learning
and teaching methods through theatre. Kismet has been involved in local school projects and has promoted new initiatives in
collaboration with the University of Bari.
4)
Social, research and creative projects: most of the projects developed by Kismet are the result of a strong collaboration with public
administrators and voluntary associations.
•
Teatro e Handicap: since the ‘90s Kismet has run a theatre project with disabled people to help them express themselves through
the arts. The project has produced two performances and has organized several workshops and conferences. In 2003 a special
project, “I Linguaggi dell’Integrazione Teatrale” (Languages for Theatre Integration), started with the support of the Apulia Region
and the Municipality of Bari. The project set up an integrated theatre workshop for both disabled and able-bodied people.9
•
La prova del Teatro: since 1997-98 Kismet has initiated theatre workshops in Bari’s juvenile detention centre, with a programme of
performances and seminars with artists. At the moment, it is working in a circuit of four prisons where they take the performances
created with inmates. The aim of this project was to facilitate young inmates’s return to society. The project is supported by the
Ministry of Justice (Department of Juvenile Justice) and the Ente Teatrale Italiano.10 Kismet also promotes the work of writers in
prisons.
•
Colloqui Sensibili: Kismet, with the support of the Apulia Region and the Ministry of Justice, has initiated a project which is a
journey through the juvenile detention centres of the cities of Bari, Brindisi, Taranto and Trani. The result is an ensemble of
images, writings, dialogues and analysis by young men and women.
5)
Production: Kismet has a repertoire of seven performances played 200 times a year in Italy and around the world (Awesome Festival in
43
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Perth, Australia; Blickfelder Festival, Zurich; Lyric Hammersmith London; Municipal Theatre Oxford; Nottingham Playhouse; Teatro Valle Roma;
Setagaya Theatre Tokyo). The company has toured the United Kingdom, Germany, France, Germany, Greece, Austria and Portugal.
6)
Services: Kismet works with company departments responsible for the organization of employees’ leisure time activities (CRAL). Since
1991, Kismet has developed with Sud Sistemi an information technology consultancy company, an exchange of services focused on the design
of a training model for team-building for private companies. A Sud Sistemi Forum has been created: an outdoor experience to reﬂect on the
relationship between technology and enterprise and cultural issues and experiences.
7)
Other events: Kismet organizes performances and small festivals/events with food and wine tasting for several companies and
institutions (for example the Communication Agency Carucci and Chiaruzzi and Acqueduct of Apulia, Chamber of Commerce).
The company has been involved in several European projects, among them Broken Spaces, an international project with theatre, creative
writing and web technology to explore the themes of immigration and emigration and involving young people from Italy, England, France and
Australia. Another European project led to the production of a new small scale show for children, Through the Woods. A collaboration with the
Comédie de Valence and Birmingham REP involved artists from all three countries devising an original theatre piece inspired by a desire to
examine the relationship between children and of their grandparents’ generation.
Kismet is one of the few institutions in the area of Bari that can provide a regular programme of live performances.
Strategies promoting cultural industries
Strategies
Kismet is located in an area where it is very difﬁcult to develop a strategy to promote cultural industries. In the Apulia region there is a general
lack of services linked to theatre and to the cultural sector which makes the development of real cultural organizations very difﬁcult.
In this context, Kismet’s strategy is ﬁlling the gap in regional artistic supply and cultural infrastructure.
Key elements of Kismet’s success are:
•
High creative quality of the artists and organization.
•
A long experience in the organization of cultural events and performances.
•
A long experience in audience reception.
•
Dialogue skills between different sectors.
Kismet has developed important strategic relationships with companies which have led to the organization of events, performances and also
consultancies.
The partners of Kismet are: Ministry of Culture, Ente Teatrale Italiano, Municipality of Bari, Province of Bari, Apulia Region, Chamber of
Commerce and the Assindustria (Association of entrepreneurs) of the Province of Bari and the Municipality of Bari, the Consorzio Teatro
Pubblico Pugliese (Apulia Public Theatre Consortium), the Ministries of Justice and of Education, the Universities of Bari and Milano Biocca
and Bocconi as well as Charles de Gaulle-Lille 3 University and Sud Sistemi.
In 2003 Kismet, and its main sponsor Volareweb.com (an Italian tour operator), organized a weekend in Paris with a performance and a testing
of typical products from the Apulia Region.
Other sponsors of Kismet are the Palace Hotel, the Cantine Borgo Canale (wine shop), the Industrie Masmec (local industry) and the Fonderie
Meridionali (local industry).
Communication and promotion are very important in Kismet’s strategy and they consist in a mix of: bill-posting in the local territory, distribution
of ﬂyers and materials using P.R. methods mechanisms (people promoting activities and managing audience), and mailing lists.
Throughout the year Kismet realizes two promotional campaigns; the ﬁrst, for the opening season of the theatre season and the second, during
the season itself.
The open season campaign consists of:
•
4,000 copies of the agenda of 100 pages distributed to entities, associations, theatres, visitors.
•
14,000 ﬂyers and leaﬂets distributed to entities, associations, shops and bars.
•
3,000 posters for bill-posting.
•
2 press conferences.
•
2 or more press releases.
The second season campaign consists of:
•
Newsletter: 8 by mail and e-mail, to 3,000 addresses.
•
1,000 ﬂyers and leaﬂets for each performance, distributed in Bari, Gioia del Colle and hinterland.
•
100 press releases to newspapers, local and national TV and radio stations.
•
8 press conferences for the presentation of special events.
In relation to individuals, Kismet’s policy is based on the respect and conﬁdence in individual choice. Kismet has created a kind of subscription,
the T8, which gives the right to choose 8 performances or events from the entire season’s programme. This strategy has been successful; the
T8 is the public’s preferred type of subscription.
Since 2001, Kismet has a special agreement with the University of Bari which offers special conditions and discounts to 3,000 students,
44
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
teachers and administrative personnel.
An important aspect of Kismet’s policy is to build bridges between its professional performers and the community and it also strives to extend
the skills of its creative workforce. Kismet tries to distribute around 20% of its annual resources to education, training and social projects. Most
of the activities promoted by Kismet came about as a result of the initiatives of its own employees, encouraged to determine what is needed in
the community and to suggest projects which may lead to new work for the theatre.
Due to its touring activities, its success in selling tickets for local performances locally, its participation in European programmes, and the
income that it is able to earn from some of its education activities, it is able to cover its operational costs and develop its programmes. This has
been a very successful formula.
Policy instruments applied
In Italy, one of the most usual problems that cultural/social cooperatives/organizations have to face is the lack of coordination between
Ministries at national level and the fragmentation between the regional, provincial and local authority levels. There is no strategic planning
for the promotion of the cultural industries. This makes it very difﬁcult for committed theatre groups to sustain long-term objectives in this ﬁeld
when the funding ﬂuctuates at all levels.
For these reasons cultural policy at national level plays a very minor role and the local authorities of smaller towns are often the only ones
which are interested in innovative projects, and are more willing to concentrate on quality. Kismet’s actual location is a barrier to connect with
other cultural /social organizations and new actors. Even so, Kismet has built important relationships with private companies, the University, the
Chamber of Commerce and the public institutions, creating important collaborations and connections with the business and industrial sector.
Cultural and economic impact on the local territory
Kismet plays a very important social and cultural role in the city of Bari, representing the connection between culture and society. The city of
Bari has a lot of problems of young criminality and maﬁa (youths connected to Maﬁa families) that are very difﬁcult to solve in a territory where
there is no work and social and cultural conﬂicts are very strong.
In this context, the presence of Kismet and its growth are fundamental: the organization has created a framework for excellence and cultural
development in an area which is, from a political and geographical point of view, very difﬁcult to develop.
With its activities, Kismet offers people who normally do not have such an opportunity a space for dialogue and exchange.
It has created a theatre that promotes integration and dialogue, creating a special context where different actors meet. In this way, a project for
disabled people becomes a drama theatre school; a work with minors at risk of social exclusion becomes a creative industry.
Kismet is a good example of the use of the arts to help young people at risk of social exclusion and to rehabilitate them into society. Recently,
the company created a theatre model that enables people to participate in civil life and which shows that the creative experience can offer
opportunities to disadvantaged people.
Over the years, its activities, projects and initiatives involving local and international participation, has established the Teatro as a fundamental
source of cultural resources for the people of Bari, which is also recognized by the local authorities.
It is quite difﬁcult to assess its economic impact on the local territory since Kismet is situated in an area where cultural policy plays a very minor
role. Kismet is one of the cultural organizations in the Bari area with the highest number of employees. Over 10 years it doubled its personnel,
growing from a staff of 10-12 to a working force of 35, with another 20 seasonally employed. The company, through its activities and training
programmes, has created new professional ﬁgures in great demand in the territory and which have the skills to dialogue with artists, theatres
and public, educational and social institutions.
In 2004, the Opiﬁcio per le Arti theatre registered 15,000 spectators and the Teatro Rossini 8,000 spectators for the entire season, of which
50% attended at least three performances, 20% at least seven, 8% all the season’s programme. In 2004, Kismet registered a growth of 23%
in the number of spectators.
6.1.2
Pense Industria project
Introduction
The need for re-conversion of the glass-making industry in Marinha Grande led to the establishment of a partnership between local authorities
and local entrepreneurs to launch a project for the enhancement of the city’s industrial heritage. The result was the Pense Industria project
which started in 1995/96.
The objective of the project is to foster a strategy leading towards an increase in the competitiveness of the town’s glass and moulding
45
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
industries. The project has also obtained important recognition from the European Union.11
Local context
Marinha Grande is a municipality in the district of Leiria, Portugal, with a population of 38,030 inhabitants. It is an important industrial city with
an industrial district organized in a “Concelho” (a grouping of small municipalities) around 4 main sectors: the traditional glass-making industry,
the moulding and plastic injection industry, and the packaging industry.
It is a highly industrialized area: 63% of the jobs are in the industry, with a high unemployment rate of 9.8%. Moreover, this is structural
unemployment since workers are not adapted to the jobs offered either by the traditional glass-making industry or the new industry of plastics
and moulds.
Nevertheless, it should be underlined that Marinha Grande is not only the seat of Portugal’s biggest glass manufacturers but is also the European
capital of the moulding industry, with 250 companies operating there. A common element to these companies is that they export about 90% of
their production (mostly to the United States of America and Canada). With high competitive standards, they seem to be particularly attentive
to the technological developments (e.g. computer science technology) and innovate and modernize in terms of equipments and quality control
but also in terms of training of human resources.
The Pense Industria project, generated by local authorities in Marinha Grande, has two main objectives: the enhancement of the district’s
industrial heritage and the consolidation of existing jobs. It also wishes to contribute to a change in the image of the local glass and moulding
industries.
Aims and activities
Objectives and organization
In an industrial municipality such as Marinha Grande it is essential to raise the awareness of young people as to the importance of the local
industry as an element that not only creates wealth but also can offer fulﬁlling professional careers.
The “Pense Industria” project was therefore set up to underline the importance of the glass-making industry in the local economy and to renew
and modernize the old industrial image. It began in 1995/96 and was held for the tenth year in 2005/06.
The project’s main objectives are:12
•
To raise young people’s awareness of the professional possibilities offered by the glass-making industry;
•
To bring young people closer to the industrial sector in order to motivate them to undertake professional training in the sector,
especially in the new technologies;
•
To offer young people the opportunity to remain in the district;
•
To ﬁght against the negative image young people have of industrial jobs.
The activities of the project are directed mainly to students in primary and secondary education (13 to 16 years) who do not yet have a deﬁned
career orientation and are at risk of dropping out of school. They include:
contact with the industry’s reality,
use of information technology,
development of responsibility and team spirit,
transfer of the technological knowledge learned at school to the industrial technology,
promotion of general information on the industry, stressing the job opportunities that it offers.
The project was initially promoted by the city’s technological centre, CENTIMFE, and the Câmara Municipal de Marinha Grande, in cooperation
with the Associação dos Centros Tecnológicos de Portugal. Its activities rapidly took a local dimension, thanks to the active participation of local
companies and the municipality.
Currently, the project’s partners are:
CENTIMFE, Centro Tecnologico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos
Marinha Grande City Council
RECET, the Portuguese Association of Technological Centres
Partner companies of the technological centres
Municipal schools
As the project’s main promoter, CENTIMFE has a team composed of a part-time coordinator, 5 trainers, a full time manager and a full-time
accountant.
As regards the funding, when it was launched in 1995, the project was fully subsidized by the PEDIP (Programa Especíﬁco de Desenvolvimento
da Indústria Portuguesa), a national programme of the Ministry of Industry created to stimulate the Portuguese economy and supported by the
46
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
FEDER (European Funds for Regional Development) and the ESF (European Social Fund). The equipment was also bought thanks to a grant
of approximately €100,000. The Municipality of Marinha Grande contributed by providing the means of transport.
Budget in 199513:
Income
Amount (annual)
Percentage
PEDIP
EUR
200 000
97%
Câmara Municipal Marinha Grande
EUR
15 000
3%
Total
EUR
215 000
Teaching staff (salaries and travel)
EUR
31000
Other (administration and management)
EUR
31000
Preparation, development and support
(dissemination, recruiting and pedagogical
materials)
EUR
42500
Insurance
EUR
1000
Rent, lease and write downs (depreciation)
EUR
16000
External evaluation
EUR
5000
Expenditures
Description of Activities
The project’s activities are implemented by the Association of technological centres of Portugal (RECET), in cooperation with several of its
members.
In its ﬁrst phase, from 1995 to 1999, all the activities were focused on raising the awareness of young people – the target population of this
project. Since 1999, the project has extended its action to all the population of Marinha Grande (schools, family, teachers, local entrepreneurs,
etc.), through the development of “Espace Pense Industria”.
“Espace Pense Industria” consists of a programme of theoretical and practical training sessions.
The theoretical sessions take place in CENTIMFE and are based on group activities, including didactic games, video screening of documentaries
on the industrial sector, training in the use of information technologies (Internet and e-mail) as well as visits to companies of different industrial
sectors.
The aims of the activities are to:
•
educate the students to the industry production cycle;
•
illustrate the existing professions related to industry;
•
stimulate the entrepreneurial spirit, the individual creativity and the sense of responsibility;
•
raise the awareness of the importance of ecology.
The practical training sessions take place in the industrial technologies laboratories, in mini-equipment, with a combination of didactic hardware
and software.
In the Laboratory, the students have the opportunity to contact with the most advanced industrial technologies, using mini-equipment, for
example: analogue and digital electronics; communications technologies; pneumatics, hydraulics, mechanics, CNC milling tools, CNC lathe,
automatic warehouse, plotter, robot arm, pressure and vacuum plastics, wind, solar and hydro-solar energy.14
As complementary activities, the project presents “It’s like this in industry” addressed to students from 7th to 12th grade, as well as to parents,
teachers and managers.
This particular activity takes place during the entire school year, in schools as well as in other venues, depending on the possibilities offered
by the partners. These sessions are based on topics related to the current industrial activity, such as environment, quality, safety,energy,
marketing, design and information technologies, among others. The aim is to illustrate the industrial reality, simulating activities and presenting
possible professional careers.
During the sessions, the participants watch videos, hold debates and participate in public demonstrations, with the possibility of trying some of
the industrial mini-equipment.
In 2005, some 45 four-hour sessions were organized, involving 1,800 students.
47
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Strategies promoting cultural industries
Strategies
“Pense Industria” represented a new development, not only at municipal level but also at Portuguese level, in terms of bringing together the
world of education, business and the local population.15
The awareness-raising of young people of school age as to the jobs in the industry is a highly innovative initiative regarding existing practices in
Portugal. Pense Industria does not limit itself to a simple training action of children in jobs in the industry, but tries to change the image they have
of the industrial environment. The children thus constitute efﬁcient relays to change the negative perception that the majority of the population
has of the local industry sector.
The project’s strategy is to:
mobilize all actors active in the territory and create an efﬁcient partnership that capitalizes on local assets;
create simulation facilities so that the children live “real” situations;
give a relevant answer to the needs of the industry and the community.
The project shows how, through inexpensive actions, it is possible to create an efﬁcient and operational partnership, including the business
world, the local ofﬁcials and the education world, leading to enhancement the local potential.
Policy instruments applied
The project has been supported for more than one decade by the Portuguese Ministry of Economic Affairs and Innovation.
97% of its budget comes from the Programa Especíﬁco de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa, a national programme of the Ministry
of Industry created to stimulate the Portuguese economy and supported by the FEDER (European Funds for Regional Development), and the
ESF (European Social Fund). The remaining 3% is given by the Municipality of Marinha Grande.
Economic and cultural impact on the local territory
The impact of the Pense Industria Project on the territory is relevant.
In 2006, in its 10th year, the project has already targeted over 3,000 people with some 50 companies and 10 schools (the 6 existing in the
Municipality of Marinha Grande and other 4 in the neighbouring Municipalities) participating in the activities.
Through the Pense Industria project, Marinha Grande has achieved the following results:16
A change in the negative image conveyed by the industry
The development of a new partnership culture between industry/school/local inhabitants
The revitalization of an essential vocational sector for the local economy
Help young people remain in the local area
Raise the awareness of the importance of the new technologies
A vocational qualiﬁcation for young people failing in school
A preventive action for the future to anticipate the lack of specialized workers in local industry
In 1999, the Pense Industria Observatory was created to evaluate the real impact of the project. It measured the impact of the project among
young people and the inﬂuence it had in their choice of professional occupation (e.g. university course or/and vocational option).
Between 2000 and 2002, a survey was carried out to assess the project’s impact on the professional and educational development of students
having participated in the project’s training activities between 1997 and 2001.17 The results obtained were satisfactory. In fact, 82% of the
surveyed students said that the project had helped them relate to their professional or educational future. They also said that thanks to the
Pense Industria project they were given the opportunity to get in contact with the industrial reality and assess the importance of the new
technologies.18
Between 2000 and 2002, and following the activities of Pense Industria Project, CENTIMFE covered more than 5,000 Km to promote the
activity “It is like this in the industry” among students and the school community. The success of the initiative made it necessary to deploy
additional efforts to respond to all the requests made by schools and the education community.
In parallel, at CENTIMFE, in the school years 2004-2005 and 2005-2006, 35 classes with 468 trainees participated in Pense Industria sessions,
all from local schools.
6.1.3
Hultsfred - the Rock City
Introduction
Since 1986, the small town of Hultsfred in Southern Sweden has hosted the largest rock festival of Sweden, the Hultsfredsfestivalen. The
festival is managed by Rockparty, a non-proﬁt association founded by a group of young students. The success of the festival led to the idea that
the experiences and competencies on which the Rockparty association was based could be used on a larger scale. The result is a centre of
excellence for Swedish music, events, industry and training. Hultsfred, the Rock City is the trade name for a set of activities that are associated
48
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
with the music/IT/experience industry.
In Hultsfred, all year round, musicians have the infrastructure necessary to practise, study, record and perform.
Local Context
Hultsfred is a small Swedish municipality in Kalmar County, with around 15,000 inhabitants, situated in
the southeast of the country.19
The whole region is dominated by traditional industry such as the small-scale metal industry, farming
and timber. Over a third of all jobs are offered within the manufacturing industry. Small and mediumsized companies dominate the labour market. Due to structural changes in manufacturing processes,
in recent years the area has suffered severely from unemployment and a decrease in population. This
situation has compelled the younger generation to look for better opportunities in the larger cities. Most
of them choose not to return to their native land as there are few stimulating or adequately paid jobs
that match their demands after completing higher level education.
Today, Hultsfred is well known thanks to the Rockparty club and the annual Hultsfred Festival
(Hultsfredsfestivalen). Indeed, the festival had put the small village of Hultsfred on the map.
“Rock City Hultsfred” has become one of the most powerful brands in the European music industry.
Source: www.rockparty.se
Source: http://www.hultsfred.se/
Aims and activities
Objectives and Organisation
The small city of Hultsfred, already known as the Rock & Roll City of Sweden, has become a vibrant musical place called Rock City: a
multicultural centre for training and music, based on modern information technology.
Background: the Hultsfred Festival and Rockparty
The Hultsfred Festival (Hultsfredsfestivalen) is the largest and longest-running youth-oriented music festival in Sweden, existing since 1986.
It is managed by Rockparty,20 a non-proﬁt association founded in 1982 by a group of 15-year olds. Their main goals were to help local bands
to ﬁnd places to rehearse and to arrange concerts with both famous and less well-known bands, both Swedish and foreign. To achieve these
goals they went through a long and intense battle for a place to start their own club. Rockparty grew in fame and conﬁdence and 1986 marked
the year of the ﬁrst major rock festival. This 2-day outdoor event was attended by more than 7,000 people. Since then, this annual festival has
grown and the thirteenth rock festival in Hultsfred in June 1998 attracted 26,000 people. In 2003, 40,000 fans, over 100 artists, 1,200 journalists
and millions of TV viewers and internauts (there is a live webcast of the event) participated in the “Rock City Hultsfred 2003”.
The success of the festival led to the idea that the experiences, competencies and goodwill on which the Rockparty association was based
could be used on a larger scale.
The Puzzel project: starting point
In 1996 a meeting of two men - a Rockparty founder and a person with a broad technical background in Swedish events industry - produced the
right chemistry to make Hultsfred the focal point of the nation’s music/events industry by introducing measures to help young people translate
their business ideas into enterprises. The strategy for propelling the music/events industry took the form of the Puzzel project.21 The ideas
behind the project are twofold. Firstly, it is to facilitate the creation of enterprises in the areas of music and IT by providing the support required
for the development of young enterprises. Its second aim is to provide educational training in the areas of music and IT.
Key elements:
•
To design educational and business tools to promote an entrepreneurial culture.
•
To develop a niche market that is unique to Sweden.
•
To create a project centre that generates creativity and innovative ideas.
•
To promote networking between companies and actors in the region.
Recognizing the inadequacies of the system to support entrepreneurship, e.g., insufﬁcient
preparation and lack of support, the project offers a programme comprising education and
business development, as well as an extended start-up period and mentoring. The most
important feature of this project, however, is its networking element.
Source: http://www.jfq.dk/
49
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
The network of educational centres and private companies is important because it supports the nascent enterprises, but more importantly
cooperation between them all is fundamental to the expansion and consolidation of the industry.22
This project created the appropriate infrastructure in Hultsfred to nurture the entrepreneurial potential of young Swedes. The measures
developed to achieve this were essentially education, mentoring and risk-capital with information technology and a strong local network of
businesses and educational institutes underpinning the entire scheme.
- At the outset the project set itself 3 goals:
•
To make Hultsfred the base for the Swedish music/events industry.
•
To create at least 50 new jobs in the ﬁeld of IT/music/events or other future branches in Hultsfred together with the Hultsfred
municipality.
•
To create new spaces of national education in the events industry ﬁeld.
The rock city:
The project has been successfully implemented and, in 8 years, 70 companies and a resourceful city network between university, education
centre, companies and public institutions have been created; reﬂecting the growing importance of rock music in the economy.
Rock City is the trade name for a set of activities that are associated with the music/IT/experience industry.
The project has been funded in part by the European Union’s Structural Funds, the Kalmar County Administration/Regional Association in
Kalmar, the Swedish Employment Agency, and Hultsfred municipality’s “Culture of the Future” Fund.23
The project generated new project ideas and a series of collaborations. Projects at national and international level were developed and Rock
City grew in number of activities, organization and staff employed. This brought Hultsfred to be the centre of excellence of the music/events
industry in Sweden.
Rock City is partly owned by the non-proﬁt organization Rockparty and the government of Hultsfred. Rock City houses about 25 companies,
an education centre, restaurants, facilities, stages, etc. Important companies owned by Rock party are Metropol (a catering/restaurant/events
company) and Musiclink (a IT-company). Beside these companies, in Rock City there is a booking agency (Skrikhult), another catering company
(Pyttipanna), a travel agency (CTO Travels), a consultancy company (Beat Mania), a non-proﬁt music organization for female artists (Sheena),
and a business centre/call centre (MaGi).
Rockparty employs 12 people full-time and is supported, before and during the concert week, by 5,000 local volunteers. About 70 people work
in 25 different companies within Rock City infrastructure as well as freelance workers, interns and short-term employees.
Since all people work in closely connected businesses and their companies are similar in situation, it is very common that staff not only
collaborate but also does volunteer work in their spare time for different companies. Since in Rock City there are a lot of students, there are a
lot of competent people that love to do volunteer work. For students, it is an easy way to get practical knowledge and for the companies it is a
great way to ﬁnd new talented young people. Many of the persons that are currently working at Rock City have started as students and worked
in the different companies.
ROCKPARTY
City of Hultsfred
Chief of
Executive Ofﬁce
Festival,
Concerts,
Camps, Studios,
etc.
50
Comptroller
Development
Director
Metropol
(restaurants, conferences, pub,
facilities)
Rock City
Infrastructure
Musiclink
Centre of
Education
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
- 7 stages
- 54.000 m2 of tent,
stages, restaurants
- 400 portable toilets
- 5400 ampere electricity
- 150 acre festival site
Description of Activities
Rockparty has three main areas of activities: business, education and research. Throughout the year, everybody, from rock bands to highly
renowned musicians and students, come to Hultsfred to make the most of the comprehensive infrastructures they need to rehearse, record,
play live music and study.
Rockparty activities:
1) Hultsfred Festival: the largest and longest running youth-oriented music festival in Sweden which attracts more than 40,000
visitors every year.
2)
Metropol: in 1992, Rockparty was able to buy a former car showroom and rebuild it as “headquarters”. The building, called
Metropol, currently houses a restaurant, ofﬁces and studios. Metropol is occupied by six companies in the ﬁelds of music, media
and IT and by other companies which have spun-off from the Rockparty activities, in total, 15 companies. Metropol is also a
concert hall with a capacity for 1,400 people. Several activities are organized in the building: a monthly concert which attracts
approximately 7,000 people a year; a yearly Christmas cabaret which attracts 1,500 people a year; a yearly indoor festival
focused on well known artists, which attracts up to 1,500 people every year. Moreover, the restaurant serves a couple of hundred
meals a day and the pub, which is open during the school semesters, attracts 2,000 clients every year. Metropol has also more
than 10 conference rooms which are booked by organizations and companies without any real connection to Rock City.
3)
Commercial Internet server: a successful bid to the Swedish Department of Communication made it possible to set up the
region’s ﬁrst commercial Internet server in Metropol. By hosting the websites of budding enterprises, the server constitutes a
fundamental ﬁrst step as it would serve to both stimulate and launch interesting business ideas in the music/events industry.
4)
The Education Centre: it was built in 1999, with the ﬁnancial support from Kalmar regional council and the EU. Linked to the
University of Kalmar and a local college. It is a 3-part/phased structure designed to assist potential entrepreneurs develop and
launch their business ideas.
The ﬁrst phase offers a 40-week basic course designed to help participants structure their ideas and to make them aware of the
support services available, e.g., mentoring facilities and start-up loans.
The second phase is a 20-week period during which the business concept is explored in greater detail. This consists of individual
mentoring and feasibility exercises such as market analyses and benchmarking. By the end of this 20-week period, the individual
should be ready to set up in business with the ﬁnancial help of Musiclink, the capital venture company set up by the project
and which constitutes the third part of the Education Centre. During the subsequent 40 weeks, the entrepreneur will continue
51
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
to receive support from the Centre, notably in terms of marketing and building up a client base. Jobless participants will receive
beneﬁts for the duration of the education programme, i.e., approximately 100 weeks. The Education centre has about 200
students each year and seven different educational programmes on different levels.
Also, the local high school runs courses on various aspects of music and entertainment and, since the autumn of 2000, Kalmar
High School has been running a special course on management in the entertainment industry.
Besides the Education Centre, Rockparty is developing a range of other courses in the events’ ﬁeld. A 24-week course, targeted
at young unemployed people interested in music and theatre, has been developed in association with the Swedish Employment
Exchange. This course will enable participants to practise and develop their performance skills and hopefully facilitate more
sustainable job opportunities.
Source: www.musiclink.se
5)
IUC Hultsfred, Music & Experience Industry: Rockparty and the Hultsfred Festival
have created the IUC Hultsfred, Music & Experience Industry, a development company for the
Swedish Music Industry in particular and the experience industry in general, which supports
good new product ideas, services, processes and concepts by using capital, expertise and
contact networks. It also acts as a think-tank for the investigation and examination of the music
industry’s needs in connection with important issues, such as education, live performance and
research.
IUC Hultsfred is owned by 50 different institutions from within the industry, incl. SAMI (Swedish
Artists’ and Musicians’ Interest Organization), The Hultsfred Festival, Studiefrämjandet Musik
& Media (Study Promotion Association Music and Media Department), MNW Records, Sony
Music, Almi Företagspartner.
6) Industrial Development Centre for the Swedish Music Industry (IUC): during the 1999
Hultsfred Festival, the Swedish Government gave the IUC group in Hultsfred green light to
found a National Industrial Development Centre for the Music Industry. A centre where actors
from different areas in the music branch of industry can exchange ideas and experiences and
thereby generate development both for their particular interests and the music industry as a
whole.
Source: http://w3.tii.se
•
•
•
•
The assistant minister for Trade and Industry granted the project a starting sum of one million
Swedish crones to achieve the following aims:
Support to help individuals and companies with innovative ideas, market analysis, product development and a network for
additional competence and ﬁnancial capital.
Create a forum to discuss, analyze, and debate issues inherent to the many facets of today’s music industry. From legal questions
to education, Swedish music culture and more. This forum also helps to stimulate new growth opportunities in the industry as well
as to inform public and social policy.
Advice and Project Management – IUC Hultsfred offers business consulting in market communications for the music and
entertainment industry.
Coordination – IUC Hultsfred works on behalf of the economic and business development ofﬁce to coordinate development
efforts related to the IUC mandate.
Rockparty networks:
1) Yourope – “The European Festival Association” currently has 40 members which are among the most well established festivals in Europe. It
exchanges knowledge and acts as a lobby organization in commonly driven questions such as security, taxes etc.24
2) Etep – “European Talent Exchange Program” is an initiative to help bring European bands to perform at festivals throughout Europe.25
3) FHP Festival – “Folkets Hus Ohc Parker”, a national organization for festivals and outdoor venues in Sweden.26
Future activities to be organized within Rock City:
- Rockzeum/Museum of Rock Music in Sweden: the building of a museum focused on the experience industry (and mostly on the music
history) and a modern IT-based experience museum for music.
- Creation of better opportunities for female artists. As a way to stimulate more females to start bands, Rock City organizes a summer camp for
girls between 12 and 15. The activity is called Popkollo and participants do not need any previous knowledge and training. In 2006 Rockparty
started to expand Popkollo to other parts of Sweden.27
- Concentration in highlighting less established music, culture and businesses in the cultural industry. The main tool is the Rookie concept,
which is both a festival, an area and a scene at the Hultsfred Festival and a network for smaller companies.
- Digitalization and categorization of the Swedish music history.
52
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Source: http://www.rockcity.se/
Strategies promoting cultural industries
Strategies
The success of the Hultsfred Festival and the competence of the Rockyparty association have transformed a small city into a centre of
excellence for the Swedish music and events industry.
Crucial ingredients for success have been the promoters’ integrity and intuitiveness in picking the right bands. The credibility is reinforced by
the fact that the proceeds are reinvested into the operations. There are no private funds. One of the most important elements in the creation of
Rock City has been the networking between the University of Kalmar, the business community, the regional association in Kalmar, the Kalmar
County Administration, the Swedish Employment Agency and Hultsfred municipality.
In 2004, Rockyparty decided to use internet and the website as its main communication and marketing channel. The association tries to
separate the information about different activities on different websites. For example, concerts are always marketed in www.rockparty.se,
while the restaurant publishes its menu in www.metropol.nu and the education programmes have their own speciﬁc pages in www.rockcity.se.
Rocky City has three different newsletters: one for Hultsfred Festival, one for local concerts that have an age limit, and one for local all-ages
concerts. Newsletters are sent out to approximately 20,000 different subscribers. A recent survey shows that visitors get information about the
festival mainly from internet and the Festival’s homepage. The proportion of ﬁrst-time visitors was 40% while 80% were favourable to returning
the next year.
Rockparty also advertises with banners in different Internet websites that can attract the target group. During the spring of 2006, Rock City
promoted all its local concerts and festivals through the major Swedish internet community Lunarstorm, a virtual community website operated
by a company called LunarWorks in Varberg, Sweden. The website has more than 1.2 million users and has opened a service in the United
Kingdom.28 Another way to promote major concerts and festivals for a wider audience is to use the national ticket agency Ticnet.
Rock City promotes its local activities working closely with local newspapers. It advertises and supplies newspapers with editorial articles and
pictures.
Local media are extremely important for the Rock City. Currently, Rockparty is advertising in the local newspapers more than is really needed.
This is because of the importance of the local media and network: even if Rock City is well known in the international and national scene, if it
loses contact with the local community it will not have any activity at all in the long run.
Promotion is also carried out through folders and brochures (local tourist brochures
and international trade folders). The organization has a designer who does most of the
promotion lay-out work and creates a calendar marked with all the activities. The calendar
is distributed to the local inhabitants. Online marketing and word-of-mouth are Rock City’s
most important ways of reaching its audience. The business idea of the Festival is to have
a fun music festival that attracts many kinds of different people and offer them a broad scale
of music (punk, hard rock, hip pop, pop, etc.). With regard to communication, Rockparty
always looks for partners with similar experiences. As Therese Elofson, Marketing Manager
of the Hultsfred Festival said “we wanted to ﬁnd cooperating partners that we can have a
good exchange with. In our situation, this is the most important thing. We do not want to
have companies that pay millions and only set up big logotypes, we are not interested in
Source: http://www.rockparty.se/
that.
We would like to have a two-way communication to work closely together, since we believe
that is how we get the most out each other.”29
As regards sponsors, the situation is very similar; Hultsfred Festival’s main goal is to ﬁnd the right cooperating partners.
Hultsfred Festival has said “no” many times to companies that want to sponsor the festival for the reason that they have not found companies
to be compatible with it. Funding is the most important reason for events to have sponsors, but in the case of the Hultsfred Festival there is a
reason for sponsorship acquisition. Sponsor contribution is wanted to improve the quality of the event, to have a higher quality in many areas
and also to keep the prices low because the target group is very young and does not have much money to spend, especially in the beginning
of the summer when students do not have summer job wages yet. Having sponsors allows Hultsfred Festival to have reasonable ticket prices
for its audience. This can be considered to be a strategy.
Rockyparty emphasizes the importance of not forgetting one’s roots. Although they have now paid staff and own several companies, the
organization still is, and will continue to be, a non-proﬁt group based on voluntary labour. The fact they are rooted in the Hultsfred area provides
53
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
a good basis for Hultsfred for long-term development and for the realisation of members’ visions.
Policy instruments applied
During the ﬁrst four years after the ﬁrst concert, Rockparty organized various musical events in the town. Then, in 1986, they organized the ﬁrst
rock festival. The following year, they made a loss on the event, but thereafter the growth in interest was meaningful, because Sweden did not
have a music festival of this kind. Now the festival has become one of the major rock music events in the country. After early scepticism, the
Municipality has given strong support to the festival, which has helped Rockparty to secure capital.
Sweden’s success on the music scene generates considerable revenue for the country. Music is currently Sweden’s number three export
industry. This is why the Swedish Government decided to make Hultsfred the country’s music and events capital by supporting the creation
of a business centre specializing in music and events. Funding the Puzzel project the Swedish Government aimed to make the declining
rural village of Hultsfred the focal point of the nation’s music and events industry by introducing measures to help young people translate their
business ideas into companies.
Cultural and economic impact on the local territory
Hultsfred Festival played a very important social and cultural role in the city and in the region of Kalmar: in the last ten years Hultsfred has
become the base for the Swedish music/events industry creating new jobs for young people. Currently, out of the people who work at Rock
City several have come from different parts of Sweden and moved to Hultsfred in order to work here.
Rocky City’s large buildings, in the centre of a small town, have become a major educational and development centre for the music industry
with a variety of educational programmes, courses for event producers and digital media distributors. Its members sometimes teach at the
Hultsfred secondary school. Rockyparty seeks to inspire the young people of the local area to be creative and to ﬁnd a meaningful professional
occupation. Moreover, the festival organization has always been based on voluntary labour, about 5,000 local volunteers who earn money for
their local association by doing this work. In a small town like Hultsfred, it has been quite easy to generate a feeling among the local people.
Today, many of those who volunteered in the early days have children who now take part.
The economic impact on the territory comes mostly from the Hultsfred Festival, which is a major part of the economic life for most companies
in Hultsfred. Over the last year, 500 people visited Rock City every day and almost 30,000 people have paid entrance to the festival, generating
signiﬁcant local income and employment. The grocery shops, the restaurants, the hotels and the taxi company earn a lot of money from the
festival. This illustrates how initiative may be taken by local people, in this case a group of teenagers; and how a whole community may be
actively involved in, and beneﬁt from, a major tourist attraction.
Some data about 2005, the anniversary year of Hultsfred Festival:
over 31,000 festival tickets sold
225 full-time festival staff were joined by 5,500 volunteers (of whom 2,500 trained to support organizations)
7.8 million euros turnover
Apart from the festival, Rock City has a large impact on the economy. In Hultsfred, since 1996, 70 companies have been created and a big city
network between university, education centres, companies and public institutions has been developed very efﬁciently.
The Rockyparty companies have an annual turnover of six million euros in the ﬁeld of music, IT and media; this demonstrates the growing
importance of rock music in the economy.
Currently, Hultsfred is one of the strongest brands in Sweden. Marketing value of the brand Hultsfred is something that also helps other
companies from the region when they establish business on a national level.
In the Kalmar Region, where the unemployment rate has been constantly high, the emergence of new economic branches has been a positive
reaction to this negative trend and is now regarded as part of the solution to the area’s economy. The most interesting example is certainly the
case of Hultsfred, which has witnessed the progressive development of a non-traditional branch based on music and the culture-based industry,
which seems, from its beginnings in the early 1980s, to have rescued the “future” for those living there. In the case of Hultsfred, the conclusion
is that music contributed to job creation. The Rock City has become an entrepreneurial cluster that initially started with the organization of a
nationally renowned rock festival (the Hultsfred rock festival) that subsequently led to the establishment of several other activities, including
research and education in the music/IT/experience industry branch that is unique in Sweden.30
At national level, the Swedish music industry at large has also richly beneﬁted from the success of Hultsfred. Through the 80s and 90s the
festival gained recognition in wider circles, with a high reputation which remains to this day. Many of the world’s biggest selling artists are in
hot pursuit of Sweden’s leading music producers and songwriters and the Swedish music industry is the third largest exporter of music after
the US and the UK.
6.2
Heritage as a source of contemporary creativity
6.2.1
Ename 974 project
Introduction
54
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
The village of Ename, East-Flanders, Belgium, is home to several historic monuments dating from the early medieval to post-medieval periods.
The excavations of the Benedictine monastery (1063 to 1795) and of the early-medieval trade settlement (975-1050) led to extensive remains
being uncovered that required presentation to the public.
To this end, the Ename 974 project, which uses IT Cultural Heritage presentation systems and IBM developed “TimeScope“ technology to
provide digital 3D reconstructions, was launched.
These presentations are strongly linked to the inhabitants of the village, highlighting their local identity. In a few years, Ename has become a
centre of technological excellence.
Source: http://www.enamecenter.org
Local Context
Ename is located in north-western Europe, in the Dutch-speaking area of Belgium. It is situated in the Province of East-Flanders, about 50 km
west of Brussels, and 20 km south of Ghent, on the eastern bank of the River Scheldt, one of Belgium’s two major rivers. The village of Ename
is today a district of the city of Oudenaarde, which has a population of 28,000 people.
Ename is part of a district where the primary industry is textile production, as it has been for centuries; historically, pictorial and decorative
tapestries manufactured here are signiﬁcant. Geographically Oudenaarde is also an important rail junction at national level.
The historical importance of Ename springs from the fact that it is situated on the medieval boundary between the Kingdom of France and the
Holy Roman Empire and is recorded in texts of the late 10th-early 11th centuries as being an important border stronghold and trade settlement
of the Ottonian emperors.
Ename’s ruins have preserved evidence of an early medieval fortress and trade settlement, which included a harbour, a market, and crafts
activity. As such, it offers an important glimpse at processes of urbanization and economic activity in north-western Europe during a period in
which most of its cities emerged. At a later stage of its history, Ename was the site of an important Benedictine abbey, whose construction,
renovation, and eventual destruction at the end of the 18th century offers abundant archaeological data on monastic life.31
Aims and activities
Objectives and Organisation
The Ename 97432 Project is a comprehensive programme of archaeological excavation, architectural restoration and public outreach based in
the village of Ename.
The aim of the project is to communicate to the general public by means of multimedia technologies, new insights to archaeology, history, and
conservation, with great attention to scholarly accuracy. Among the most important of these technologies are on-site virtual reconstructions,
museum multimedia and educational projects.
During the excavations led at the archaeological site of Ename, it was decided to put major emphasis on public interpretation of the uncovered
remains. Since most of the structural remains of the St. Salvator abbey were preserved only as foundations, the ground plan of the monastic
complex was extremely difﬁcult to recognize by the non-specialist. The Ename project faced the problem of making these remains intelligible
to the visitors, and without physical reconstruction; it was decided to offer visitors a picture of ancient life at Ename through cultural heritage
presentation systems which use Virtual Reality technology.
The project implements a prototype cultural heritage presentation system and provides local communities with a method of interactive
storytelling that is cost-effective, sustainable and suited to a wide range of visitor informational needs.33
55
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
The ﬁrst prototype of this cultural heritage presentation system, called TimeScope, was installed at the Ename site in 1997. The application
provides digital 3D reconstructions, placed over onto real-time video images of the low-level remains. TimeScope consists of a video camera, a
computer system, two monitors and a touch-screen. A booth protects the system and the visitors. The camera is directed on a particular section
of the archaeological site and transmits real-time pictures to the monitor screens. The system replaces the real scene with 3D reconstructions
of the monuments and displays the resulting scene to the monitor allowing the visitors to visualize how the monuments appeared when
standing. The concepts and methods behind the TimeScope technique are accompanied by QuickTime Virtual Reality movies of the site and
the digital reconstructions.
The initial TimeScope concept was technically developed by IBM and further reﬁned by Daniel Pletinckx of the Ename 974 team. The project was
commissioned by the government of the Province of East-Flanders. The Institute for Archaeological Heritage (IAP) of the Flemish Community
of Belgium provided the archaeological data used in the computer reconstructions.34
The current TimeScope35 on the site was the ﬁrst of its kind worldwide.
In the Ename 974 project, the Administration for Monuments and Landscape of the Flemish Community commissioned the project and
established the Provincial Museum; the Institute for the Archaeological Patrimony of the Flemish Community (IAP) is responsible for research
and management of the archaeological site.
Scientists and research specialists from the universities of Amsterdam, Antwerp, Brussels, Ghent, Leiden, Louvain, and Liege, as well as the
Royal Museums of Art and History, the Royal Institute for Artistic Heritage, the Institute for Nature Conservation, the Institute for Forestry and
Game Management, and the Royal Belgian Institute of Natural Sciences all work contribute to the scientiﬁc study of the monuments of Ename.
The Municipality of Oudenaard also supports the project.
The Ename project is funded by the Province of East Flanders, with around 900,000 euros per year. The Flemish Community does not directly
fund the project but it provides part of its workforce. At the moment, 9 employees of the Flemish Community are working at the Ename 974 (3
archaeologists, 1 technical drawer, 5 workmen).
The project has received support from the European Commission and has been recognized for its use of innovative technologies for
archaeological interpretation, educational programmes and public involvement. The Ename team (33 employees) is an operational group with
staff members from various cooperating government departments: the Institute for Archaeological Patrimony of the Flemish Community, the
Province of East Flanders, the Administration for Monuments and Landscape, and the Municipality of Oudenaarde.
The project has received support from the European Commission and has been recognized for its use of innovative technologies for
archaeological interpretation, educational programs and public involvement. The Ename team (33 employees) is an operational group with
staff members from various cooperating government departments: the Institute for Archaeological Patrimony of the Flemish Community, the
Province of East-Flanders, the Administration for Monuments and Landscape, and the Municipality of Oudenaarde.
Description of Activities
The Ename Cultural Heritage system explains the history and signiﬁcance of a historical
site, highlighting the context of the archaeological elements that are still visible today.
A central system provides a choice of themes and a virtual walk through the village. The
virtual walk allows the visitor to explore the village through 360 degree virtual panoramas,
in which the visitor can click on the elements of interest, and learn more about them.
Source: http://www.ename974.org
The application also has an interactive storytelling system enabling visitors to construct
their own stories. The visitor walks along the streets or in the park and can choose to stop
and visit an interesting place or change direction.
Ename 974’s structure and activities:
1)
The archaeological site: it covers an area of 8 hectares and it is situated in the Bos t’Ename Natural reserve. The visitor, using the
new presentation technique TimeScope, has an idea of what life on the site used to be like after the early-medieval occupational
phase. The visitor walking in the park can see the buildings of which only the foundations are preserved and learn more about
the site and the people who used to live there. Computer technology has helped to transform this site into an open-air museum.
2)
Saint Laurentius church: the church was commissioned by Herman van Verdun around 1000AD; its uniqueness has led to the
hypothesis that it was the site of coronation of the Holy Roman Emperor around 1015 AD.36 In 1999, an investigation project
began with funding from the European Commission. A new presentation technique TimeScope was created to tell the history
of this building in all its aspects, using interactive techniques and digital 3D reconstruction. The multimedia application called
TimeScope 2, expanded on the earlier technology developed for this purpose, experimentation at the archaeological park and in
the museum and consisted of outdoor and indoor kiosks and a website.
This new system was obviously quite different from the ﬁrst TimeScope system, as it highlighted a standing monument rather than
exposed archaeological remains. It enables visitors to monitor the progress of the excavations and restoration. An accompanying
multimedia presentation explains the historical importance of the church as well as the rationale and the stages of the restoration
project. In 2004 the restoration of the Church was completed and TimeScope 2 adapted for use within the church structure.
56
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
5)
3) The Museum: acquired by the Province of EastFlanders, the 19th century building, known as the
Beernaert House, houses a museum connected with
the archaeological park. It was opened to the public in
1998. Visitors can experience the true daily life of the
Ename community from the early middle Ages to the
present day. By presenting the past in a way that is
understandable to both local and foreign visitors, the
museum highlights the universal values of the past as
well as the unique aspects of Ename’s own heritage.37
Visitors can learn about the various scientiﬁc methods
employed in archaeological and historical research and
can become involved in the process of understanding
the riddles of the past with the help of interactive
presentation techniques. The museum also has an
educational department for schools and family groups.
4) Bos t’Ename Natural reserve (“the woods of
Source: http://www.ename974.org/Ndl/pagina/index.html
Ename”): covers an area of about 185 hectares of
which 60 hectares are wooded.
The non-proﬁt conservation organization “De Wielewaal” and the Flemish Community have purchased 35 hectares of this area
to be maintained as a protected nature reserve. Access to this reserve is restricted to about 40 guided tours each year.
An educational route, called the “Mariette Tielemans trail”, has been set up through the woodland.
It starts at the museum, and includes educational information panels to explain the botanical and historical importance of
“Bost’Ename”.
Ename Center: the historical resources of a small village inspired the Ename 974 project and led to the establishment in 1998 of
the Ename Center for Public Archaeology and Heritage Presentation. The Ename Center is a non-proﬁt association to develop
and disseminate expertise relating to the public interpretation and sustainable development of archaeological sites, museums,
historical monuments and landscapes both in Flanders and at partner sites throughout the world. The Ename Center develops
a wide range of heritage presentation techniques and programmes based on high scholarly standards of archaeological and
historical research. The Center develops educational heritage programmes and organizes international conferences and
scholarly exchange programmes. Ename Center is a member of EPOCH is a “Network of Excellence” funded by the European
Commission, where around a hundred European cultural institutions join their efforts to improve the quality and effectiveness
of the use of Information and Communication Technology for Cultural Heritage. EPOCH is coordinated by the University of
Brighton and is led by a core team of four institutions: the University of Brighton, the Ename Center for Public Archaeology, the
Catholic University of Leuven and PIN, a non-for-proﬁt organization of the University of Florence.38 Ename Center has 15 staff
members and is supported by the Province of East-Flanders, the Flemish Heritage Institute, the Administration Monuments and
Landscapes of the Flemish Community and the Municipality of Oudenaarde.
Strategies promoting cultural industries
The current direction of research and experimentation at Ename seeks to integrate the various technologies into a more comprehensive
programme of interpretation in which multimedia and Virtual Reality will be seen as effective communication tools for a wide range of material
heritage sites and monuments.
An important part of the VR efforts at Ename are based upon virtual reconstructions of historical buildings and landscapes. Based upon several
years of experience, the Ename team has designed a methodology to produce virtual reconstructions in such a way that they can be validated
scientiﬁcally and thus have a high probability of accurately simulating the major aspects of a structure’s ancient appearance.
This methodology is based upon a detailed and systematic analysis of the remains, not only from an archaeological and historical standpoint
but also from close analysis of the building materials, structural engineering criteria and architectural aspects as well. Together with written
sources and iconography, this data is used to produce a virtual reconstruction which ﬁts optimally with the data and its presumed use. To ﬁnd
this optimal solution, several hypotheses are checked against the results and data, and 3D models are “iterated” towards the most probable
solution.39
The strategy adopted for the Ename 974 project is focused on cost efﬁciency, sustainability and local identity. The key approach of the Ename
project is readability, as the IT Cultural heritage presentation system helps the visitor to read the landscape elements. In this context, the project
has an important educational value.
A central point in the Ename project is local identity. Thus, in the Museum the themes of memory and community play a central role. The
museum exhibition spans the entire history of the Ename village, up until the present time. Local members of the community were closely
involved with aspects of the exhibition, including providing extensive oral histories of Ename’s recent past. This method of interpretation
created a kind of “communal autobiography” of the local inhabitants, both past and present.
57
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
The Ename project is also a simple and repeatable model, as the process is concerned with providing content. It can be performed by content
specialists, like historians and archaeologists with no particular technological expertise.
The Ename Center has developed international connections and research partnerships with several institutions. It is active in promoting
new methodologies and approaches to the public interpretation of heritage, in cooperation with the International Council on Monuments and
Sites (ICOMOS) and other international heritage organisations. Moreover, the Ename Center is currently involved in the development of
interpretive technologies facilitating interpretation at sites in the Netherlands, Belgium, Germany, Israel, and the United States. For example,
the TimeScope system at the archaeological site of Ename is considered to be the ﬁrst on site VR system worldwide, using an innovative
augmented reality method.
With regards to communication, the means of information/dissemination employed in order to reach audiences are: website, leaﬂets for
permanent activities, leaﬂets for temporary events, organizing events, advertising, participation in fairs, direct contact with schools.
Ename is responsible for its own promotion but is also supported by the tourist ofﬁce of the city of Oudenaarde, the regional tourist board
(Toerisme Vlaamse Ardennes) and the provincial tourist institution (Toerisme Oost-Vlaanderen).
Every four months the Ename project distributes 20,000 free copies of a journal to local houses.
Policy instruments applied
The Ename project was commissioned by the Provincial Museum in Ename with partial funding from the Flemish Ministry of Culture. The
project is supported by the government of the Province of East Flanders, the Institute for Archaeological Heritage of the Flemish Community of
Belgium and the Municipality of Oudenaarde.
Cultural and economic impact on the local territory
The presentations used in the Ename 974 project are closely linked to the inhabitants of the village, and highlight their local identity. Indeed,
the initial step of the Ename project was to identify the concerns of the local community toward its heritage. The results of such inquires were
incorporated into the conceptual plan.
Several activities have emerged from the project organised by the local population, and have revitalised the social and cultural scene in
the small village of Ename. Moreover the Ename Center organizes a series of yearly conferences, bringing together scholars, heritage
professionals, and community leaders to examine important themes in the philosophy and social engagement of Public Heritage.
The aspect of community development is especially crucial, as an increasing portion of funding sources for cultural heritage projects comes
from public funds, in which educational and communication aspects are often central elements.
The approach of the Ename 974 project explores the evolution of the social and cultural landscape, in which monuments played an important part.
The cultural heritage presentation system has advantages for use by local communities of relatively modest means. The use of standard PC
and touch screen hardware and the assignment of the task of content input to local heritage staff enhance its cost-effectiveness. Furthermore,
the distinctively local nature of the cultural interpretation adds an important element of local identiﬁcation with the project. At present, the
Ename Center is closely following the impact of these systems on visitors and local educational programs. This follow-up will be essential to
the continuing development of the interactive storytelling methodology and to determining its impact on local awareness and appreciation of
cultural heritage resources.
The Ename project plays an important social and cultural role for the local community.
Over the past 20 years, it has gained great public attention both for its excavations and its public presentation program. The number of
registered visitors to the museum in 2000 was 12.970, in 2003 was 16.529. Since the creation of the Ename project new cafés and restaurants
have opened with a positive impact on the local economy of the village.
The total personnel involved in the Ename 974 project is of about 33 people: 10 people in the museum, 15 people in the Ename Center,
around 8 people in the research programmes. The number of staff has been growing in the last few years and the multidisciplinary mission
of the project has allowed building a team with a range of academic and professional specialisations: Archaeology, History, Engineering,
Information Technologies, Tourism, Education, Graphic Design, and Industrial Design. Moreover the experience with site presentation projects
has contributed to a good understanding of the needs of local authorities in the heritage ﬁeld.
Since its inauguration in September 1997, the TimeScope has received two major awards: the “Golden Scarab” as the best archaeological
presentation in the Benelux countries and the “Flemish Monument Prize”.
6.2.2
Ironbridge Gorge
Introduction
Ironbridge Gorge is a symbol of the Industrial Revolution, containing all the elements of progress that contributed to the quick development, in
the 18th century, of the industrial region where it is located. The bridge, the world’s ﬁrst bridge fully built in iron, had a considerable inﬂuence on
58
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
the developments in the ﬁelds of technology and architecture.
Local context
Ironbridge Gorge is in the county of Shropshire on the border of North Wales and is
surrounded by the counties of Cheshire, Staffordshire, Herefordshire & Worcestershire.
Shropshire is approximately 3 hours from London, an hour or so from Manchester and
only 40 minutes from Birmingham.
The Ironbridge Gorge is a deep gorge formed by the river Severn. Originally called the
Severn Gorge, the gorge now takes its name from its famous Ironbridge, the ﬁrst iron
bridge of its kind in the world, and a monument to the industry that began there. The
bridge was built in 1779 to link the industrial town of Broseley with the smaller mining
town of Madeley and the growing industrial centre of Coalbrookdale.
It is a place with historical importance: it is said to be the birthplace of the Industrial
Revolution. This began in Coalbrookdale with Abraham Darby’s invention of a process
to produce high quality iron. Other nearby places, such as Broseley, Coalport and
Jackﬁeld, grew to make the area an industrial centre.
There are two reasons the site was so useful to the early industrialists. Firstly, the raw materials, coal, iron ore, limestone and clay, necessary
for the manufacture of iron, tiles and porcelain are exposed or easily mined in the gorge. Secondly, the deep and wide river allowed easy
transport of products to the sea.40
Aims and activities
Objectives and Organisation
The Ironbridge Gorge is universally recognized as the icon of the Industrial Revolution. It was built by Abraham Darby III, whose grandfather
Abraham Darby I had made a vital breakthrough in 1709 by developing a process to make cast iron affordable. It was the spark that ignited the
Industrial Revolution around the world. Two centuries later an ambitious conservation, restoration and interpretation programme preserved this
remarkable valley: from the late 1960s, the furnaces and other major industrial archaeological sites were directly managed by the Ironbridge
Gorge Museum Trust.
The Ironbridge Gorge Museum Trust is an independent educational charity established in 1967 to preserve and interpret the remains of the
Industrial Revolution in the six square miles of the Ironbridge Gorge. The largest independent museum in the country, it has no regular funding
from either central or local government. Rather, it is an independent educational charity which, through its entrepreneurial talent, encourages
visitors to be involved in the support of its conservation through admission charges, trading and associated commercial activities. Development
costs are sought through grants and donations.
Responsible to a Board of Trustees, the Museum staff manages 35 historic sites within the World Heritage Site of the Ironbridge Gorge, ten
of which are museums. The Trust’s innovative methods and pioneering approach to managing museums have been widely copied and are
now common practice in museums, whether public or privately funded. Further to its ten museums, the sites also includes a research library, a
tourist information centre, two youth hostels, archaeological sites, historic woodlands, housing, two chapels, and two Quaker burial grounds.
In 1986, the site was included by UNESCO in the World’s Heritage Site List.
Ironbridge Gorge Museum Trust’s revenue:41
Income
2004
2003
Admissions
£ 1,584,396
£ 1,452,466
Trading Contribution
£ 218,570
£ 250,086
Property Contribution
£ 72,346
£ 84,881
Grants & Donations
£ 980,229
£ 1,030,932
Sundry Income
£ 279,340
£ 228,690
59
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Total Income
£ 3,134,881
£ 3,047,055
Collections, Education & Site
£ 2,311,644
£ 2,143,556
Publicity
£ 245,283
£ 222,621
Fundraising
£0
£ 105,447
Management & Administration
£ 621,740
£ 567,760
Total Expenditure
£ 3,178,667
£ 3,039,384
Total Revenue
(£ 43,786)
£ 7,671
Expenditure
Ironbridge Gorge Museum Trust’s capital:42
Receipts
2003
2004
Grants & Sponsorship
£ 1,824,439
£ 2,058,265
Capital Work
£ 1,786,906
£ 2,285,138
Total capital
£ 37,533
(£ 226,873)
Heritage Lottery Fund
£ 753,276
£ 527,944
MLA (Renaissance in the Regions)
£ 510,744
£ 146,997
European Regional Development Fund
£ 506,413
£ 1,074,727
The Ironbridge (Telford) Heritage Foundation Ltd
£ 330,000
£ 200,000
Edward Cadbury Charitable Trust (Incorporated)
£ 250,000
£0
Ironbridge Gorge Museum Development Trust
£ 135,118
£ 204,499
Gift Aid
£ 115,808
£ 92,631
Ironbridge Institute
£ 41,305
£ 13,364
Friends of the Ironbridge Gorge Museum
£ 39,576
£0
Severn Valley Package ERDF Development Fund
£ 38,600
£0
MLA (Designation Challenge Fund)
£ 37,940
£ 64,000
The Owen Family Trust
£ 25,000
£0
Borough of Telford & Wrekin
£ 12,500
£ 12,500
Costs
Notes on major grants
60
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Shropshire County Council
£ 14,352
£ 20,000
Ashworth Charitable Trust
£ 10,000
£ 10,000
Iron & Steel Industry Training (W.Midlands) Trust
£ 10,000
£ 10,000
The RD Turner Charitable Trust
£ 10,000
£ 10,000
Advantage West Midlands
£ 5,318
£ 584,137
The Museum is dependent upon support from many different agencies, organizations and companies. In the framework of the ‘Renaissance
West Midlands’ project, the Museum has set up a partnership with the Birmingham Museums and Art Gallery, the Wolverhampton Art Gallery,
the Stoke on Trent Potteries Museum and the Art Gallery and Coventry’s Herbert Art Gallery and Museum.
Description of Activities
The Ironbridge Gorge must be viewed as a whole. There are, nevertheless, three main dimensions that underpin its signiﬁcance: its industrial
archaeological resource, its historicL character, and its natural environment.43
The industrial archaeological resource: the technical innovations that occurred within the Ironbridge Gorge relate particularly to the iron
industry, but there are other innovations which found a more general application, such as the steam engine. With its vital geological coincidence
of high quality coal, ironstone and clay, the Gorge also contains important mining remains. The Ironbridge itself stands as a powerful symbol of
the innovative spirit fostered in the area. Many of the products of the Gorge were of considerable artistic quality whilst some, such as ceramic
tiles and especially Coalport china, achieved international fame. Together, the buried remains and standing historical buildings and surviving
products document the evolution of the Gorge from the sparsely populated mining area of the seventeenth century to the mixed residential,
manufacturing, retail, and recreational functions of today.
The historical character: the combination of history, building materials, form and pattern of the buildings, layout of roads and tracks, and the
relationship of the buildings and routes to the river and THE areas of open space and woodlands gives the Ironbridge Gorge a special historical
character. This historic fabric and the documentation of the activities in the area stand as a very signiﬁcant resource in illustrating the effects
of industrialization on social behaviour. It has resulted in the survival of a high proportion of the original building fabric, and there are currently
seven scheduled ancient monuments and 406 listed buildings within the World Heritage Site.
The natural environment: the nature conservation value of the Ironbridge Gorge woods and open spaces is signiﬁcant and is strengthened
by their overall size and diversity. The River Severn itself continues to play a major role in the local environment and is a prime wildlife site
throughout its length.
The Ironbridge Gorge Museum Trust’s activities include:
Archaeological projects:
•
Wednesbury Forge: a forge in operation since the sixteenth century. Large-scale redevelopment of the entire site required
extensive evaluation.
•
The Ironbridge: the world’s ﬁrst iron bridge was recorded in detail for the ﬁrst time, providing new information regarding its making
and building.
•
Edgbaston Mill: an excavation of the manorial corn-mill, found one of the two water wheels and evidence for button making dating
back to the Middle Ages.
•
Barrow-in-Furness Ironworks: a large scale excavation has revealed the remains of the world’s largest ironworks during the
1850s and 1860s.
•
Attingham Park: a forge in the 18th century, it was expanded until the late 1700s before being removed by landscape gardening
and ﬁnally being replaced by an icehouse.
•
Coalbrookdale Watercourses: a largely converted water power system with origins in the Middle Ages has been surveyed in detail
as part of a long-term programme of restoration.44
Research projects: the Ironbridge Gorge Museum Trust is committed to continuing archaeological research of high academic standard.
This is reﬂected in its special research projects undertaken in collaboration with, or with advice from, various academic institutions and other
organizations. These ongoing projects feed back into the running of the activities in the UK, and enhance the quality of the service provided
to clients. An important aim of the research programme is to publish as widely as possible, and some of the publications are downloadable on
the internet web site.45
•
CHART Field Schools: in 2001 the Ironbridge Gorge Museum Trust set up the Coalbrookdale Historical Archaeology Research
and Training programme which enabled the discovery of the ﬁrst steel furnaces in England, built in the 1620s.
•
Upper Coalbrookdale Survey: in 2005, several strands of existing research were drawn together under an entirely new programme
61
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
•
•
•
of landscape survey and excavation to re-examine the environment of the 1600s and 1700s.
Early Ceramic Production: recent restoration works at Jackﬁeld have provided a new opportunity to understand the origins of
pottery manufacture in the Ironbridge Gorge in the mid-1600s.
National Slag Collection: Ironbridge Archaeology is the curator of the national collection of industrial residues recovered from
archaeological sites. An exciting new programme of research and public access was begun in 2004.
Contemporary Archaeology: the enormous wave of popular interest in 20th century history has been accompanied by a rise
in enthusiasm amongst archaeologists. The Archaeology of Motorways is one example of free-thinking research in this newly
emerging ﬁeld.
Library: collections include material on the history of the iron industry, bridge building, civil engineering, brick and tile manufacture, coal mining,
the pottery and porcelain industries, railways, canals, the social history of the East Shropshire Coalﬁeld and all other subjects represented at
the Museum’s sites. Special collections include the Elton Collection, strong on images of industry, and a collection devoted to the life and work
of Thomas Telford. Archive material, mainly relating to the Darby family and local ﬁrms such as the Coalbrookdale Company, the Lilleshall
Company, the Horsehay Company and Maw & Co, is included in the library.
Corporate events: The Ironbridge Gorge is the setting for one of the UK’s newest conference and events venues. The Ironbridge Gorge was
the scene for some of the most creative thinking in the history of the industrial revolution, a process symbolized here by the world’s ﬁrst cast
iron bridge. Now it is the setting for creative thinking for the future.
The Ironbridge Institute: a partnership between the University of Birmingham and the Ironbridge Gorge Museum Trust, it builds on both
institutions’ experience to provide top-class postgraduate courses in Heritage.
Located in Coalbrookdale, it offers highly regarded vocational courses. The Institute is a dynamic partnership between the University of
Birmingham and the Ironbridge Gorge Museum Trust, with the unrivalled advantage of its location in a World Heritage Site and with ten awardwinning museums on its doorstep.46
•
•
•
•
•
•
Heritage Management – MA and Postgraduate Diploma
Heritage Management – MA and Postgraduate Certiﬁcate by Distance Learning
Industrial Archaeology – MA and Postgraduate Diploma
Historic Environment Conservation – MA and Postgraduate Diploma
Museums Management – Postgraduate Certiﬁcate
Research Degrees – MPhil and PhD
Courses and walking tours: the Ironbridge Gorge Museum Trust organizes craft and painting courses for students, a formal education
programme for teachers and walking tours for schools and families.47
Strategies promoting cultural industries
Strategies
The Ironbridge Gorge Museum Trust’s strategy is focused on:
- Heritage carefully looked after and well presented.
- Important and engaging stories well told.
- Educational programmes to inspire and teach.
In 2004, over 54,000 school children in organized parties went to the museum and the large majority of these were working on speciﬁc targets
for the national curriculum. Around 20,000 people participated in workshops in the museum. The hands-on funding scheme through the West
Midlands Hub of Museums enabled the museum to increase the size of its education team, to prepare new teaching materials, to supervise
activities and workshops, to work directly within schools and to run its own summer schools at the museum.
With the help of Hub funding, the museum is also engaged in a large scale development of the Ironbridge Institute. New courses on historic
building conservation were designed and launched in the autumn of 2004. These will add options to the Masters Degree programme operated
jointly with the University of Birmingham; they are also designed to offer stand-alone teaching modules both for professionals in the conservation
industry or individuals seeking to pursue their personal development and interest. The programme is meshed with the conservation training
programme of Birmingham Museum and Art Gallery and offers the museums of the region the chance to train in a whole range of conservation
techniques from ﬁne museum objects through to large historic machinery. In all aspects of its educational work, Ironbridge aims to integrate
particular teaching programmes with the core operation of the museum.
Policy Instruments
The Ironbridge Gorge Museum Trust is drawing up a series of conservation plans for the individual sites within its ownership to ensure that each
monument and site is managed in a way that respects its special signiﬁcance and setting. The Severn Gorge Countryside Trust owns large
areas of wooded slopes and grassland. It is also building its own portfolio of management plans for these natural sites. There are, of course,
62
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
numerous other commercial and domestic property owners who have repaired and maintained historic buildings and sites, and therefore have
a contribution to make in the management of the World Heritage Site. But the scale and signiﬁcance of this concentration of land owned and
managed by public or charitable organizations is notable. The Heritage Lottery Fund and European Structural Funds present new opportunities
for funding; the continued economic vitality of the area is the most realistic way of assuring the resources needed to address the four key
issues.48
Economic and cultural impact on local territory
The Ironbridge Gorge has a clear identity as the “Birthplace of Industry”. Its pioneering role in iron production and industrialization is
internationally recognized. The evidence contained within the landscape of the Gorge relating to the origins and development of ironworking
and, subsequently, to its wider industrialization, is unrivalled. The survival of comprehensive documentation enhances the importance of the
remains by providing a source for study that is complementary to the physical resource. It is a unique cultural landscape which has survived
virtually intact and as such has a rare and irreplaceable value. The history, topography, and community life of the Gorge give the area a clear
sense of place and a very strong identity. This identity is appreciated locally for the sense of community and belonging that it fosters, and is an
important anchor in the evolving new town and the ever-changing contemporary world.
With regard to the economic potential, the heritage site of the Gorge is the most important visitor attraction in the region. It is estimated that the
visitors’ per annum direct and indirect economic impact amounts to 1,500 full- and part-time jobs and a £20 million budget. The Gorge has an
existing residential community of over 3,500 and receives 800,000 visitors annually.49
Moreover the identity of the Gorge as the “Birthplace of Industry” provides a signiﬁcant marketing advantage, with local industry and services
playing an important role in the life of the community.
6.2.3
The Royaumont Foundation (Goüin-Lang)
Introduction
In 1964, Henry and Isabel Goüin owners of the Abbey of Royamount, created the ﬁrst private French foundation with a cultural vocation. The
Royaumont Foundation for the Progress of Human Sciences (Fondation Goüin-Lang pour le Progrès des Sciences de l’Homme) pursues a
long-term project focused on research, professional training and artistic creation. One of the Foundation’s priorities is the enhancement of
the Abbey’s cultural and historical heritage. To this end, it builds on the Foundation’s cultural programme. The Foundation’s artistic activities
give the Abbey a new lease on life. The involvement of artists in these activities contributes to an original new interpretation of this historic site
(research and creative work activities).
Local Context
The Foundation is located in Royaumont, a small rural village of the municipality of Asnières-sur-Oise, in the department of Val-d’Oise, in the
region of Île-de-France and approximately 30 km north of Paris.
The Royaumont Foundation has its headquarters in the Abbey of Royaumont, founded by Saint Louis in 1228. Since the date of its foundation
to the present day, the Abbey of Royaumont has never been abandoned. After the French Revolution it was converted into a cotton mill and
then, in 1869, into a noviciate by sisters who undertook the ﬁrst major restoration work. At the beginning of the 20th century the abbey was
acquired by the Goüin family, which set up the Royaumont Foundation in 1964; the abbey now belongs to the Royaumont Foundation.
Aims and activities
Objectives and Organisation
In 1964, Henry and Isabel Goüin, owners of the Abbey of Royaumont, decided to create a charitable foundation, the Royaumont Foundation
(Goüin-Lang) for the Progress of Human Sciences designed for the pursuit of artistic and intellectual activities.50 It was the ﬁrst private French
foundation with a cultural vocation.
The Foundation has chosen to give the Abbey a new lease of life by placing the heritage site at the service of a cultural programme. Redeﬁned
in 1978, and substantially expanded in 2000, the programme covers three main areas: music, contemporary dance and a multidisciplinary
centre inviting creative personalities from various disciplines to work together.
The project’s main objectives are to:
- Support the work of professional artists by designing research and experimental, training, creation and production programmes and by
fostering their preparation, professional beginnings and presentation to the public.
- To keep Royaumont – a Cistercian abbey dating back to the 13th century – alive by conserving and showcasing the historic monument and
63
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
organizing cultural activities that take place there throughout the year.
The Foundation aims to prioritize those disciplines, movements or issues that receive insufﬁcient attention from the parties involved in national
and international cultural life. Thus, to this day, the reputation of Royaumont is based on the profusion of its activities: research in the ﬁeld of
music, be it medieval, vocal or improvised; choreographic works; or the collective translation of contemporary poetry. Each of these activities
has its special section within the Foundation but together they all aim at making Royaumont a useful artistic and social place, never ceasing
to launch experimental work in new areas.
Since the creation of the Royaumont Foundation, the initial capital was supposed to cover the running costs of the project, in association
with the public authorities, in particular the General Council of Val d’Oise. However, due to the growth in activities, the income from the stock
portfolios has become very quickly insufﬁcient. Today, 52% of the budget is self-funded, the rest being covered by public subsidies and private
funds (patrons and members51).
In 2005, the Foundation had 60 permanent employees and a large number of temporary and seasonal staff members. The total capital
investment since 1977 is 18 million euros (i.e. 5.3 million euros to restore the monument, 12.7 million euros for equipment and development);
77% of this amount was spent over the last 10 years. In 2004, the operating budget was €6,497,600.52
The Foundation has a capacity of 60 beds and the restaurant can receive 400 customers.
Description of Activities
The Foundation’s programme is focused on research, training and creative work, or in other words, on activities that help the artistic process to
mature and grow. This is in keeping with the Abbey’s commitment to provide a place where artists can work and experiment. The purpose is to
support the personal development of both young professionals and more experienced artists. The Foundation thus brings together, in concrete
form, artistic theory and practice. Extending and rounding out these programmes, the work done at Royaumont is presented to the public in
concerts, performances, meetings and tours.
The Foundation’s main activities are:
Learning, research and dissemination: Royaumont is a place of learning for artists; composers, singers, musicians and choreographers who
come to take part in courses lasting from a few days to some weeks. In all of these areas, training is naturally accompanied by research. Since
its foundation, Royaumont has created several research departments and programmes:
The European Centre for the Research and Interpretation of Medieval Music (1984) which then became the Programme of
Research and Interpretation of Medieval Music for a better understanding of the medieval repertoire and of the academic
traditions prevalent in its interpretation.
The Department of Vocal and Improvised Music and the Centre for Choreographic Research and Composition, both more recently
established, open up new areas of research for professionals and promote new possibilities for interdisciplinary approaches.
The Language and Writing Programme explores the notion of translation in relation to all forms of writing.
The Grand Atelier, a programme launched in 2001, promotes meetings between artists of various disciplines working on
experimental projects.
Every programme is rigorously formulated in terms of training and professional integration and offers young artists the possibility of further
specialization, the chance to reﬁne themselves while assuring their promotion in the world of concerts and other performances. Every original
creative product is performed in public at the Abbey. The Royaumont Foundation has in fact, for a long time been developing a network of
partner sites for medieval music as well as for opera, vocal music, contemporary dance and translation of contemporary poetry.
In 2006, some 16 sessions for musical and choreographic interpretation and composition took place. In 2004, 150 singers and instrumentalists,
composers, dancers and choreographers were enrolled in these training programs.
Residence for artists: the Abbey hosts two musical ensembles in residence, “Il Seminario Musicale” and “Les Jeunes Solistes”; one specialized
in medieval and baroque music and the other in vocal music. There is also a dance company in residence, the “Compagnie de Susan Buirge”.
The Foundation provides them with the necessary premises as well as with administrative and logistic support.
Saison musicale: a summer festival which presents the work of the artists in residence. In fact, apart from some rare exceptions, only concerts
actually produced within Royaumont are given at the festival.
Educational activities for schools and children: school visits to the Abbey are organized through the Ministry of Education and local
organizations. There are also PAC groups (projet artistique et culturel) and awareness sessions for teachers and socio-cultural coordinators.
“The Abbey for Children” programme offers art workshops for children between the ages of 8 and 11 to open up the world of culture for them.
Workshops and seminars: residential seminars, meetings and intensive study days, organized in cooperation or by cultural and scientiﬁc
institutions, associations, universities, administrative bodies, as well as public and private enterprises.
The Foundation is also a member of several national and international networks:
Association des Centres Culturels de Rencontre (A.C.C.R.), created in 1972 and of which Royaumont is a “founding member”;
European Network of Cultural Centres set up in historic monuments;
France Festivals;
Charte européenne des Abbayes cisterciennes;
Zone Franche;
64
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
-
REMA (European Early Music Network);
FEVIS (Federation of Specialized Vocal and Instrumental Ensembles);
Centre français des Fondations.
In addition, Royaumont regularly works with a wide variety of institutions in France as well as abroad on individual projects.
Strategies promoting cultural industries
Strategies
The Foundation’s programme is based on a production policy; by overseeing the different stages of the production of a work, from concept to
execution, the Foundation is able to uphold the artistic standards it has set for itself and to fulﬁl its cultural mission.
The Foundation’s programme is also pursued on a long-term basis. The programmes implemented are designed in a long-term perspective
that makes them meaningful and effective. Programmes are based on the idea that a genuine cultural policy needs time to bear fruit and that a
historic building would be nothing more than a trompe-l’œil stage backdrop if it were merely a venue for occasional, short-lived events.
Royaumont is committed to a determined and attentive policy of welcoming the public. This strategy has the objective of enabling people to
discover all the diverse facets of the historic monument, as well as enabling outside stakeholders, such as companies, to support a cultural
programme through the economic impact of their presence at Royaumont. For this purpose, the Foundation welcomes residential seminars,
workshops and gala evening events organized by cultural and scientiﬁc organizations, associations, public institutions, local authorities and
businesses.
The patronage of the Foundation plays a fundamental role in the subsistence of the Foundation. It is the link between the Foundation and
the business world. With its origins in the initiative taken by Henry and Isabel Goüin, art patrons from a family of industrialists, the Royaumont
Foundation owes its existence to private-sector patronage. Its development today is largely based on the involvement of businesses in the
cultural programmes it offers.
The goal of the patronage is to develop the Foundation and its outreach to new audiences. It reﬂects the ability of a creative project of high
artistic quality to be part of the economy of its time. Royaumont’s approach to patronage is that of a partnership, through which companies
can make Royaumont a part of their strategy. As both an external and an internal communications tool, the partnership is a reﬂection of the
corporate citizenship values of companies wishing to invest in their economic and social environment and to pass on these values to their
employees.
Depending on the strategic objectives of the partner company and its level of support, Royaumont offers different types of beneﬁts to patrons:
•
•
Mention of patronage on communications materials.
Special access to Royaumont guest facilities (possibility of organizing business breakfasts and lunches with customers, partners
or prospective customers in a private dining room; provision, once a year, free of charge, of a meeting room during a residential
seminar or symposium, provision, once a year, of one of the two abbey rooms made available for special events - the former
refectory or the former kitchens - for a dinner or cocktail party).
•
Special access to the historic monument for the staff of the patron company.
•
Complimentary visitor admission to the abbey for all company staff.
•
Discounts in the Royaumont bookstore: 5% on all books and 10% on CDs, gifts and other articles.
•
Invitations for customers and employees to Music Season concerts.
•
Standing invitation to Music Season concerts for patrons.
•
Invitations to patron-supported concerts.
•
Organization of private cultural and artistic events for patrons.
•
Assistance in organizing public relations tailored to the company’s strategy (dinners, meetings with artists, cocktail parties, etc.).
•
Organization of exclusive private thematic tours of the historic monument.
It is very important to mention that the Law of 1 August 2003 on the reform of patronage facilitates corporate patronage by doubling tax
deductions (to 60% of the amount of the donation) available to companies. At present, in the Foundation private patrons are represented by
about 20 businesses.
The “Friends of Royaumont” Association is another focal point in the Foundation’s strategy. It was founded in 1973 with the objective of
facilitating participation by the public at large in the activities and supporting development of the Foundation’s cultural programmes by providing
additional funding. Each member (individual or company) makes a contribution and beneﬁts from the Foundation’s services and discounts.
Beneﬁts offered to the members of the “Friends of Royaumont” Association:
•
Members receive priority information (concerning the programmes, Nouvelles de Royaumont newsletter).
•
Members have special access to the monument and to the public events held there:
free admission to visit the Abbey and its garden inspired by the Middle Ages,
65
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
•
•
reduced prices to Music Season concerts,
for patrons and benefactors, priority seating during events.
Members receive special prices at the Foundation bookstore:
5% reduction on books,
10% reduction on records, gifts and objects,
Members attend exclusive events.
The Association devotes 2% of its resources to overheads and 5% to mailings. 93% of contributions fund the support provided to the artists.
As it has been mentioned for patrons, by joining the Friends of Royaumont, a company can receive a 60% tax reduction on the amount of the
donation, reducing the net cost of the €100 membership fee to €40. Today the Association has 525 members.
Policy Instruments
The Royaumont Foundation is well supported by the public administration. The General Council of Val-d’Oise in turn gives major investment
loans to the Foundation, both for restoration work (assuming the role of owner in the works on historic monuments, which are co-funded by
the State) as well as for equipment and periodic maintenance. The State and the Region of Île-de-France contribute to the ﬁnancing of the
investments within the framework of the general contract of their association.
Today, around 30% of the budget comes from public subsidies.
Economic and cultural impact on local territory
The Foundation plays a very important cultural role in the local territory. One of the Foundation’s priorities is the enhancement of the Abbey’s
cultural and historic heritage. To this end, it builds on the Foundation’s cultural programme. Events are designed to enable a broad audience
to learn more about the heritage (exhibitions, archive and library enhancement, creation of the medieval garden) and, for this purpose, the
Foundation welcomes seminars, workshops and events organized by cultural and scientiﬁc organizations, public institutions, local authorities
and businesses. This is an expression of the philosophy of the Foundation regarding the public: to make the ongoing projects known, to share
in the discovery of the little-known musical repertoire, of new artists and poets that have not yet been translated. An important effort is made to
involve the surrounding population, to gain new audiences from the neighbouring suburbs, while keeping in line with the particular know-how
of Royaumont.
A ﬁnal essential aspect of the project is the accommodation service, which has a capacity of 60 beds and the restaurant that can receive
400 customers. These premises are intended for the artists-in-residence, who assemble for a few days, or weeks, with a speciﬁc programme
and for meetings and intensive study days, organized by other organizations (companies, universities etc...). This open-door policy is an
intellectually rewarding element thanks to the diversity of the themes covered by the seminars and the combination of skills brought together.
It is also a way of maintaining the privileged and steady relationship between Royaumont and its economic and socio-cultural surroundings in
that it avoids the risk of isolation from reality and current discourse. This interest is undoubtedly reciprocated in that the attitude of openness
also offers the best possible conditions for potential patrons.
6.2.4
The international theatre festival Divadelná Nitra
Introduction
Divadelná Nitra is an international theatre festival which ranks among the largest and most important non-state events in Nitra, Slovakia.
Within the European context it is one of the medium theatre festivals with an interesting alternative programme focused on political and social
issues.
The Festival takes place every year six days at the end of September in Nitra and it is organized by the non-proﬁt organization Association
Divadelná Nitra.
Local context
Nitra is a city in western Slovakia (and the fourth largest urban settlement in Slovakia) situated at the foot of Zobor Mountain in the Nitra River
valley. It is the seat of district, regional and state institutions and it has a population of 87,613.
Nitra and Bratislava are the oldest cities in Slovakia. Origins of Nitra as a town date back to the early 9th century.53
Nitra has an important agricultural university which follows the old agricultural tradition. In the sixties, Nitra became a place of a permanent
agricultural exhibition, and since the year 1974 the all-state agricultural exhibition Agrokomplex has taken place here every year. The company
Agrokomplex organizes different exhibitions specializing in the organization of trade fairs (16 international fairs and exhibitions per year),
exhibitions, seminars, scientiﬁc symposia and conferences.
Nitra is also an important economic centre with a prosperous chemical industry and food-processing industries. Prestigious scientiﬁc institutions,
66
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
for example the Research Institution for Animal Production or the Archaeological Institution of the Slovakian Science Academy, are located in
Nitra.
Nitra has many institutions that provide for the arts such as the Ponitrianske múzeum (Museum), the Slovakian Agricultural Museum, the
Missionary Museum, Nitrianska galéria (Gallery), the Old Theatre and the Theatre of Andrej Bagar.
Nitra has rich cultural traditions going back to the times of Great Moravian Empire. The beginnings of the national culture of the Slovaks based
on literature are closely bound with this town and its surroundings. Nitra has preserved its unique cultural features up to the present. This
aspect has been enriched by many cultural activities, one of the most important is the International Theatre Festival Divadelná Nitra (Theatrical
Nitra).
Aims and activities
Objectives and Organisation
The International Theatre Festival Divadelná Nitra has been one of the most important international events in Slovakian cultural life since it was
held for the ﬁrst time in September 1992.
The Festival offers an unconventional and innovative programme, reﬂecting political and societal issues. The event is focused not only on
theatre but also on cinema, literature, music, poetry and the visual arts, bringing socially relevant and up-to-date European productions, which
offer outstanding direction and acting that are very interesting in a national and international context. The Festival offers the Slovakian scene
the opportunity to confront foreign productions and to allow other countries to recognize productions, personalities and trends of Slovakian
theatre and culture.
The International Theatre Festival works on the basis of the Divadelná Nitra non-governmental non-proﬁt-making organization. The association
was created as a transformation from the Divadelná Nitra foundation, established in 1995. It has 29 members and the main body of the
Association is Meeting of Members. At the head of Association is a Chairman who is elected from within Board members of the Association for
a 4-year period. A further statutory body of the Association is an executive director who is also elected from within members of the Board of the
Association for a 4-year period.
Together with the Association Divadelná Nitra the main organizers of the festival are the Theatre Institute, Bratislava Andrej Bagar Theatre,
Nitra Old Theatre, The City of Nitra and The Association of Slovakian Theatre Professionals.
During its existence, the Divadelná Nitra Association has found itself in differing positions within the social and political situation in Slovakia in
terms of being accepted or not by the state authorities and the pro-state cultural organizations, always depending on the extent of authoritarian
attitude of the state. In 1998, the change of government in Slovakia brought a positive turnaround in the acknowledgement by the state
representation and the related ﬁnancial support. It is mainly the support of the Slovakian Ministry of Culture that has been helping the Divadelná
Nitra Association to build the standard of a reliable and comparatively solvent European event with a high-class programme and a solid
team.
In regards to funding for the last few years over 60% of the Festival expenses have been covered by national government (Slovakian Ministry
of Culture, Slovakian Ministry of Finance). The Divadelná Nitra Association applies for grants in relevant foreign resources like the European
Commission, European Cultural Foundation, Central European Initiative and International Visegard Fund.
An element in the Festival’s stability is the long-term arrangement of partnership with the Town of Nitra, which, among other beneﬁts, has
granted Divadelná Nitra Festival a stable place in the municipal budget.
Also the Self-governing Region funds the Festival through the grand programme established in 2004.
Direct and indirect ﬁnancial income of International Theatre Festival in 2005:54
Slovakian public sources – 67%
Foreign sources – 26%
Slovakian funds – 1%
Slovakian sponsors – 1%
Tax allowance from physical and legal entities – 2%
Own sources – 3%
In 2005, taking part in the organization of the International Theatre Festival Divadelná Nitra were: 6 institutions as main organizers, 29
institutions and companies as co-organizers, 23 institutions and funds as donors, 30 companies as sponsors, 21 subjects as media partners,
and 69 student volunteers.
Description of activities
67
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
The International Theatre Festival Divadelná Nitra takes place every year six days at the end of September.
The festival’s activities are organized in different programme parts:55
Main programme:
•
Foreign productions: 8-10 foreign productions from selected European countries and discussions of the Festival participants
and performance visitors with directors and invited professionals on selected topics.
•
Slovakian productions: 4-5 selected Slovakian productions and discussions of the Festival participants and performance
visitors with directors and invited professionals on selected topics.
•
Breakfast with: talks over a breakfast with playwrights, theatre professionals, organizers and guests; review of theatre
performance or other interesting events of the day before.
OFF programme (Open Festival Forum): it is an autonomous part of the programme of the International Theatre Divadelná
Nitra. It offers a different view of the performing arts. A series of events united under one theme that concentrates closely on a
process of creation of a theatre work. It introduces projects prepared exclusively for the Festival, supported by discussions and
educational events. The topics of the OFF programme are history, sociology and psychology.
Accompanying programme: it takes place in different locations of Nitra and it consists of different activities.
•
DOSKY: awards ceremony of theatrical awards for notable acts in Slovakian theatre organized in cooperation with the
Association of Contemporary Theatre of Nitra.
•
Film: presentation of contemporary European ﬁlm, both Slovakian and foreign. It also introduces the works of young
directors and screenwriters.
•
Theatre: productions of young amateur theatrical playwrights and innovative authorial productions.
•
Special events: white night of museums and galleries, open doors for the public and free public transportation.
•
Concerts: local music band and some Slovakian and foreign theatre companies casting in the Main Programme, children’s
orchestra, alternative music, classic music, pop, jazz and ethno.
•
Theatre Fair: musical concerts, theatrical performance, street events for children, fair attractions, sale of artisan craft
merchandise.
•
Festival for children: theatrical performances, creative workshops and art rooms, educational concert, discussion, games
and street attractions.
Working programme:
•
Seminar for theatre critics: it is intended for professional Slovakian critics, students and publicists.
•
Playwriting workshop: it is a creative workshop guided by professionals and aimed at dramatic advisers, directors, actors.
Work with the young: intensive volunteer work during the Festival. Students can get credits for their practice, discounts on tickets
and the chance to present their work.
Strategies promoting cultural industries
Strategies
The International Theatre Festival Divadelná Nitra uses quality and innovation in designing the programme with European productions that
offer outstanding direction and acting, and which are considered interesting in a national and/or international context because they embrace
modern trends, topics, or means of expression.
The International Theatre Festival Divadelná Nitra seeks to become an important cultural platform that is polemical to commercial art. In fact,
the basic attributes of productions of the Festival are:
All productions are based on contemporary texts; there are no classic plays in the programme. Most of the productions come from
authorial theatres.
The most distinctive feature of the productions is authenticity; the scripts are based on news headlines, newspaper articles,
interviews, speeches of publicly active people, and other authentic documents; pieces of knowledge from politics, sociology, or
ecology; experiences from their own cultural and geographic surveys, or the most recent theories from scientiﬁc studies.
Authors of the productions are mostly young; the average age of the directors is 35.
Chosen productions are in most of the cases the top-class examples of current theatrical productions in their respective
countries.
In regard to communication, the Festival uses the following channels and tools:
- Leaﬂets and their extensive distribution
- Website and emails
- Direct marketing
-Advertising campaign in mass media (TV commercials, radio commercials, advertisements)
- Interviews and ad articles in a number of Slovakian mass media outlets.
The Festival materials are distributed electronically, by post and personally. Target destinations are institutions and partners in Nitra and
Bratislava (personally), Slovakia (via post) and foreign countries (5,000 addresses – depending on the address book). For distribution to foreign
countries other methods are also used – personally at festivals and business trips abroad, diplomatic post to Slovakian diplomatic missions via
the Ministry of Foreign Affairs, etc.
68
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Publications in 2003, 2004 and 2005; most of the material is published in English and Slovak:56
Publication
number of copies in 2003
number of copies in 2004
Number of copies in 2005
Booklet
12 000
12 000
12 000
Leaﬂet
–
–
12 000
Poster
1 000
900
750
Programme Poster
700
900
750
City lights
30
100
100
Boomerang
20 000
–
20 000
T-shirts
200
250
300
Bulletin
2 500
2 000
1 500
Bulletin off-prints
–
2 000
2 000
Information guide
200
200
200
Festník (publication)
–
6 days x 300 copies
6 days x 300 copies
The Association Divadelná Nitra documents the Festival by photographs of productions, documentary photos, video recording edits, audio
recordings of discussions and lectures, audio and video recordings of working events, monitoring of print and electronic media, chronicle of
signatures of companies and guests, texts and video recordings of productions and their ﬁling in the publicly accessible archives of the Theatre
Institute and Association Divadelná Nitra.
With regard to promotion, in 2005 the number of media partners was 21 (radio, television etc.). 34 journalists were accredited to the Festival
(with the exclusion of writing theatre professionals, i.e. theatre critics and scholars).
In 2005 the website www.nitrafest.sk was rebuilt with a new technology that enables uploading of data (news, performance reviews, media
feedback) without the help of a webmaster – the page is more interactive from within. In November 2004 till the end of October 2005 overall
visits were around 40,000 hits. Access statistics according to country: Slovakia 50%; Czech Republic 15%; Hungary, Germany, and the USA
5% each; Poland 4%; Austria 3%; Switzerland, Belgium, Portugal, and Denmark 1% each; the rest (9%) is unknown.
During 2005, the Association Divadelná Nitra has established ofﬁcial cooperation with 7 departments of Constantine the Philosopher University
and 2 departments of the Academy of Music and Dramatic Arts. Cooperation with schools took the form of student practice in the Association
by the end of the summer semester (April, May 2005) as well as during the Festival. Individual staff members coordinated this work according
to their profession (e.g. the press secretary took care of the journalism department practice). The practice was awarded by credits. 42 students
attended the practice; 34 from Constantine the Philosopher University of Nitra, and 8 from the Music and Dramatic Arts of Bratislava.
Another form of cooperation is the work of volunteers at the Festival Divadelná Nitra. In 2005, a record-breaking 122 students enlisted, 80
people attended the seminars, and 69 volunteers came to the actual festival. Advertising in regional media strengthened the general awareness
and interest of students. The volunteers took part in various kinds of activities: attending domestic and foreign theatres (transportation of
ensembles, building stages, managing schedule companies, performing), attending to speciﬁc groups of guests, attending to VIPs, preparing
subtitles for performances, helping out at organizing various events and parts of the programme, duty at the Presentation desk (registration of
guests and participants), work at the Press Centre or Festival secretary; coordination of transportation to distant venues; transportation and
carrying of heavy objects, Xeroxing materials, catering for volunteers. The Association Divadelná Nitra provides for their drinking and eating
needs, in some cases even lodging, and free admission.
The cooperation with universities in Nitra, conservatories, and colleges in Slovakia, but also with the Academy of Music and Dramatic Arts has
brought satisfactory results.
The Festival’s partners in 2005 were also high and elementary art schools in Nitra: teachers and students of 7 kindergartens, 7 elementary
schools and 4 high schools. Advertising in schools was enhanced with new methods (letters to schools, ﬂyers, personal contacts with teachers),
which had a positive impact on the attendance.
Policy Instruments applied
The International Festival Divadelná Nitra is supported by public funds.
Over the few past years more than 50% of the budget was covered by the Slovakian Ministry of Culture and Ministry of Finance:
69
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
-
2002 – 49%
2003 – 57%,
2004 – 63,7
2005 – 63%
The Divadelná Nitra Association has a cooperation agreement with the Town of Nitra which includes a special subsidy in the municipal budget
for the Festival. The Town of Nitra, as one of the main organizers also contributes to the Festival with other ways, like personal aid, renting
facilities and equipment, and providing services by organizations funded by the Town (Town Services, Synagogue, etc.).
The self-governing region has extended the grand programme established in 2004 and organizers can ask for a subsidy for more than one
project. In the case of Divadelná Nitra Association, it is the programme of presentation and development of regional activities (Accompanying
Programme). In 2006, the self-governing region also indirectly funded by the Divadelná Nitra Association in the form of the Festival’s cooperation
with culture organizations founded by the Region (Museum of Nitra Region, Old Theatre in Nitra, Regional Centre for Culture and Education...).
This cooperation takes the form of providing staff, services, material or venues free or with a discount.
Cultural and economic impact on the local territory
In 2005 around 17,000 attended the international festival Divadelná Nitra:
Attendance summary - 200557
Main Programme
4,953
OFF Programme
241
Working Events
599
Accompanying Programme
11,134
TOTAL
16,927
An important source of income is the ticket sale revenues which represent a direct ﬁnancial resource (helps to fund activities and expenses that
cannot be paid by purpose-bound support) and also an important indicator of the public interest, that motivates the Divadelná Nitra Association’s
staff. Ticket sale revenues were in 2005 noticeably higher (30%) than in 2004, which was mainly due to total number of performances.
The ticket sale revenues depend on the overall number of seats offered, ﬁnal number of tickets given and sold with discount for various visitor
groups (students, journalists, theatre professionals, disabled persons, pensioners), and is largely inﬂuenced by ever decreasing purchasing
power of Nitra citizens, with impact on the ticket pricing and interest of the audience in particular performances. In 2005 the Festival had a
new source of intake – participant fees for working meetings, in this case the training for managers of Slovak theatres. It must be noticed
that all Slovak theatres have a lot of problems with ticket sale. Therefore the Divadelna Nitra has considered the university students in Nitra
to be a signiﬁcant target group not only as theatregoers but also as for a cooperation and assistance. However, compared to Festival costs
that increase every year, the percentage of intakes decreases. In 2005 Divadelná Nitra Association managed to stop this decrease. Intakes
(revenues and other) compared to other total incomes amounted to 3.2% (4% in 2003, 2.28% in 2004).
6.3
Cities as models for planning within the cultural sector for the promotion of creativity
6.3.1
Avignon 2000
Introduction
Avignon is famous not only for its historical heritage, but also for its rich cultural life. Since 1947 it has been home to the famous international
theatre festival which bares the name of the city and yearly welcomes the most famous theatre companies from all over the world.
In 2000, 9 cities were selected by the European Union to represent the cultural diversity of the European community: Avignon, Bergen,
Bologna, Brussels, Krakow, Helsinki, Prague, Reykjavik and Santiago de Compostela, implemented a parallel programme with complementary
themes, and on three levels: local, national and European. Avignon chose the theme of Art and Creativity, and hosted the French national
exhibition called “La Beauté”, a retrospective of the concept of beauty in the 20th century. This vast event featured international artists and work
done by local artists. Today, Avignon is a prestigious European cultural capital.
70
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Local context
Avignon is the capital of the Vaucluse department in the region of Provence-Alpes-Côte-d’Azur. It is the centre of the “Grand Avignon” metropolitan
area, which includes twelve municipalities (communes). Avignon has a population of 89,300 inhabitants in the city and a population of 290,466
in the metropolitan area.
The city is in a strategic location for several reasons. It is at the conﬂuence of two once-important rivers: the Rhône, one of the largest rivers in
France, and the Durance. Both were important trade and communication routes, from prehistoric times. In addition, there is a long island in the
Rhône that made it possible to easily ferry people and goods across the river and later bridge the river more easily than in other places.
The walls divide the city geographically but also socially, with most social housing and socially disadvantaged people living outside the walls.
Avignon is famous as the city to which the Popes ﬂed to when leaving Rome in the 14th century. The Palais they built, ‘Le Palais des Papes,’
is the world’s largest Gothic ediﬁce.
From the end of the war to the 1970s - a period of unprecedented economic growth - Avignon and the region have seen a developing industry
based on tourism, fresh produce and wine.
The city’s cultural image was launched throughout the world thanks to the Theatre Festival created in 1946 by Jean Vilar. Its cultural life and
heritage make Avignon a European tourism and culture capital.
Avignon was France’s second capital of Culture of three; after Paris in 1989 and before Lille in 2004.
Aims and activities
Objectives and organization
The organization and structure of Avignon 2000 was directly administered by the municipality, in a three-year plan. The aims were multiple:
•
To promote cultural tourism and reinforce the image of Avignon as an important cultural city, secured by the Theatre Festival of
Avignon.
•
To stimulate local creativity (‘Avignon, un spectacle permanent’ – Avignon, a permanent show).
•
To raise the international proﬁle of the city.
Following a study carried out in 1996 on the different organizational possibilities for the cultural year, the city created its own structure in 1997 in
the form of an association for the Capital of Culture. In 1998, the structure was renamed “Mission Avignon 2000” and became part of the ofﬁcial
French Millennium celebration (“Mission 2000”). The “Mission” was part of the department for Culture but placed under the direct authority of
the Mayor.58 Consequently, it did not have its own governing Board.
The Steering Committee under the direct authority of the mayor’s ofﬁce was responsible for the development of policies and strategies, the ﬁnal
decisions to be made on the cultural projects and activities to be included in the programme, the overall ﬁnancial control, the raising of funds
and sponsorship, the evaluation of projects and programmes as well as communication.
The executive team, under the Deputy Head of the Cultural Department, included 7 people: an administrative manager, two secretaries, a
communication manager, an advisor to the Mayor also responsible for European relations and two project managers. It was in charge of the
coordination of the cultural programme, communication, promotion and marketing infrastructural developments and ﬁnance and budget.
The French public authorities involved in the organization of Avignon 2000 were the Municipality of Avignon, the region of Provence-Alpes-Côte
d’Azur, the Department of Vaucluse.
The Avignon 2000 ﬁnal budget was59:
Operating income
Total
1. Public
75.56%
National government
7.470.085€
City
5.327.944€
35.43%
25.27%
Region
1.372.573€
6.51%
EU (general support)
219.274€
1.04%
EU (project support)
73.794€
0.35%
71
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
General council
1.676.183€
2. Private
Cash sponsorship
10.48%
2.209.610€
3. Other
Ticket sales
7.95%
10.48%
12.96%
2.698.761€
12.80
Merchandise
33.735€
0.16%
Total operating expenditure
21.081.959€
100%
The budget does not include the costs relating to the “La Beauté” exhibition that were covered directly by the state through the Ministry of Culture.
The European Commission gave a general support to Avignon 2000 and funded 2 projects through the Culture 2000 programme (Trans Dance
Europe and Theorem).
The overall municipal budget for culture in 2000 was 21 million euros. The expenditure on infrastructure for projects relating to the cultural capital
was about 8 million euros.
In 2004, the total budget of the municipality was of 226 million euros of which 19 million euros (8.4% of total budget) were for department of
culture.
Description of Activities
Most of the activities of Avignon 2000 took place within the city walls and in the suburbs immediately surrounding the city.
The main theme of Avignon 2000 was “Art and Creativity” and the programme included European cooperation projects proposed by local
cultural operators in the ﬁelds of visual arts, performing arts and cultural heritage. The programme was centred around two main axes:
1)
The city of Avignon: the identity of the city and its local traditions.
2)
The Capital of Culture: projects including the Festival of Avignon, the “La Beauté” exhibition, Avignonumérique and Collection of
Yvon Lambert).
In this context around 200 projects were selected on the basis of the following criteria:
•
Quality and cost of the project
•
Experience of the organizers
•
Educational potential and training opportunities
The programme included a total of 200 projects, 25 exhibitions and 10 open-air celebrations. With a total percentage of events and projects
originating from outside Avignon of 30%.
Cultural sectors within the Avignon 2000 programme: theatre, dance, opera, visual arts, literature, architecture, ﬁlm, design, fashion, crafts,
music, heritage, history, archives, libraries, new media/IT, and street parades/festival/open air events.
Categories of special target projects: children, young people, schools, socially disadvantaged people, European projects, and international
projects.
The Avignon 2000 ofﬁcial programme started on the 31 of December 1999, ended on the 31 December 2000 and summer was the season
with the greatest concentration of events.
Short description of the most important projects selected:
•
Exhibition “La Beauté”: it represented the major exhibition of Avignon 2000 and it was conceived, funded and organized by
the Ministry of Culture as part of the national programme of events to celebrate the Millennium (Mission 2000 of France). The
project also comprises three thematic exhibitions and other projects around Avignon exploring the essence of beauty through
contemporary art. The curator of this project, Jean de Loisy, had a team in Paris organizing the event. The project involved over
70 artists and attracted around 200,000 visitors.
•
Trans Dance Europe: organized by Les Hivernales contemporary dance festival with 8 other dance companies coming from other
Cities of Culture 2000. The companies had the opportunity to tour to all 9 cities and be involved in workshops and master classes.
The project received European funding through the Culture 2000 programme. Following the success of the ﬁrst year, the project
received multi-annual funding for the years 2003-06.
•
Theorem (East and Western European Theatre Encounters in a New Millennium): project launched by the Festival of Avignon
with the aim of building bridges with east and western Europe and which supports young directors and choreographers.
•
AVIGNONumérique: experimental laboratory investigating new ways of cultural interactions using modern technological
72
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
innovations. The Mutalogues project used the technical structure to propose multi-disciplinary international events through
scientiﬁc, technological and artistic performances.
•
Opéra Mille ans comme un jour dans le ciel: the Opera of Avignon produced a performance that included a choir made up of
children form schools in and around Avignon.
•
Theatre Festival of Avignon: the festival had an additional European focus in 2000 through 12 productions supported by the
Theorem network bringing creations from the Balkans and the Baltic.
•
Passades: a jazz concert resulting form a teaching and creation workshop organized by the Avignon Association for Jazz and
improvised music (AJMI) involving professional and students.
•
Fête du Peuple Provençal: a festival focused on Provencal life and traditions.
•
Bank of images: the Municipal Archives created a bank of images that explores Avignon past and present.
- The Contemporary Art Museum Yvon Lambert created in 2000 by Yvon Lambert, who wished to present to the public more
than 350 works from his collection (sculpture, paintings, installations, videos and photographs). With the view to making a future
donation, these artworks have been lent to the city of Avignon for 20 years - creating the Collection Lambert, a contemporary
art museum.
- Restoration of the Palais des Papes
- Development of the island of Barthelasse
- Renovation of historic buildings
•
Others: free parking opened; creation of a PASS for museum and monuments, ferry between left bank of the Rhone and the
island of Barthelasse.
Number of published works in relation to the cultural programme paid for or supported by Avignon 2000: 14.
Strategies promoting cultural industries
The main focus of Avignon 2000 strategy was the promotion of the city image and the creation of a festival atmosphere. The total expenditure
in tourism promotion was 1 million euros. Mission Avignon 2000 created promotional programmes developed jointly with restaurants, hotels,
tour operators, travel agents and airlines.
Strategy elements to generate an economic impact:60
Special job creation schemes
Attracting inward investment
Developing tourism
Expanding the market for cultural events
Building and improving cultural infrastructure
Urban renewal
The agencies responsible for the economic strategies were the RMG Avignon (an economic company for tourism) and the Tourism Ofﬁce.
Promotional means used in tourism markets:
•
Local tourist ofﬁce
•
Tourist ofﬁce abroad
•
National and foreign newspapers/magazines
•
National and foreign TV/radio
•
National and foreign tourism trade press
•
Tourism web sites
Ranking of general tools used in promotion in order of priority:
1)
Print media
2)
Broadcasting media
3)
Merchandising
4)
IT/ Internet Media
5)
Special Events
New technologies used for the promotion of Avignon 2000:
1)
Web site
2)
E-mail messaging
3)
E-conferences and debates
4)
Electronic information points
Media response:
Number of press cuttings at local, regional and national level: 3,400.
Number of press cuttings at European and international level: 100.
Estimated value of the press-media coverage: 2 millions euros.
Economic and cultural impact on the local territory
Avignon 2000 had an important economic impact on local territory: the total visitors’ expenditure was of 45 million euros and the total operating
expenditure of Avignon 2000 was 21 million euros. Currently, Avignon is one of the European culture capitals with the lowest level of capital
73
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
expenditure after Bologna.61
The total number of people attending events in the programme was 1.5 million.
Visitor numbers:
Visitors Numbers
1999
2000
2001
Total number overnight stays
1.050.000
1.200.000
1.180.000
Total number of overnight stays by foreign tourists
-
57,2%
-
Average length stay
-
2,5 days
-
In 2000, cultural tourism increased by 25%.
“La Beauté” exhibition was of the most successful project in terms of public (200,000 visitors) and media attention.62
In regard to legacy and long term effects, the intention was to deliver long-lasting beneﬁts.
Legacies rated as having a signiﬁcant effect on the development of the city region:
Cultural infrastructure improvements.
New networks and increased collaboration in the cultural sector.
Raised international proﬁle of the city region.
Organizations and cultural events established for the cultural year that continued to exist in the long term:
Trans Dance Network
Theorem Network
The Yvon Lambert Contemporary art museum
6.3.2
Bologna
Introduction
Bologna is the Italian city with the highest rate of participation in cultural and leisure activities. It is among the most important municipalities
in Italy as well as in Europe. Alongside its strong commercial and entrepreneurial tradition, Bologna earned the nickname of “la dotta”, “the
learned”. The University of Bologna is the oldest in Europe and has maintained its prestige throughout the years, standing among the greatest
universities in Italy in terms of its number of departments, institutes, museums and libraries. The city’s historic centre is one of the best
conserved in Europe.
In 2000 Bologna was Italy’s second Capital of Culture, following Florence in 1986.
Local Context
Bologna is the administrative, economic and cultural capital of the Emilia Romagna region in
northern Italy. It is situated at the foot of the Apennines and it has a population of 374,425.
Bologna became a European intellectual centre with the founding of its university in 1088. The
city is renowned for the quality of its higher-education facilities. Bologna is also the chief city of
what has been called Italy’s “Red Belt” (because Communists controlled the local government
for decades after World War II).
Source: http://www.bonﬁglioli.com
Bologna is the ﬁrst railway and motorway hub in Italy; its Fiera District (exhibitions) is the 2nd in
Italy and the 4th in Europe, with important international trade fairs, like Motorshow (cars, motorcycles, considered the most important in the world), Saie, Saiedue and Cersaie, (buildings),
Cosmoprof (beauty culture, considered the most important in the world), Lineapelle, etc.
In Bologna and its metropolitan area there are important industries (mechanics, foods,
electronics, publishers); the “Centergross” in the northern metropolitan area, built in 1973, one
of the biggest in Europe, for retail and wholesale trade.
Demographic data: around 400,000 inhabitants in the city, and 1 million in the metropolitan area, including over 100,000 students. 94.3% of the
population is Italian. The remaining 5.7% consists mostly of Moroccans, Albanians, Romanians, Chinese and Filipinos.
74
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
In 2001 the unemployment rate was around 6% (8% female) and the percentage of resident population with secondary education was around
26%.63
In 2001 the percentage of registered electorate voting in city elections was 72%.64
The city council of Bologna governs and administers the city.
Aims and activities
Objectives and organization
Bologna is well-known for its well-preserved urban environment and prosperity, maintained even during the recession of the early 1980s, as
well as for its traditional, academic and literary culture which earned the city the nickname of “la dotta”, the learned. The transformation of
Bologna’s cultural policy took place under the impetus of a cultural crisis in the 70s, the rift between socially marginalized and unrepresented
young people and the political institutions of the city, which had been governed since 1946 by the Italian Communist Party (PCI).65 Under the
new councillor in charge of cultural policy (Assessore), Sandra Soster, cultural policy addressed the city’s particular circumstances as a centre
for avant-garde and experimental cultural production by alternative young people.
The Youth Programme, adopted in the late 1970s and 1980s as a comprehensive response to the underlying social malaise, developed the
production-based cultural policy into a coordinated strategy to give young cultural producers a footing in the economic structure of Bolognese
society and countered pressures leading to petty crime and drug addition. Bologna’s socio-economic infrastructure of small artisan ﬁrms offered
a receptive environment to incubate cultural enterprises. Once the mental transition was made, alternative culture was used for economic
development purposes and the city was transformed into a centre of cultural productivity.
One of the most important characteristics of the city’s cultural policy is that the City Council (responsible for the Cultural Department and directly
managing most of the city museums and libraries) has a strong direct involvement in the cultural ﬁeld.
Among the main objectives of the city’s cultural policy:66
To set up and to promote tools and services that both facilitate cultural production and consumption
To promote the city as a tourist centre linked to arts and culture
To maximize the work of associations, private organizations and institutions with an effort to make an economic impact on the
city’s fabric.
To bring the city to life, to involve citizens, to improve the quality of life and broaden horizons.
The Cultural administration of the city is included within the “Social and Economic Development” area.67
The personnel directly employed by the city in cultural services is around 300.68
The Department of Culture is composed of different ofﬁces: the Ofﬁce for the promotion of Cultural Activities promotes, manages or supports
events in exhibition spaces and works with other departments to deﬁne and promote cultural activities; the Network of Museums and Exhibitions
coordinates museum activities and the organization of cultural events; the Network of Libraries coordinates activities of different city libraries.
There is also the Ofﬁce for Entertainment and Promotion of Young Artists, which monitors the presence in Bologna of young talented artists
and organizes cultural initiatives, targeted at the young artists resident in the city.69
The Cultural Department coordinates the cultural activities and initiatives carried out by relevant cultural institutions and bodies:70
Biblioteca dell’Archiginnasio (Library)
Museo Civico Archeologico (Archaeology Museum)
Centro Documentazione delle Donne (Women Documentation Centre)
Sala Borsa (Library)
Musei Civici d’Arte Antica (Old Art Museum)
Museo Patrimonio Industriale (Industrial Heritage Museum)
Istituzione Cineteca (ﬁlm library)
Istituzione GAM - Galleria d’Arte Moderna (Gallery of Modern Art)
Municipal Theatre
Other organizations are partly funded but not directly managed by the Municipality of Bologna:
Istituto “Ferruccio Parri” (Centre of Historical Studies)
Centro Studi “Amilcar Cabral” (Centre of International Studies, focused on Africa, Asia and South and Central America)
Museo Ebraico di Bologna (Jewish Museum)
Museo Mille Voci Mille Suoni (Media and Communication Museum)
Museo internazionale e biblioteca della Musica di Bologna (International Music Museum and Library)
Museo della Madonna di San Luca (Museum of the Madonna of Saint Luca)
The Cultural administration of the city is headed by the Deputy Mayor for Cultural Affairs (Assessore).
75
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
As regards the administration of the cultural offer, most of it is managed directly by the city Cultural Department:71
- City Cultural Department: 11 museums, 33 libraries, 10 theatres, Cineteca (3 cinemas), 8 theatre with convention
- National Government: 2 museums, 1 library
- University: 11 museums, 65 libraries
- Other bodies: 24 museums (5 church, 19 private institutions and other institutions, etc.), 21 libraries (2 Province, 1 Region, 18 private
institutions), 30 other cinemas (private organizations), 13 theatres (private organizations).
The total city expenditure for culture in 2003 was about €38,350,000, which represents 7.8% of the city’s total budget. It is shared between:
museums 27.1%, libraries 36.9%, performances and exhibitions 24.9%, cinema 6.2% and others 4.9%.72
Culture Department Director (Assessore)
Ofﬁce for Cultural Activities
Promotion
Cultural Activities
Promotion Ofﬁce
Sala
Borsa
Library
Archiginnasio
Library
Administration and
Management
Network of Museums and Exhibition
Activities
Music
Museum
and
Library
Women
Documentation
Centre
Civic
Museum of
Archaeology
Network
of Libraries
Civic
Museum
of Old Arts
Industrial
Heritage
Museum
Cineteca
GAM
Cultural services partly funded but not directly managed by the Municipality of Bologna
Other departments within the city administration that have a link with the cultural sector are: the Cabinet of the Mayor (organization of events
within the summer leisure programme), Education Department (visit to museums and other activities), External Relation and International
Projects Ofﬁce (European projects), Engineering and Infrastructures Department (actions on historic-monumental buildings).
As regards general planning and the allocation of resources, planning, the City Executive Council sets the general guidelines, drafts and a
breakdown of the budget for each department of the City Council.
Other public administrations and organizations which play an important role in the cultural sector are: the Province of Bologna, the EmiliaRomagna Region, the National Authority, the University,73 and the Institute of Artistic, Cultural and Natural Heritage.
A very important institution within the city is Legacoop, one of the most important businesses in the local economic world. It has recently
signed an agreement with the University of Bologna to promote cultural cooperatives, training, apprenticeships, spin-offs and initiatives in the
multimedia and e-learning sector.
Description of activities
Bologna’s cultural policy is characterized by an impressive cultural offer as well as by a high level of accessibility offered to the public.
Festival and major events funded and managed directly by the City of Bologna:74
•
Bologna estate: One of the most important activities organized by the city of Bologna is the “Bologna estate” festival of cinema,
theatre, music and dance. In 2004 the event registered 217,507 spectators during a 67-day programme and 666 events in
different parts of the city.
76
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
•
•
•
•
Cineteca and the Film Commission: the Cineteca was founded in the sixties and has been an independent City institution since
1995. It has been an active member of the Fédération Internationale des Archives du Film (FIAF) since 1989, and a member
of the Association des Cinémathèques Européennes (ACE) since its founding. The Cineteca has become an internationally
recognized centre for ﬁlm preservation and restoration. The Film Commission is an ofﬁce of the Cineteca that offers a ﬁrst contact
for directors, producers and art-directors who wish to exploit Bologna’s extraordinary potential as a set for TV and motion-picture
shootings. The Film Commission of the City of Bologna is an initiative within the activities for the promotion of the sector, aiming
at fostering the city’s heritage through a professional and efﬁcient assistance to productions.
Exhibitions: the city of Bologna produces and organizes very important exhibitions. For example, the exhibitions held at the Re
Enzo e Podestá Palace registered 15,150 visitors in 2004. The Farnese Hall and that of the former Convent of S. Mattia offer
important exhibits.
Heritage programmes:
The Culture On line project aimed at the creation of a city web portal on culture was launched in 2003. It resulted from the fact that
in the cultural ﬁeld there are now excellent information technolo¬gies that are already widely used to integrate available cultural
information and services.
The Culture On line System will provide users with a single inte¬grated portal with all the servic¬es and contents on the Cultural
city’s offer. It will guarantee users the possibility to search every type of information (documents, images, press, etc.) and ensure
easy access (i.e. visualize documents and also on line booking).
The “New
New Institutions to Communicate the City” project is another Department recently created within the Municipality of Bolo¬gna
with the aim of developing projects related to culture and heritage.
Other activities: other important events organized directly by the city are the Carnival, New Year’s Day, several awards (Cappelli
award, Maestro Muti award, etc..), holiday special events (1 May, 21 April...), and other events to revitalize public spaces (for
example Rocca di Galliera, Scalinata del Pincio, Accursio Gallery).
Activities and projects organized with the support of the city of Bologna:
•
Arte Fiera: it is the most important contemporary art fair in Italy; in 2006 it celebrates 30 years of existence and presents Bologna
Art First, a joint project between the city of Bologna and Arte Fiera, intended to highlight the close ties between Italy’s leading
contemporary art fair and the host city. For one month, several of the city’s main historic venues will stage contemporary
installations. Bologna Art First offers visitors an opportunity to discover contemporary art and Bologna’s artistic and cultural
heritage.75 Moreover, Arte Fiera introduces both the public and collectors to new international galleries making their debut on the
contemporary art scene.
•
Manifattura delle Arti: Bologna houses one of Europe’s main cultural centres, the Manifattura delle Arti, which covers an area
of about 10 hectares. It is a large-scale urban renew¬al project which has the aim of regenerating a degraded central district
of the city. From 1991 until 2004, Manifattura delle Arti was co-organized by the Bo¬logna Municipality, the Bologna University
and the regional Urban Requaliﬁcation Programme. An old tobacco factory (Castellaccio) houses the municipal ﬁlm library
“Cineteca di Bologna”. Castellaccio has been converted into subsidized social housing and the old paper factory ‘Mulino Tamburi’
houses currently the University’s Department of Science and Communication. In an adjoining area, which dates back to the
late nineteenth century, are new sections of the ﬁlm li¬brary, two new cinema screens and the university’s music and drama
work¬shops including a theatre, a cinema, a room for audiovisuals and an auditorium. The site also includes a renovated old salt
warehouse, the ramparts of the old city gates, and a nursery and infant school complex, which is being extended to include a new
Modern Art Gallery located in an old bakery.
•
BO Sound: A music festival, which promotes a new music development policy, new ideas and initiatives in the metropolitan area
of the city. Bo Sound is a project promoted by the Municipality of Bologna, the Province of Bologna, and Legacoop. The main aim
of the project is to promote the city’s independent music sector and to create a network between artists, music industries, youth
cultural associations and other important actors in the ﬁeld. Bo Sound is a creative laboratory which promotes new projects and
collaboration between different actors and sectors.76
•
TTV Festival Performing Arts on Screen: since 2004 the city of Bologna has hosted the TTV Festival Performing Arts on Screen,
a festival dedicated to dance, music and theatre on ﬁlm, video and new media. The festival is supported by the Municipality of
Bologna, Teatro Polivalente and the Theatre Association of the city of Riccione.
•
Spazio Aperto: Since 1997, the Galleria d’Arte Moderna (GAM) has been running the “Spazio Aperto” (Open Space) project,
organized in collaboration with the Municipality of Bologna and the Emilia Romagna regional council for culture. The programme
was designed by a group of academics and critics, working alongside representatives from a number of the region’s cultural
organizations and associations. The aim is to provide an overview of contemporary art trends. The initiative is unique on the
Italian art scene, and represents a systematic enhancement of the most progressive artistic experiences. The decisive factor
in the choice of artists is that they must be in line with the most fundamental and cutting-edge trends in artistic research. This
initiative has earned recognition at both national and international levels, from institutions of great importance and prestige.77
•
Training in arts: the Municipality of Bologna has signed a protocol with the University offering young graduates training periods in
the city’s administration through Regional European funding.
Other important activities/projects:
•
Consorzio Bologna Multimediale (a Consortium of multimedia companies): it is promoted by LegaCoop and the University of
Bologna. The main aim is to create the third Italian multimedia district (after Milan and Roma).
•
“Future ﬁlm festival”: a festival of new technologies in animated cinema. It is the ﬁrst and most important Italian event dedicated
to the production of images created with new computer technologies.
77
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Strategies promoting cultural industries
In Bologna, culture has become an in¬creasingly important element of the city’s pub¬lic administration. “Culture” has long been part of local
society and awareness of and engagement in culture has been put higher on the agenda since the early ‘80s. This devel¬opment is linked to
a new understanding of culture as a strat¬egy for urban development.
The “Programmatic Guidelines 2004-2009: values and choices for the future of the city”, include guidelines for culture for the next ﬁve years.78
The Guidelines underline the importance of linking cultural policy and urban policy: the development of cultural activities in the suburbs is
described as a parallel initiative of the decentralized policy, physical collocation of events and cultural initiatives. Strategies for the city’s
development include stronger collaboration between public administration and the university and enhancement of the work of associations,
foundations, private organizations and institutions in order to give them autonomy and to make the most of their economic impact. With such a
perspective the connection between cultural policies, social policies and development policies of associations is crucial.
The city of Bologna plans its cultural activities through a territorial evaluation; its policy is inspired by “Agenda 21 for Culture” approved in the
Forum of the Local Authorities of Porto Alegre held in Barcelona in 2004.79 The valorisation of cultural heritage provides for the localization of
cultural events in different sites of the city and on the periphery. In this context, the Municipality identiﬁes the right spaces to host festivals and
events with the aim of revitalizing the territory and paying particular attention to residents’ needs.
With regard to museums and libraries, the Municipality is currently developing an organizational model to promote the activities of the
neighbourhoods and a stronger integration of these activities in the cultural programme of the city.
In the Guidelines, networking between public administration, university, associations, foundations, museums, libraries and enterprises is a
crucial element to promote culture at local, national and international level, with particular attention to the production sector and to the creation
of new spaces for youth entrepreneurship.
Coordination between cultural policy and tourism policies is another focal point in the strategy of the city of Bologna.
The Emilia Romagna Region plays an important role in cultural ﬁeldwork, with specialized institutions. These collaborations help in the
implementation of the Region’s programmes, while working with the Provincial and Municipal Authorities as provided for by the Regional Law
18/2000. The Region is active in all cultural ﬁelds from books to historic city centres, from archival resources to photographic and cartographic
documentation. Equally important are the regular, ongoing restoration activities carried out in collaboration with national and local authorities.
The law provides for wide and detailed cooperation at local level, and gives each of the Emilia Romagna provinces the role of coordinator. The
1994 Regional Law 37 provides guidelines for cultural promotion, which includes initiatives from associations that are well established within
the territory. The primary goals are to support initiatives that promote cultural, historical and artistic awareness as well as to provide effective
management update facilities dedicated to cultural promotion and the enhancement of the area’s heritage.
Concerning the role of the Regional authority, it is important to recall the “Regional Programme of Actions Addressed to Libraries, Historic
archives, Museums, Cultural Heritage, guidelines and procedures: 2004-2006” (Regional Law 24/08/2000, N.18).
In relation to promotion, the city of Bologna created an efﬁcient system of information to disseminate information on the cultural supply in the
city. “Iperbole”, the city web is the main tool to reach the citizens with information on cultural events.
Cultural and economic impact on the local territory
Bologna is one of most ﬂourishing cities in Italy; it was named “European Cultural Capital” for the year 2000. The city has a central geographical
position in Italy, which makes it a crossroads for commerce and travel. It is also home to Europe’s oldest university. Its administration, open to
social and political innovation, has given the city a rich varied cultural life.
Bologna has the highest number of movie theatres per capita in Italy. There are many social centres and independently-run spaces, places
to meet and for experimentation in the arts. In this context, the Bolognese cultural policy has worked in favour of social cohesion by allowing
young people’s is self-expression and harnessing it to provide opportunities and open political dialogue.
Bologna is not one of the major tourist cities in Italy, and is more likely to be competing with other cities in Emilia Romagna Region such as
Parma, Ravenna, Modena and Ferrara. The city tried to develop cultural tourism through the Capital of Culture and its conference trade.
In 2005, tourism increased 4.7%.
The total city expenditure on culture in 2003 was about €38,350,000, which represents 7.8% of the city’s total budget; the expenditure per
capita is €102.67.80The city of Bologna has, in the last years, increased its investments in culture. This trend conﬁrms the increasing strategic
role of culture to position the city at local and international levels, on the one hand, and an active approach to cultural development, on the
other.
In Bologna there is a strong connection between cultural activities managed by established institutions as well as by new players and the
economic impacts on the city in terms of:
increased levels of participation in cultural activities and increased involvement of local communities;
effectiveness and efﬁciency in organization and management of cultural activities and new cultural supply;
better exploitation of spaces and efﬁciency in organizing joint activities by networks of cultural organizations.
78
Project ∑3C Culture Competitiveness Creativity
Supporting the development of the cultural sector not only results in an increase in the variety of cultural products and services available; it also
increases the level of employment and facilitates job creation at urban level. In Bologna 68.8% of the added value is produced by the tertiary
sector and 23% of Bologna’s population holds a creative job.
The success of Bolognese cultural policy acquired legitimacy by considering culture as a ﬁeld of production, and demonstrating the importance
of knowledge-based industries to the economy. the cultural district model is placed at the centre of the city’s economic development. With this
model, culture can be an extra boost for the local economy, acting transversely on sectors such as tourism, industrial conversion, construction
and urban redevelopment. In this context, businesses play a fundamental role, not only as sponsors and patrons, but by contributing their
speciﬁc company culture, and interacting in a fundamental way with the cultural world to become a legacy shared by all citizens.
79
PRACTICAL GUIDE FOR THE DEVELOPMENT OF THE CULTURAL SECTOR AND THE PROMOTION OF CREATIVITY
Note
Please see the ∑3C Interreg project Application Form.
Urban audit, cities proﬁles, http://www.urbanaudit.org/CityProﬁles.aspx.
3
Non-EU nationals as a percentage of total population 1%, Urban audit, cities proﬁles,
http://www.urbanaudit.org/CityProﬁles.aspx.
4
Urban audit, cities proﬁles, http://www.urbanaudit.org/CityProﬁles.aspx
5
Kismet means “happy destiny” - Sanskrit.
6
The actor and writer Carlo Formigoni is the creator of the project.
7
Alessia Rossi, “Case study of Teatro Kismet OperA – Factory for the Arts”, in Creative
Europe, Bonn, 2002, p. 207.
8
Fondo Unico dello Spettacolo is an Italian Government fund for the performing arts.
9
http://www.teatrokismet.org/modules.php?module=content&aid=42.
10
Ente Teatrale Italiano is an Italian public institution for the promotion of theatre in Italy
and abroad. For more information see, http://www.enteteatrale.it/
11
“Cities and the Lisbon Agenda: Assessing the Performance of Cities”, European
Commission, Directorate-General for Regional Policy, in http://ec.europa.eu/regional_
policy.
12
http://www.prime.min-economia.pt/.
13
“Pense Industria” in http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/innovating/pacts/
en/bprat
14
See, http://www.Centimfe.com/Centimfe/en/news.
15
“Pense Industria” in http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/innovating/pacts/
en/bprat
16
“Pense Industria” in “http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/innovating/pacts/
en/bprat.
17
“Estudo de Avaliçao de Impacte do Projecto Pense Industria” Relatorio Final,
January 2006.
18
http://www.prime.min-economia.pt/.
19
http://www.hultsfred.se.
20
See http://www.rockparty.se/.
21
The project’s name is an intentional mis-spelling of the Swedish word for jigsaw,
“pussel”. This name symbolises the project’s philosophy: to embed new concepts for
business and education in a strong local network where every “piece” has its own
natural place in the jigsaw. If one piece is removed, the network is weakened.
22
http://www.rockcity.se/frames.asp.
23
Project total cost: €1,370,000; European Union contribution: €299,625.
24
http://www.yourope.org/ and http://europa.eu.int/youth/news/index_651_en.html.
25
http://www.etep.nl/.
26
http://www.fhp.nu/frameset.asp.
27
http://www.popkollo.se.
28
http://www.lunarstorm.se/.
29
Douglas, D., Pesonen, S., Raitio, H. (2005), “Sponsorship as a Strategic Tool in
the Context of Event Management”, Gothenburg, Graduate Business School, 2005, in
http://www.handels.gu.se/epc/archive/ 00004314/01/ gbs_thesis_56.pdf, p. 60.
30
Vania Ceccato and Lars Olof Persson, “Differential Economic Performance (DEP)
in the periphery: Evidence from Swedish rural areas”, in European Journal of Spatial
Development-http://www.nordregio.se/EJSD/-ISSN 1650-9544-Refereed Articles Oct
2003, no 7.
31
Dirk Callebaut. De vroeg-middeleeuwse portus en Benedictijnabdij van Ename.
Archaeological Belgica II, 1986, pp. 95-104.
32
974 is the foundation year of the village.
33
D. Plenctinckx et al. “Telling the Local store: An Interactive Cultural Presentation
System for Community and Regional Settings”, Ename Center Publications, 2004.
34
http://www.ename974.org/Eng/pagina/archeo_tijdsvenster1.html.
35
The Timescope application has developed in Timescope1, Timescope2 and
Timescope3.
36
Daniel Pletinckx , Neil Silberman, Dirk Callebaut, “Presenting a monument in
restoration: the Saint Laurentius church in Ename and its role in the Francia Media
heritage initiative”, Proceedings of the 2001 Conference on Virtual Reality, Archaeology,
and Cultural Heritage, November 28-30, 2001, Glyfada, Greece, in http://portal.acm.
org.
37
http://www.ename974.org/Eng/pagina/museum_overzicht.html.
38
http://www.enamecenter.org/content/category/8/26/110/lang,en/.
39
J. R. Kos et al. The city that doesn’t exist: Hypermedia Reconstruction of Latin
American Cities. Proc. of Int. Conf. on Virtual Systems and Multimedia, Dundee 1999
(VSMM99), pp. 1-10.
40
http://en.wikipedia.org/wiki/Ironbridge_Gorge.
41
“Annual Review 2005” in http://www.ironbridge.org.uk
42
Ibidem.
43
Marion Blockley, “Developing a Management Plan for the Ironbridge Gorge World
Heritage Site” in Archaeology and the National Park Idea: Challenges for Management
and Interpretation, 1999, Volume 16, number 4, Telford.
44
http://www.ironbridge.org.uk/about_us/ironbridge_archaeology/projects/.
1
2
80
http://www.ironbridge.org.uk/about_us/ironbridge_archaeology/research/.
http://www.ironbridge.bham.ac.uk/.
47
http://www.ironbridge.org.uk/learning/.
48
Marion Blockley, “Developing a Management Plan for the Ironbridge Gorge World
Heritage Site” in Archaeology and the National Park Idea: Challenges for Management and
Interpretation, 1999, Volume 16, number 4, Telford.
49
“Annual Rewiev 2005” in http://www.ironbridge.org.uk.
50
This, in France, is an exception among cultural institutions that re-use heritage premises.
There exists, however, an easement with respect to the lay-brothers’ building and the
eastern half of the cloister in favour of the heirs of Isabel and Henry Goüin, the founders.
This easement will cease on their death.
51
See paragraph 3.
52
http://www.accr-europe.org/detailmoreus.aspx?id=5#projet
53
http://www.nitra.sk/.
54
“DNXIV05 - Evaluation of Project realisation, report International Theatre Festival
Divadelná Nitra 05”, January 2006, Association Divadelná Nitra, p. 26.
55
“Project International Theatre Festival Divadelná Nitra 2006” in http://www.nitrafest.sk/
fest06/docu/dn06
56
“DNXIV05 - Evaluation of Project realisation, report International Theatre Festival
Divadelná Nitra 05”, January 2006, Association Divadelná Nitra.
57
“DNXIV05 - Evaluation of Project realisation, report International Theatre Festival
Divadelná Nitra 05”, January 2006, Association Divadelná Nitra, p. 21.
58
“European City and Capitals of Culture – City Reports, Part I”, study prepared for the
European Commission, Palmer/Rae associates, Brussels, August 2004, p. 79.
59
“European City and Capitals of Culture – City Reports, Part I”, study prepared for the
European Commission, Palmer/Rae associates, Brussels, August 2004, p. 85.
60
“European City and Capitals of Culture – City Reports, Part I”, study prepared for the
European Commission, Palmer/Rae associates, Brussels, August 2004, p. 86.
61
“European City and Capitals of Culture – City Reports, Part I”, Study prepared for the
European Commission, Palmer/Rae associates, Brussels, August 2004, pp. 87-88.
62
This is particularly true if it is compared with other projects presented by the other 8 cities
named to represent the cultural diversity of the European community. See “European City
and Capitals of Culture – City Reports, Part I”, study prepared for the European Commission,
Palmer/Rae associates, Brussels, August 2004, p. 60.
63
http://www.urbanaudit.org/CityProﬁles.aspx.
64
http://www.urbanaudit.org/CityProﬁles.aspx.
65
Jude Bloomﬁeld, “Bologna: laboratory for cultural enterprise” in Cultural Policy and Urban
Regeneration, Manchester, 1993, p.90.
66
See also paragraph 3.
67
Resolution No. P.G. no. 260646/2004 Prog. no. 405/2004 dating 20.02.2004.
68
Stefania Storti, Luca Bruzzi and Raffaella Gentile, “City of Bologna”, Eurocult
21Compendium, Urban Cultural Policy Proﬁles, p. 85.
69
It was created in 1998 through an initiative of the Youth Programme. For more information,
http://www.comune.bologna.it/ iperbole/iceberg/ index.html.
70
For more information, see http://www.comune.bologna.it/cultura/.
71
“Comune di Bologna, Indirizzi Generali di Governo, Relazione provisionale e
Programmatica, 2006-2008” in www.comunebologna.it.
72
Stefania Storti, Luca Bruzzi and Raffaella Gentile, “City of Bologna”, Eurocult
21Compendium, Urban Cultural Policy Proﬁles, pag. 88.
73
The University has a very prestigious faculty of arts, music and entertainment (DAMS,
Discipline delle arti, della musica e dello spettacolo).
74
“Comune di Bologna, Indirizzi Generali di Governo, Relazione provisionale e
Programmatica, 2006-2008” p. 244, in www.comunebologna.it.
75
For more information, see http://www.arteﬁera.bolognaﬁere.it.
76
For more information, see http://www.bosound.it/.
77
For more information, see http://www.galleriadartemoderna.bo.it/#
78
http://www.comune.bologna.it/comune/giunta/programmadimandato/docs/pr-mand-def/
B.doc
79
“Comune di Bologna, Indirizzi Generali di Governo, Relazione provisionale e
Programmatica, 2006-2008”, p. 246, in www.comunebologna.it.
80
Stefania Storti, Luca Bruzzi and Raffaella Gentile, “City of Bologna”, Eurocult 21
Compendium, Urban Cultural Policy Proﬁles, p. 88.
45
46
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di Bologna”, Camera di Commercio Industria Artigianato e Agricultura di
Bologna.
“Programmatic Guidelines 2004-2009: values and choices for the
Future of the city”, http://www.comune.bologna.it/comune/giunta/
programmadimandato/docs/pr-mand-def/B.doc
http://www.arteﬁera.bolognaﬁere.it
http://www.bosound.it/
http://www.cinetecadibologna.it/
http://www.comune.bologna.it/iperbole/iceberg/index.html.
http://www.comune.bologna.it/
http://www.eurocult21.org/books/Compendium3-256screen.pdf
http://www.eurocult21.org/books/Eurocult21Stories3-250screen.pdf
http://www.legacoop.bologna.it/approfondimenti/pdf/38.pdf
83
El proyecto está coﬁnanciado por la ComisiónEuropea
bajo la iniciativa Interregional Sur III/C
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO
DEL SECTOR DE LA CULTURA
Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Proyecto ∑3C
Cultura
Competitividad
Creatividad
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
______________________________________________________________________________________________________________
Socios del Proyectos
Colaborador Principal:
Instituto Municipal de Desarrollo Económico y Empleo de Córdoba
- Director del Proyecto: Juan Caballero. Director general de IMGEMA;
- Coordinación del Proyecto y Dirección Financiera: Soledad Cañizares. Jefe del Departamento de Proyectos Europeos
y de Cooperación Institucional;
- Asistencia Técnica: Interarts, Barcelona
Colaboradores:
Ayuntamiento de Pisa
Director del Proyecto: Antonella Riacci; Funcionario del Área de Cultura del Ayuntamiento de Pisa
Coordinación del Proyecto y Dirección Financiera: Antonella Lilli; Responsable de Políticas Comunitarias del Ayuntamiento de Pisa
Asistencia Técnica: : Coidra –Debora Giorgi
Eurobic Toscana Sud S.p.A.
Director del Proyecto: Alessio Bucciarelli Responsable del Departamento de Desarrollo Económico de Eurobic Toscana Sud
Coordinación del Proyecto y Dirección Financiera: Valentina De Pamphilis; Departamento de “Proyectos Europeos”
Eurobic Toscana Sud
Asistencia Técnica: Elicona Servizi Culturali. Maurizio Seraﬁn
Università Ta’ Malta:
Director del Proyecto: Dr Christian Scerri
Coordinación del Proyecto y Dirección Financiera: Ms Stephanie Azzopardi
Academic Coordinator: Dr Simon Mercieca
Mairie de Kavala
Director del Proyecto: Christodoulos Michalakis
Coordinación del Proyecto y Dirección Financiera: Io Chatziwaryti
Asistencia Técnica: Organotechnical. Georges Stampoulis.
Un especial agradecimiento a los agentes culturales de cada una de las ciudades que han participado en todo el proceso de planiﬁcación
estratégica para la red.
86
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Índice
INTRODUCCIÓN
89
1
91
2
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ∑3C
1.1
Qué es el proyecto ∑3C
91
1.2
Métodos de trabajo a nivel de red y deﬁnición de competencias
91
METODOLOGÍA PARA LA FASE II: DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Y MEDIDAS PARA EL SECTOR CULTURAL
2.1
3
94
Instrumentos a adoptar para el análisis
95
2.1.1 El formulario de evaluación (análisis cuantitativa)
95
2.1.2 El formulario de diagnóstico (análisis cualitativa)
96
2.2
Metodología para la Fase I. El análisis diagnóstico. La Matriz DAFO
98
2.3
El índice analítico para la redacción de un diagnóstico local
METODOLOGÍA PARA LA FASE II: DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Y MEDIDAS PARA EL SECTOR CULTURAL
3.1
3.2
3.3
100
101
Fases técnicas/procedimiento
101
3.1.1 Reunión técnica
102
3.1.2 Carta de invitación
102
3.1.3 Reunión informativa
103
3.1.4 Recopilación
104
3.1.5 Primera mesa redonda
104
3.1.6 Integración
105
3.1.7 Segunda mesa redonda
105
Participación de actores locales
105
3.2.1 Diseño de propuestas
105
3.2.2 Participación a las mesas redondas
105
Instrumentos metodológicos
105
3.3.1 Mapas conceptuales Novak
106
3.3.2 Matriz del “nivel de ﬁnanciación – previsión de beneﬁcios”
106
3.3.3 Otras técnicas de apoyo para los procesos de decisión
106
3.3.4 Análisis DAFO como instrumento para el desarrollo de estrategias
107
3.3.5 Metodología de los escenarios y metodología del Taller Europeo sobre el escenario de sensibilización
107
87
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
4
DIRECTIVAS PARA EL PROCESO DE VALORACIÓN DE UN PROYECTO PILOTO
108
5
COMPARACIÓN ENTRE LAS CINCO CIUDADES
109
5.1
5.2
6
Diagnóstico del trabajo en red
109
5.1.1 Introducción
109
5.1.2 Conclusiones y líneas estratégicas
110
Estrategia interregional
112
5.2.1 Introducción
112
5.2.2 Diagnóstico de red
114
5.2.3 Estrategias de red
115
5.2.4 Líneas estratégicas interregionales
117
ALGUNOS CASOS EUROPEOS INTERESANTES DE PRÁCTICAS IDEALES
6.1
6.2
6.3
Promoción de la industria cultura y producción cultural
127
6.1.1 Il El Teatro Kismet Ópera de Bari
127
6.1.2 Proyecto Pense Industria
131
6.1.3 Hultsfred – La Ciudad de las Rocas
134
El patrimonio como fuente de creatividad contemporánea
141
6.2.1 El proyecto Ename 974
141
6.2.2 La Garganta de Ironbridge
145
6.2.3 La Fundación Royamount (Gouin-Lang)
149
6.2.4 El Festival de Teatro Internacional Divadelnà Nitra
153
Las ciudades modelo en la planiﬁcación para el sector cultural para la promoción de la creatividad
157
6.3.1 Avignon 2000
157
6.3.2 Bolonia
161
BIBLIOGRAFÍA
_____________________________________________________________
Lista de los anexos incluidos en el cd
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
88
127
Formulario de Evaluación (Inglés)
Formulario de Diagnóstico (Inglés)
Documento Diagnóstico. Índice analítico (Inglés)
Las Directivas para el Proceso de Evaluación de un Proyecto Piloto (Inglés)
Los Resultados de la Evaluación de Red (Inglés)
Carpeta de los documentos locales de Córdoba (Inglés y Español)
Carpeta de los documentos locales de Pisa (Inglés e Italiano)
Carpeta de los documentos locales de Siena (Inglés e Italiano)
Carpeta de los documentos locales de Malta (Inglés)
Carpeta de los documentos locales de Kavala (Inglés)
168
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Introducción
Negli En los últimos años el patrimonio local y las industrias culturales han adquirido cada vez mayor importancia, sobretodo como elementos
estratégicos sobre los que basar el desarrollo local de manera positiva y sostenible (desde un punto de vista económico, pero también desde
el de la identidad). Por otra parte es necesario que las administraciones locales tengan soﬁsticadas pero concretas coordenadas que provean
informaciones profundas y actuales sobre las transformaciones del territorio y sobre el rol que representan, con el objetivo de reﬂexionar de
manera útil en los planes de políticas públicas en el apoyo de las programas y desarrollo locales.
El sector cultural está caracterizado por relaciones siempre más estrechas tanto en relación a la vida cultural (instituciones públicas sociales
y socioculturales: teatros, museos, centros de arte, lugares de arte urbanos y extra urbanos, escuelas de arte, academias, etc.) como a la
economía cultural (música, arte, literatura y libros, cine, televisión y vídeo producciones, fotografía, diseño, artes visuales y espectáculos,
arquitectura, tutela de ediﬁcios históricos y turismo).
Además, el concepto de “industria creativa” constituye un reclamo en los campos económico, político y sobre el diálogo común. Aparte de
la biotecnología y la tecnología informática, las industrias culturales están por convertirse en el tercer sector más prometedor en las políticas
económicas. A pesar de ello, las necesidades y los plazos son bastante más difíciles de deﬁnir en este sector respecto al de las biotecnologías
y de la informática. Las industrias creativas constituyen un conglomerado de ramas económicas heterogéneas donde la creatividad constituye
el elemento esencial para generar productos y servicios (Florida 2002).
Las administraciones siguen, en este sector, diferentes direcciones: en algunos sectores, predominan objetivos de economía de mercado,
mientras que otros operan en el ápice de las artes y de la economía con objetivos diversos y escalas de valores para las respectivas
actividades.
Por un lado, la importancia de la creatividad en relación a la lógica de mercado y a los objetivos artísticos crean un interesante punto de
partida para generar productos y servicios; por otra parte, todo esto estimula el debate público y la creación para una sede pública. A pesar
de todo, la combinación entre economía y cultura puede generar también aprensión: en los debates actuales la cuestión de cómo opere esta
combinación y qué resultados esperarse, se han discutido durante mucho tiempo.
Examinar el potencial real de ocupación e innovación de la producción cultural de un área es por lo tanto necesario para entender cómo la
cultura puede convertirse en un poderoso motor para el desarrollo local.
Para alcanzar una visión global del sector cultural de una ciudad, como de su producción cultural, es necesario examinar las infraestructuras
culturales, bien artísticas como históricas (monumentos, iglesias, patrimonio cultural) y su disponibilidad como espacios para manifestaciones
y eventos.
El sector cultural está además unido al ﬂujo turístico, al desarrollo económico de un territorio y a la calidad de la administración de los servicios
culturales locales.
Se han realizado algunos proyectos relativos a la relación existente entre turismo, cultura y economía y, anteriormente, se han conducido
investigaciones relativas al impacto sobre la economía local de los lugares pertenecientes al patrimonio mundial de la UNESCO. Otros
proyectos concernían a eventos temporales, como ser la “Capital Europea de la Cultura”, o grandes eventos como el Fòrum Universal de
les Cultures que tuvo lugar en Barcelona en el año 2004. Estas investigaciones demostraron como cultura y actividades culturales puedan
ser consideradas como un constante recurso para el uso y el enriquecimiento de una ciudad, en función de la eﬁcacia administrativa y de la
capacidad de transformar los recursos culturales locales en productos (Landry, 2000).
El presente manual recoge los tres años de experiencias del proyecto Interreg IIIC “∑3C Culture, Competitiveness and Creativity - Strategies
for the Promotion of Competitiveness and Creativity in the Cultural Industries” (Estrategias para la Promoción de la Competitividad y la
Creatividad en las Industrias Culturales) presentado, dirigido y coordinado por el IMDEEC, Instituto Municipal de Desarrollo Económico y de
Empleo de Córdoba, ﬁnanciado por el ERDEF –Fondo Europeo para el Desarrollo Regional. El proyecto implica una red compuesta de cinco
ciudades europeas: Córdoba (España), Kavala (Grecia), La Valeta (Malta), Pisa (Italia) y Siena (Italia).
El presente manual contiene e ilustra los diferentes métodos adoptados en las diversas fases por las que han pasado las ciudades durante la
planiﬁcación metodológica de su programación estratégica: diagnóstico estratégico, análisis externo, síntesis de los análisis interno/externo,
análisis DAFO, valoración cultural para seleccionar políticas estratégicas, planes y realización de proyectos con vista a la aplicación de las
líneas estratégicas programadas y la valoración del impacto de las medidas adoptadas.
El Capítulo 1 describe brevemente el proyecto y la metodología de trabajo, que consiste esencialmente en un plan estratégico de red, aplicado
a la cultura y enriquecido por un proceso de “benchmarking” (evaluación comparativa).
El Capítulo 2 con sus anexos, reúne las metodologías propuestas y aplicadas durante la 1a fase del Análisis Diagnóstico (y análisis DAFO) para
la caracterización de las ciudades. Explica los métodos empleados (métodos de valoración y diagnóstico), cómo organizar foros de debate
y entrevistas con examinadores locales, las modalidades de la entrevista realizadas en ambas metodologías (“modalidad de entrevista del
foro de debate”), la manera de contactar actores locales, el uso de la matriz DAFO para elaborar posibles estrategias locales, la metodología
sugerida para analizar los datos (datos cualitativos y cuantitativos) y por último los métodos aconsejados para el análisis de los datos mismos.
El capítulo acaba con la estructura propuesta para el diagnóstico local, es decir “El Índice Analítico para redactar un diagnóstico local”.
El Capítulo 3 ilustra la metodología de la Fase II, es decir la “Determinación de Estrategias y Medidas” para la elaboración de un programa
ciudadano para el sector cultural, con sugerencias sobre el proceso para la selección de la gama de posibles medidas al interno de
89
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
determinadas líneas estratégicas. Los actores locales están implicados en esta fase a través de sus propuestas de líneas estratégicas y
acciones examinadas y desarrolladas dentro de un coherente plan estratégico, analizadas y enumeradas por orden de prioridad relacionadas
a los planes de desarrollo locales de las ciudades.
El Capítulo 4 muestra las principales conclusiones obtenidas de los documentos realizados al interno del proyecto ∑3C: Cultura Competitividad
Creatividad, comparando situaciones locales y aconsejando estrategias comunes es decir el “Network diagnosis” (Diagnóstico de red) a la
“Transregional strategy” (Estrategia interregional).
El Capítulo 5 recoge casos que ponen en evidencia industrias culturales de diferentes sectores (teatro, audiovisuales, música, literatura,
valorización del patrimonio), asimismo destacan a los nuevos medios y a las tecnologías, buenos ejemplos de sinergia entre el privado y
el público, demostrando las posibilidades de intervención de diferentes puntos de vista (institucional, comercial, político). Los casos son
presentados según tres criterios: 1) la promoción de la industria cultural y de la producción cultural, 2) el patrimonio como fuente de inspiración
para el presente, y 3) la ciudad como modelo para la planiﬁcación del sector cultural para promoción de la creatividad.
La guía se complementa con un CD-ROM, que contiene los anexos, incluidos también en la versión en papel de este manual, junto con
los documentos elaborados durante el proyecto ∑3C: Cultura Competitividad Creatividad de cada una de las ciudades (diagnóstico local,
programas locales para promover el sector de la cultura, programas para realizar los proyectos piloto, relaciones de valoración de los proyectos
piloto, y todo el material –promocional y técnico elaborado por cada una de las ciudades en el transcurso del proyecto).
90
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
1 Descripción del proyecto ∑3C
1.1
Qué es el proyecto ∑3C
El proyecto “∑3C Cultura, Competitividad y Creatividad – Estrategias para la Promoción de la Competitividad y Creatividad en las Industrias
Culturales, cuyo iniciativa líder es la del Ayuntamiento de Córdoba. Es un proyecto de ámbito internacional desarrollado entre principios del
2005 y ﬁnales del 2007. Financiado por la Unión Europea (UE) en el seno del Programa CIP INTERREG IIIC/SOUTH. Con INTERREG
IIIC se promueve la cooperación interregional entre administraciones regionales y otras autoridades públicas en todo el territorio de la UE y
países adyacentes. Permite a regiones no fronterizas trabajar unidas en proyectos comunes y desarrollar redes de cooperación. El Programa
INTERREG IIIC está ﬁnanciado por el Fondo Europeo para el Desarrollo Regional (ERDF), con parte de los Fondos Estructurales, y coﬁnanciado por los colaboradores nacionales.
El objetivo que se propone el proyecto ∑3C es demostrar que preservar la identidad cultural territorial es fundamental para la competitividad y
que la cultura puede ser un potente motor para el desarrollo económico. El proyecto ha nacido de la reﬂexión que el crecimiento de una ciudad
en número de residentes y de turistas no siempre conlleva un desarrollo paralelo del sector cultural. Para hacer la ciudad más dinámica es
necesario estudiar atentamente las características y planiﬁcar estratégicamente su futuro desarrollo en la dirección correcta.
Los lugares implicados en el proyecto son Córdoba, Siena, Pisa, Malta y Kavala, destacados por sus importantes historias y patrimonios
culturales. Los centros históricos de Córdoba, Siena y La Valeta (Malta), así como la Piazza del Duomo en Pisa son lugares reconocidos por la
UNESCO como Patrimonios de la Humanidad, mientras de Kavala está ubicada cerca de la antigua ciudad griega de Thasus y a otros lugares
arqueológicos de relevante importancia.
El objetivo del proyecto “∑3C Cultura, Competitividad y Creatividad – Estrategias para la Promoción de la Competitividad y Creatividad en las
Industrias Culturales” es por tanto de utilizar el patrimonio histórico y cultural, junto a otros factores institucionales, sociales y económicos, de
la mejor manera posible con el objetivo de crear infraestructuras que favorezcan el desarrollo de las industrias culturales de cada localidad.
Come se describe en la propuesta del proyecto presentado por el Instituto Municipal de Desarrollo Económico y de Empleo de Córdoba
(IMDEEC), para la Unión Europea “la conservación y la valorización de la identidad cultural de un territorio es un factor clave para su capacidad
de competir, de este modo los factores culturales, si se enfocan bien, pueden constituir el propulsor de la actividad económica y del empleo.
Por este motivo, la política cultural de la Unión merece tener una posición más destacada en el ámbito de la política regional si se desea tener
una Europa más cohesionada y sostenible en términos de competitividad”.
Los objetivos concretos que el proyecto se ha marcado son los siguientes:
A) La creación de una “Guía Práctica” como instrumento de apoyo para el crecimiento de la actividad económica y de la creatividad relativa a
la cultura y como instrumento de orientación para una futura articulación de medidas de apoyo a la cultura mediante la adquisición de fondos
estructurales.
B) La realización de un programa capaz de favorecer la industria y la producción cultural de la red.
C) La aplicación de un proyecto piloto para valorizar el patrimonio histórico desarrollando la creatividad contemporánea.
D) La creación de una plataforma de cooperación sostenible que favorezca un retorno a las estrategias, a las estructuras y a los instrumentos
de desarrollo de la industria cultural.
E) El enriquecimiento en la gama de nuevas iniciativas locales para contribuir a nuevas ideas o acercamientos alternativos derivados del
análisis de proyectos realizados con éxito.
F) La difusión del Manual en los fórums europeos para una mayor aplicación.
G) La conﬁrmación de un instrumento de orientación para la futura articulación de las medidas que promuevan la cultura a través de fondos
estructurales como la estrategia de desarrollo regional.
1.2 Métodos de trabajo a nivel de red y deﬁnición de competencias
El proyecto ∑3C ha establecido una estrategia innovadora para la cooperación interregional entre ciudades cuyo objetivo ha sido encontrar
nuevas modalidades para desarrollar el potencial económico de la “industria cultural”. Al mismo tiempo, ha experimentado procedimientos
alternativos para la valorización del patrimonio histórico partiendo por favorecer la creatividad contemporánea.
El proyecto de ha desarrollado según una estructura constituida de cinco componentes principales:
Componente 1: DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN
91
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
El primer componente comprende actividades relativas a:
1. La preparación del proyecto candidato.
2. La creación de los instrumentos de control y dirección del proyecto.
Componente 2: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA RED APLICADA AL SECTOR CULTURAL
Este componente constituye la parte estratégica del proyecto: sus principales características aparecen en esta guía.
La red se ha adherido conjuntamente al mismo método, es decir a la planiﬁcación estratégica en red, bajo la coordinación del Colaborador
Principal. Este simple método se ha estructurado en cuatro fases (diagnóstico, determinación de estrategias y medidas, ejecución y difusión
de la valoración) aplicadas a nivel local, según un proceso de interacción permanente. Este proceso ha tenido una gran participación a nivel
local en el interno de la red de las ciudades. Al inicio de cada fase se han establecido las normas de actuación de la fase sucesiva y compartido
los resultados. De este modo el proceso se ha enriquecido cada vez más mediante contribuíos concretos, procedimientos y experimentos
propuestos por cada ciudad. Se han dedicado talleres en los intercambios de experiencias y en la coordinación de las actividades.
Se han adoptado técnicas de evaluación comparativa para analizar los mejores procesos adoptados por los operadores externos a la red. La
fase preliminar en la realización de los proyectos piloto han permitido a los colaboradores capitalizar al máximo la experiencia adquirida. En
cada ciudad, las instituciones y los agentes implicados en el proceso de planiﬁcación estratégica han creado una red de cooperación local.
El desarrollo de programas culturales estratégicos ha sido adoptado como base para la creación de una estrategia de acción común que ha
sentado las bases para una futura cooperación.
El segundo componente comprende actividades relativas a:
FASE I: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DAFO
A) Preparación de un cuestionario para la caracterización de los territorios y de las organizaciones; B) Elaboración de un documento para elaborar
una metodología común para el diagnóstico inicial de la situación de la industria cultural en cada una de las ciudades colaboradoras;
C) Compilación de cuestionarios en cada ciudad;
D) Elaboración de informes diagnósticos a nivel local;
E) Potenciación del asociacionismo local;
F) Elaboración del diagnóstico DAFO de la red
G) Análisis de los proyectos positivos.
FASE II: DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS Y MEDIDAS
A) Deﬁnición de las directivas estratégicas de cada ciudad;
B) Taller de zona para planiﬁcar las medidas locales;
C) Desarrollo de programas locales para favorecer la industria cultural;
D) Programación del proyecto piloto;
E) Presentación del plan del proyecto piloto a nivel local;
F) Desarrollo de un boceto preliminar para una estrategia internacional.
FASE III: REALIZACIÓN DEL PROYECTO PILOTO
A) Coordinación de la realización del los proyectos piloto
B) Elaboración de los indicadores administrativos para la estimación del impacto de los proyectos.
FASE IV: VALORACIÓN Y PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS
A) Valoración del impacto provocado por la realización del proyecto piloto en cada ciudad;
B) Elaboración de la Guía ﬁnal;
C) Preparación del taller deﬁnitivo.
Enfoque del método
Programmazione strategica della rete e Benchmarking
Asociaciones
locales
Diagnóstico
Formulación
de la estrategia
Realización
del proyecto piloto
Diagnóstico
Planes locales
Proyectos piloto
Análisis de prácticas positivas
Asociaciones
internacionales
92
Diagnósticos internacionales
Estrategia Internacionales
Proyectos piloto
internacionales
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Componente 3: REUNIONES DE PROYECTO O TALLERES
Cada reunión ha durado dos días, de esta manera los colaboradores han tenido ocasión de aprovechar al máximo el viaje y la estancia en la
ciudad de acogida. Los talleres han permitido una transición más fácil entre las fases de realización del programa, gracias a la presentación
de los resultados de la fase precedente y a la programación de las actividades temporáneas. Al mismo tiempo se han analizado las diferencias
entre los trabajos realizados por los colaboradores con la asistencia técnica de la red, permitiendo asimismo reﬂexiones y trabajo de rutina.
Los seminarios han hecho posible el conocimiento de las experiencias concretas adquiridas de los talleres por parte de los colaboradores
locales, dándole de este modo un claro carácter didáctico.
Los seminarios también han permitido a los colaboradores contribuir de una forma concreta a la promoción y al desarrollo de instrumentos
aptos a la difusión, descritos en el Capítulo 5. El primer seminario tuvo lugar en Córdoba, seguido por aquellos de Kavala, Siena, Malta, Pisa
y, otra vez Córdoba. Las delegaciones invitadas a cada taller estaban compuestas por tres personas con la responsabilidad de observar el
progreso de los diversos objetivos perseguidos por cada responsable.
Componente 4: PROYECTOS PILOTO
Los colaboradores han realizado los proyectos en desarrollo. No obstante, para deﬁnir el espacio de cada proyecto piloto, se ha ﬁjado en 3 el
número de los actores participantes en cada uno. El proyecto tenía cierta ﬂexibilidad para poder integrar las experiencias extraídas del análisis
de los mejores procedimientos; facilitando el intercambio de actores entre los colaboradores o la producción de una única actividad para todos
los proyectos piloto. De todas maneras, ha habido algunos aspectos ausentes en la apreciación de los colaboradores participantes.
Componente 5: PROMOCIÓN-COMUNICACIÓN-DIFUSIÓN:
Este componente ha sido destinado a explotar los resultados del proyecto, transmitirlos y difundirlos.
A) Elaboración de un formato común para las acciones relativas a la comunicación. Los colaboradores ha escogido juntos una de las
propuestas presentadas.
B) Diseño, gráﬁcos, desarrollo y gestión de la página web del proyecto.
C) Redacción de cinco proyectos locales ﬁnales y distribución a las instituciones a nivel local y nacional.
D) Presentación de los proyectos a nivel local.
E) Publicación en papel y redacción de la versión ﬁnal de la Guía práctica.
F) Actividad promocional en los medios del Taller internacional ﬁnal.
G) Seminario internacional ﬁnal.
Las competencias se han repartido de la siguiente manera:
Responsable n° 1 (Córdoba) como responsable principal del proyecto su competencia era:
A) La coordinación y la gestión ﬁnanciera del proyecto, así como del desarrollo de los informes ﬁnancieros y sobre el transcurso del
proyecto;
B) Coordinación internacional de los colaboradores, de los encuentros de coordinación y de la veriﬁcación del proyecto;
C) Coordinación metodológica, seguida de la planiﬁcación estratégica a nivel de red;
D) Compilación de documentos y desarrollo de informes durante el desarrollo del proyecto;
E) Potenciación de la red;
F) Organización de la reunión de inicio del programa y de la última reunión internacional.
Todos los colaboradores como parte de la red, han sido responsables del mismo tipo de actividades locales y, en concreto:
A) Coordinación y actuación del plan estratégico del programa, aplicado a las industrias culturales a nivel local.
B) Potenciación de los colaboradores locales.
C) Realización del proyecto piloto
D) Organización de seminarios y talleres y apoyo activo.
E) Desarrollo de informes sobre el progreso de los trabajos y transmisión de los documentos oﬁciales administrativos y técnicos a
los colaboradores principales.
F) Organización de un taller en ciudad
G) Elaboración de actividades de promoción y divulgación a nivel local y participación en el último seminario internacional.
Por último, cada responsable ha sido encargado de una de las actividades transversales del proyecto, en concreto:
Responsable n°2 (Pisa): Coordinación de las actividades y de los instrumentos de promoción y difusión de los resultados del proyecto - El
manual deﬁnitivo.
Responsable n°3 (Siena): Ejecución de la valoración ﬁnal externa.
Responsable n°4 (Malta): Promoción de los proyectos piloto.
93
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Responsable n°5 (Kavala): Coordinación de las actividades y de los instrumentos de promoción y difusión de los resultados del proyecto
– Página web.
Persiguiendo estos objetivos los colaboradores del proyecto, conscientes del potencial de la cultura en el desarrollo de las respectivas
regiones, se han unido a la empresa con el ﬁn de estimular la realización de políticas de desarrollo capaces de favorecer el desarrollo de
actividades económicas relativas a la industria cultural. Al mismo tiempo, han estimulado la creatividad y los usos alternativos del patrimonio
cultural.
2
Metodología para la Fase 1: Diagnóstico y Análisis DAFO
Como ya se ha dicho anteriormente, la primera fase del proceso para una planiﬁcación estratégica debería ser el diagnóstico del territorio
donde se va a actuar. El método elaborado para el ∑3C concierne al territorio de la ciudad, pero se puede aplicar/ también a otros contextos
territoriales.
El objetivo principal de la caracterización de la ciudad debe ser la descripción de los territorios donde se encuentra la ciudad, de los elementos
que constituyen su oferta cultural, de las industrias culturales locales, de la demanda actual expresada por los turistas y por la población local,
de las políticas realizadas por las administraciones públicas para desarrollar el sector. El objetivo es “caracterizar” la ciudad según sus propias
características y establecer las mejores directrices de desarrollo estratégico.
Para decidir las variables estadísticas más signiﬁcativas y las macro-áreas donde ha sido más interesante desarrollar la evaluación, se
pueden analizar algunos de los estudios más importantes recientemente llevados a cabo, como por ejemplo Urban Audit. Se trata de una
iniciativa de la Dirección General de Política Regional de la Comisión Europea en colaboración con EUROSTAT y los Institutos Nacionales de
Estadística de 27 Estados Miembros. Además se pueden seleccionar las áreas según el Factus database, una base de datos sobre políticas
culturales urbanas/municipales o regionales de la Unión Europea realizada por la Fundació Interarts de Barcelona.
La caracterización debe reﬂejar una imagen general de la ciudad, subrayando algunos criterios sociales y económicos. Este tipo de contexto
será útil para realizar un boceto de la ciudad desde un punto de vista económico y para evaluar las costumbres de la población, su nivel de
educación (un aspecto que, como se sabe, determina directamente el consumo de cultura), y su participación en la vida social y cultural de
la ciudad.
En el proceso económico en general, el sector turístico debe ser analizado en detalle. La tipología de oferta turística, su estructura, las
características de la demanda: son aspectos fundamentales no sólo para comprender las dinámicas del turismo cultural, sino también para
valorar el mercado turístico como un potencial usuario del patrimonio cultural local y de las actividades culturales organizadas.
A propósito del “capital cultural” del territorio, se deben identiﬁcar algunos aspectos para determinar las informaciones adecuadas con el ﬁn
de “caracterizar” la ciudad. En particular:
Patrimonio histórico, artístico, arquitectónico, arqueológico, antropológico;
Paisajes urbanos, lugares característicos y lugares de atracción (incluidos parques naturales y jardines) realizados por el
hombre;
Tradiciones sociales locales, tradiciones que constituyen actividades culturales y colectivas (ferias, ﬁestas populares,
festivales);
La presencia de formas características de artesanía y tradiciones distintivas;
El conocimiento de las representaciones culturales de la ciudad, de aquellas producidas por el mercado de masas y de aquellas
vividas por los ciudadanos;
La vitalidad y la fuerza de atracción de la economía de la ciudad, unida a la voluntad de participación en nuevas oportunidades
en el consumo de la cultura;
La gama y los diferentes niveles de profesionalidad tanto en las artes (artes plásticas, escénicas) como en la industria cultural
contemporánea (cine, video, fotografía, televisión, radio, música, editoriales, moda, diseño);
Las infraestructuras necesarias para la producción, la distribución y la comercialización de los recursos mencionados.
Se debe incluir un último, pero importante, aspecto en el criterio de caracterización: la capacidad creativa de la ciudad. Siguiendo la bibliografía
cientíﬁca, y sobretodo el documento elaborado por Richard Florida (2002), algunas variables pueden ser incluidas en el sistema mencionado
a nivel de tecnología avanzada, innovación, talento y tolerancia de las ciudades.
Las informaciones cuantitativas incluidas en la primera parte del análisis pueden ser recopiladas a través de un cuestionario compilado
por el Municipio (el “Appraisal Form” es decir el “Formulario de Evaluación”) y a través de demandas especíﬁcas realizadas directamente.
Información adicional, sobre todo en referencia de las políticas culturales y de las estrategias de promoción y comunicación a nivel local
pueden ser recopiladas a través de un instrumento cualitativo, llamado el “Diagnosis Form”, es decir “Formulario de Diagnóstico”.
94
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Las respuestas combinadas a las preguntas del “formulario de evaluación” y del “formulario de diagnóstico”, junto a la documentación
adicional:
Deﬁnirán e identiﬁcarán las actividades existentes en la economía local, el mercado de empleo y, sobre todo, el área de las
industrias culturales;
Evaluarán el nivel actual de inﬂuencia que las industrias culturales tienen a nivel local:
Identiﬁcarán niveles de administración para analizar las posibilidades de intervención e interacción;
Identiﬁcarán los recursos útiles del sector cultural en general y de las industrias culturales en particular;
Establecerán conexiones entre diferentes factores socio-geográﬁcos e institucionales para deﬁnir la capacidad potencial de la
ciudad de atraer el empleo en las industrias culturales, así como de atraer a un público para el consumo de bienes y servicios
producidos por las industrias culturales;
Reexaminarán estrategias ya presentes de la ciudad para la promoción de la industria en general, el turismo cultural, y sobre
todo el desarrollo de las industrias culturales para evaluar su éxito hasta el momento, y para dar sugerencias sobre cómo pueden
adaptarse según los factores existentes y las potenciales sinergias.
2.1
Los instrumentos a adoptar para el análisis
Como ya se ha dicho anteriormente, para recopilar las informaciones necesarias de cada ciudad se necesitan dos instrumentos principales: un
“formulario de evaluación” y un “formulario de diagnóstico”. El objetivo es medir los elementos físicos, la capacidad humana, los instrumentos
políticos, las opciones de ﬁnanciación, la comercialización y la distribución que sirven como base de estrategias para la promoción del sector
cultural y de la competitividad y la creatividad de las industrias culturales.
El enfoque está basado en la comercialización territorial, teniendo en cuenta la ciudad y sus recursos así como la oferta, mientras que los
turistas y sobre todo la población local son considerados como la demanda actual y potencial del producto cultural.
2.1.1
El formulario de evaluación (Análisis cuantitativo)
El FORMULARIO DE EVALUACIÓN (ver Anexo 1) consta de tres secciones que corresponden al mencionado enfoque, por ejemplo oferta,
demanda y capacidad creativa.
En la sección de la demanda las preguntas conciernen:
Población: toda la población residente, hombres y mujeres; población de habitantes no residentes, hombres y mujeres; porcentaje de
ocupación, hombres y mujeres; edad media, residentes y no residentes; costes de empleo, hombres y mujeres; costes de desempleo,
hombres y mujeres, también según el nivel de instrucción; costes de desempleo de los jóvenes (entre 18 y 25 años); renta anual de la familia
media; tamaño medio de la familia; distribución del empleo en los sectores principales de la economía (agricultura, industria y servicios);
porcentaje de votantes inscritos que han participado en las últimas elecciones; participación en asociaciones (de vecinos, profesionales,
voluntarios en causas sociales, culturales, de tradiciones populares locales, deportivas, juveniles).
Turistas: tasa de turistas nacionales y extranjeros en hotel cada año; tasa de turistas nacionales y extranjeros en alojamientos alternativos
cada año; estancias de turistas nacionales y extranjeros día a día en hotel cada año; estancias de turistas nacionales y extranjeros día a día en
alojamientos alternativos cada año; objetivo de las estancias de los turistas (negocios, cultura, otros placeres, conferencias-congresos-ferias,
otro); número de visitantes en las principales atracciones turísticas de la ciudad.
Patrimonio: número total de visitantes en museos; número total de visitantes en lugares arqueológicos y palacios históricos; lista de los
principales museos y monumentos (con nombre, número de visitantes, coste de las entradas, recurso ﬁnanciero);
Industrias Culturales: entradas totales; concurrencia anual al teatro por residente; concurrencia anual a conciertos por residente; Entradas
medias por sala en los cines locales; ganancia anual media por sala; préstamos totales de libros y de otros medios por residente; número de
libros comprados per cápita; número de periódicos comprados per cápita.
En la sección de oferta las preguntas conciernen:
Territorio, Costes de Propiedad, Transportes, Clima, y Crédito Quirografario: extensión territorial de la ciudad; dimensión territorial del casco
antiguo; PIB por persona; precio medio por m2 de espacio residencial sin límites municipales; precio medio por m2 de espacio comercial
sin límites municipales; transportes locales (número total de vías de servicio y número de kilómetros cubiertos por autobuses, autobuses
nocturnos, tranvía, etc.); tiempo medio para ir al trabajo; aeropuertos locales (distancia en quilómetros desde la ciudad, internacionales o sólo
nacionales, conexiones disponibles, número anual total de pasajeros); conexiones ferroviarias de alta velocidad; principales autopistas que
conectan la ciudad con otras ciudades o regiones importantes; número medio de días de sol al año; número medio de días de lluvia al año;
temperatura media en los meses más calientes; temperatura media en los meses más fríos; número total de crímenes cada 100 habitantes
(nacionales, municipales, del casco antiguo); número de matanzas y muertes crueles cada 1.000 habitantes (nacionales, municipales, del
casco antiguo).
Turismo: alojamientos disponibles (divididos por categoría de hotel, pensiones, otros alojamientos); porcentaje medio de número de camas
disponibles (por hoteles y alojamientos alternativos); instalaciones disponibles como Centros de Ferias y Congresos, (incluso su capacidad
de visitantes como el número máximo de personas que pueden estar en el espacio); restaurantes, bares, discotecas, clubes; instalaciones
deportivas; número de parques públicos; hectáreas totales de parques públicos; áreas peatonales; carriles para bicicletas; extensión de la
línea costera en el Municipio).
95
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Patrimonio: descripción de los lugares del Patrimonio Mundial de la UNESCO (ciudad o área); instalaciones de los patrimonios: museos,
lugares arqueológicos, palacios históricos, otros lugares históricos, monumentos registrados, librerías, bibliotecas, archivos, otro; páginas
web, venta de entradas online, consulta online de algunas de las categorías mencionadas; patrimonio intangible subdividido entre tradiciones
locales, expresiones folclóricas y festivales populares (participación de la población local, de turistas o mixta, momento del año de celebración,
lugar habitual de celebración).
Instalaciones industriales: PIB producido en los principales sectores económicos; representantes del empleo para algunas áreas ocupacionales
(hoteles y restaurantes, transporte y comunicación, servicios ﬁnancieros y de negocios, elaboración y matemática, arquitectura e ingeniería,
ciencias sociales y físicas, educación formación y bibliotecas, deportes y medios, abogados, profesionales de sanidad y empleos técnicos
relacionados, gestión de las ventas y ventas de la gama alta; Administración Pública).
Industrias culturales: creadores locales (actores, bailarines/coreógrafos, artistas, escultor/grabador, músicos, compositores, periodistas,
autores, traductores, diseñadores, artesanos, arquitectos, técnicos artísticos); compañías activas (compañías teatrales, compañías de baile,
circos, compañías musicales, estudios de grabación, periódicos locales/regionales, radio local/regional, televisión local/regional, compañías
de producción cinematográﬁca, editores, taller, despachos arquitectónicos, otras compañías técnicas de producción); teatros y otros lugares
de funcionamiento de otras artes; clubes u otros lugares que ofrecen música en vivo; cines; museos y galerías de arte; lugares alternativos
de artes plásticas/multimedia/proyección audiovisual; exhibiciones temporales; librerías o bibliotecas públicas; librerías; boutiques o tiendas
de diseño o de especialidades; festivales, ferias y otros eventos populares en la ciudad; productos de artesanía (no relativos a la gastronomía
y enología) en términos económicos y ocupacionales; productos gastronómicos y enológicos típicos/tradicionales; eventos particulares
(festivales o ferias) relacionado con una industria cultural o productiva particular.
Preguntas sobre las industrias culturales se formularon según el proceso conocido de creación, producción, presentación y distribución.
Por último, el cuestionario cuantitativo incluye una sección relativa a los índices de la “capacidad creativa”. Los índices de High-tech (Alta
tecnología), Innovation (Innovación), Talent (Talento) y Diversity (Diversidad) se basan en el sistema de clasiﬁcación utilizado por Richard
Florida para evaluar el nivel de potencial creativo de una localidad. El cuestionario adapta su deﬁnición de índice high-tech para tomar en
consideración la necesidad de acceder a Internet y a las redes de banda ancha. En esta sección las preguntas conciernen:
Tecnología - High-Tech (Alta tecnología):
tecnología) familias con un PC, acceso a Internet, acceso a banda ancha; compañías locales con un PC, acceso
a Internet, acceso a banda ancha; lugares públicos de acceso a Internet; compañías que producen productos ICT y servicios y los servicios
y contenidos que ofrecen; los contenidos más visitados en la página web de la ciudad; formularios administrativos que pueden ser enviados
electrónicamente.
Tecnología - Innovación: los investigadores que trabajan para las Universidades o para los institutos de investigación; nuevos negocios
registrados; patentes registradas cada año.
Talento: nivel educativo de la población; opciones generales de educación de alto nivel; departamentos o programas especiales relacionados
con la creación cultural, producción, gestión u otros argumentos relacionados; Escuelas profesionales dedicadas a las artes plásticas y
escénicas, al cine, a la artesanía, publicidad, arquitectura, diseño, y el resto de profesiones culturales; formación informal y no-profesional
ofrecida en producción y creación cultural.
Tolerancia - diversidad: la población residente por origen; nacionalidades principales de la población extranjera; lenguajes extranjeros
hablados en la ciudad; creencia religiosa; instituciones y asociaciones relacionadas a la cultura extranjera; publicaciones (periódicos, revistas)
publicados para comunidades extranjeras diferentes o visitantes disponibles a la compra y la distribución; restaurantes que ofrecen cocina de
diferentes nacionalidades; asociaciones de gays y lesbianas.
La mayoría de las preguntas conciernen a la ciudad, la Large Urban Zone, “Amplia Zona Urbana” (después de haber sido cambiada en la
provincia de referencia por falta de datos disponibles) y el casco antiguo. En la mayoría de los casos se requiere proveer informaciones de
los últimos cinco años.
El instrumento llamado “Formulario de Evaluación” se muestra en el Anexo 1 considerando “Año 5” como el año más reciente de los datos
disponibles y “Año 1” el año correspondiente a los cinco años antes del más reciente.
2.1.2
El formulario de diagnóstico (Análisis cualitativo)
El FORMULARIO DE DIAGNÓSTICO (Anexo 2) como se especiﬁca en el siguiente párrafo en la metodología para el análisis de los datos,
puede considerarse como el esquema de base, un instrumento de trabajo para la metodología cualitativa que debe aplicarse para obtener
una completa caracterización de cada ciudad.
En el presente cuestionario cualitativo, siguiendo el mismo método del formulario de evaluación (que clasiﬁca las preguntas en las siguientes
secciones: General, Turismo, Patrimonio, Infraestructuras Industriales e Industrias Culturales), se realizan una serie de preguntas con respuesta
abierta. Éstas se reﬁeren en particular a políticas y proyectos llevados a cabo (o con una planiﬁcación futura) por la administración municipal
local: procesos de promoción y comunicación dirigidos a los ciudadanos, turistas y a las industrias culturales para promover posteriormente la
ciudad en los mercados locales, nacionales e internaciones; plan estratégico local y respectivas principales políticas turísticas; políticas para
la conservación y la participación del patrimonio cultural local; políticas para la conservación de las tradiciones culturales locales; programas
especiales para facilitar el acceso a las actividades culturales animando la participación cultural; prioridad en las políticas culturales; proyectos
culturales en curso de planiﬁcación; proyectos de cooperación cultural; proyectos de inversión en las infraestructuras culturales; tendencias
actuales en el apoyo de los entes públicos a las industrias culturales a nivel local; políticas de colaboración o de apoyo a proyectos culturales
por parte de privados; recursos no públicos disponibles para el ﬁnanciamiento por parte de los sectores públicos o privados.
96
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
El formulario debe ser rellenado por los actores culturales locales responsables del sector de parte de administraciones públicas o formando
parte del desarrollo estratégico local del sector mismo.
Las directivas que constituyen el formulario deben suponer los puntos de partida para llevar a cabo debates más especializados (mediante
foros de debate y entrevistas) para proveer el cuadro completo del territorio, de sus características en relación al patrimonio y a las industrias
culturales.
En cuanto concierne a las informaciones recopiladas mediante el formulario de diagnóstico éstas pueden ser analizadas mediante un
acercamiento estadístico estrictamente cualitativo.
Las preguntas pueden ser realizadas a actores locales mediante la organización de foros de debate y entrevistas directas a los mismos
actores clave, incluidas las informaciones requeridas en el formulario diagnóstico, ampliándoles y enriqueciéndolas con otros conceptos,
problemáticas y experiencias.
Los moderadores pueden seguir la misma lista de preguntas (las preguntas principales están relacionadas en el Cuadro 1) y compilar
una descripción normativa, transcribiendo los debates y las entrevistas, enriqueciéndola con observaciones y consideraciones extraídas del
formulario de diagnóstico
Cuadro 1 – PREGUNTAS QUE LOS MODERADORES DEBEN REALIZAR
1) La economía local esta basada tradicionalmente en la estructura industrial y social del territorio, pero en los últimos años la
cultura (en el sentido de patrimonio e industrias creativas) está asumiendo cada vez más mayor importancia como instrumento de
desarrollo desde un perﬁl socio-económico. ¿Según vosotros, cuál es la situación en vuestra ciudad?
2) Los ciudadanos son los principales “actores” en la economía y en el desarrollo económico locales. ¿Participan activamente en
la vida cultural y en la política local? ¿Cómo pensáis que vuestra ciudad se comunique con sus ciudadanos? ¿Cómo pensáis que
esta interacción pueda ser mejorada?
3) Los turistas desarrollan un papel importante como consumidores de actividades culturales y como fuente de riqueza en el
territorio. ¿Cuáles son los principales servicios y los productos turísticos ofrecidos y en qué pueden ser mejorados? ¿Cómo es la
información turística en vuestra ciudad? ¿Qué pensáis de las políticas y de los proyectos para el turismo?
4) Un Plan Estratégico de Desarrollo está considerado como un instrumento fundamental para las ciudades en la promoción del
desarrollo local. En relación a los aspectos culturales, ¿qué cosas pensáis que deba contener un plan de desarrollo? Describid las
prioridades principales en la estrategia política de desarrollo cultural y los más importantes proyectos de desarrollo que la ciudad
deba llevar a cabo.
5) ¿Cuáles creéis que deban ser las políticas municipales relativas a la relación con otras redes? Según vosotros, ¿Cuáles son
las redes internacionales a las que debería unirse la administración local: cultura, turismo, actividades industriales, economía, o
desarrollo urbano en general?
6) ¿Cuál es la situación actual de las industrias culturales? ¿Cuáles son y cuáles deberían ser las prioridades de las políticas
culturales de la ciudad? ¿Cuáles son y cuáles deberían ser los aspectos principales de apoyo por parte de entes públicos a las
industrias culturales? ¿Qué medios de información/comunicación se emplean para distinguirlos?
7) El patrimonio y las tradiciones culturales locales juegan una parte fundamental de la identidad local. ¿De qué manera evaluáis el
patrimonio local? ¿Pensáis que esté suﬁcientemente aprovechado? ¿Qué podría hacerse para valorizar al máximo la contribución
y la conservación del patrimonio local, cómo se presenta a los ciudadanos locales y a los turistas?
8) Relativo a la promoción, la comunicación y las industrias culturales locales, ¿cómo difunde la información el gobierno local?
¿Qué sabéis de nuevas políticas y de oportunidades para ﬁnanciaciones y formaciones?
9) ¿Cuál es la situación y qué debería hacerse por parte del sector privado y público en el campo de la cultura? ¿Qué proyectos
culturales deberían llevarse a cabo en el futuro? ¿Cómo administrarías las inversiones en las infraestructuras culturales?
La creación de foros prevé debates organizados con un grupo seleccionado de individuos para obtener información de sus opiniones y
experiencias en el sector cultural de cada ciudad. El objetivo de la discusión es el de obtener puntos de vista diferentes sobre un mismo
argumento. Se requiere la presencia de asistencia técnica y la colaboración activa de los actores clave así como de los colaboradores del
territorio (como media cada foro está compuesto por 6-8 personas para en cada sesión).
97
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Se pueden organizar dos foros, incluyendo los actores locales, y las personas que quieran participar estarán repartidas en dos grupos en
función de sus competencias profesionales. Los grupos pueden debatir sobre cultura, patrimonio, turismo y empresas culturales para el
territorio urbano.
Todos los encuentros deben iniciar con la explicación de los objetivos generales del debate. Quien preside el foro provee explicaciones
concretas sobre el objetivo del grupo mismo, ayudando a los presentes a sentirse cómodos, facilitando la interacción entre los miembros del
grupo. El debate prosigue con la participación a la discusión con las preguntas señaladas en el Cuadro 1. Cada sesión de debate, según el
método, dura unas dos horas.
Las informaciones recopiladas de los foros pueden ser complementadas por entrevistas. La metodología de trabajo en este caso es la de
identiﬁcar sobretodo expertos locales, es decir personas que trabajan para la ciudad y conocen muy bien el argumento (patrimonio local,
desarrollo cultural local, gestión de la cultura, turismo, industrias culturales locales, etc.), tanto del sector privado como del público. Los
expertos seleccionados pueden ser contactados organizando una cita para una entrevista (de 1 hora, más o menos).
Los objetivos se ilustrarán durante la entrevista. Después cada experto responderá libremente a las mismas preguntas abiertas adoptadas
por los foros.
2.2
Metodología para la Fase I. El Análisis Diagnóstico. La matriz DAFO
La metodología para la programación estratégica, aplicada, como hemos dicho, en la Etapa Diagnóstica, prevé como acciones principales:
1.
2.
3.
4.
diagnóstico estratégico: análisis contextual de la situación para identiﬁcar los problemas y las asimetrías competitivas, en relación
con los competidores;
análisis externo: análisis del ambiente para recoger señales y oportunidades para deﬁnir estrategias potenciales;
análisis interno: análisis de los fortalezas y debilidades para evaluar la factibilidad de las estrategias alternativas y deﬁnirlas
forma correcta;
síntesis de los análisis internos/externos: el análisis DAFO;
Se debe llevar a cabo en cada ciudad una meticulosa recogida de datos (cuantitativos y cualitativos), para esbozar las características
principales del territorio con referencia en particular al sector cultural. Cada territorio en efecto es un sistema complejo de variables que hay
que tener en cuenta con el objetivo de hacer un cuadro lo más real posible para llevar a cabo la siguiente fase de programación cultural.
a)
Primera fase
La primera fase, el análisis del contexto, requiere una gran cantidad de información que es necesaria para realizar el diagnóstico de la ciudad.
Las informaciones cuantitativas (detalladas anteriormente en el formulario de evaluación) pueden ser recopiladas a través de estadísticas
oﬁciales y un proceso de meta-análisis, combinando los resultados de varios estudios en el sector cultural, realizados con anterioridad en
cada territorio.
Para realizar un primer análisis de estos datos se deben utilizar instrumentos estadísticos descriptivos y después calcular las medias, los
porcentajes y los indicadores simples. Todo esto da un primer cuadro general de la ciudad.
Además, hablando desde un punto de vista técnico, el gran número de aspectos que hay que examinar sitúa el análisis más próximo a un
tipo observador (en el cual el fenómeno se compone de una sola observación con muchas variables) con respecto a un tipo experimental
(observación de medidas repetidas de la misma variable).
De esta manera, es posible completar el análisis cuantitativo de la ciudad, aplicando la técnica de análisis multivariable. Esta técnica
permite tener presente al mismo tiempo todas las relaciones entre las variables. Tal tratamiento de datos estadísticos enriquece el análisis
de consideraciones sobre las relaciones entre los diferentes aspectos del fenómeno estudiado y permite ir más allá de las informaciones
elementales del primer análisis descriptivo.
El Análisis de Componentes Principales (ACP) puede ser aplicado a los datos cuantitativos en la primera parte del formulario de evaluación,
a través del uso del software (como por ejemplo el paquete SPSS). En estadística, el ACP es una técnica para simpliﬁcar una serie de datos,
reduciendo las series de datos multidimensionales a dimensiones más pequeñas para el análisis.
El ACP es, en otras palabras, una operación matemática que transforma un número de variables (posiblemente) correlacionadas en un número
(más pequeño) de variables sin correlación entre dichas “componentes principales”. Los objetivos del ACP es el de reducir la dimensionalidad
(número de variables) de la serie de datos, pero considerando la mayor parte de la variabilidad original en los datos: el primer componente
principal da cuentas de toda la variabilidad posible restante. Los componentes principales, que no están relacionados, son combinaciones
lineales de variables iniciales.
Desde el punto de vista técnico, el ACP es una transformación lineal ortogonal que transforma los datos en un sistema de nuevas coordenadas
98
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
de manera que la mayor discrepancia de cualquier proyección de datos recae en la primera variable (llamada la “primera componente
principal”), la segunda mayor discrepancia, sobre la segunda variable, y así sucesivamente. El ACP puede utilizarse para reducir la dimensión
en una serie de datos manteniendo las características de los datos mismos, que contribuyen en mayor medida a la discrepancia, teniendo los
componentes principales de orden inferior y dejando aquellos de orden mayor. Así los componentes principales de orden inferior a menudo
contienen los aspectos de los datos “más importantes”. Pero no siempre sucede así, depende de las aplicaciones.
El objetivo del análisis cuantitativo es el de producir algunos componentes (o factores) a través de los cuales es posible simpliﬁcar, sintetizar
y representar la ciudad.
La matriz de los datos debe ser entonces interpretada con el objetivo de:
a) reducir las medidas múltiples de la matriz a través de la transformación de los datos en nuevas variables sin correlación (componentes
principales o factores);
b) construir algunas medidas sintéticas capaces de interpretar el territorio a través de una serie de nuevos índices analíticos.
El cálculo de los factores hace posible la construcción de nuevos indicadores. Los indicadores se construyen mediante la valoración de grados
de asociaciones entre las variables originales y cada nuevo factor. Este resultado puede ser interesante tanto para interpretar y analizar
las ciudades que como propuesta para realizar un planiﬁcación cultural en otros contextos. De hecho, la planiﬁcación cultural, depende de
indicadores o de medidas llevadas a cabo para mostrar las principales características del territorio con particular referencia al sector cultural.
Este factor también es importante para aplicar una adecuada metodología de planiﬁcación estratégica y de optimizar la inﬂuencia positiva que
el desarrollo cultural tiene sobre la ciudad.
Los indicios construidos mediante el ACP pueden considerarse como los elementos de un Sistema de Indicadores de Contexto para el
diagnóstico de un territorio.
En cuanto concierne al tratamiento de datos sobre las industrias culturales, el análisis puede tomar en consideración la cantidad de las
diferentes tipologías y considerar las industrias culturales según el análisis propuesto por Colbert (2000).
De hecho, Colbert retiene que la característica principal de las industrias culturales radica en que éstas operan sobre un producto del proyecto
creativo. Si es cierto que los productos varían de manera sustancial de un sector a otro, también las industrias culturales pueden asumir de
la misma manera roles diversos en relación al producto. Tales roles pueden aplicarse a la planiﬁcación, a la producción, a la reproducción, a
la distribución y al control del producto.
El proceso de producción se divide en: creación, producción, conservación y distribución. Obviamente, una empresa cultural puede tener una
o más de estas funciones, según su objetivo; pero son también posibles combinaciones entre las diversas funciones.
En el proceso diagnóstico, la clasiﬁcación de Colbert puede ser ampliada, donde sea posible, para incluir el patrimonio cultural local. En el
tratamiento de los datos debemos considerar no sólo las industrias culturales locales en sentido limitado (es decir privados que crean el
producto cultural o el servicio cultural) sino también el número de infraestructuras como teatros, galerías, etc.
Por último, datos particularmente relevantes de la sección cuantitativa son los únicos que conciernen a la creatividad. El análisis en este caso
se basa en la observación de las relaciones entre la presencia de infraestructuras culturales, el desarrollo de nuevas tecnologías, la atracción
de talentos, la difusión de nuevos estilos de vida y la tolerancia de la cultura local hacia la diversidad.
En la base de la clasiﬁcación original de Florida de las tres T (Talento, Tecnología y Tolerancia) que son el motor de la creatividad de la ciudad,
puede calcularse el índice de la creatividad, incluyendo la combinación lineal de todas las variables medidas y de los factores de esta parte
de datos.
b)
Segunda fase
Se utilizará la técnica del análisis clásico para analizar las informaciones obtenidas en la fase 1 a través de los foros y de las entrevistas. Prevé
las siguientes etapas:
•
Trascripción de los debates;
•
Clasiﬁcación simple y cruzada;
•
Análisis de contenidos;
•
Análisis de los sectores más importantes;
•
Individualización de los elementos recurrentes;
•
Redacción de un informe;
•
Recopilación de un informe con los resultados anteriores.
c)
Tercera fase
Todos los foros y las entrevistas deben de ser registrados y escuchados de nuevo para la trascripción: se utilizarán los resultados para realizar
un primer análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) para la caracterización del sector cultural de la ciudad. Con
99
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
este método, los escenarios futuros se deciden, en base a un análisis mixto entre los expertos y las partes interesadas, utilizando los datos
del contexto.
El objetivo de cada análisis DAFO es el de aislar los factores ambientales clave que sean importantes para un plan de comercialización. DAFO
agrupa las partes clave de las informaciones en dos categorías principales:
•
Factores internos: las fortalezas y debilidades internas en la organización y el territorio, por ejemplo sus estrategias y su posición
con respecto a sus competidores.
•
Factores externos: las oportunidades y las amenazas presentadas del ambiente y la competición externa.
Los factores internos pueden ser considerados como fortalezas o debilidades según la inﬂuencia de su posición. Es decir, que el mismo factor
puede representar una fortaleza para una organización o un territorio, pero una debilidad, en términos relativos, por otra organización u otro
territorio. Los factores externos pueden incluir negocios macroeconómicos como un cambio tecnológico, una legislación, cambios socioculturales, así como cambios en el mercado o en posición competitiva. Los resultados, a menudo, son presentados en forma de matriz.
Las etapas del análisis DAFO son:
1.
Información y recogida de datos, análisis del contexto territorial donde haya que realizar programas culturales (socio-demográﬁcos,
culturales e índices económicos) e identiﬁcar las principales tendencias y problemas;
2.
Clasiﬁcación de datos para seleccionar los más importantes;
3.
Análisis del contexto externo e identiﬁcación de oportunidades y amenazas;
4.
Análisis del contexto de programación e identiﬁcación de factores, bajo el control de alguien, que pueden facilitar u obstaculizar
el desarrollo local;
5.
Clasiﬁcación de posibles acciones en base a su importancia, es decir: identiﬁcación de acciones (líneas directrices estratégicas)
que (utilizando fortalezas, reduciendo debilidades, aumentando al máximo las oportunidades y minimizando las amenazas) son
consideradas las más aptas para minimizar los problemas de desarrollo.
La fase 1 puede utilizar las informaciones recopiladas del formulario de evaluación. La fase 2 puede realizarse a través de un trabajo de equipo
de los moderadores de los foros, junto al personal técnico desde cada Municipio y a través de entrevistas. La fase 3 es el análisis ﬁnal de los
resultados y de la elaboración de acciones estratégicas que serán explicadas de nuevo en detalle en el próximo capítulo.
La matriz DAFO
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
2.3
El índice analítico para la redacción de un diagnóstico local
El resultado ﬁnal del proceso de caracterización de una ciudad, después de la recopilación de información provista por los formularios de
evaluación y diagnóstico, es la redacción de un documento de diagnóstico. Las informaciones deben ser seleccionadas según objetivos
concretos y comparar su estructura general con otros casos.
Es de gran valor para el diagnóstico el análisis de diferentes documentos e informaciones elaborado anteriormente en relación con la ciudad
y su provincia (según un proceso de meta-análisis), incluso los actuales documentos municipales estratégicos.
Las disposiciones políticas y las conclusiones pueden basarse también en estrategias ya deﬁnidas por el Municipio, pero sobre todo, en el
proyecto elaborado a nivel local a través de la organización de grupos de discusión y debates que interesan a actores claves (privados y
públicos) así como a colaboradores del ámbito cultural.
El documento de diagnóstico da una idea del sector cultural en una ciudad y de la participación local de los residentes. El aspecto turístico, y
en particular el turismo cultural también deben ser considerados como un elemento importante en la vida cultural de la ciudad.
Para ayudar a la redacción del documento mencionado, esta guía sugiere una estructura posible, a través de un índice analítico que describe cuáles deberían ser los contenidos de cada párrafo. El índice analítico está incluido en el Anexo 3.
100
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
3
Metodología para la fase II: deﬁnición de estrategias y medidas
para el sector cultural
Como se prevé en la metodología de planiﬁcación cultural, la fase diagnóstica está seguida por un proceso de identiﬁcación de estrategias y
medidas propuestas por actores culturales locales que integrarán y completarán el proyecto local para el sector cultural.
El proceso inicia con la matriz DAFO y deriva de las propuestas de las líneas estratégicas identiﬁcadas en la fase anterior.
El objetivo principal de un acercamiento consiste en la búsqueda de una coherencia estratégica, por ejemplo en la individuación de soluciones
que hacen efectiva la estrategia. Ésta no debe oponerse a la historia ni a la línea de conducta ya seguida por los organismos administrativos
locales; no es necesario que sea totalmente nueva o revolucionaria, más bien debería reunir la mayor participación local posible, recoger las
mejores experiencias anteriores y prácticas, y prever los cambios evidentes del ambiente circunstante. Por último es importante considerar la
estructura organizativa que mantendrá el cumplimento de la estrategia.
Un acercamiento es especialmente relevante para las industrias culturales, teniendo lugar en el interno del contexto de la nueva economía.
Un acercamiento para las industrias culturales debería:
•
Comprender la observación de los cambios ambientales, reconociendo su naturaleza estructural o económica;
•
Programar sus actividades comerciales en base a los objetivos;
•
Crear las condiciones necesarias (organizativa, ﬁnanciera, comunicación y marketing) para la realización de políticas
estratégicas
•
Veriﬁcar el perﬁl y la validez de los resultados en un futuro.
En relación a los contenidos, una estrategia para las industrias culturales puede asumir diversas formas:
•
Estrategia organizativa (estructura general);
•
Estrategia económico-ﬁnanciera;
•
Estrategia de integración o diversidad (en el ambiente socio-económico de referencia);
•
Estrategia de la “zona de actividad” (decisiones de actividades en agenda);
•
Estrategias operativas.
Un acercamiento estratégico, usado ampliamente para las industrias culturales, debería considerarse en un sentido más amplio, comprendiendo
todo el territorio donde se ubica la ciudad. De todas formas está claro que el modelo de planiﬁcación a largo plazo no es el más adecuado a
causa de la rigidez que no toma en consideración el reciente incremento del dinamismo de las economías locales.
La propuesta metodológica para la elaboración de un plan de regulación, descrito brevemente, toma en consideración todos los aspectos
susodichos.
La implicación de las industrias culturales locales y de los actores culturales locales ha sido subrayado anteriormente (capítulo sobre la
caracterización de los territorios). Su rol está adquiriendo importancia en esta fase, es decir en la designación de las estrategias culturales
locales.
Las actividades de diagnóstico y los proyectos piloto no serán efectivos si el sector creativo del área no está constantemente implicado
en las futuras estrategias de desarrollo de la ciudad. Esto sucede porque nosotros proponemos un modelo de planiﬁcación cultural que
puede deﬁnirse como un “modelo de red” (en relación a diferentes modelos en la planiﬁcación cultural y, más en general, en la planiﬁcación
estratégica), en la cuales las industrias creativas locales deben ser implicadas para captar la atención y profundizar importantes cuestiones
locales y globales (por ejemplo ir al colegio, animar a la comunidad al diálogo sobres los problemas sociales, crear consciencia y pasión por
el pasado de la ciudad). La cultura debe ser interpretada como un instrumento de cohesión social, pero también como una contribución al
crecimiento económico del territorio.
Por este motivo, los actores locales deben tomar parte en el proyecto de planiﬁcación cultural, partiendo de las actividades prevista en esta
fase, a través de la presentación y la sección de sus proyectos, gracias a la realización de mesas redondas que tratan aspectos importantes
a considerar en la planiﬁcación cultural local.
Cada mesa redonda debe recoger las propuestas realizadas de los actores implicados en función de una subdivisión en los diferentes
sectores o temas, debe seleccionar las propuestas y preparar un documento ﬁnal con los proyectos a realizar de acuerdo a las estrategias
deﬁnidas para la promoción y el desarrollo de las industrias culturales locales y para la valorización del patrimonio cultural local.
En el párrafo 3.3 del presente capítulo se describen brevemente algunos instrumentos metodológicos para diseñar estrategias locales.
3.1
Fases técnicas / Procedimiento
SSea para discutir las estrategias locales como para preparar proyectos piloto, sugerimos realizar unas sencillas fases:
101
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
3.1.1
Reunión técnica
Organización de una reunión técnica para planiﬁcar las siguientes fases, decidir las organizaciones/personas que serán invitadas a participar,
decidir qué documentos será necesario preparar y decidir el calendario del resto de las actividades.
3.1.2
Carta de Invitación
Preparación de una carta de invitación para contactar los colaboradores locales (que hayan participado en grupos precedentes, entrevistas,
encuentros) y actores principales o partes interesadas. La invitación explicará brevemente cuáles son los objetivos del plan de trabajo, lo que
se ha hecho, requerirá la cooperación de todos e invitará a los participantes a un primera reunión informativa. La invitación debe estar ﬁrmada
por el/la Alcalde/sa, aunque si éste/a no pueda participar en los reuniones. Las invitaciones deben ser enviadas, proponiendo una fecha
concreta para la reunión y una fecha límite para conﬁrmar la participación. En el Cuadro 2 se ilustra un ejemplo de este tipo de invitación.
Cuadro 2 – Ejemplo de invitación
Dirección de los participantes
Apreciados Señores/as:
En el último año, el Consejo Municipal de ... o el Gobierno de ..., ha trabajado en la preparación y desarrollo de los proyectos
cuya realización ha sido posible sobretodo gracias a la contribución de...
En este contexto, nombre del coordinador local actualmente está desarrollando un proyecto para la elaboración de un plan
ciudadano basado en el sector cultural. Añadir una breve descripción de la organización y de los objetivos del proceso.
El objetivo de nuestro trabajo es descubrir nuevos métodos para desarrollar el potencial económico de las “industrias culturales”
y para experimentar alternativas para el formulario de evaluación del patrimonio histórico local, iniciando por el desarrollo de la
Creatividad Contemporánea.
Por este motivo, estamos trabajando según el método de Planiﬁcación Estratégica. El método está dividido en cuatro fases:
Diagnóstico, Determinación de las Estrategias y de las Medidas/Procedimientos, Realización de proyectos piloto y Valoración,
Presentación de los resultados. Todo esto se desarrolla en los escenarios locales en un proceso de interacción constante, dado
que es necesaria la constitución, a través del proceso, de una asociación de agentes culturales formados por los actores clave del
territorio.
Con la presente les informamos que la primera fase del diagnóstico ha concluido y hemos iniciado ya la segunda. Esta fase de
“Determinación de Estrategias y Medidas” tiene el objetivo de favorecer el desarrollo de las industrias locales basándose en el
patrimonio cultural local y considerando la realización de una mejora real de la calidad del sector cultural local.
Por vuestra experiencia personal y el profundo conocimiento del sector, solicitamos vuestra colaboración en el trabajo que, de ahora
en adelante, llevaremos a cabo según el esquema del proyecto.
Para darles más información, estamos encantados de invitarles a la reunión que tendrá lugar el próximo ... día, a las ... hora en ...
lugar y ... dirección completa. Adjuntamos a la presente el calendario de las reuniones y les rogamos cortésmente conﬁrmación
de su presencia en los siguientes números: Tel.: ____________ Fax: _________
Esperamos con impaciencia noticias suyas,
Cordialmente,
EL/LA ALCALDE/SA o
EL REPRESENTANTE DEL GOBIERNO LOCAL
102
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
3.1.3
Reunión informativa
La organización de una reunión informativa dirigida a una serie de cualiﬁcados actores culturales, cuyo objetivo principal es el de presentar el
proyecto, a nivel local (análisis DAFO y líneas estratégicas identiﬁcadas), presentar la metodología de trabajo para sugerir proyectos, distribuir
material informativo, veriﬁcar la participación en las sucesivas mesas redondas y a cuáles (los participantes pueden participar entre una o
más mesas), distribuir proyectos y responder a las eventuales preguntas. El formulario de registro y un ejemplo de proyecto están descritos
en los Cuadros 3 y 4.
El proyecto resumirá el argumento de la mesa redonda y las secciones donde cada participante incluirá su propia iniciativa. Los Cuadros 3 y
4 muestran uno de los formularios de registro y un ejemplo de proyecto utilizado al interno del proyecto ∑3C que concierne a “La ciudad como
un producto cultural”.
Cuadro 3 – FORMULARIO DE REGISTRO PARA LOS PARTICIPANTES
EN LAS REUNIONES DE TRABAJO Y MESAS REDONDAS
Por favor, compile el cuestionario y elija una mesa redonda, agradecemos su participación. Es posible participar en ambas mesas
redondas
DATOS PERSONALES
Nombre y Apellidos:
_______________________________________________________________________________________________________
Compañía:
_______________________________________________________________________________________________________
Cargo:
_______________________________________________________________________________________________________
Dirección:
_______________________________________________________________________________________________________
Teléfono:
_______________________________________________________________________________________________________
Fax:
_______________________________________________________________________________________________________
E-mail:
_______________________________________________________________________________________________________
MESAS REDONDAS
MESA REDONDA SOBRE LA CIUDAD/TERRITORIO COMO “PRODUCTO CULTURAL”
Sección1: Preservación y desarrollo de la identidad cultural de la ciudad/territorio
Sección 2: Gestión del patrimonio y dinamismo (recursos secundarios)
Sección 3: Actividades culturales, intervención de los factores secundarios (institucional, factores sociales y económicos,
infraestructuras, patrimonio intangible)
Sección 4: Incremento de la producción y de los clientes (residentes y turistas) para las industrias culturales
MESA REDONDA SOBRE LA CIUDAD/TERRITORIO COMO “COMUNICACIÓN Y RED”
Sección 1: Comunicación y promoción del territorio
Sección 2: Comunicación con las industrias culturales
Sección 3: Recaudación de fondos y patrocinios
Sección 4: Red, implicación de actores públicos y privados
Por favor envíe vía fax o e-mail junto con el resto de la documentación solicitada no más tarde de _______,
a la siguiente dirección/número de fax: .............................................. (persona de contacto: ..................)
103
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Cuadro 4 - ESQUEMA DE PROYECTO 1
MESA REDONDA DE LA CIUDAD/TERRITORIO COMO PRODUCTO CULTURAL
Por favor seleccione su propuesta perteneciente a:
Sección 1: Preservación y desarrollo de la identidad cultural de la ciudad/territorio
Sección 2: Gestión del patrimonio y dinamismo (recursos secundarios)
Sección 3: Actividades culturales, intervención de factores secundarios (instituciones, infraestructuras, patrimonio intangible)
Sección 4: Incremento de la producción y de los clientes (residentes y turistas) para las industrias culturales
Sección 5: ............................... (opcional)
Nombre y Apellidos:
_______________________________________________________________________________________________________
Organización:
_______________________________________________________________________________________________________
1. PROYECTO / METODOLOGÍA:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
2. JUSTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
3. EFECTOS POSITIVOS DEL PROYECTO EN EL SECTOR CREATIVO (p.ej. respuesta del público, incremento de la estancia,
incremento del mercado laboral, etc.)
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
4. ORGANIZACIONES IMPLICADAS EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
5. OTROS:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
3.1.4
Recopilación
Recopilación de formularios de registro en las mesas redondas y esquemas de propuestas. A continuación será necesario ordenar los
proyectos propuestos en función de la línea estratégica y/o sección y realizar un boceto de un documento para instrumentos y estrategias, el
cual será la base para los debates futuros.
3.1.5
Primera mesa redonda
Una primera mesa redonda se organizará con los colaboradores locales de la red y otros actores principales/partes interesadas para la recogida
104
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
de esquemas de propuestas adicionales, presentando el boceto de proyecto, se seleccionarán aquellos más interesantes para discutirlos y, si
fuera necesario, mejorarlos. Se llevarán a cabo dos sesiones.
3.1.6
Integración
Basándose en los resultados de la primera mesa redonda, será necesario integrar las diferentes propuestas con las conclusiones derivadas
de aquella, a través de la redacción de un segundo documento el cual incluirá las consideraciones y sugerencias de los expertos.
3.1.7
Segunda mesa redonda
El objetivo principal de esta mesa redonda será determinar un conjunto de acciones para incluirlas en las líneas estratégicas locales deﬁnitivas
y, en algunos casos, decidir cuáles de éstas serán seleccionadas para llevarlas a cabo sea como proyecto piloto o como aplicación experimental
del plan de desarrollo.
3.2
Participación de actores locales
La participación y el desarrollo de esta fase se llevarán a cabo a través de dos líneas de cooperación diferentes:
•
Permitir a los colaboradores y actores locales de la red que adelanten propuestas (acciones) para desarrollarlas localmente en
el sector cultural y otros sectores relacionados.
•
Incrementar la red a través de su participación en las mesas redondas.
Es obvio que todas las informaciones recogidas deberán ser ordenadas siguiendo la metodología común.
Para cada fase es importante dar la dirección completa de una o más personas de contacto, al cual los colaboradores pueden proponer
cuestiones, expedir el formulario y los esquemas de los proyectos, etc., por ejemplo:
Dirección y persona de contacto
Tel. Fax y e-mail
3.2.1
Diseño de propuestas
El conjunto de proyectos contemplados en las mesas redondas derivarán de las propuestas que los participantes (colaboradores de red,
actores locales y partes interesadas) llevarán a cabo para mejorar el sector. Por este motivo es importante establecer un método para recoger
y ordenar los proyectos.
En el Cuadro 4 se propone un esquema de proyecto. Éste contiene algunos párrafos que deben ser compilados con el objetivo de dar una
descripción exacta del proyecto que se desea realizar.
Se debe usar un único esquema para cada proyecto propuesto, comprobando la correlación entre el tipo de proyecto y la mesa redonda (por
ejemplo puede usarse un color de papel diferente para cada mesa redonda). Además la correlación entre las características de los proyectos
y la sección elegida, en caso necesario, debe ser cuidadosamente revisada después de la recopilación y su colocación en la sección justa.
3.2.2
Participación en las mesas redondas
Como se ha dicho anteriormente, se pueden organizar dos mesas redondas: cada actor interesado podrá participar compilando un formulario
de inscripción. Es posible asistir a una o ambas mesas.
Por cada mesa redonda, se ha previsto la realización de dos sesiones; las sesiones deberían concluirse en un plazo de tiempo establecido.
En la primera mesa, los participantes conocerán las propuestas, ordenadas de antemano según su argumento, las debatirán y por último,
decidirán cuáles se seleccionarán para su desarrollo local considerando el contexto local. La segunda sesión, que tendrá lugar conjuntamente
en ambas mesas redondas, tendrá como objetivo determinar una serie de medidas que cada colaborador, incluirá en sus conclusiones, para
describir las estrategias locales.
3.3
Instrumentos metodológicos
Este párrafo da información básica sobre algunos instrumentos metodológicos que pueden usarse para esta fase, sea para recoger las
informaciones necesarias como para interpretarlas y para deﬁnir las líneas estratégicas.
105
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
3.3.1
Mapas conceptuales de Novak
La gestión de las mesas redondas y las informaciones que emergen de las diversas secciones pueden facilitarse usando los mapas
conceptuales. Los mapas de concepto se usan para estimular la creación de ideas, y son considerados un apoyo para la creatividad.
Los mapas conceptuales es una técnica para visualizar las relaciones entre diferentes conceptos. Es un diagrama que muestra las relaciones
entre conceptos. Éstos están unidos por ﬂechas, en una estructura jerárquica descendente y ramiﬁcada. La relación entre conceptos está
articulada en frases de unión como por ejemplo “dar lugar a”, “resulta che”, “a petición de”, o “contribuye a”. Los mapas conceptuales tienen
ﬁnes diferentes. Uno, que se lleva a cabo a través de la estimulación del conocimiento, está destinado a representar modelos mentales, por
ejemplo el cognitivo de personas, grupos y organizaciones. El otro tiene lugar con la adquisición de conocimientos, sirve para representar la
estructura del conocimiento adquirido de los documentos escritos. Los siguientes recursos cognoscitivos, como diagramas, relaciones,
otros mapas conceptuales, hojas de cálculo, etc., hasta los nodos conceptuales (unidos durante y después de la construcción), han sido
pensados para mejorar signiﬁcativamente el nivel de aprendizaje del mapa conceptual. Los educadores se dan cuenta, cada vez más, de la
utilidad de tales mapas y han iniciado a usarlos en clase.
En la realización de esta fase, los mapas conceptuales sirven para:
•
Tomar apuntes y resumir;
•
Adquisición de conocimiento para los conocimientos individuales prácticos y los conocimientos de grupo;
•
Adquisición de conocimientos: recoger conceptos clave, sus relaciones y jerarquías de los documentos y de los materiales
originales;
•
Promover opiniones y compresiones compartidas
•
Examinar la simetría de ideas complejas, argumentos y terminología asociada;
•
Disposición constructiva de toda la estructura de una idea, la ﬂuidez de pensamiento, o línea del argumento (con el objetivo
especíﬁco de exponer los defectos, los errores o las lagunas de un mismo razonamiento) para el control de los demás.
Para hacer más sencilla la metodología de los mapas conceptuales, están disponible una serie de instrumentos tecnológicos (FreeMind,
IHMC, etc., muy intuitivos y fáciles de usar), algunos de los cuales se pueden bajar de Internet gratuitamente.
3.3.2
Matriz del “nivel de ﬁnanciación – previsión de beneﬁcios”
El nivel de ﬁnanciación para la realización del proyecto junto con los beneﬁcios previstos (económicos y/o sociales) son los factores principales
que inﬂuyen en la decisión de las acciones previstas. Las relaciones entre estos dos factores pueden resumirse por una matriz esquemática
que dará una estructura inmediata útil para la toma de decisiones.
Nivel
de ﬁnanciación
Alto
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Alto
Previsión de beneﬁcios
Cada intersección contendrá una lista de posibles acciones, descritas detalladamente en los esquemas (en un acercamiento metodológico
teorético cada acción debería tener un propio plan de realización). La realización de una matriz más detallada es posible (por ejemplo con la
distinción entre beneﬁcios económicos y sociales, o determinando los niveles exactos de ﬁnanciación de acuerdo con el presupuesto disponible)
en función de las necesidades especíﬁcas. De todas formas, es necesario matizar que, este instrumento no nos aporta una determinación
unívoca de las acciones a realizar, pero puede ser útil si el número de proyectos, que emergen durante el proceso de planiﬁcación cultural,
incluido el trabajo de las mesas redondas, es elevado.
3.3.3
Otras técnicas de apoyo para los procesos de decisión
Seleccionando los proyectos adecuados y/o designando las líneas estratégicas futuras, algunos instrumentos metodológicos, que forman
parte en las técnicas del proceso de decisión, pueden ser útiles. Por ejemplo:
1
2
106
ANÁLISIS DE COSTES
Y BENEFICIOS
ANÁLISIS DE COSTES
Y EFICACIA
Valora los proyectos en base a una estimación económica de costes y
beneﬁcios.
Selecciona los proyectos que minimizan los costes manteniendo
constante el nivel de eﬁcacia (resultados)
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
3
ANÁLISIS DE VARIOS
CRITERIOS
Selecciona los proyectos en base a una “función” objetivo incluyendo la
importancia dada a los diferentes objetivos
4
ANÁLISIS SISTEMÁTICO
La valoración de las consecuencias generales de cada proyecto se realiza
en base a una agregación sistemática de parámetros signiﬁcativos (a un
macro nivel)
5
ANÁLISIS DE RIESGOS
Compara los beneﬁcios de un proyecto con sus riesgos, tomando
en consideración cada posible resultado negativo de las acciones
planiﬁcadas.
3.3.4
Análisis DAFO como instrumento para el desarrollo de estrategias
Los tres párrafos anteriores proveen información útil sobre cómo es posible utilizar las informaciones recopiladas y cómo decidir cuáles de los
diferentes proyectos puede ser el piloto, y/o la que se desea realizar. Es necesario un trabajo más, es decir la determinación de algunas líneas
estratégicas que hacen hincapié en la cultura y el sector cultural.
Como se aconseja en el capítulo anterior, el análisis DAFO puede considerarse una de las partes más importantes en la planiﬁcación cultural
y es el instrumento metodológico más usado para la decisión de estrategias. Después de la compilación de la matriz DAFO, que representa
la situación de manera esquemática y compacta, concentrándose en los elementos críticos, la selección de los elementos más relevantes es
muy importante para tomar decisiones estratégicas en base al examen territorial incluido en el diagnóstico.
Considerando la matriz DAFO construida en la fase de diagnóstico, se aconsejan los siguientes pasos:
•
Eliminar los aspectos no signiﬁcativos;
•
Examinar posibles contradicciones en aquellos signiﬁcativos;
•
Uniﬁcar, en una misma opinión, todos los aspectos que sea posible añadir;
•
Deﬁnir un “Decálogo” (las principales fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) seleccionando los aspectos más
relevantes para llevar a cabo y a los que dar preferencia.
Este proceso puede resumirse relacionando las líneas estratégicas en función a las siguientes subdivisiones:
•
F-O: líneas estratégicas que utilizan oportunidades externas directamente conectadas a las fortalezas del sistema;
•
D-O: líneas estratégicas con el objetivo de superar las debilidades con el ﬁn de aprovechar las posibles oportunidades;
•
F-A: líneas estratégicas que determinan la manera de utilizar las fortalezas con el ﬁn de atenuar o eliminar las amenazas;
•
D-A: líneas estratégicas que determinan planes de defensa para evitar las amenazas externas que pueden enfatizar o incrementar
las debilidades.
Análisis DAFO – Fase cruzada
Positivo
Interno
Externo
Negativo
Aspectos positivos que caracterizan
el territorio y representan sus
características especíﬁcas
Aspectos negativos que caracterizan
el territorio y representan sus
características especíﬁcas
Oportunidades potenciales y/o
futuras capacidades de generar
ventaja en ocasiones de desarrollo
Amenazas potenciales y/o futuras
en grado de generar áreas críticas
que crean obstáculos en los
procesos de desarrollo
Cada línea estratégica puede describirse en un sumario, reﬁriendo sus objetivos generales, los objetivos concretos, los objetivos operativos,
los proyectos, etc.
3.3.5
Metodología de los escenarios y metodología del Taller Europeo sobre el Escenario de Sensibilización
IEl método de los escenarios es una metodología que combina análisis cuantitativos y cualitativos para describir los escenarios futuros.
Puede analizar un solo cambio importante o una serie de cambios relacionados entre sí, estableciendo una hipótesis posible de evolución
conservadora (mantenimiento del estado actual) o bien analizar una dinámica con parámetros diferentes (impacto bajo, medio, alto).
107
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Para la construcción de los escenarios son necesarias fuertes hipótesis de base. El escenario base es un escenario construido sobre las
hipótesis que el curso socio-económicos actual permanecerá constante a breve plazo y que cualquier cambio drástico macroeconómico o
político no sucederá en los próximos años. El resto de escenarios se construye sobre la base de diferentes hipótesis prestadas de las líneas
estratégicas que el gobierno local planee llevar a cabo.
En los proyectos previstos, el método de los escenarios es un instrumento de análisis política que ayuda a describir una serie de futuras
condiciones posibles. Escenarios a nivel nacional, regional y local pueden usarse para mejorar la capacidad de planiﬁcar, enriquecer las
decisiones estratégicas de política pública y para dirigir las mayores inversiones de capital. Por ejemplo, el desarrollo de los escenarios
permite nuevas intuiciones sobre las oportunidades y las amenazas implicadas en la toma de decisiones sobre la política cultural que podría
tener mayores consecuencias para el desarrollo del sector del turismo o para el sector del desarrollo urbano de una región en los próximos
años.
Para la metodología del escenario, se recomienda el llamado EASW (European Awareness Scenario Workshop – Taller Europeo de
Sensibilización).
EASW es un método pensado para alcanzar un acuerdo entre diferentes grupos de partes interesadas con el objetivo de un consenso para
una ciudad sostenible, que anima el debate y la participación entre actores locales en la toma de decisiones estratégicas. Es muy eﬁcaz
en los contextos locales, en los que es más fácil asociar los problemas con las personas/y las organizaciones que están preparados para
resolverlos. Inicialmente aplicados en el área ambiental, en concreto para la solución de problemas urbanos ambientales, es un instrumento
útil para la aplicación de un modelo de desarrollo local que cuenta con una amplia participación, así como en una aplicación más responsable
de los recursos.
En un EASW, los participantes se reunirán para intercambiarse opiniones y para desarrollar un escenario futuro acordado por su comunidad
y para sugerir ideas de cómo realizarlo respondiendo a las siguientes preguntas:
•
¿Cómo se pueden resolver las debilidades identiﬁcadas? ¿Sobre qué aspectos debemos trabajar?
•
¿Quién está preparado para llevar a cabo los proyectos sugeridos? ¿Sector público, sector privado, ambos o los ciudadanos?
En nuestro caso, el debate puede desarrollarse sobre los temas seleccionados (objetivos de las mesas redondas) o secciones.
Normalmente 24-28 participantes en un EASW, representan diferentes grupos de intereses y partes interesadas (como ciudadanos, expertos
en el sector cultural, representantes de la administración pública, representantes del sector privado, etc.).
Más información en la página web de la Unión Europea: http://cordis.europa.eu/easw
4
Directivas para el proceso de valoración de un proyecto piloto
La realización de un plan urbano debe continuar con la selección de proyectos piloto y su puesta en marcha. Durante y después de la
realización de cada proyecto piloto, se puede realizar un proceso de valoración de su impacto.
Como ya se ha dicho, el objetivo de todo el procedimiento del proyecto local debe servir para aplicar el acercamiento cultural de planes
estratégicos que prevé una importante participación de actores locales y partes interesadas (“acercamiento bottom-up – enfoque de abajoarriba”) antes del acercamiento más amplio de desarrollo estratégico.
Además, el centro estratégico de cada proyecto piloto debe ser el de “participar del patrimonio histórico como de un vector y escenario para la
creatividad y de formular alternativas experimentales para valorar el patrimonio a través la creatividad contemporánea”1.
De hecho, el patrimonio histórico (ediﬁcios, sitios, lugares) tradicionalmente ha sido tratado como un ejemplo de creatividad del pasado.
Los mayores acercamientos innovadores pueden considerarlos como un factor de generación cultural, una fuente de inspiración para los
creadores contemporáneos y un escenario donde la creatividad del presente y del pasado se encuentra. En este sentido, una fórmula
alternativa para la valoración y la capitalización del patrimonio es entender el Patrimonio Monumental como una serie de “nuevos espacios”
aprovechables para desarrollar la creatividad contemporánea y promover el trabajo de los artistas, donde los residentes pueden disfrutar de
experiencias estimulantes e incrementar los contactos con las artes plásticas y escénicas, literatura, danza y cine.
El proceso de valoración es importante para las administraciones públicas (con el objetivo de hacer el proyecto más efectivo y eﬁciente tanto
en términos de contenido como para la gestión de recursos), para los beneﬁciarios y para las partes interesadas (dado que le ayuda para
adquirir una mayor consciencia y una participación más amplia en la vida cultural de la ciudad), para los colaboradores, para el personal y para
los artistas que participan en los proyectos (por las mismas razones), para encontrar un nivel de calidad más alto, para la planiﬁcación (cómo
gracias a la presente valoración se pueden prevenir eventuales errores futuros).
El principal objetivo de cada proceso de evaluación de impacto es comparar los objetivos previstos con los resultados obtenidos. Para
108
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
valorar cada acción o proyecto es necesario conocer (o decidir) sus objetivos. Además, la valoración puede tener relación de “cómo” ha sido
organizada la acción, en otras palabras sus ﬁnes “internos” y los métodos de trabajo.
Antes que nada, como se ha remarcado en la metodología de planiﬁcación estratégica, cada proyecto piloto debería ser decidido y organizado
a través de la participación activa de actores locales y caracterizar una fuerte integración, contribuyendo así al desarrollo del sector económico
y cultural, directo o indirectamente ligado a la valorización del patrimonio y de las industrias culturales.
Otra prioridad importante de la planiﬁcación estratégica de la ciudad, son las acciones previstas en el plan, y la implicación y la satisfacción de
los usuarios (especialmente ciudadanos, pero también turistas).
Dado esto, la valoración de una acción se puede centrar en cinco niveles:
•
Valorar su coherencia con los planes de desarrollo estratégicos y del territorio;
•
Valorar su organización, gestión, realización con el objetivo de comprobar si han sido eﬁcientes y eﬁcaces en relación con las
susodichas características;
•
Valorar su impacto “territorial” sobre el patrimonio y la economía locales, con especial hincapié a los sectores turísticos y
culturales;
•
Valorar su impacto “social” sobre los residentes y sobre los turistas a través de una encuesta de satisfacción de los clientes;
•
Valorar su impacto a largo plazo sobre escenarios futuros y sobre los beneﬁcios ya sea para las personas como para las
economías locales.
El Anexo 4 describe en detalle los pasos a realizar y los instrumentos a utilizar para la valoración de los proyectos piloto.
5
Comparación entre las cinco ciudades
Durante el proyecto ∑3C cada una de las metodologías mencionadas ha sido aplicada en cada una de las ciudades que han participado en
el proyecto. Cada fase ha precedido la redacción de un informe que ha servido para describir los resultados obtenidos a nivel local. Después
de analizar los documentos y los resultados se ha realizado una comparación entre las 5 realidades.
Los próximos dos capítulos y los anexos describen la comparación realizada entre las ciudades y ofrece también un ejemplo útil sobre cómo
se han aplicado las metodologías.
5.1
Diagnóstico del trabajo en red
5.1.1
Introducción
El principal objetivo del documento de valoración de la red ha sido describir los territorios donde están ubicadas las ciudades, de los elementos
que constituyen las ofertas culturales, de las industrias culturales locales, de las actuales demandas culturales propuestas tanto por parte
de los turistas como de los residentes, de las políticas actuales de la administración pública para desarrollar el sector. Lo último ha sido
“caracterizar” la red de trabajo ciudadana de acuerdo con sus características particulares y por lo tanto planiﬁcar las mejores líneas de
desarrollo estratégico.
Por lo tanto, este capítulo describe inicialmente, un cuadro general de la ciudad, evidenciando algunos parámetros socio-económicos. Este
contexto es útil para trazar un cuadro intuitivo del trabajo en red desde un punto de vista económico y para valorar las habitudes de los
residentes, su nivel de instrucción (un aspecto que, como sabemos determina directamente la participación en la cultura), su participación en
la vida social y cultural de la ciudad.
Los datos cuantitativos recogidos en las ciudades han sido comparados así como los datos cualitativos. Además, la matriz DAFO ha sido
analizada y los elementos comunes incluidos en un único DAFO que describe las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
red.
Cada análisis DAFO del proyecto ∑3C ha tomado en consideración el contexto en el que el patrimonio y las industrias culturales operan y las
relaciona al desarrollo territorial y a las políticas de participación llevadas a cabo por las administraciones locales. El análisis DAFO, a parte
de evidenciar “Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas” del sector cultural ha servido en la fase “cruzada” para preparar las fases
sucesivas de determinación de las líneas del desarrollo estratégico (Grea 2000).
Este método está considerado como el mejor dado que el conocimiento del territorio ha sido el primer paso para realizar las políticas de
desarrollo para el sector cultural por parte de las administraciones locales y por lo tanto ha sido necesario utilizar un método de planiﬁcación
cultural e implicar los actores locales de este proceso (Ferrandina, 2004).
109
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Los resultados principales del diagnóstico del trabajo en red están incluidos en el Anexo 5. En la primera parte hemos resumido el resultado
ﬁnal del diagnóstico, es decir la matriz DAFO para la red.
La matriz DAFO para la red
Estas consideraciones, como ya se ha mencionado anteriormente, constituyen las conclusiones principales deducidas de la recogida y el
análisis de las informaciones cualitativas a través de la realización de grupos de debate y entrevistas. Cada ciudad por lo tanto ha redactado
un informe de diagnóstico útil para realizar un análisis DAFO y para redactar una matriz DAFO para el sector cultural.
El examen conjunto de los diagnósticos de las cinco ciudades nos ha permitido compilar una matriz DAFO que ha puesto en evidencia las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas comunes a todas las ciudades. La matriz DAFO ha constituido la base para la elaboración
de las estrategias comunes sintetizadas en las conclusiones de este capítulo.
Fortalezas
Debilidades
- Riqueza del patrimonio y de la oferta cultural tangible e
intangible;
- Unicidad de la historia y de las tradiciones locales;
- Presencia de la oferta cultural
- Buen nivel cualitativo de la oferta formativa y de las
estructuras de instrucción y formación;
- Presencia de población joven
- Presencia de talentos;
- Presencia de fundaciones y/o de una fuerte tradición en el
campo del asociacionismo (también sólo a nivel social).
- Excelencia en algunos aspectos del sector creativo y
cultural
- Pequeñas potenciales valoradas para el desarrollo
- Escasa oferta formativa en el sector cultural,
desorganización y falta de reconocimiento de ﬁguras
profesionales en el sector cultural
- Carencia en las infraestructuras de varios modelos,
sobretodo para la hospitalidad de algunas tipos de eventos
culturales
- Escasa iniciativa privada en el sector cultural
- Capacidad limitada en la recogida de fondos
- Pequeñas innovaciones para los ciudadanos en la
diversidad cultural y consumos
- Falta de relaciones entre las instituciones y actores locales
y entre las instituciones las organizaciones de formación
- Falta o ausencia de red horizontal y vertical
- Falta o ausencia de estrategias
- Falta o ausencia de coordinación en la organización y
difusión de informaciones e iniciativas
Oportunidades
Amenazas
- Existencia de una gran cantidad de mercados y actividades
culturales útiles para la creación de distritos culturales.
- Presencia de una red de ﬁnanciación
- Gran atención a la calidad de la oferta
- Eﬁcacia de las políticas de promoción cuando se aplican
correctamente
- Uso de los espacios histórico-artísticos como espacios
para congregaciones y ofertas culturales
- Oportunidades derivadas de la reestructuración de áreas
urbanas y del aprovechamiento del patrimonio local
- Competición turística nacional e internacional
- Competitividad de los grandes polos (geográﬁcamente
cerca o no) para atraer un turismo cultural
- Falta de fondos públicos y privados
- Asentamiento de la lógica que considera el cultural como
un sector conectado (pero subordinado) al sector turístico.
- Estereotipos de la ciudad conectados al pasado.
- Efectos visibles en el tiempo en el patrimonio históricoartístico.
- Despoblamiento de los centros históricos y consecuente
pérdida de identidad de los ciudadanos
5.1.2
Conclusiones y líneas estratégicas
El objetivo del diagnóstico de red es el de trazar un cuadro minucioso del territorio que representa el punto de partida para el análisis de
los factores externos e internos del territorio local. La valoración de la red se ha empleado para analizar los contextos locales con el ﬁn
de identiﬁcar problemas y asimetrías competitivas respecto a las ciudades en competición (cotas de mercado más pequeñas, menores
desarrollos respecto a los indicios de desarrollo del sector).
El diagnóstico de cada ciudad se ha desarrollado a través de la implicación de los miembros locales de la red. Sus opiniones y sus experiencias
directas en el sector cultural han sido fundamentales para la consecución del resultado ﬁnal, es decir una estructura diagnóstica precisa, como
110
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
la provista por la matriz DAFO de cada ciudad.
Los diagnósticos obtenidos y el trabajo de los grupos de debate están resumidos por cada ciudad en las conclusiones, incluyendo el contexto
socio-económico, el análisis del sector cultural, la matriz DAFO y una propuesta de posibles líneas estratégicas a seguir en relación con el
contexto local. La comparación entre las cinco ciudades ha puesto en evidencia algunas características comunes y por lo tanto posibles
futuras líneas de desarrollo comunes de los sectores culturales.
Gracias a las características subrayadas, podemos determinar dos áreas generales de intervención, cada una articulada en cuatro posibles
líneas estratégicas de conducta que pueden constituir la estructura en la que cada ciudad se moverá para desarrollar sus propios proyectos
piloto y sus propias estrategias para el sector cultural.
Área de intervención: la ciudad como “producto cultural”
La política de desarrollo estratégico se ha concentrado en la ciudad como lugar con un intenso pasado cultural donde coinciden diversas
culturas. La ciudad puede usar esta idea para atraer el turismo cultural, pero también otros tipos de eventos, conferencias, congresos, que
conciernen especialmente a la administración y el mantenimiento De esta manera los recursos culturales se valorizarán.
De todas formas, conservación y especial atención al patrimonio no son suﬁcientes para hacer de la cultura un motor económico de desarrollo
territorial. Es necesario transformar el patrimonio y la cultura en productos. Esto no implica necesariamente un proceso de comercialización.
Al contrario, la ciudad debe concentrar su unicidad como elemento que la distingue de otros lugares, del resto de ciudades (turistas nacionales
y extranjeros) del país, sea para los “clientes” como para los habitantes.
Algunos elementos pueden contribuir a este objetivo: una fuerte identidad local, el dinamismo valorizado del patrimonio local desconocido
(a veces la importancia “real” de la historia local cuyo conocimiento puede tener un sorprendente efecto positivo en la participación de los
ciudadanos en tal ciudad), la atención a otros productos de calidad y servicios, autenticidad, etc.
Dentro de esta zona de intervención, se pueden identiﬁcar 4 líneas estratégicas:
Línea estratégica 1: Preservación y desarrollo de la identidad cultural de la ciudad.
Uno de los factores clave de éxito para “vender” un lugar como si fuese un producto, y en concreto como un producto cultural, es la unicidad.
Ésta incluye todas las características que distinguen un área concreta, dándole una posición de venta única. Todos los elementos de la cadena
turística pueden contribuir: la secciones de mercado, los productos de calidad y los servicios, la originalidad de la oferta, la fuerte identidad
local, etc. En algunos lugares, por ejemplo, el patrimonio cultural y natural es interesante, pero no espectacular, no obstante, la unicidad de la
zona permite el desarrollo de un atractivo paquete turístico.
Línea estratégica 2: Gestión del patrimonio y dinamismo con especial atención en los recursos secundarios
La gestión del patrimonio tiene efectos positivos sobre el territorio y puede, por tanto, llegar a ser un elemento dinámico para el territorio.
La individuación de acciones y nuevas políticas para la integración del mantenimiento del patrimonio, la administración y las actividades de
uso/participación con un proceso de gobierno (y desarrollo territorial) son temas muy importantes. La Comisión Europea, los organismos
internacionales y los estados de la Europa mediterránea están, cada vez más, interesados en este argumento. En muchas culturas urbanas
ya se considera un motor para el desarrollo local y se han puesto en marcha iniciativas/acciones, que a menudo, conciernen lugares concretos
“importantes” (monumentos, sitios), aquellos más famosos.
Los recursos “secundarios” son todavía marginales. Este tipo de patrimonio es de gran importancia especialmente para los ciudadanos locales,
para reforzar su identidad y su relación con la ciudad. De todas maneras, estos pueden ser un importante instrumento de diversiﬁcación
para los recursos culturales dirigiendo a los turistas hacia localidades “más pequeñas” y pasando a ser accesibles para la promoción de la
producción cultural local.
Línea estratégica 3: Actividades culturales, intervenciones en los recursos secundarios, por ejemplo sobre los factores institucionales, las
infraestructuras y el patrimonio intangible.
La oferta territorial está considerada como un “sistema” en vía de desarrollo cuando está presente una realidad territorial homogénea. Este
debe incluir la oferta primaria, es decir los recursos físicos (naturales y culturales) capaces de producir, aunque sólo potencialmente, demanda
por parte de los residentes y los turistas. Desafortunadamente, a veces la susodicha oferta secundaria no existe, es decir la gama de aquellas
actividades económicas que pueden satisfacer plenamente las diferentes necesidades de consumo (otros servicios culturales y turísticos).
En este caso, la oferta, que es sólo parcial, no puede crear desarrollo económico en su territorio. Esto signiﬁca, en otras palabras, que a
menudo los productos (turísticos y culturales) se venden en un territorio que no es el mismo de donde se han producido. Es por tanto necesario
estimular un sistema productivo amplio formado de una multiplicidad de empresas (servicios, artesanos, culturales, etc.) con el objetivo de
aumentar el impacto/inﬂuencia positivo/a sobre el territorio del turismo y de la producción cultural. En este proceso, está incluido el patrimonio
intangible (tradiciones populares, tradiciones populares, etc.) que completa la oferta primaria: es, por tanto, necesario producirlo y realizarlo.
Línea estratégica 4: Incremento de la producción y de los clientes (residentes y turistas) para las industrias culturales.
Esta línea está vinculada a las precedentes. Si el territorio tiene una serie de industrias culturales aunque sean pocas, es necesario pensar en
cómo incrementar su producción y consumo (sea para los residentes como para los turistas).
Si las primeras experiencias de participación cultural pueden resultar costosas, y por eso más difíciles de valorar, la exposición reiterada al
111
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
producto cultural disminuye las oportunidades de coste de tales participaciones respecto otras. Esto lleva al consumidor a aumentar el valor
de algunas participaciones (el fenómeno de la llamada dependencia cultural), y después pagar las partes incrementadas de las entradas del
consumidor para participar en otros productos culturales.
Resumiendo, esta línea de conducta estratégica incluye las soluciones de problemas típicos del mercado (¿Cómo podemos atraer a un gran
número de consumidores? ¿Cómo podemos vender mejor nuestros productos? ¿Cómo poder aumentar el nivel de calidad?).
En realización de esta línea de conducta estratégica, es necesario considerar el hecho que el producto cultural es un producto anómalo que
implica también la esfera emocional del consumidor. Por este motivo, es necesario un acercamiento de mercado principalmente dirigido a la
demanda, es decir entender mejor los gustos y las preferencias de los consumidores y ofrecerles una experiencia única con el objetivo de
crear una “dependencia cultural”.
Área de intervención: Comunicación y red
La coordinación de la información, de la planiﬁcación y del desarrollo de contenidos son todos aspectos diversos de la comunicación en un
territorio.
El trabajo en red está reconocido como un instrumento de desarrollo territorial en diversos sectores, y la importancia de la comunicación y de
la cooperación entre los actores culturales y las partes interesadas en la comunidad local (tanto privada como pública) ha sido de gran valor.
La creación de un centro de coordinación, una infraestructura que debe trabajar en el análisis y en la difusión de las políticas culturales
europeas como aquellos programas que pueden distribuir fondos a las industrias culturales coordinando todas las actividades, puede funcionar
sólo si el proceso ha sido activado.
Dentro de esta área de intervención, se pueden identiﬁcar 4 líneas estratégicas:
Línea estratégica 1: Comunicación y promoción del territorio.
Esta línea estratégica, en caso de estar incluida en los planes de promoción, tiene siempre más posibilidades de desarrollo tanto en relación
a las estrategias para la promoción del territorio como en relación a otros temas: como la percepción de la ciudad por parte de los visitantes
o la necesidad de crear una sola imagen para grabar en la mente. La línea puede también concernir la mejora de la comunicación entre las
administraciones locales y los ciudadanos, siempre en relación a los sujetos del sector turístico y cultural.
Línea estratégica 2: Comunicación con las industrias culturales.
Esta línea concierne las acciones relativas para la mejora de la comunicación, de la transmisión de informaciones entre la administración
pública y las industrias culturales con el objetivo de mejorar el ﬂujo de las informaciones hacia las industrias culturales (por ejemplo difundiendo
las informaciones sobre los recursos ﬁnancieros disponibles o sobre programas concretos para la promoción del empresariado) y para
aumentar las informaciones que provienen de las mismas industrias (entender mejor sus problemas, necesidades, etc.).
Línea estratégica 3: Búsqueda de fondos y patrocinios.
Las organizaciones que operan en el sector cultural deben afrontar con mayor frecuencia la necesidad de ﬁnanciaciones para sus actividades,
diversiﬁcando los tipos de búsquedas de fondos y reduciendo la tradicional dependencia del sector público. A pesar de ello, no son tantas las
organizaciones culturales que planiﬁcan una estrategia, de manera profesional y sistemática, para ﬁnanciaciones alternativas. Actualmente la
mayor parte de las instituciones culturales basa todavía su mantenimiento en fondos públicos o destinados de ﬁnanciaciones “institucionales”
privadas como la Bank Foundations. La implicación de privados, como las empresas, se limita a algunos eventos o muestras temporáneas.
Además las donaciones privadas (por parte de los ciudadanos) son todavía relativamente modestas, por eso es necesario pensar en acciones
prácticas con el ﬁn de establecer relaciones ventajosas entre organizaciones culturales y ﬁnanciaciones privadas.
Línea estratégica 4: Red, implicación de actores privados y públicos
Mientras la línea 2 se refería a la comunicación entre la administración pública y las industrias culturales (comunicación vertical), esta línea
debería desarrollarse siguiendo una visión horizontal de la red: por eso la posibilidad de activar la cooperación, los grupos de colaboradores,
da la posibilidad de planiﬁcar aquello que implique contemporáneamente a los sectores privados y públicos con el objetivo de promover el
desarrollo global.
5.2
Estrategia interregional
5.2.1
Introducción
El párrafo anterior ha descrito los resultados de un estudio que ha tomado como análisis el proyecto de red, describiendo los territorios donde
están ubicadas las ciudades, los elementos que constituyen sus recursos, las industrias culturales locales, la demanda cultural especíﬁca
tanto de los turistas como de los residentes, las políticas adoptadas por las administraciones públicas para desarrollar el sector cultural.
El objetivo ha sido caracterizar las redes ciudadanas según sus características y por lo tanto planiﬁcar las mejores líneas de desarrollo
estratégico. El capítulo, o como ha sido llamado en el proyecto, “Documento de valoración de la red” ha provisto un cuadro introductivo de la
red desde un punto de vista económico. Incluso ha intentado describir las habitudes de los residentes, su nivel de educación, su participación
112
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
en la vida cultural y social de la ciudad.
En el aspecto económico general, el sector del turismo ha sido descrito en detalle. Los tipos de ofertas turísticas, sus estructuras y las
características de la demanda. Estos aspectos son fundamentales no sólo para entender las dinámicas del turismo cultural, sino también para
valorar el mercado turístico como potencial participante del patrimonio cultural local y de las actividades culturales organizadas.
En relación al “capital cultural” del territorio, se han identiﬁcado algunos aspectos con el objetivo de “caracterizar” la red. En concreto:
El patrimonio histórico, artístico, arquitectónico, arqueológico, antropológico;
Los paisajes urbanos, las localidades típicas y los lugares para el ocio (incluidos parques naturales y jardines) producidos por el
hombre;
Las tradiciones sociales locales, los eventos tradicionales que constituyen las iniciativas culturales y colectivas (mercados,
ﬁestas populares, festivales);
La presencias de formas características de artesanía y de tradiciones populares;
El conocimiento de las representaciones culturales locales, las cuales se muestran en los mercados de masa y vividas por los
ciudadanos;
La intensidad y la fuerza de atracción de la economía urbana, unida al tiempo libre para nuevas oportunidades en la participación
de la cultura;
La cabida y los diferentes niveles de profesionalidad tanto en el arte como en las industrias culturales actuales.
Un último, pero importante aspecto se ha incluido en el diagnóstico: la capacidad creativa de las ciudades. Siguiendo la bibliografía cientíﬁca,
y particularmente el trabajo realizado por R. Florida (2002), se incluyen algunas variables en el sistema que se reﬁere al nivel de la alta
tecnología, de la innovación, del talento y de la tolerancia de las ciudades.
Cada diagnóstico ha sido por tanto completado por la recopilación de informaciones cualitativas sobre las políticas locales, sobre los cursos
políticos y los problemas puestos en evidencia a través de la realización de foros y sobre las entrevistas a los actores locales y partes
interesadas.
La estructura descriptiva completa de cada ciudad y el análisis de las informaciones cualitativas recogidas a través del debate entre foros,
junto con el examen de la matriz DAFO producida de las ciudades, ha hecho posible una descripción completa de las ciudades participantes
en el proyecto “∑3C: Cultura Competitividad Creatividad”.
El diagnóstico de la red incluye:
Una descripción del contexto territorial de las ciudades a través la comparación de algunas variables socio-económicas básicas
y de indicadores, datos sobre el turismo y los sectores culturales, la estructura de base y la tipología de las industrias culturales
locales, e informaciones sobre su capacidad creativa.
Una comparación entre las ciudades a través del ACP (Análisis de los Componentes Principales), una metodología estadística
usada con el ﬁn de reducir el gran número de variables y datos recogidos. Este método ha sido de gran ayuda durante la fase
de análisis territorial, reduciendo el número de variables (y al mismo tiempo, reteniendo todas las informaciones incluidas en los
originales) y resumiendo los aspectos principales de los territorios en un número limitado de componentes. Éstas han constituido
la base para la construcción de una serie de indicadores usados para resumir los complejos contextos territoriales de la red, con
particular referencia al turismo y a los sectores culturales.
La creación de una serie de indicios (o factores) a través de los cuales ha sido posible simpliﬁcar, sintetizar y representar la red.
Los indicios concretos propuestos pueden considerarse como los elementos de un “Sistema de indicadores de contexto” para
el diagnóstico de un territorio y para la comparación entre las diversas realidades territoriales.
El análisis de la creatividad de las ciudades se basa en la observación de las relaciones entre la presencia de infraestructuras, el
desarrollo de las nuevas tecnologías, la atracción de talentos, la difusión de nuevos estilos de vida y la tolerancia de las culturas
locales respecto a la diversidad (Florencia, 2002). Sobre la base de la clasiﬁcación original de Florida de las tres T (talento,
tecnología y tolerancia), que son los instrumentos de la creatividad de la ciudad, se ha calculado un índice de creatividad incluida
la combinación lineal de todas las variables medidas y los factores de esta parte de los datos.
En relación a la información recogida a través de las formas de diagnóstico y los foros de discusión, el análisis ha sido el resultado de un
acercamiento estadístico expresamente cualitativo. La búsqueda de los foros ha implicado debates organizados con un grupo seleccionado
de individuos para obtener informaciones sobre sus opiniones y experiencias en el sector cultural de cada ciudad. El objetivo del debate ha
sido el de obtener puntos de vista diferentes sobre los argumentos. Las informaciones recogidas a través de los foros han sido puestas de
maniﬁesto en las entrevistas.
Los foros y las entrevistas han sido registradas y los resultados utilizados para realizar un análisis DAFO (fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas) para el sector cultural de cada ciudad. De la comparación directa de los 5 DAFO incluidos en el diagnóstico local se ha realizado
un DAFO sintético para la red. La matriz DAFO (ver párrafo 5.2.2.2.) además de poner en evidencia fuerzas, debilidades, oportunidades y
amenazas del sector cultural de la red, será útil en este capítulo para la fase “cruzada”, con el objetivo de proponer directivas de desarrollo
estratégico.
113
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
5.2.2
Diagnóstico de red
5.2.2.1
Análisis DAFO para la red
El objetivo del diagnóstico en red es el de delinear una imagen detallada del territorio como punto de referencia para el análisis de factores
externos e internos de los territorios locales. El diagnóstico de la red ha servido para analizar los contextos locales con el ﬁn de identiﬁcar
problemas y comparativas asimétricas respecto a las ciudades en competición (división de los mercados más pequeños, crecimientos
moderados, respecto al nivel de desarrollo del sector).
La caracterización de cada ciudad, como ya se ha mencionado, se ha desarrollado implicando directamente los miembros de la red local.
Sus opiniones y experiencias directas en el sector cultural han sido fundamentales para llegar a los resultados ﬁnales, es decir, concretas
estructuras diagnósticas, provistas de la matriz DAFO de cada ciudad.
Durante la fase de diagnóstico cada ciudad, ha elaborado un informe de gran utilidad para elaborar el análisis DAFO y redactar una matriz
DAFO para el sector cultural.
Los 5 exámenes juntos de las ciudades diagnosticadas, han permitido elaborar un diseño de la matriz DAFO de la red poniendo en evidencia
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas comunes a todas las ciudades. La matriz DAFO descrita en los capítulos precedentes
representa la base para la elaboración de las estrategias comunes resumidas en los siguientes párrafos.
5.2.2.2
Los pasos hacia la determinación de estrategias de desarrollo interregionales
El análisis DAFO ha permitido a la red disponer de un sintética (pero completa) representación de las características particulares de los
territorios agilizando la individuación de alternativas viables de desarrollo, proveyendo informaciones fundamentales para la deﬁnición de
líneas de intervención y políticas.
La fase sucesiva en la planiﬁcación estratégica aplicada a nivel interregional es la creación de estrategias alternativas para poner en evidencia
las directrices principales de desarrollo y realizar un “panel de soluciones” donde es posible poner en práctica instrumentos de selección para
deﬁnir las prioridades para el mismo plan de acción estratégico.
Las fases principales de este proceso son:
El examen de la serie de elementos del análisis DAFO;
La síntesis y la comparación de los elementos;
La descripción de 5 características principales del análisis DAFO;
La selección de la estrategia más coherente y de las líneas directrices.
Partiendo del análisis de la susodicha matriz DAFO y de los planes de acción locales ha sido posible aplicar una metodología para seleccionar
los aspectos comunes más relevantes.
Expertos de la organización de asistencia técnica para el proyecto, a través de debates e intercambios de opinión, además de todo lo dicho
por parte de los colaboradores del proyecto durante los encuentros internacionales, han aplicado el siguiente procedimiento:
Exclusión de los elementos no signiﬁcativos en la matriz DAFO;
Comparación de los elementos restantes con los documentos diagnósticos de cada ciudad;
Selección de las cinco principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Los cinco puntos clave seleccionados están descritos en la matriz de la página siguiente. Trabajar sobre esta matriz es por tanto
el paso necesario para determinar planes estratégicos de red.
Los planes estratégicos de red de hecho se basan en cuatro posibles estrategias generales:
estrategia F-O, cuyo objetivo es de utilizar oportunidades externas que están conectadas directamente con las fortalezas del
sistema.
estrategia D-O, su objetivo es superar las debilidades para aprovechar posibles oportunidades.
estrategia F-A, establece cómo usar las fortalezas para atenuar o eliminar las amenazas externas.
estrategia D-A establece los planes de defensa para evitar las amenazas externas que podrían favorecer el incremento de
debilidades.
La matriz esquemática ha sido interpretada de manera cruzada (como se ilustra en la siguiente ﬁgura) para determinar:
a)
la posición estratégica de la red;
b)
las líneas estratégicas de desarrollo.
De acuerdo con estas consideraciones teóricas generales y siguiendo la metodología del análisis DAFO, se ha decidido que la estrategia
general, en caso de ser aplicada a toda la red, debía deﬁnirse como una estrategia D-O. Las debilidades más relevantes han sido examinadas
para superarlas gracias a las líneas estratégicas de desarrollo llevadas a cabo para considerar las oportunidades existentes.
114
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Matriz esquemática DAFO de la red (5 puntos clave)
Fortalezas
Debilidades
- Riqueza del patrimonio y de la oferta cultural tangible e
intangible;
- Unicidad de la historia y de las tradiciones locales;
- Buen nivel cualitativo de la oferta formativa y de las
estructuras de instrucción y formación;
- Presencia de talentos;
- Presencia de fundaciones y/o de una fuerte tradición en el
campo del asociacionismo (también sólo a nivel social).
- Escasa oferta formativa en el sector cultural, desorganización
y falta de reconocimiento de ﬁguras profesionales en el
sector cultural;
- Escasa iniciativa privada en el sector cultural;
- Falta de relaciones entre las instituciones y las organizaciones
de formación;
- Falta o ausencia de redes horizontales y verticales;
- Falta o ausencia de coordinación en la organización y en la
difusión de informaciones e iniciativas.
Oportunidades
Amenazas
- Existencia de una gran cantidad de mercados y de
actividades culturales útiles para la creación de distritos
culturales;
- Presencia de una red de ﬁnanciación;
- Gran atención a la calidad de la oferta;
- Eﬁcacia de las políticas de promoción cuando se aplican
correctamente;
- Oportunidades que derivan de la reestructuración de áreas
urbanas y del aprovechamiento del patrimonio local.
- Estereotipos de la ciudad conectados al pasado.
- Efectos visibles en el tiempo en el patrimonio históricoartístico.
- Asentamiento de la lógica que considera el cultural como un
sector conectado (pero subordinado) al sector turístico.
- Espíritu de competición entre los grandes polos de atracción
del turismo cultural (geográﬁcamente más o menos cerca).
- Despoblamiento de los centros históricos y consecuente
pérdida de identidad de los ciudadanos.
Análisis DAFO – fase cruzada
Interno
Positivo
Negativo
Aspectos positivos que caracterizan
el territorio y representan sus
características concretas
Aspectos negativos que caracterizan
el territorio y representan sus
características concretas
Potenciales y/o oportunidades
capaces de generar ventajas y
ocasiones de desarrollo
Potenciales y/o futuros riesgos
capaces de generar áreas críticas
las cuales pueden crear obstáculos
a los procesos de desarrollo
Externo
En particular, en el interno de la estructura general de la estrategia D-O, las debilidades seleccionadas que pueden surgir son:
D.1) Escasa oferta formativa en el sector cultural, desorganización y falta de reconocimiento de ﬁguras profesionales en el sector cultural.
D.3) Escasas relaciones entre las instituciones y los protagonistas culturales y entre las instituciones y las organizaciones de formación.
D.4) Falta o ausencia de sistemas tanto horizontales como verticales.
D.5) Falta o ausencia de coordinación en la organización y difusión de informaciones e iniciativas.
En cambio, las oportunidades seleccionadas para deber aprovechar son:
O.1) Existencia de una masa crítica de bienes y actividades culturales útiles para la creación de distritos culturales.
O.3) Especial atención a la calidad de la oferta.
5.2.3
Estrategias de red
5.2.3.1
La comparación de los planes de desarrollo locales.
El presente párrafo conlleva una serie de consideraciones llevadas a cabo analizando los planes de acción locales y entrelazando los
115
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
elementos seleccionados de los 5 puntos clave mencionados con el objetivo de decidir las estrategias interregionales más adecuadas.
Como ya se ha dicho, los diagnósticos llevados a cabo y el trabajo de los grupos de discusión se han recopilado en un documento ﬁnal
para cada ciudad, incluyendo el contexto socio-económico, el análisis del sector cultural, la matriz DAFO y una propuesta de posibles líneas
estratégicas a seguir en respuesta al contexto local. La comparación de las cinco ciudades ha puesto en evidencia alguna característica
común y por lo tanto posibles líneas de desarrollo comunes de los sectores culturales.
Cada una de las ciudades que han participado en el proyecto ∑3C ha desarrollado anteriormente una estrategia coordinada enfocada al propio
desarrollo urbano, a diferentes niveles. En esta estrategia, el turismo tiene planes de desarrollo especíﬁcos (Siena cuenta con su ambiente,
calidad, descentralización y a-estacionalidad, Pisa sobre el desarrollo de la calidad urbana, Malta sobre la diversiﬁcación del turismo y sobre
un turismo selectivo para Gozo, Kavala sobre la mejora de las infraestructuras locales y de los hoteles), pero ninguna de éstas presenta un
plan de desarrollo especíﬁco sobre la cultura.
El sector cultural debe ser aceptado como un sector dominante o como un sector capaz de potenciar el desarrollo. Éste está todavía demasiado
ligado al sector turístico, incluso en términos de entidades públicas que trabajan en ello. Es fácil descubrir que los empleados públicos que
trabajan en iniciativas turísticas, trabajan también en iniciativas culturales o que no existe un empleo especíﬁco para la cultura, como la
promoción y el apoyo de las industrias culturales locales.
Los únicos empleados públicos que existen todavía (y que además tienen una especie de coordinación) son aquellos que trabajan para
conservar el patrimonio local junto a los tradicionales empleos públicos enfocados a la restauración, Malta propone un nuevo acercamiento con
un Comité de Garantía para la colaboración entre los empleados públicos y las empresas que trabajan para la conservación del patrimonio.
Partiendo de un punto de vista más amplio, Córdoba puede ser considerada una excepción, habiendo puesto en marcha dos oﬁcinas
“estratégicas” y una Comisión especíﬁca para la iniciativa Córdoba 2016. Otra señal positiva se puede comprobar en los Proyectos Estratégicos
de Desarrollo preparados en los últimos años en Siena, Pisa y Córdoba: estos proyectos presentan unas líneas de desarrollo especíﬁcas que
se reﬁere a la cultura.
Como consecuencia del hecho que la cultura no goza todavía de una dignidad independiente en las administraciones locales, las ciudades
pertenecientes a la red han puesto de maniﬁesto un problema común de coordinación y organización del sector cultural.
La oferta no está bien organizada en lo referente al hacer coincidir tanto los términos de programación como los contenidos. Además, no
existe un sistema para la recogida organizada de patrocinios privados. La única excepción parece ser Malta que ha entendido la relación entre
patrimonio y vida cotidiana, reconociendo su importancia y promoviendo la profesionalización especíﬁca de los residentes.
El concepto de organización de la ciudad, como un único producto cultural con su identidad particular, parece ser por tanto una prioridad.
La participación directa de los residentes en el desarrollo del sector se ha evidenciado como uno de los puntos clave. La formación para
profesiones especíﬁcas y la participación de los actores locales en los procesos de planiﬁcación puede cambiar prácticamente el rol de la
cultura en el desarrollo urbano.
En lo referente a la formación, algunas iniciativas relevantes se encuentran ya en red pero, generalmente, se reﬁeren a las artes (como el
jazz en Siena, la danza y la música en Córdoba), mientras también debería promoverse en la gestión cultural o en el marketing territorial (ver
interesantes iniciativas en Pisa para la creación de cooperativas de gestión del patrimonio).
Por otra parte, la red necesita implicar un número siempre mayor de actores locales en sus procesos de planiﬁcación. Actualmente, este
hecho se está veriﬁcando a través de metodologías estratégicas de planiﬁcación cultural (como la participación de los colaboradores locales
en los debates, grupos de discusión, etc.) pero el proceso debe ser sistemático.
Si esto sucede, también la comunicación entre la administración pública y los partes interesadas mejorará. Además se superará un problema
posterior puesto en evidencia entre las cinco ciudades estudiadas: la fragmentación de los intereses entre los actores que están presentes en
el territorio y que no facilitan una visión estratégica común. Aspectos positivos, en términos de implicación de los ciudadanos, afortunadamente
están todavía presentes: estos pueden constituir una base sólida para el desarrollo de esta iniciativa.
Las ciudades de la red tienen todas las suﬁcientes condiciones sociales y económicas y un elevado nivel de recursos humanos: Siena tiene
una rica, educada/instruida/culta clase joven con un alto nivel de calidad de vida; Pisa tiene una población joven y educada/instruida/culta y un
número importante de profesionales altamente cualiﬁcados, etc. Además, la tradición al asociacionismo es muy fuerte (de manera particular
en Córdoba, Pisa, Siena) y esto ayuda a un proceso de mejora de la red horizontal.
Por último, una serie de iniciativas positivas se han llevado a cabo “abriendo las ciudades a los mercados externos: participación en los
proyectos ﬁnanciados por la Unión Europea, importante presencia en las redes internacionales (de manera particular Córdoba), primeras
ideas de estrategias basadas en grandes eventos (Córdoba, Malta y Siena). Esta fuerza puede desarrollarse posteriormente para aumentar
una red de ciudades.
116
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
La comunicación con los partes locales interesadas, los ciudadanos y los mercados extranjeros tiene además una reconocida importancia,
pero debe ser mantenida a medio y largo plazo para incrementar también las futuras estrategias culturales.
5.2.4
Las líneas estratégicas interregionales
Gracias a las características comunes evidenciadas en los párrafos anteriores, es posible individuar dos áreas generales de intervención cada
una de las cuales descrita en sus características y posibles líneas de desarrollo.
Las áreas estratégicas constituyen el marco donde cada ciudad actuará desarrollando las propias estrategias para el sector cultural, pero
sobretodo son todas las expresiones las que se consideran como posibles maneras de desarrollar la cultura, las industrias culturales y el
sector cultural al interno de la vida social y económica del territorio.
Una vez analizados los mencionados elementos en los 5 puntos clave comunes de la matriz DAFO y analizados los planes de acción locales,
ha sido posible determinar dos planes estratégicos principales:
LÍNEA ESTRATÉGICA A: “RED HORIZONTAL Y VERTICAL”
LÍNEA ESTRATÉGICA B. “IDENTIDAD LOCAL Y CULTURA SOSTENIBLE”
A continuación se ofrece una descripción más detallada de los dos planes estratégicos interregionales.
LÍNEA ESTRATÉGICA A: RED HORIZONTAL Y VERTICAL
La red está ampliamente reconocida como un instrumento de desarrollo territorial en distintos sectores, y la importancia de la comunicación
y cooperación entre los diferentes actores culturales y las partes interesadas en la comunidad local (tanto en el sector privado como público)
ha sido ampliamente valorada.
La experiencia del proyecto ∑3C y los estudios llevados a cabo en cada territorio (a un nivel diagnóstico y a un nivel estratégico) han
demostrado que compartir información, experiencias, conocimientos, cooperación entre los actores y entre diferentes administraciones locales
son pasos fundamentales, en la economía moderna, para mejorar los efectos positivos de una política cultural.
Gracias a las iniciativas singulares de cada administración local, especialmente a través de la participación en proyectos interregionales y
también en el desarrollo del proyecto ∑3C, ha sido posible activar y/o reforzar la cooperación, las asociaciones y la implicación de los sectores
públicos y privados, para promover el desarrollo colectivo.
Esta fuerza debe ser utilizada para mejorar el intercambio internacional de las experiencias y la evaluación comparativa, pero también para
crear un mercado más grande para las industrias culturales locales y la creatividad. Éste es un aspecto muy importante para unir nuevas
estrategias culturales con las políticas de las organizaciones culturales regionales y nacionales y acercar las autoridades locales, y con las
organizaciones locales. Para realizar esta línea estratégica, se aconseja una “red horizontal”.
Se han subrayado importantes debilidades en relación a la comunicación y la cooperación entre las administraciones públicas y los actores
locales. Por ejemplo, el plan de acción de Pisa ha destacado como existe en la ciudad una capacidad limitada de las asociaciones para
unirse en red, entre los entes públicos y privados y las instituciones. Por otra parte, se mantienen relaciones limitadas entre los actores del
sector cultural y los recursos ﬁnancieros. Por último, aún no ha sido posible resolver las debilidades estructurales en las relaciones entre las
universidades y los institutos de investigación (que sobresalen por ejemplo en Pisa) y las instituciones de promoción de la cultura.
La misma debilidad fue resaltada por otras ciudades, junto con la necesidad de mejorar la comunicación y la transmisión de información
entre la administración pública y las industrias culturales, la falta de establecimiento de relaciones fructíferas entre las organizaciones y
ﬁnanciaciones privadas, la falta de coordinación tanto en mejorar la vida cultural de la ciudad como en dotar de industrias culturales locales.
Estos puntos de debilidad fundamentales han sido superados gracias a una estrategia a medio y largo plazo que puede ser deﬁnida como
“Red vertical”.
Red Horizontal
La línea estratégica “red horizontal”, se basa en el modelo de la “red creativa de ciudades” realizada por la UNESCO. La Red Creativa de
Ciudades es un proyecto que pertenece a la UNESCO con el ﬁn de promover y mantener una diversidad cultural: las ciudades comparten
sus experiencias a favor de la promoción del patrimonio local, y además discuten planes sobre cómo poder gestionar la inﬂuencia de la
globalización en la vida cultural de la ciudad, el desarrollo de las economías locales que se basan en el sector cultural, etc. El objetivo de la
Red Creativa de Ciudades es enriquecer la identidad cultural de los miembros de la ciudad en medio de una creciente tendencia hacia la
117
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
internacionalización.
Tomando esta red como modelo, la estrategia de la red horizontal incluye dos acciones fundamentales: la primera para decidir los contenidos
y objetivos de la red, la segunda, para establecer sus estructuras con el ﬁn que pueda seguir funcionando a medio y largo plazo.
Acción 1 – INICIAR EL PROYECTO DE RED
El proyecto debería centrarse en las ofertas principales de las ciudades, buscando formas para mantener su importancia al interno de la vida
urbana, de la economía y del desarrollo local. Las áreas principales están divididas entre: Literatura, Cine, Música, Tradiciones populares,
Diseño, Arte digital y Gastronomía.
La estrategia de red puede estructurarse en siete áreas elegidas por las ciudades, de acuerdo con sus preferencias, para un sector creativo
especíﬁco al que ellos dedican su talento y energía. Las áreas fundamentales que se desarrollan son:
Área 1 – Literatura
Calidad, cantidad y diversidad de las iniciativas editoriales y casas editoriales;
Calidad y cantidad de programas educativos que se centran en la literatura nacional o extranjera tanto en la escuela primaria y
segundaria como en las universidades;
Ambiente urbano en el que la literatura, el teatro y/o la poesía juegan un papel integral;
Experiencia en organizar eventos literarios y festivales para promover la literatura nacional y extranjera;
Bibliotecas, librerías, y centros culturales públicos o privados que se dedican a la preservación, promoción y difusión de la
literatura nacional o extranjera;
Esfuerzo activo por el sector editorial en traducir obras literarias de los distintos idiomas nacionales y de la literatura extranjera;
Participación activa de los nuevos medios en la promoción de la literatura y en la consolidación del mercado de los productos
literarios.
Área 2 – Cine
Infraestructuras importantes relacionadas con el cine, por ejemplo estudios de cine, escenarios/paisajes culturales, etc.;
Relaciones históricas con la producción, distribución y comercialización de películas, sobre todo en lo concerniente con el
contexto originario/local y cultural;
Herencia cinematográﬁca en forma de archivos, museos, colecciones privadas y/o escuelas de cine.
Tradición en la organización de festivales de cine, proyecciones y eventos cinematográﬁcos;
Lugar de nacimiento, residencia y/o lugar de trabajo de los creadores y artistas en la industria cinematográﬁca;
Representación de la ciudad en las películas, mejor si son realizadas por creadores y artistas nativos;
Existencia de videos sobre la ciudad.
Área 3 – Música
Centros de creación y actividad musical reconocidos;
Experiencia en la organización de festivales y eventos musicales a nivel nacional e internacional;
Promoción de la industria musical en todas sus formas;
Escuelas de música, conservatorios, academias e instituciones de educación superior especializadas en música;
Estructuras informales en la enseñanza de la música, incluso coros aﬁcionados y orquestas;
Plataformas nacionales o internacionales dedicadas a géneros concretos de música y/o música de otros países;
Espacios culturales apropiados para practicar y escuchar la música, por ejemplo auditorios al aire libre.
Área 4 – Artesanía y tradiciones populares
Una tradición perdurable en una forma concreta de artesanía y tradiciones populares;
Una producción contemporánea de artesanía y tradiciones populares;
Fuerte presencia de artesanos y artistas locales;
Centros de formación para los empleos relacionados con la artesanía y tradiciones populares;
Esfuerzo en promover la artesanía y las tradiciones populares (festivales, exposiciones, ferias, mercados, etc.);
Infraestructura adecuada para artesanía y tradiciones populares, por ejemplo museos, mercados de artesanía, ferias artísticas
locales, etc.
Área 5 – Diseño
Sólidas industrias de diseño;
Panorama cultural reforzado por el diseño y la creación de un entorno (arquitectura, urbanismo, espacios públicos, monumentos,
transportes, señalización y sistemas de información, tipografía, etc.);
Escuelas de diseño y centros de investigación;
Grupos de prácticas de creadores y diseñadores con una continua actividad a nivel local y/o nacional;
Experiencia en la organización de ferias, eventos y exposiciones dedicados al diseño;
Oportunidades para los diseñadores locales y arquitectos urbanos para aprovechar los materiales locales y condiciones urbanas/
naturales;
118
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
-
Industrias creativas de diseño, como arquitectura y decoración de interiores, moda y tejidos, joyería y accesorios, diseño de
interacción, diseño urbano, diseño sostenible, etc.
Área 6 – Arte digital
Desarrollo de industrias culturales y creativas impulsadas por la tecnología digital;
Próspera integración del arte digital con un enfoque hacia la mejora de la vida urbana;
Incremento de las formas de arte electrónicas intentando conseguir la participación de la sociedad civil;
Amplio acceso a la cultura a través del desarrollo de la tecnología digital;
Programas locales y otros espacios de estudio para los artistas.
Área 7 – Gastronomía
Una gastronomía bien organizada característica del centro urbano y/o región;
Una buena comunidad gastronómica con muchos restaurantes y/o cocineros tradicionales;
Ingredientes locales utilizados en la cocina tradicional;
Conocimientos locales, prácticas culinarias locales y métodos de cocina que han sobrevivido a los avances industriales/
tecnológicos;
Mercados de comida tradicional y empresas alimenticias tradicionales;
Tradición en la organización de festivales gastronómicos, premios, concursos y otros medios de reconocimiento para un amplio
sector;
Respeto por el territorio y la promoción de productos autóctonos sostenibles;
Cultivar el aprecio del público, la promoción de la nutrición en las instituciones educativas y la inclusión de los programas de
conservación de la diversidad biológica en la enseñanza de las escuelas de cocina.
La red puede trabajar también en proyectos que atañen a la Educación Cultural y los Jóvenes con el ﬁn de reforzar la identidad cultural de las
ciudades y el intercambio de conocimientos y experiencias.
Acción 2 – ESTABLECER LA ESTRUCTURA DE RED
La red debe operar a través de una organización interna con el ﬁn de fomentar el intercambio de información y la realización de nuevos
proyectos más efectivos. El objetivo de dar una estructura a la red es, por tanto, una solución de organización “interna” y una necesidad
“externa” para buscar ﬁnanciaciones y programas que pueden dar una ayuda ﬁnanciera que permitan continuar trabajando.
La organización de la red puede estar bajo la responsabilidad de un coordinador de red que tiene la responsabilidad operativa de las
realizaciones de proyectos futuros y de la gestión y coordinación internacional. El Comité de Desarrollo Estratégico (CDE), presidido por el
mismo coordinador de red, es una entidad corporativa compuesta por un miembro de cada ciudad quien podrá controlar los progresos de
la red, evaluar las actividades llevadas a cabo, las decisiones tomadas, los resultados intermedios y deﬁnir las acciones de rectiﬁcación y
coordinación necesarias. El CDE puede organizar talleres para valorar los trabajos realizados y planear y/o redeﬁnir las actividades que se
llevarán a cabo. Por último, un Comité Cientíﬁco (CC) es nombrado por el CDE y arbitrado por el coordinador de la red. El CC está integrado
por importantes actores culturales locales que trabajarán en el desarrollo de nuevas ideas de cooperación, subrayar problemas comunes que
resolver y dar su apoyo creativo al desarrollo de la red (ver imagen abajo).
La estrategia de comunicación entre los miembros de la red se realiza a través del correo electrónico, FAX, teléfono, foros en páginas web
con un acceso limitado (intranet), talleres y reuniones. Es posible, además el intercambio de información y documentos a través de la página
web del proyecto o a través de bases de datos compartidas.
Network
Coordinator
Responsible of monitoring
the netwok activities
Strategic Development
Committee (SDC)
Final Beneﬁciaries
Monitors the implementation
offuture projects
Citizens, tourists,
cultural,industries
Scientiﬁc Committee (SC)
Monitors the implementation
of the Scientiﬁc Activities
119
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
La red horizontal, como instrumento para mantener en contacto las experiencias de las ciudades y actualizar el intercambio de información,
es una primera estrategia básica que las ciudades pueden seguir utilizando.
Red Vertical
Durante las fases de diagnóstico y planiﬁcación, las administraciones públicas han dado una creciente importancia al trabajo de asociaciones
con organizaciones culturales y patrocinadores para asegurar que haya un equilibrio de servicios en la ciudad y que las actividades culturales
sean mutuamente complementarias.
El concepto básico que se desarrolla en esta línea estratégica es el establecimiento en cada ciudad de una Asociación Cultural para formalizar
y ampliar la cooperación y la coordinación entre las organizaciones culturales y partidarios. La asociación puede estar formada, inicialmente,
por los representantes de las organizaciones culturales y partes interesadas que ya habían sido implicados en el proyecto ∑3C.
Los objetivos de la asociación son:
Ayudar a conseguir una serie de prioridades comunes;
Permitir una mayor coordinación de los programas de trabajo;
Elaborar juntos los presupuestos y los planes de ﬁnanciación;
Unir las ideas, habilidades y experiencias de una amplia gama de personas;
Proporcionar una voz central y colectiva para otras organizaciones y particulares en el sector;
Ofrecer la oportunidad de un diálogo continuo entre los colaboradores.
El objetivo central será el de que todas las organizaciones puedan trabajar juntas con más eﬁcacia para el beneﬁcio de la comunidad de la
ciudad.
Este enfoque estratégico, como se ha dicho antes, puede ser llamado “red vertical”, donde se desarrollan formas de comparación, intercambios
y sensibilización recíproca entre los actores locales y los operadores dentro del sistema mismo.
Los objetivos de esta estrategia, como se sugiere en el plan de desarrollo de Pisa, están establecidos en diferentes argumentos:
Desde el aspecto político institucional: para reforzar el rol estratégico coordinativo de la autoridad local.
Desde el aspecto de la identidad cultural local: para reforzar el potencial interactivo de las diferentes entidades culturales y para
establecer una red entre las asociaciones existentes.
Desde el aspecto social: para favorecer la integración entre los varios componentes sociales de la ciudad (estudiantes de fuera
de la ciudad, inmigrantes, ciudadanos), por medio de eventos culturales con el objetivo de integrar los diferentes aspectos
tangibles e intangibles, del patrimonio cultural de la ciudad.
Desde el aspecto económico: para implicar a los entes económicos (por ejemplo comerciales), en una actividad cultural de
manera destacada.
Desde el aspecto de la comunicación: para llamar la atención de los medios de comunicación.
Como subraya el plan de desarrollo de Siena, está claro que una de las premisas para el establecimiento de un sistema territorial para la
cultura es llamar la atención acerca la coordinación de las actividades y actores culturales. De hecho, parece bastante evidente que las
instituciones culturales locales generalmente tienen pocas capacidades de producir solas una “masa crítica” indispensable de usuarios para
una gestión sostenible que pueda asegurar no sólo la “supervivencia” de los recursos culturales, sino por encima de todo el desarrollo de
iniciativas signiﬁcativas y propuestas para el territorio.
La creación de un centro de coordinación, una infraestructura que también debe trabajar en analizar y diseminar políticas culturales europeas,
como aquellos programas que pueden distribuir fondos a las industrias culturales, para coordinar todas las actividades culturales y para
mejorar la cooperación entre la administración pública y los actores locales, puede ser el factor central para hacer que la línea estratégica sea
más eﬁcaz.
La realización de esta estrategia se puede resumir en una serie de acciones, algunas de las cuales ya han sido iniciadas de alguna manera,
gracias a este proyecto (foros, reuniones con actores importantes y partes interesadas, la participación de las organizaciones culturales
locales en el proceso de planiﬁcación estratégica), estas acciones pueden ser los primeros pasos útiles para una estrategia bien estructurada
a largo plazo.
Acción 1 – MESAS REDONDAS DE CONSULTA
La red vertical de los agentes culturales inicia por una serie de actividades de valoración e intercambio de cuestiones estratégicas (una
operación en progreso con el presente proyecto), que puede ser ampliamente desarrollada en un objeto estable de debate y planiﬁcación
para los sistemas culturales locales, asistido en un segundo nivel operativo por un organismo de coordinación cumpliendo con las acciones
“prescritas” de la red.
Las mesas redondas tendrán como objetivo profundizar en tres áreas fundamentales: en primer lugar las “ideales” orientaciones y las
120
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
expectativas de los actores de las organizaciones culturales públicas y privadas en el territorio. En segundo lugar, es necesario poner en
evidencia los recursos culturales tangibles e intangibles que, a través de estos actores, es posible evaluar en el territorio. Por último, se
seleccionarán los proyectos más destacados para el desarrollo del sector cultural (los que ya existen y su estado de avance así como aquellos
que aún están por realizar).
Esta acción debe ser desarrollada a través de:
Reuniones con los actores destacados del sistema territorial;
Deﬁnición de los puntos clave y orientaciones llevadas a cabo en base a un análisis competitivo;
Acuerdo de los principios y orientaciones con las partes interesadas y comparación entre los mismos en el contexto de los
programas operativos;
Predisposición a los contenidos de la red y activación de los mecanismos de colaboración entre los partes interesadas para
realizar la red vertical y mantenerla a largo plazo.
Acción 2 – MAPA CULTURAL
El mapa cultural anima a una comunidad a identiﬁcarse y documentarse sobre los recursos culturales locales. A través de ella, los elementos
culturales son registrados - los tangibles como galerías, industrias de artesanía, paisajes característicos, eventos locales e industrias, y los
intangibles como memorias, historias personales, actitudes y valores.
El mapa cultural es por tanto un gráﬁco de recursos en el ámbito local, dentro de la estructura del desarrollo de la comunidad. El propósito de
trazar un mapa cultural es el de mejorar la calidad de vida a través del desarrollo económico, social y de la comunidad. El resultado ﬁnal es
una comunidad con un mayor sentido de identidad e incremento de poderes.
(F) TODA LA COMUNIDAD
ISMOS DE FINANCIACION
E) ORGAN
S PRIORITARIOS/DESTINATA
RIOS
RUPO
(D) G
Visitantes
Unión
Europea
Jóvenes
S CULTURALES
S
ECURSO
(B) R
Deporte
Personas
mayores
Instalaciones:
Arte y Culturales,
cultura sociales y
económicos
(A) FUNCIONES CULTURALES
DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
patrimonio, turismo,
ocio, espectáculos
Organizaciones
Otras culturas
Galerías
Proyectos
Culturales
Servicios
de la Negocios Personas
comunidad (Culturales) discapacidad
Community
services
Actividades
Educación
Estado
Residentes
Local
(C)GRUPOS CULTURALES
Espacios/patrimonios
En los entornos naturales y
aquitectónicos
Organizaciones de
servicios culturales
Comités
importantes
Autóctonos
Regional
Un mapa cultural hará entender también a la red local vertical cómo las personas tienen conciencia de su lugar y su cultura como algo
separado. Representa también las relaciones dinámicas entre los grupos culturales y cómo las personas ven, experimentan y perciben su
alrededor.
Siguiendo el gráﬁco, los pasos para deﬁnir un mapa cultural puede ser resumido en las siguientes áreas principales:
A. Funciones Culturales de la Administración Pública. Estas funciones dan mayor importancia a la identidad local, el sentido de espacio y
calidad de vida a través de la:
Representación del arte y el ocio
Las artes plásticas y los servicios bibliotecarios
Instalaciones cívicas y culturales
121
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
-
Los servicios y desarrollo comunitarios
Construcción, diseño y desarrollo de paisajes urbanos
Patrimonio y conservación interna
Parques, jardines e instalaciones de recreo
Planiﬁcación turística y desarrollo de actividades de promoción
El mapa subraya la necesidad de conexiones entre el desarrollo cultural, el patrimonio y el turismo, en los proyectos y actividades futuras.
B. Recursos Culturales. Se trata de actividades y organizaciones que acercan la cultura a la población. Los recursos culturales incluyen
instalaciones, actividades, organizaciones, entornos naturales, espacios/patrimonios, proyectos culturales y servicios/instalaciones de
la comunidad así como actividades económicas y sociales. La relación entre las organizaciones involucradas en el desarrollo cultural de
actividades será analizada y desarrollada como parte de la realización de esta estrategia. Examinar las asociaciones para el uso conjunto de
las instalaciones, así como promover su presencia en la ciudad, es una prioridad.
C. Grupos Culturales. En referencia a los grupos de personas que se expresan en diferentes maneras. Un grupo cultural puede incluir subculturas en sub-regiones dentro de comunidades regionales. El vínculo entre estos grupos se desarrollará y analizado en realización de la
estrategia perseguida. Los grupos culturales incluyen: arte y cultura, negocios (culturales) comités importantes, organizaciones de servicios
culturales, galerías (comerciales y no comerciales), educación (escuelas, institutos, etc.), también el deporte está considerado como un “grupo
cultural”.
D. Grupos prioritarios/destinatarios. Este punto subraya los especiales beneﬁciarios dentro de la sociedad: jóvenes, autóctonos, ancianos y
personas con discapacidades con relación a la planiﬁcación cultural.
E. Organismos de ﬁnanciación. Organismos locales, regionales, estatales y europeos. Se analizarán oportunidades conjuntas de ﬁnanciación
para el Turismo y el Patrimonio, como parte del desarrollo de esta acción.
F. Toda la comunidad. Los residentes y los visitantes de la ciudades y las zonas limítrofes – participación en las actividades culturales y acceso
a las instalaciones de la comunidad.
Acción 3 –ESTABLECIMIENTO DE UN CENTRO DE COORDINACIÓN
Establecer un nuevo centro de coordinación promover la participación y la ﬂexibilidad. Este organismo cultural tendrá como objetivo producir
un elaborado plan cultural anual común para cada ciudad, implicando todos los actores culturales en su realización. Además, actuará como
un centro de coordinación para las asociaciones culturales, grupos e instituciones de las ciudades, asegurando que todas las actividades
culturales estén bien programadas y que no coincidan. De esta manera es posible una mayor difusión de la actividad cultural en el transcurso
del año. Éste también puede identiﬁcar y asegurar recursos de ﬁnanciación y de patrocinio para el programa de las actividades del próximo
año.
El centro de coordinación hará de intermediario con empresarios locales para ayudarles a diseñar sus planes de negocios y tener acceso a
productos ﬁnancieros innovadores como micro-créditos o seed grants, “subvenciones sembradas” (fondos públicos que no deben devolverse,
sino que deben ser reinvertidos en la empresa para su crecimiento).
Además trabajará en una adecuada y completa estrategia de difusión de información, entre las partes culturales interesadas y los
ciudadanos.
El centro de coordinación trabajará junto con un comité consultor de planes de Arte y Cultura, que consta de un extenso grupo de artistas,
para informar al centro de todos los aspectos artísticos de las actividades planeadas. El comité debe ser el resultado práctico de las mesas
redondas organizadas en la acción 1.
Además, este comité será el encargado de la actualización del plan cultural inicial, en caso de obstáculos durante su actuación, así como será
aquel más cercano a la base cultural para tomar la respuesta del público a las necesidades de los ciudadanos.
Acción 4 – PREACUERDO CON OTROS SECTORES
La prudente y constante coordinación de las actividades culturales puede afectar de manera positiva la organización de las actividades de
otros sectores, como el turístico: por ejemplo la preparación con bastante antelación de los eventos, puede ayudar a programar las actividades
congresuales y turísticas, evaluar mejor los recursos turísticos menos conocidos y promover nuevas iniciativas.
Otra acción en esta estrategia es la creación de un “preacuerdo” real entre los operadores turísticos locales, las organizaciones culturales,
corporaciones locales y congresuales, para llevar a cabo un proceso más integrado de planiﬁcación cultural, exposiciones y congresos, a
través de una coordinación general y cooperativa.
Los preacuerdos entre los actores culturales y turísticos deﬁnirán también deberes y derechos de las estructuras que acojan los eventos. Por
122
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
ejemplo, entre los deberes, es fundamental la “coordinación” de la información sobre los eventos y el deber de promoverlos a través de los
mayores Tour-operadores locales para incluir los más importantes en sus catálogos.
Otro deber es prever dentro de cada estructura congresual o cultural, espacios para la exposición de material ilustrativo o informativo y
servicios de promoción.
Acción 5 – FÓRUM DE ORGANIZACIONES CULTURALES
El desarrollo de estrategias debe ser un proceso orgánico de manera que cuando los análisis operativos estratégicos tienen lugar, estos
están inﬂuenciados por la estrategia cultural y, a su vez, inﬂuenciarán los análisis futuros. Así, la estrategia cultural será analizada y controlada cada vez que sus elementos son revisados o renovados, manteniendo de esta manera un documento actual que responde a las
necesidades de la comunidad y sus demandas. De ahí que, la estrategia de la red cultural nunca se “acabará”.
Por esta razón, es importante la creación de un mecanismo para mantener la red en contacto con la mayor parte de los colaboradores del
sector cultural de cada administración pública. Hay muchas redes individuales y de grupo, por ejemplo en la forma del Consejo para el Deporte y Ocio, o el Consejo de las Artes, pero sin abarcar los instrumentos donde la política cultural puede ser discutida. Pero no existe hasta
la fecha algún instrumento donde aquella parte de la comunidad implicada en la actividad cultural pueda utilizar esta estrategia.
Por tanto, se ha propuesto desarrollar un mecanismo, en forma de un foro de organizaciones culturales, o una conferencia, que pueda
controlar las estrategias culturales locales, y ayudar a coordinar el sector en general. El foro podría también coincidir con el Comité consultor
mencionado.
Éste necesitaría ofrecer todos los aspectos de la actividad cultural de la ciudad, sin generalizar sobre todos los asuntos, y un modelo en
el que las reuniones plenarias y de sector sean coordinadas para construir un sentimiento de comunidad. Si la asamblea plenaria pudiera
crear también una pequeña asamblea ejecutiva para hablar por voz de la comunidad cultural durante las conferencias, supondría un valorado recurso para todas las asambleas de la ciudad y de la región.
Línea estratégica B: Identidad Local y Cultura Sostenible
LÍNEA ESTRATÉGICA B: IDENTIDAD LOCAL Y CULTURA SOSTENIBLE
El proyecto ∑3C subraya un concepto de sector cultural y cultura que no sólo está conectado al desarrollo económico y a la atracción de
nuevos ﬂujos de turistas. La cultura de las ciudades, sobre todo las que son de un tamaño pequeño o medio, es importante para el crecimiento
y la participación de los residentes locales.
El doble rol de la cultura (bagaje de identidad e instrumento para el desarrollo) no se aplica sólo en el contexto de la promoción del crecimiento
económico, sino también en relación a otros objetivos, como sostener el entorno físico, preservar los valores familiares, proteger las instituciones
civiles en una sociedad, etc. No podemos entender la llamada “dimensión cultural de desarrollo” sin considerar cada uno de estos dos roles
de la cultura (Carta, 2000).
Con respecto a esto, la deﬁnición antropológica de cultura, puede ofrecer una perspectiva diferente en el pensamiento de las políticas
culturales: el desarrollo de una estrategia cultural puede ser una serie de oportunidades para “construir” eventos y estructuras culturales, una
serie de posibilidades para el formación y la educación, junto con las acciones tradicionales para valorar y utilizar el patrimonio cultural local.
Todos estos enfoques están rigurosamente conectados, más que con los “clientes” en el sentido de turistas, con los ciudadanos y con su
conciencia de su propia cultura local.
El Consejo Municipal de Birmingham, en su informe del año 1990 sobre las “Estrategia de las Artes”, escribió que: “El examen de una ciudad
civilizada es la habitabilidad y el dominio de las relaciones entre el arte y la vida cotidiana de las personas que viven y trabajan en la ciudad”.
El concepto es por tanto desarrollar culturas como algo integrado en la vida cotidiana.
Partiendo de este concepto, es posible pensar en una línea estratégica que incluye el respeto por el patrimonio cultural local, el diálogo con
los ciudadanos, el desarrollo de una creatividad integrada, el respeto, en otras palabras, del entorno cultural local. Es una especie de “cultura
sostenible” que ve al futuro con una mirada constante y atenta a las personas y al territorio.
El sostenimiento, que es esencialmente el estudio de la totalidad y sus interconexiones, es un intento de resistir a la fragmentación e integrar
conocimientos. Y todavía el sostenimiento misma ha pasado a ser una idea fragmentada, considerada por muchos como un conjunto de
nociones mal construidas sobre el ambiente. De hecho el sostenimiento abarca todo aquello que nos mantiene ahora y en el futuro, incluso, y
quizás con mayor importancia, la cultura humana y, por tanto, el arte. Los seres humanos son creadores de signiﬁcados sentidos, y la manera
en la cual los seres humanos hacen y derivan el signiﬁcado del mundo es a través la cultura.
123
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Una estrategia que quiere hacer hincapié en la identidad local, cultura y sostenibilidad tiene que esforzarse para uniﬁcar el esfuerzo que atrae
la comunidad en la conservación y en el desarrollo del patrimonio cultural y natural, incluido el patrimonio tangible (arquitectura, arte pública
y espacios públicos, ecosistemas) y patrimonio intangible (historia y sentido del espacio, rituales y prácticas que reﬂejan el compromiso
compartido de los principios de diversidad, unidad y pluralidad en la comunidad cívica).
El objetivo principal de esta línea estratégica es, con respecto a cada unicidad histórica, alcanzar un sostenible desarrollo cultural:
•
permitiendo a los ciudadanos y visitantes participar y disfrutar de la experiencia cultural más amplia, incluyendo iniciativas cuyo
objetivo es luchar contra la exclusión social;
•
promoviendo los estándares de creatividad y excelencia más altos en todos los aspectos de las actividades culturales;
•
fomentando el trabajo de las asociaciones con las organizaciones en toda la ciudad en la que están involucrados en el trabajo, o
apoyar actividades culturales, como el sistema educativo superior y post escolar, las instituciones nacionales, museos y galerías,
el sector comercial y privado;
•
desarrollando industrias culturales vivas y sostenibles;
•
reconociendo y promoviendo la importancia de la cultura para los niños y los jóvenes;
•
reconociendo y patrocinando la contribución de las actividades culturales durante el proceso de aprendizaje por siempre para
toda la comunidad;
•
promoviendo, a nivel local, nacional e internacional, la manifestación de las distintas identidades culturales de las ciudades;
•
patrocinando y desarrollando aquellas actividades culturales que enriquecen y amplían el desarrollo personal y de la
comunidad.
El último punto, y el más práctico, es muy importante en esta estrategia, ya que ha resumido el espíritu de un enfoque que quiere desarrollar
el sector cultural (y por lo tanto utilizarlo como un motor para mejorar la economía del territorio) sin olvidar los ciudadanos y las comunidades
locales.
La estrategia, siguiendo este principio, incluye por tanto actividades que:
fomentan una implicación y participación activa de los individuos y la comunidad, que ayuda a aumentar la autoestima y un
sentido de identidad de la misma;
ayudan a aumentar la conciencia de argumentos relacionados con el entorno, la comunidad, la diversidad y la tolerancia;
son parte del proceso de educación y aprendizaje a lo largo de toda la vida;
ayudan a desarrollar un sentimiento de orgullo por el patrimonio de la ciudad y el entorno construido;
llevan ideas nuevas, experiencias y un sentido de participación a la ciudad, contribuyendo a la calidad de la vida.
Las acciones más importantes, útiles para realizar la estrategia, pueden ser resumidas a través una subdivisión de las mismas en una serie
de acciones destinadas al capital humano local (las primeras tres) y algunas acciones destinadas a la oferta cultural. De esta manera, será
posible realizar un balance positivo entre oferta y demanda.
Acción 1 – HACER QUE LOS CIUDADANOS SE ACERQUEN A LA CIUDAD
El fomento cultural de las comunidades hace referencia a aquellas actividades en que los miembros de una comunidad van juntos y utilizan
las artes y las habilidades culturales y los recursos para ser protagonistas activos en el desarrollo de su cultura.
Esto puede incluir líneas que aumentan la participación en la vida social y económica de la comunidad o proyectos que tratan de asuntos
sociales especíﬁcos mientras van dando conocimientos sobre la comunidad y habilidades creativas.
La acción incluiría todas aquellas actividades culturales que enriquecen y amplían el desarrollo personal y de la comunidad. Participar y
experimentar este tipo de actividades culturales puede unir las personas y las comunidades, animándolos a desarrollar un sentido de identidad
local y autoestima.
Este objetivo se logrará a través:
El reconocimiento de la importancia de los trabajos asistenciales en las comunidades locales y el apoyo de los proyectos
culturales de la comunidad desarrollados dentro y a favor de la comunidad local;
La seguridad que, cuando son apropiadas, las inversiones en las actividades culturales y organizaciones pueden ser utilizadas
como un recurso para la comunidad;
El patrocinio a las actividades culturales que une las personas, da posibilidades para la interacción social y ayuda a construir y
desarrollar una conﬁanza individual y en la comunidad, las relaciones sociales y la adquisición de nuevas habilidades para una
mayor coordinación, información y recursos en el desarrollo de la comunidad y la regeneración económica.
Posibles líneas de desarrollo dentro de la acción cultural:
Cultivar una conciencia histórica a través la celebración de la historia local y regional.
Conservar y desarrollar un patrimonio cultural y natural.
Aumentar la participación y la orientación de los estudiantes en los niveles más altos de realización en las bellas artes y artes
interpretativas a través de exhibiciones, y artes colectivas (coros, orquestas/conjuntos, baile y la creación de murales).
Aumentar las experiencias comunes que expresan un sentido de espacio que pueden ser compartidas por los ciudadanos, las
124
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
-
-
organizaciones culturales y la administración pública.
Aumentar el debate de la ciudad entre la administración pública, las partes culturales interesadas y la comunidad local ofreciendo
oportunidades y experiencias que fomenten y faciliten el discurso sobre argumentos relacionados con el sostenimiento, el
patrimonio cultural y natural, las artes públicas y el sentido del espacio, etc.
Unir los jóvenes y las personas mayores en el descubrimiento y desarrollo de nuevas maneras para comprender las relaciones
entre la ciudad y su cultura y entre la cultura y el sostenimiento.
Acción 2 – INICIATIVAS EDUCATIVAS PARA LA IDENTIDAD
El objetivo general de esta acción es crear un beneﬁcio tanto social como económico, trasformando el arte y la cultura en instrumentos
pedagógicos, acercando la apreciación cultural a los habitantes de la ciudad. En primer lugar, este objetivo consiste en un proceso de
reconocimiento y promoción de la importancia de la cultura para los niños y los jóvenes.
De hecho, es importante que los niños y los jóvenes tengan y disfruten de diferentes actividades culturales como instrumentos importantes
de aprendizaje, para crear un instrumento apto para desarrollar el potencial creativo de aquellos, y una parte importante de sus actividades
de ocio.
Este objetivo se consigue:
Patrocinando y desarrollando el arte en las escuelas, que son diversas y extensas, involucrando a personal docente especializado
en la enseñanza del arte, el diseño, la música, el teatro, el cine, el baile y la literatura a través de actividades tanto formales como
informales a través de los clubes, bandas, orquestas y talleres;
Patrocinando el arte en los programas educativos para proporcionar cursos de arte y cultura en cada nivel en el mayor número
posible de escuelas;
Dando a las escuelas la posibilidad de proporcionar la educación artística a través artistas profesionales y actores;
Aumentando la asistencia de los escolares a actividades culturales y actuaciones;
Patrocinando actividades que reﬂejan y determinan los requisitos de los niños y los jóvenes con exigencias especiﬁcas;
Apoyando organizaciones culturales para desarrollar actividades que cubran las prioridades culturales y educativas a través el
diálogo y la negociación con los servicios educativos;
Patrocinando iniciativas especíﬁcas que fomenten la búsqueda de la excelencia;
Fomentando la ﬁnanciación de los jóvenes e incluyendo la escena cultural juvenil como parte de los presupuestos culturales de
la ciudad;
Promocionando la cultura en las actividades curriculares informales trámite los programas de las bibliotecas y de educación
comunitaria;
Consultando a los niños y los jóvenes sobre los presupuestos culturales;
Reconociendo la importancia del juego y el ocio en las vidas de los niños y los jóvenes.
La acción cultural puede ser completada con líneas estratégicos que intervienen en el proceso de aprendizaje a lo largo de la vida; por ejemplo
en la vida educativa de los adultos, así como al ﬁnal de su vida escolar tradicional. De hecho, el aprendizaje de la cultura no termina en la
escuela sino que debe formar parte del proceso de aprendizaje que dura toda la vida. La participación en el arte puede ayudar a estimular las
oportunidades de formación y empleo para las personas en cada nivel de educación y en todas las etapas de la vida.
Este objetivo se alcanzará:
Proporcionando una serie de programas para las clases educativas de la comunidad y el aprendizaje relacionado con la cultura
para los adultos;
Desarrollando oportunidades para los jóvenes cuando pasan de las actividades escolares a aquellas culturales para adultos;
Proporcionando posibilidades para el aprendizaje y la participación en los proyectos y eventos de la comunidad;
Manteniendo y desarrollando asociaciones con colegios, universidades y bibliotecas;
Proporcionando un programa de clases para la educación de la comunidad;
Ofreciendo consejos a las organizaciones sobre cómo acercarse a las escuelas;
Aumentando los lugares de aprendizaje en lugares abiertos, en las bibliotecas y en los centros de la comunidad.
Acción 3 – ARTES CREATIVAS Y FORMACIÓN PROFESIONAL
Las actividades educativas, dirigidas expresamente hacia el desarrollo y el aumento de la sensibilidad de los residentes locales, debería
completarse con una acción que incluye programas de formación para fomentar las habilidades profesionales de dos tipos: artísticas:
realizando formación y talleres para artistas y organizaciones artísticas; artes creativas: para los jóvenes que quieran desarrollar una carrera
creativa y profesional, que incluye la gestión del patrimonio cultural, planes de negocios, el marketing para los sectores culturales, etc.
La formación artística comprende todas aquellas iniciativas destinadas a promover el aumento de la creatividad y la promoción de carreras
artísticas. La acción fomenta de manera particular los artistas jóvenes a llevar a cabo proyectos en distintas disciplinas, incluyendo las artes
gráﬁcas y el arte digital, la música, etc. en etapas transcurridas durante la formación y programas sucesivos de control.
Durante el transcurso de esta acción es posible organizar cursos para los estudiantes que quieren desempeñar papeles creativos destacados
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GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
en el teatro, cine, televisión o medios digitales, como escritores, investigadores, editores, actores, directores o productores. El objetivo
principal de la formación es desarrollar en las personas las habilidades creativas, prácticas, críticas y colaboradoras para obtener una carrera
en el arte y en la comunicación. Éstas están complementadas por las habilidades y conocimientos adquiridos por los estudiantes tienen en
consideración los argumentos de la “teoría” estrechamente correlacionados. La formación debería tener como objetivo hacer a las personas
profesionales artísticos ﬂexibles, sensibles y competentes, ofreciendo una formación dentro del rango de las prácticas y géneros, incluyendo
aquellos desarrollados en tándem con nuevas tecnologías, tanto como en los otros temas relacionados.
Al ﬁnal, la formación profesional debería incluir iniciativas para la formación de gerentes culturales y para la formación del personal de las
industrias culturales.
La gestión cultural está por convertirse en un acercamiento fundamental al desarrollo de la oferta cultural. El sector cultural se está
expandiendo rápidamente y muchos empleados ahora buscan una preparación profesional. La formación en este campo puede ser destinada
a los gerentes comerciales que buscan una preparación añadida en su campo, licenciados en cualquier disciplina que quieren desarrollar
habilidades profesionales y de orientación a un nivel postuniversitario y para todos los que desean emprender una trayectoria de carrera en
gerencia cultural. La formación debería incluir todos los aspectos que conciernen a un nuevo enfoque económico hacia la cultura, pero hay
que resaltar el rol del sector cultural como un recurso para el desarrollo local relacionado con el turismo y el sector medioambiental, siendo
éste una parte fundamental del desarrollo sostenible de la estrategia cultural.
Por último, la acción 3 debería considerar la formación para el personal de las industrias culturales. De hecho, no obstante el alto nivel
educativo de los empleados dentro de las industrias culturales, hay a menudo, una gran carencia de caliﬁcaciones respecto a la gerencia
comercial. Éste es un punto de inicio importante para acciones especíﬁcas de apoyo a la formación. Por cierto, como las necesidades de
caliﬁcaciones y la formación son diferentes, esta parte de la acción necesita un contacto cercano con las industrias culturales locales: en este
sentido la red, como se ha mencionado anteriormente, puede jugar un rol importante.
El encuentro y el diálogo con las industrias culturales locales, ayudará en la comprensión de las necesidades para una formación avanzada, par
alas caliﬁcaciones de la gestión económica y técnica del sector, las áreas fundamentales y las caliﬁcaciones técnicas especiales requeridas.
Acción 4 – CALIDAD EN LA OFERTA CULTURAL
La gestión del patrimonio incluye mantener en equilibrio la necesidad de un uso sostenible de la tierra con el reconocimiento que la cultura
local y la historia son un recurso de valor y limitado. Es importante la valoración del impacto sobre el desarrollo del patrimonio, la interacción
de los productos con el ambiente de sepultura, y el desarrollo de sitios para las generaciones futuras sin perder el testigo de las generaciones
pasadas.
Una estrategia sostenible para el desarrollo económico de la ciudad, basada en la cultura y el sector cultural, debe por lo tanto tener en
consideración también el nivel de calidad del sector.
Durante las últimas décadas el sector del patrimonio artístico y cultural ha hecho una serie de innovaciones en la gestión, donde los enfoques
económicos y la “calidad” se convierten en un punto de referencia fundamental. Hoy en día, la gestión de calidad en la gestión del patrimonio
y eventos culturales, ha permitido, en general, que se comprenda el patrimonio, y la cultura en general, como realidades empresariales que
pueden ser reforzadas a través de una buena aplicación de los estándares de calidad.
Además, la productividad de una ciudad “cultural” no se puede evaluar con el simple análisis de sus actividades, sino también, y sobre todo,
en la calidad de sus iniciativas y en su capacidad de comunicar y de alcanzar a los ciudadanos, el público y las partes interesadas.
Desde el punto de vista de la demanda, por otro lado, son necesarios para el sector cultural organizaciones para prestar particular atención
a los visitantes/usuarios, sus necesidades y sus preferencias. En este sentido entidades corporativas que gestionan el patrimonio cultural
pueden realizar encuestas sobre la “satisfacción del cliente” y hacer una evaluación del nivel de calidad de los servicios culturales ofrecidos
a los consumidores.
Como sabemos, la gestión total de la calidad, consiste en dirigir cuestiones que llevarán a la realización de resultados a largo plazo muy
relevantes, a través la satisfacción de los usuarios, el empleo racional de recursos, el avance de la efectividad organizativa y la eﬁciencia a
través de iniciativas que pueden involucrar la gestión por entero.
La acción debería por tanto, comportar desde un punto de vista estratégico, la puesta en marcha de políticas para la promoción y la aplicación
del estándar de calidad en la realización de actividades culturales y en la gestión normal del patrimonio cultural local.
Es razonable concebir que la gestión de la calidad tendrá efectos benéﬁcos también sobre el capital humano comportando prácticas más
humanas y eﬁcaces, unidas para desarrollar la formación con el ﬁn de reforzar y explicar valores subjetivos, para estimular juegos entre
sujetos, y para mejorar y hacer más soﬁsticadas las habilidades en el sector cultural.
Acción 5 – EL AMBIENTE SE CONVIERTE EN INCUBADORA
El enfoque conceptual descrito a través de ésta línea estratégica (así como en las acciones mencionadas anteriormente) debería crear
un ambiente favorable, debido al nacimiento de un número creciente de iniciativas creativas (tanto a nivel individual como en la formación
de nuevas empresas). Por consiguiente, una acción alternativa, debería ser concebida para promover y ayudar en la promoción de la ya
126
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
creciente creatividad local.
Sobretodo la acción debería tener como objetivo el análisis de las intervenciones de carácter urbano que puedan contribuir al establecimiento
de una red sostenida de iniciativas crecientes, que llegue a todos los sectores sociales. Por tanto será necesario entender cómo estas microiniciativas pueden moverse para convertirse en un centro de recursos para las innovaciones urbanas. Finalmente, se debe estudiar cómo las
intervenciones urbanas pueden romper puentes sensibles entre estas iniciativas creativas espontáneas que beneﬁcian desde la perspectiva
de los recursos humanos y sociales, ya disponibles en la ciudad, y el discurso total extendido a nivel externo.
Asimismo, las decisiones políticas y económicas deberán ser dirigidas a percibir iniciativas creativas y artísticas crecientes como una molestia
en la regeneración social y económica de la ciudad. Esto podría sostener una forma de incubadora del arte y las iniciativas culturales.
Las incubadoras del mercado funcionan a través de intentos de desarrollo de la comunidad, o bien de organizaciones municipales para
consentir el crecimiento económico y la creación de trabajo. Las incubadoras, proporcionando un espacio asequible, servicios compartidos, y
auxilio al desarrollo del comercio, surgen como instrumentos pensados para nutrir el empresariado y las nuevas empresas.
El rol de las organizaciones culturales, puede ser incluso más importante con respecto a las industrias culturales. Durante el último decenio, el
modelo industrial de muchos países ha evolucionado en la dirección de la llamada nueva economía creativa o cultural. Estas actividades son
ahora unas de las promotoras de producción y empleo más importantes. Por tanto, parecen un instrumento fuerte en el desarrollo económico
local basado en el sector cultural.
Existe una amplia literatura que analiza el potencial impacto positivo de una incubadora en sus alrededores, a través del aumento de tasas
de supervivencia de las nuevas operaciones, las restricciones de los recursos del emprendedor, acelerando las probabilidades de éxito,
entre otras. Beneﬁcios adicionales pueden derivar de la creación del trabajo, de la demanda creciente de los productos y de los servicios de
las mismas empresas en la incubadora. En este contexto, la industria cultural de la incubadora puede ser vista como un instrumento político
importante para el apoyo del desarrollo cultural local.
Una acción para la incubación de las iniciativas culturales podría por tanto constituir una conclusión importante de la estrategia trazada
anteriormente. La incubadora podría, además, incluir un aumento de fondos de patrocinios, asesoramiento y promoción de la creatividad que
han sido subrayados por las ciudades como dos de las principales debilidades en el diagnóstico de éstas.
6
Algunos interesantes casos de best practice-lecciones
aprendidas en Europa
6.1
Promoción de la industria cultural y producción cultural
6.1.1
El Teatro Kismet Opera de Bari
Introducción
El Teatro Kismet Opera, es una empresa cultural en Bari en la región Puglia en Italia del sur, donde juega un rol social y cultural muy importante,
constituyendo la conexión entre cultura y sociedad.
El Teatro Kismet se ha convertido en una de las compañías de teatro más importantes, produciendo trabajo innovativo para su propio centro
cultural en Bari y realizando extensas giras en Europa y al exterior.
La compañía ha sido galardonada por la alta calidad de su teatro para público joven y adulto, a menudo trabajando con conocidos cuentos
de hadas, mitos clásicos y leyendas y especializándose en obras de atractivo intergeneracional. Su fuerte programa social incluye trabajo con
artistas mentalmente discapacitados y con jóvenes presos.
Contexto Local
Bari es la capital de la región Puglia, situada en la costa italiana del Adriático, y tiene una población de 332.000 habitantes.
La economía es tradicionalmente basada en productos manufacturados agrícolas y pesqueros. La ciudad es actualmente caracterizada por el
crecimiento de pequeñas y medianas empresas en el sector mecánico y textil, y en la industria de prendas. El puerto juega un rol importante
en la economía de la ciudad, conectando Italia con Grecia, y contribuyendo a la competitividad de las empresas locales. El ayuntamiento
(Consiglio Comunale) de Bari está compuesto por 47 miembros elegidos, incluyendo al alcalde, y se encuentra dividido en nueve distritos
127
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
administrativos o “Circoscrizioni”. Bari forma parte de una Zona Urbana Mayor (ZUB) de más de 1.5 milliones de habitantes, cubriendo un
área de 5,138 km22. A nivel demográﬁco, Bari es una ciudad bastante homogénea. Sin embargo, debido a migraciones legales e ilegales, ha
habido una presencia creciente de migrantes, en su mayor parte de Albania3.
Source: http://www.znaniecki.com
La ciudad consiste de tres partes:
1)El centro histórico en el norte, con la espléndida Basilica di San Nicola (San Nicolás) y la
Catedral de San Sabino (1035-1171).
2) El Castillo Swabian, actualmente uno de los distritos más importantes para la vida
nocturna.
3) La ciudad Murattiano al sur, importante distrito comercial y corazón de la ciudad, que
creció rápidamente en los ‘60 y ‘70, es un área caótica alrededor del centro histórico.
En el 2001, el índice de desempleo bordeaba el 19% (26% en el caso de las mujeres) y
el porcentaje de población residente con instrucción secundaria era de aproximadamente
el 20%.
El porcentaje de electorado registrado para votar en las elecciones municipales fue del
72%, en el 20014.
En un contexto general de crisis socio-económica y deterioro urbano, una preocupación
especial para la zona histórica de Borgo Antico es su alto ìndice de jóvenes en riesgo. Más
del 37% de jóvenes de 18-29 años abandonan la escuela a menudo sin título alguno. Las
infracciones penales son comunes, con índices más altos entre los jóvenes de 14-18 años,
muchas veces involucrando hasta menores, en el rango de edad 8-14 años.
En la ciudad de Bari hay tres organizaciones medianas a grandes de teatro, así como
unas cuantas compañìas profesionales y amatoriales de artistas que se reúnen para
espectáculos individuales o para proyectos especíﬁcos.
Objetivos y actividades
Objectivos y Organización
El objetivo principal del Teatro Kismet5 (Opiﬁcio per le arti) es la promoción de la diversidad y sustentabilidad de la creatividad artística en todas
las áreas de la vida cultural y social, tanto a nivel local como internacional.
Es la única institución en Italia del sur que trabaja en dicho campo usando las actividades culturales para ayudar los jóvenes en riesgo de
exclusión social. Kismet ha sido reconocido como un “centro consolidado de innovación teatral” por el Ministerio de Asuntos Culturales.
Kismet fue fundado en 1981 como compañía de teatro por un grupo de jóvenes artistas que habían estudiado juntos6. En 1989 alquilaron un
antiguo ediﬁcio industrial en las afueras de la periferia citadina, el cual fue posteriormente comprado por el grupo y convertido en la casa teatral
de la compañía, con un auditorio de 220 plazas (3000 metros cuadrados).
Su modelo organizacional es muy diferente al modelo italiano común; està inspirado por el “modelo de casa teatral de puertas abiertas” en
Alemania y Francia, donde la mayoría de los miembros del grupo empezaron sus carreras7. Kismet programa y administra tres teatros en la
Provincia de Bari (el Opiﬁcio per le Arti, el Teatro Comunale “Rossini” y el Teatro “Bitonto”); dirige un exitoso festival anual de teatro para niños,
“Maggio all’Infanzia”, en la pequeña ciudad de Gioia del Colle, y se enfoca en proyectos de investigación y desarrollo, manteniendoun vínculo
muy estrecho con organizaciones extranjeras, especialmente en el mundo anglosajòn.
La relación entre artistas italianos y extranjeros ha contribuído al rápido desarrollo de la compañía a lo largo de los años. De hecho, en un
período de 10 años, Kismet creció desde una planilla de 10-12 miembros, a su actual núcleo de 35 personas, con ulteriores 100 empleados
por temporada, incluyendo a artistas, organizadores, administradores, educadores y capacitadores. Además, cuenta con trabajo voluntario.
Kismet y sus producciones son organizadas por separado y su relación regulada por contrato; las producciones teatrales son sub-divididas en
departamentos artísticos, cada una involucrada en giras internacionales y en la misma Italia.
Casi la mitad de su presupuesto (40-50%) es ﬁnanciado por fuentes públicas como el Fondo Unico dello Spettacolo8, la Ciudad de Bari, la
Provincia de Bari y la Región Puglia y el Ministerio de Justicia. La otra mitad es recaudada a través de ingresos generados por los espectáculos
de la compañía, talleres, programas de capacitación y proyectos europeos.
Descripción de Actividades
El Teatro Kismet Opera es una organización cultural y artística muy versátil. Sus actividades incluyen teatro, espectáculos en vivo pero
también promoción, investigación y capacitación.
Kismet sigue un estilo en donde el teatro, las tradiciones populares, los lenguajes, el dialecto y el lenguaje corporal están interconectados para
dar vida a una forma directa, soﬁsticada e innovativa de hacer teatro.
Actividades de Kismet:
128
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
1)
Programación y administración del Opiﬁcio per le Arti y del Teatro Comunale “Rossini”:
a.
El Opiﬁcio es un teatro polivalente con dos auditorios con capacidad para 250 y 100 personas respectivamente, un amplio
bar, varios laboratorios y un espacio para ensayos. El teatro tiene un programa de seis meses con 200 actividades desde
espectáculos para niños hasta prosa y música.
b.
El Teatro Comunale “Rossini” es un teatro municipal en Gioia del Colle, una pequeña municipalidad de la Provincia de Bari. El
teatro tiene un gran auditorio con capacidad para 270 personas y un programa anual con más de 100 actividades entre teatro
para niños, prosa y conciertos.
c.
El Teatro Bitonto es un teatro municipal en Bitonto, una pequeña municipalidad de la Provincia de Bari. Recientemente el teatro
ha sido restaurado y se ha programado una nueva cartelera. Kismet también participa en la organización de varios festivales
para la promoción de la cultura y las artes.
2)
El Festival “Maggio all’Infanzia” (Festival de Mayo para la Infancia) en Gioia del Colle es un festival de cuatro días dedicado a niños
con más de 50 actividades y 20 espectáculos, así como talleres, conciertos, exhibiciones que atraen a más de 5000 visitantes y más de 50
operadores artísticos y directores de Italia y del extranjero. El festival promueve un nuevo estilo de vida urbana y la valorización de los niños
y las artes. Asimismo, presenta experiencias educativas de distintas áreas (escuela, teatro, música y animación).
3)
Capacitación:
a.
Promoción y fruición de la práctica teatral a través de la escritura y de laboratorios analíticos para grandes audiencias.
b.
Capacitación profesional: en cooperación con la Universidad de Bari, la Facultad de Ciencia de la Educación, Kismet organiza
una Maestría en “Educazione e gestione delle arti della scena” (Educación y Gestión para las artes escénicas). Cada año
aproximadamente 30 estudiantes asisten al curso.
c.
Talleres y otros: Kismet organiza talleres para jóvenes y sus profesores al ﬁn de incentivarles a desarrollar nuevos métodos de
aprendizaje y enseñanza a través del teatro. Kismet ha estado involucrado en proyectos de escuelas locales y ha promovido
nuevas iniciativas en colaboración con la Universidad de Bari.
4)
Proyectos sociales, creativos y de investigación: la mayoría de los proyectos desarrollados por Kismet son el resultado de una
estrecha colaboración con administradores públicos y asociaciones de voluntariado.
•
Teatro e Handicap: desde los años ’90, Kismet ha dirigido un proyecto teatral con personas discapacitadas para estimularles a
expresarse a través de las artes. El proyecto ha producido dos espectáculos y ha organizado varios talleres y conferencias. En
el 2003, se dio inicio a un proyecto especial, “I Linguaggi dell’Integrazione Teatrale” (Los Lenguajes de la Integraciòn Teatral),
con el apoyo de la Región Puglia y el Ayuntamiento de Bari. El proyecto estableció un taller teatral integrado, tanto para personas
discapacitadas como no9.
•
La prova del Teatro: desde el 1997-98, Kismet ha emprendido talleres teatrales en el centro de detención juvenil de Bari, con un
programa de espectàculos y seminarios con artistas. Actualmente está trabajando en un circuito de cuatro prisiones en donde se
desarrollan giras ideadas con y protagonizadas por personas detenidas. El objetivo de este proyecto era de facilitar la reinserción
social de los jóvenes presos. El proyecto es apoyado por el Ministerio de Justicia (Departamento de Justicia Juvenil) y el Ente
Teatrale Italiano.10 Kismet también promueve el trabajo de escritores en las cárceles.
•
Colloqui Sensibili: gracias al apoyo de la Región Puglia y del Ministerio de Justicia, Kismet ha dado inicio a un proyecto de viaje
itinerante por los centros de detención juveniles de las ciudades de Bari, Brindisi, Taranto y Trani. El resultado es un conjunto de
imàgenes, textos, diálogos y análisis por jóvenes hombres y mujeres.
5)
Producción: Kismet cuenta con un repertorio de siete espectáculos puestos en escena 200 veces al año en Italia y alrededor del Mundo
(Awesome Festival en Perth, Australia, Blickfelder Festival en Zurich, Lyric Hammersmith London, Municipal Theatre Oxford, Nottingham
Playhouse, Teatro Valle Roma, Setagaya Theatre Tokyo). La compañía ha realizado giras en el Reino Unido, Alemania, Francia, Grecia,
Austria y Portugal.
6)
Servicios: Kismet trabaja con departamentos de la empresa responsables de la organización de las actividades recreativas de los
empleados (CRAL). Desde 1991, Kismet ha desarrollado, conjuntamente con Sud Sistemi, una empresa de consulencias en el área de
la tecnología de la informaciòn, un intercambio de servicios focalizado en el diseño de un modelo de capacitación para team-building en
empresas privadas. También se creó un Forum de Sud Sistemi: una experiencia outdoor para reﬂexionar sobre la relación entre la tecnología
y la empresa, temas culturales y demás experiencias.
7)
Otros eventos: Kismet organiza espectáculos y pequeños festivales/eventos con comida y
degustación de vinos para varias compañías e instituciones (por ejemplo la Agencia de Comunicación Carucci y Chiarucci, el Acueducto
de Puglia, la Cámara de Comercio).
La compañía ha participado a varios proyectos europeos, entre ellos, Broken Spaces, un proyecto internacional con teatro, escritura creativa
y tecnología web para explorar los temas de inmigración y emigración, involucrando a jóvenes de Italia, Inglaterra, Francia y Australia. Otro
proyecto europeo dirigido a la producción de un nuevo espectáculo de pequeña escala para niños fue Through the Woods. Una colaboración
con la Comédie de Valence y Birmingham REP involucró a artistas de los tres paìses, concibiendo una pieza de teatro original inspirada por
el deseo de examinar la relación entre los niños y la generación de sus abuelos.
Kismet es una de las pocas instituciones en la zona de Bari que puede ofrecer un programa ﬁjo de espectáculos en vivo.
Estrategias de Promoción de las Industrias Culturales
Estrategias
129
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Kismet está ubicado en un área donde es muy complicado desarrollar una estrategia para promover las industrias culturales. En la región
Puglia se lamenta una falta general de servicios relacionados al teatro y al sector cultural, que diﬁculta el desarrollo de organizaciones
culturales efectivas.
En este contexto, la estrategia de Kismet consiste en llenar el vacío en la oferta artística regional y en la infraestructura cultural.
Los elementos clave del éxito de Kismet son:
•
La alta calidad creativa de los artistas y de la organización.
•
Una larga experiencia en la producción de eventos culturales y espectáculos.
•
Una larga experiencia en recepción de audiencias.
•
Habilidades dialógicas entre sectores diferentes.
Kismet ha desarrollado importantes relaciones estratégicas con otras empresas para la realización de eventos, espectáculos y también
consultorías.
Los colaboradores de Kismet son: el Ministerio de la Cultura, el Ente Teatrale Italiano, el Ayuntamiento de Bari, la Provincia de Bari, la Región
Puglia, la Cámara de Comercio y la Assindustria (Asociación de empresarios) de la Provincia de Bari y el Ayuntamiento de Bari, el Consorzio
Teatro Pubblico Pugliese (Consorcio del Teatro Pùblico de Puglia), los Ministerios de Justicia y de Educación, las Universidades de Bari y
Milano Bicocca y Bocconi, así como Charles de Gaulle-Lille 3 University y Sud Sistemi.
En el 2003 Kismet y su colaborador principal, Volareweb.com (un tour operador italiano), organizaron un ﬁn de semana en París con un
espectáculo y una degustación de productos típicos de la Región Puglia.
Otros colaboradores de Kismet son el Palace Hotel, la Cantine Borgo Canale (enoteca), la Industrie Masmec (industria local), la Fonderie
Meridionali (industria local).
La comunicación y la promoción son muy importantes en la estrategia de Kismet y consisten en una mezcla de: difusión de anuncios en el
territorio local, distribución de folletos y materiales usando métodos de relaciones públicas (es decir, con personal que promueve actividades
y se relaciona con el pùblico), y listas de correos.
A lo largo del año, Kismet propone dos campañas promocionales; la primera, para la abertura de la temporada teatral y la segunda, durante
la misma temporada.
La temporada de abertura consiste en:
•
4.000 copias del programa de 100 páginas, distribuídas a entidades, asociaciones, teatros, visitantes.
•
14.000 folletos y trípticos distribuídos a entidades, asociaciones, tiendas y bares.
•
3.000 aﬁches para exponer los anuncios.
•
2 conferencias de prensa.
•
2 o màs comunicados de prensa.
La segunda campaña de temporada consiste en:
•
Newsletter: 8 por correo y correos electrónicos, a 3.000 direcciones.
•
1.000 folletos y trípticos para cada espectáculo, distribuídos en Bari, Gioia del Colle y al interior.
•
100 comunicados de prensa a periódicos, canales de televisión y radio locales y nacionales.
•
8 conferencias de prensa para la presentación de eventos especiales.
En relación a las preferencias del publico, la política de Kismet respeta e incentiva la decisión individual. Kismet ha creado un tipo de
suscripción, la T8, que otorga el derecho a elegir 8 espectáculos o eventos de toda la cartelera de la temporada. Esta estrategia ha sido
exitosa: el T8 es el tipo de suscripción preferida por el público.
Desde el 2001, Kismet tiene una convención con la Universidad de Bari, al ﬁn de ofrecer condiciones especiales y descuentos a 3.000
estudiantes, profesores y personal administrativo.
Un aspecto importante de la política de Kismet es la construcción de puentes entre sus artistas profesionales y la comunidad, y también su
esmero para ampliar las habilidades de su núcleo creativo. Kismet procura contribuír cerca del 20% de sus entradas anuales a la educación, a
la capacitación y a proyectos sociales. La mayor parte de las actividades promocionadas por Kismet nacieron como resultado de las iniciativas
de sus propios empleados, animados a identiﬁcar las necesidades de la comunidad y a sugerir proyectos que pudiesen signiﬁcar nuevo
trabajo para el teatro.
Gracias a sus giras, a su exitosa venta de boletos para espectáculos locales, a su participación a programas europeos, y a los ingresos que
logra captar por algunas de sus actividades educativas, es capaz de cubrir sus costos operativos y desarrollar sus programas. Se ha tratado,
por ende, de una fórmula particularmente ganadora.
Instrumentos de Política Aplicada
En Italia, uno de los problemas más comunes que las cooperativas/organizaciones culturales/sociales deben enfrentar es, por un lado, la falta
de coordenación entre Ministerios a nivel nacional, y, por el otro, la fragmentación entre las autoridades a nivel regional, provincial y local. No
existe una planiﬁcación estratégica para la promoción de las industrias culturales. Ésto es perjudicial para los grupos teatrales comprometidos,
que deben trabajar con objetivos de largo plazo en este campo, no obstante el ﬁnanciamiento ﬂuctúe a todo nivel.
Por estas razones, la política cultural nacional juega un rol menor y las autoridades locales de las ciudades más pequeñas son a menudo
las únicas interesadas en proyectos innovativos, y las más dispuestas a valorizar la calidad del trabajo. La ubicación actual de Kismet es un
130
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
obstáculo para conectarse a otras organizaciones culturales/sociales y con nuevos actores. Aún así, Kismet ha forjado importantes relaciones
con compañías privadas, la Universidad, la Cámara de Comercio y las instituciones públicas, creando colaboraciones relevantes y conexiones
con las empresas y el sector industrial.
Impacto Cultural y Económico sobre el territorio
Kismet juega un destacado rol social y cultural en la ciudad de Bari, constituyendo la conexión entre cultura y sociedad. La ciudad de Bari
tiene muchos problemas de criminalidad juvenil y maﬁa, muy difíciles de resolver en un territorio donde no hay trabajo, y donde los conﬂictos
sociales y culturales son muy fuertes.
En este contexto, la presencia de Kismet y su crecimiento son fundamentales: la organización ha creado un marco de excelencia y desarrollo
cultural en un área politicamente y geograﬁcamente marginada.
Con sus actividades, Kismet ofrece un espacio para el diálogo y el intercambio a personas que normalmente no tienen dicha oportunidad.
Ha creado un teatro que promueve la integración y el diálogo, forjando un contexto especial para el encuentro de actores diversos. De este
modo, un proyecto para personas discapacitadas se vuelve una escuela de arte dramático; un trabajo con menores en riesgo de exclusión
social se vuelve una industria creativa.
Kismet es un buen ejemplo del uso de las artes para ayudar a jóvenes en riesgo de exclusión social y a reinsertarlos en la sociedad.
Recientemente, la compañía ideò un modelo teatral que permite a la gente participar en la vida civil, lo cual demuestra que la experiencia
creativa puede ofrecer oportunidades a personas discapacitadas.
A través de los años, y gracias a las actividades, proyectos e iniciativas con participación local e internacional, el Teatro se ha convertido en
una fuente fundamental de recursos culturales para la gente de Bari, lo cual ha sido también reconocido por las autoridades locales.
Es arduo evaluar su impacto económico en el territorio local, ya que Kismet está ubicado en un área donde la política cultural juega un rol
menor. Kismet es una de las organizaciones culturales en la zona de Bari con el más alto número de empleados. A lo largo de 10 años, ha
duplicado su personal, creciendo desde una planilla de 10-12 miembros, a una fuerza laboral de 35 personas, con ulteriores 20 empleados por
temporada. La compañía, mediante sus actividades y programas de capacitación, ha generado nuevas ﬁguras profesionales, muy cotizadas
en el territorio, que tienen las habilidades para dialogar con artistas, teatros y audiencias, así como con instituciones educativas y sociales.
En el 2004, el teatro del Opiﬁcio per le Arti registrò 15.000 espectadores y el Teatro Rossini 8.000 espectadores para la entera temporada, de
los cuales el 50% asistieron por lo menos a tres espectàculos, el 20% por lo menos a siete, el 8% a toda la cartelera de la temporada. En el
2004, Kismet registrò un aumento del 23% en el nùmero de espectadores.
6.1.2
El proyecto Pense Industria
Introducción
La necesidad de reconversión de la industria del vidrio en Marinha Grande, llevó al establecimiento de una asociación entre las autoridades
locales y los empresarios locales para lanzar un proyecto que valorice la herencia industrial de la ciudad. El resultado fue el proyecto Pense
Industria, que tuvo su primera edición en el 1995/96.
El objetivo del proyecto es fomentar una estrategia para el aumento de la competitividad de las industrias de vidrio y moldes de la ciudad. El
proyecto también obtuvo un importante reconocimiento por parte de la Uniòn Europea.11
Contexto Local
Marinha Grande es un municipio en el distrito de Leiria, Portugal, con una población de 38,030 habitantes. Es una importante ciudad con un
distrito industrial organizado en un “Concelho” (un grupo de pequeños municipios), alrededor de 4 sectores principales: la industria tradicional
del vidrio, la industria de moldes y plásticos, y la industria del embalaje.
Es un área bastante industrializada: el 63% de los empleos están en la industria, con un alto índice de desempleo del 9.8%. Además, se trata
de desempleo estructural, ya que los trabajadores no son adaptados a los empleos ofrecidos, ni por industria tradicional del vidrio, ni por la
nueva industria de moldes y plásticos.
Sin embargo, debería resaltarse que Marinha Grande no sólo es la sede de las manifacturas de vidrio más grande de Portugal, sino también
la capital europea de la industria de moldes, con 250 compañías operando allí. Un elemento que las acumuna es que exportan alrededor del
90% de su producción (mayormente hacia los Estados Unidos de América y Canadá). Gracias a sus altos estándares competitivos, parecen
ser particularmente atentas a los desarrollos tecnológicos (por ejemplo, a la tecnología computacional), y en innovarse y amodernarse en
131
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
términos de equipos, control de calidad, asì como en capacitación de recursos humanos.
El proyecto Pense Industria, generado por autoridades locales en Marinha Grande, tiene dos objetivos principales: la valorización de la
herencia industrial del distrito y la consolidación de empleos existentes. También desea contribuír a un cambio en la imagen de las industrias
del vidrio y de moldes.
Objetivos y actividades
Objectivos y Organización
En un municipio industrial como Marinha Grande, es esencial concientizar a los jóvenes sobre la importancia de la industria local como
elemento que no sólo crea riqueza, sino también puede ofrecer satisfactorias carreras profesionales.
El proyecto “Pense Industria” fue por ende establecido para enfatizar la importancia de la industria del vidrio en la economía local y para
renovar y modernizar la vieja imagen industrial. Tuvo su primera edición en 1995/96, siendo este año la décima ediciòn (2005/06).
Los principales objetivos del proyecto son12:
•
Concientizar a los jóvenes sobre las posibilidades profesionales ofrecidas por la industria del vidrio;
•
Acercar a los jóvenes al sector industrial al ﬁn de motivarlos a emprender una capacitación profesional en el sector, especialmente
en las nuevas tecnologías;
•
Ofrecer a los jóvenes la oportunidad de permanecer en el distrito;
•
Contrarrestar la imagen negativa que los jóvenes tienen de los trabajos industriales.
Las actividades del proyecto están dirigidas principalmente a estudiantes de primaria y secundaria (desde los 13 hasta los 16 años) quienes
aún no tienen una orientación vocacional deﬁnida, y corren el riesgo de abandonar la escuela. Las actividades incluyen:
contacto con la realidad de la industria,
uso de tecnologìa de la información,
desarrollo de responsabilidad y de espíritu de grupo,
transferencia de conocimiento tecnológico aprendido en la escuela a la tecnología industrial,
promoción de información general sobre la industria, enfatizando las oportunidades laborales que ofrece.
El proyecto fue inicialmente promocionado por el centro tecnológico de la ciudad, CENTIMFE, y la Câmara Municipal de Marinha Grande, en
cooperación con la Asociación de Centros Tecnológicos de Portugal. Sus actividades adquirieron rápidamente una dimensión local, gracias a
la participación activa de compañías locales y del municipio.
Actualmente, los colaboradores del proyecto son:
CENTIMFE, Centro Tecnologico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos,
Concejo Municipal de Marinha Grande,
RECET, Asociación Portuguesa de Centros Tecnológicos,
Compañías socias de los centros tecnológicos
Escuelas municipales
En cuanto principal promotor del proyecto, CENTIMFE cuenta con un equipo compuesto por un coordenador a tempo parcial, 5 capacitadores,
un manager a tiempo completo y un contador, totalmente dedicados al proyecto.
Por lo que respecta al ﬁnanciamiento, cuando el proyecto fue lanzado en 1995, fue completamente subvencionado por el PEDIP (Programa
Especíﬁco de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa), un programa nacional del Ministerio de la Industria creado para estimular a la
economía portuguesa y apoyado por el FEDER (Fondos Europeos de Desarrollo Regional) y el FSE (Fondo Social Europeo). El equipo fue
también adquirido gracias a un subsidio de aproximadamente € 100,000. El Municipio de Marinha Grande contribuyó proporcionando los
medios de transporte.
Presupuesto en 199513:
Ingresos
Cantidad (anual)
Porcentaje
PEDIP
EUR
200 000
97%
Câmara Municipal Marinha Grande
EUR
15 000
3%
Total
EUR
215 000
Gastos
132
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Personal docente (salarios y viajes)
EUR
31000
Otros (administración y gestión)
EUR
31000
Preparación, desarrollo y apoyo (difusiòn,
reclutamiento de personal y materiales
pedagògicos)
EUR
42500
Seguro
EUR
1000
Alquiler, contrato
y anotación (depreciación)
EUR
16000
Evaluación externa
EUR
5000
Descripción de Actividades
Las actividades del proyecto son implementadas por la Asociación de Centros Tecnológicos de Portugal (RECT), en cooperación con varios
de sus miembros.
En su primera fase, desde 1995 hasta 1999, todas las actividades estuvieron focalizadas en concientizar a los jóvenes –la población objetivo
de este proyecto. Desde 1999, el proyecto ha ampliado su rayo de acción a toda la población de Marinha Grande (escuelas, familias,
profesores, empresarios locales, etc.), a través del desarollo de “Espace Pense Industria”.
“Espace Pense Industria” consiste en un programa con sesiones de capacitación teóricas y prácticas.
Las sesiones teóricas tienen lugar en CENTIMFE y están basadas en actividades de grupo, incluyendo juegos didácticos, visión de
documentarios sobre el sector industrial, capacitación en el uso de las tecnologías de la información (Internet y e-mail), así como visitas a
compañías de diferentes sectores industriales.
Los objetivos de las actividades son:
•
formar a los estudiantes en el ciclo de producción industrial;
•
ilustrar las profesiones existentes relacionadas a la industria;
•
estimular el espíritu empresarial, la creatividad individual y el sentido de responsabilidad;
•
concientizar sobre la importancia del medio ambiente.
Las sesiones de capacitación prácticas tienen lugar en los laboratorios tecnológicos industriales, en mini-equipos, con una combinación de
didáctica hardware y software.
En el Laboratorio, los estudiantes tienen la oportunidad de tomar contacto con las tecnologías industriales de punta, usando mini-equipos,
por ejemplo: electrónica analógica y digital; tecnologías de la comunicación; instrumentos pneumáticos, hidráulicos, mecánicos, máquinas
herramienta para moler, torno CNC, plantas automáticas, tabla trazadora, brazo robótico, prensas y equipos de vacío, energía eólica, solar e
hidro-solar14.
Como actividades complementarias, el proyecto presenta “Así es en la industria”, dirigido tanto a estudiantes (del 7° al 12° grado), como a
padres de familia, profesores y managers.
Esta actividad particular se desarrolla durante el entero año escolar, tanto en escuelas como en otros locales, dependiendo de las posibilidades
ofrecidas por los colaboradores. Las sesiones están basadas en tópicos relacionados a la actividad industrial actual, como medio ambiente,
calidad, seguridad y energía, marketing, diseño, tecnologías de la información, entre otros. El objetivo consiste en ilustrar la realidad industrial,
simulando actividades y presentando posibles carreras profesionales.
Durante las sesiones, los participantes miran videos, debaten y participan en demonstraciones públicas, con la posibilidad de probar algunos
mini-equipos industriales.
En el 2005, fueron organizadas sesiones de 45 horas, que involucraron a 1800 estudiantes.
Estrategias para la Promoción de las Industrias Culturales
Estrategias
“Pense Industria” representó un nuevo desarrollo no sólo a nivel municipal sino también a nivel nacional portugués, en el sentido de acercar
al mundo de la educación al de los negocios y a la población local15.
133
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
La concientización de jóvenes en edad escolar hacia los empleos en la industria es una iniciativa altamente innovativa en lo que respecta a las
prácticas existentes en Portugal. Pense Industria no se limita a una simple acción de capacitación de niños en empleos en la industria, sino
que también trata de cambiar la imagen que ellos puedan tener sobre el entorno industrial. Por ende, los niños constituyen relevos eﬁcientes
para cambiar la percepción negativa que la mayoría de la población tiene sobre el sector industrial local.
La estrategia del proyecto consiste en:
mobilizar a todos los actores activos en el territorio y crear una asociación eﬁciente que capitalice los recursos locales;
crear facilidades de simulación para que los niños vivan situaciones “reales”;
dar una respuesta adecuada a las necesidades de la industria y de la comunidad.
El proyecto muestra cómo, a través de acciones económicas, sea posible crear una asociación eﬁciente y operativa que incluya el mundo de
los negocios, las autoridades locales y el mundo educativo, con el objetivo de impulsar el potencial local.
Instrumentos de Política Aplicada
El proyecto ha sido ﬁnanciado por más de una década por el Ministerio de Asuntos Económicos e Innovación de Portugal.
97% de su presupuesto procede del Programa Especíﬁco de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa, un programa nacional del Ministerio
de Industria creado para simular a la economía portuguesa y apoyado por el FEDER (Fondos Europeos de Desarrollo Regional), y el FSE
(Fondo Econòmico Europeo). El restante 3% es otorgado por el Municipio de Marinha Grande.
Impacto Económico y Cultural sobre el Territorio Local
El impacto del Proyecto Pense Industria en el territorio es relevante.
En el 2006, llegado a su décima edición, el proyecto ya tuvo una llegada a más de 3000 personas, unas 50 compañías y 10 escuelas (las 6
existentes en el Municipio de Marinha Grande y 4 más en los Municipios aledaños) participando en las actividades.
A través del proyecto Pense Industria, Marinha Grande logró los siguientes resultados16:
Un cambio en la imagen negativa que tenía la industria.
El desarrollo de una nueva cultura de la asociación entre la industria/la escuela/los habitantes locales.
La revitalización de un sector vocacional esencial para la economía local.
Se incentivó a los jóvenes a permanecer en el área.
Se concientizó sobre la importancia de las nuevas tecnologías.
Se ofreció una opción vocacional para los jóvenes que fracasan en la escuela.
Se desarrolló una acción preventiva para anticipar la falta de trabajadores especializados en la industria local.
En 1999, se creó el Observatorio de Pense Industria, al ﬁn de evaluar el impacto real del proyecto. Éste fue medido entre los jóvenes por la
inﬂuencia que tuvo en la elección de sus ocupaciones profesionales (por ejemplo, curso universitario o/y opción vocacional).
Entre el 2000 y el 2003, se llevó a cabo una encuesta para evaluar el impacto del proyecto sobre el desarrollo profesional y educativo de
los estudiantes que participaron a las actividades de capacitación del proyecto entre 1997 y el 200117. Los resultados obtenidos fueron
satisfactorios. De hecho, el 82% de los estudiantes encuestados dijeron que el proyecto les había servido para plantear su futuro profesional o
educativo. También aﬁrmaron que, gracias al proyecto Pensa Industria, tuvieron la oportunidad de entrar en contacto con la realidad industrial
y valorar la importancia de las nuevas tecnologías18.
Entre el 2000 y el 2002, y siguiendo las actividades del Proyecto Pensa Industria, CENTIMFE cubrió más de 5000 km para promover la
actividad “Asì es en la industria” entre estudiantes y la comunidad educativa. El éxito de la iniciativa implicó destinar esfuerzos adicionales
para responder a todos los pedidos por parte de las escuelas y de la comunidad educativa.
En paralelo, en el CENTIMFE, durante los años académicos 2004-2005 y 2005-2006 , 35 clases con 468 capacitadores participaron a
sesiones de Pensa Industria, todos provenientes de escuelas locales.
6.1.3
Hultsfred – La ciudad del Rock
Introducción
Desde 1986, la pequeña ciudad en Suecia del sur ha hospedado el festival de rock más grande de Suecia, el Hultsfredsfestivalen. El festival
es organizado por Rockparty, una asociación sin ﬁnes de lucro fundada por un grupo de jóvenes estudiantes. El éxito del festival llevó a la idea
que las experiencias y las competencias sobre las cuales se basaba la Asociación Rockparty podían ser usadas en una escala más grande.
El resultado es un centro de excelencia para la música sueca, producción de eventos y capacitaciones. Hultsfred, la Ciudad del Rock, es el
nombre comercial para un conjunto de actividades asociadas con la música/tecnología de la información/industria cultural (o industria de la
experiencia).
Durante todo el año, los músicos cuentan con la infraestructura necesaria para ensayar, estudiar, grabar y actuar.
Contexto Local
134
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Hultsfred es un pequeño municipio en el Condado de Kalmar, con aproximadamente 15’000 habitantes,
localizado en el sur-este del país19 .
Toda la región es dominada por la industria tradicional, como la pequeña industria metalera, agrícola
y maderera. Más de un tercio del total de los empleos son ofrecidos por la industria manufacturera.
Las pequeñas y medianas compañías dominan el mercado laboral. Recientemente, a causa de
cambios estructurales en los procesos manufactureros, el área sufrió severamente de desempleo y
una disminución de la población. Esta situación obligó a la generación más joven a buscar mejores
oportunidades en las ciudades más grandes. La mayoría de ellos escogieron no volver a sus lugares
de origen, ya tras haber completado la instrucción superior, consideran que que hay pocos empleos
estimulantes o pagados adecuadamente que satisfacen sus demandas.
Hoy, Hultsfred es conocida gracias al club de Rockparty y el Hultsfred Festival anual (Hultsfredsfestivalen).
De hecho, el festival ha vuelto famosa a la pequeña aldea de Hultsfred.
“Rock City Hultsfred” se ha vuelto uno de las marcas más poderosas en la industria musical europea.
Source: www.rockparty.se
Source: http://www.hultsfred.se/
Objetivos y actividades
Objectivos y Organización
La pequeña ciudad de Hultsfred, ya conocida como la Ciudad Rock & Roll de Suecia, se ha vuelto un vibrante lugar musical llamado Rock
City: un centro multicultural para la formación y la música, basado sobre la moderna tecnología de la información.
Antecedentes: el Hultsfred Festival y Rockparty
El Hultsfred Festival (Hultsfredsfestivalen) es el festival de música juvenil más grande y más longevo de Suecia (desde 1986). Es dirigido por
Rockparty20, una asociación sin ﬁnes de lucro fundada en 1982 por un grupo de quinceañeros. Sus objetivos principales consitían en ayudar
a las bandas locales a encontrar locales donde ensayar y organizar conciertos con bandas famosas y menos famosas, tanto suecas como
extranjeras. Para lograr estos objetivos, batallaron mucho para encontrar un lugar donde empezar su proprio club. Rockparty creció tanto en
fama como en conﬁanza, y el 1986 marcó el año del primer gran festival de rock. Este evento de 2 días al aire libre congregó a más de 7000
personas. Desde entonces, este festival anual ha crecido y su l treceava edición, en junio de 1998, atrajo a 26.000 personas. En el 2003,
40’000 fanáticos, más de 100 artistas, 1200 periodistas, y milliones de televidentes e internautas (hay un transmisión via web en vivo del
evento), participaron al “Rock City Hultsfred 2003”.
El éxito del festival llevó a la idea que las experiencias, competencias y buena voluntad sobre las cuales la asociación Rockparty estaba
basada, podían ser usadas en una escala más amplia.
El proyecto Puzzel: punto de partida
En 1996, una reunión entre dos hombres – un fundador de Rockparty y un especialista técnico de la producción de eventos en Suecia
– produjo la química perfecta para volver a Hultsfred el punto focal de la producción musical y de eventos del país, introduciendo medidas para
ayudar a los jóvenes a traducir sus ideas de negocios en empresas. La estrategia para propulsar la producción musical y de eventos tomó la
forma del proyecto Puzzel21, el cual tiene dos objetivos. En primer lugar, se trata de facilitar la creación de empresas en el área de la música
y de las tecnologías de la información, proporcionando el apoyo requerido al desarrollo de jóvenes empresas. Su segundo objetivo es ofrecer
capacitación en las áreas de la música y de la tecnología de la información.
Elementos claves:
•
Diseñar instrumentos educativos y empresariales para promover una cultura empresarial.
•
Desarrollar un mercado selecto exclusivamente sueco.
•
Crear un centro proyectual que genere creatividad e ideas innovadoras.
•
Promover una red entre compañías y actores en la región.
Tras reconocer las insuﬁciencias del sistema para apoyar a las empresas, por ejemplo preparación insuﬁciente y falta de apoyo, el proyecto
ofrece un programa que comprende educación y desarrollo de empresa, así como un largo período preparatorio y de tutoraje. Sin embargo,
la característica más importante de este proyecto es su elemento de red. La red de centros educativos y empresas privadas es importante
porque apoya a las empresas nacientes; además, esta cooperación es fundamental para la expansion y consolidación de la industria. 22
Este proyecto creó la infraestructura apropiada en Hultsfred para nutrir el potencial empresarial de los jóvenes suecos. Las medidas
desarrolladas para lograrlo, fueron esencialmente la educación, el tutoraje y el capital de riesgo con tecnologías de la información y una fuerte
135
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
red local de empresas e institutos educativos sosteniendo el entero esquema.
- Al principio, el proyecto se propuso 3 objetivos:
Transformar a Hultsfred en la sede de la industria sueca de música y producción de eventos.
Crear al menos 50 nuevos empleos en el campo de las tecnologías de la información/música/
producción de eventos o en otras ramas en Hultsfred, conjuntamente con el municipo de
Hultsfred.
Crear nuevos espacios de educación nacional en el sector de producción de eventos.
•
•
•
La Rock City:
El proyecto ha sido implementado con éxito y, a lo largo de 8 años, se crearon 70 empresas
y una fructífera red entre universidad, centros educativos, compañías e instituciones públicas,
reﬂejando la importancia creciente de la música rock en la economía.
Source: http://www.jfq.dk/
Rock City es el nombre comercial para un conjunto de actividades asociadas con la industria de tecnologías de la información/música/
producción de eventos .
El proyecto ha sido ﬁnanciado en parte por los Fondos Estructurales de la Unión Europea, por la Administración del Condado de Kalmar/la
Asociación Regional en Kalmar, la Agencia de Empleos Sueca, y el Fondo “Cultura del Futuro” del municipio de Hultsfred23.
El proyecto generó nuevas ideas de proyectos y una serie de colaboraciones. Se desarrollaron proyectos a nivel tanto nacional como
internacional, y Rock City fue potenciada en términos de número de actividades, organización y personal empleado. Por consiguiente,
Hultsfred se convirtió en el centro de excelencia en la industria musical/producción de eventos en Suecia.
Rock City es propiedad parcial de la organización sin ﬁnes de lucro, Rockparty, y del gobierno de Hultsfred. Rock City hospeda cerca de 25
empresas, un centro educativo, restaurantes, instalaciones, escenarios, etc. Algunas importantes compañías de propiedad de Rock Party son
Metropol (empresa de catering/restaurante/producción de eventos) y Musiclink (compañía de tecnologías de la información). En Rock City, al
costado de estas compañías, se encuentra una agencia de reservaciones (Skrikhult), otra empresa de catering (Pyttipanna), una agencia de
viajes (CTO Travels), una empresa consultora (Beat Mania), una organización sin ﬁnes de lucro para artistas femeninas (Sheena), un centro
de negocios / call center (MaGi).
Rockparty emplea a 12 personas a tiempo completo, y es apoyado, tanto previamente cuanto durante la semana de conciertos, por 5,000
voluntarios locales. Alrededor de 70 personas trabajan en 25 diferentes empresas al interior de la infraestructura de Rock City; son trabajadores
independientes, practicantes y empleados a corto plazo.
En consideración del hecho que todas las personas trabajan en negocios estrechamente conectados y que sus empresas tienen situaciones
similares, es muy común que el personal no sólo colabore, sino también desempeñe trabajo voluntario en sus tiempos libres para diferentes
compañías. Dado que en Rock City hay muchos estudiantes, abundan las personas competentes que aman hacer trabajo voluntario. Para
los estudiantes, es una forma accesible para adquirir conocimiento práctico, y para las compañías, es una excelente forma de encontrar a
nuevos jóvenes talentosos. Muchas personas actualmente empleadas en Rock City han comenzado como estudiantes y han trabajado en
las diferentes empresas.
ROCKPARTY
Ciudad de Hultsfred
Director de la
Oﬁcina Ejecutiva
Festival,
Conciertos,
Campos,
Studios, etc.
136
Director de
Desarrollo
Infraestructura
de Rock City
Controlor
Metropol
(restaurantes, conferencias, pub,
instalaciones)
Musiclink
Centro de
Educación
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
- 7 escenarios
- 54.000 m2 de carpas, escenario,
restaurantes
- 400 servicios higiénicos portátiles
- 5400 grupos electrógenos
- 150 hectáreas de áea para el festival
Descripción de Actividades
Rockparty tiene tres áreas principales de actividades: negocios, educación e investigación. A lo largo del año, todos, desde las bandas de
rock hasta renombrados músicos y estudiantes, vienen a Hultsfred para aprovechar de las extensas infraestructuras necesarias para ensayar,
grabar, poner en escena y estudiar.
Actividades de Rockparty:
1)
Hultsfred Festival: el más grande y longevo festival musical dedicado a los jóvenes en Suecia, que atrae a más de 40000
visitantes cada año.
2)
Metropol: en 1992, Rockparty pudo comprar el antiguo local de exposición de coches y
reconstruírlo como “sede principal”. Actualmente el ediﬁcio, llamado Metropol, hospeda un restaurante, oﬁcinas, y estudios.
Metropol es ocupado por seis empresas en los sectores de música, medios de comunicación y tecnologías de la información,
y por otras compañías que derivaron de las actividades de Rockparty: en total, se trata de 15 empresas. También, Metropol
funciona como auditorio de conciertos con capacidad para 1400 personas. Muchas actividades son organizadas en el ediﬁcio: un
concierto mensual que capta alrededor de 7000 personas por año; un cabaret navideño anual que atrae a 1500 personas por año;
un festival cubierto anual para renombrados artistas, que convoca hasta a 1500 personas al año. Además, el restaurante sirve
doscientas comidas al día, y el pub, abierto durante los semestres escolares, recibe a 2000 clientes cada año. Adicionalmente,
Metropol cuenta con más de 10 salas de conferencias, reservadas por organizaciones y empresas que no tienen una conexión
real con Rock City.
3) Servidor comercial de internet: una exitosa oferta al Departamento de Comunicación de Suecia permitió instalar el primer servidor
comercial de Internet de la región en Metropol. Hospedando los sitios web de empresas en ciernes, el servidor constituye un
primer paso fundamental, en cuanto sirve tanto para estimular como para lanzar interesantes ideas de negocio en la industria
de música/producción de eventos.
4) El Centro Educativo: fue construído en 1999, con el apoyo ﬁnanciero del consejo regional de Kalmar y la Unión Europea. Vinculado
a la Universidad de Kalmar y a un instituto local, es una estructura basada en 3 partes/fases, diseñada para asistir a potenciales
empresarios en el desarrollo y lanzamiento de sus ideas de negocio.
La primera fase ofrece un curso básico de 40 semanas dirigido a ayudar a los participantes a estructurar su idea, e informarlos
sobre los servicios de apoyo disponibles, por ejemplo, las instalaciones de tutoría y los préstamos de arranque .
137
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
La segunda fase abarca un período de 20 semanas, durante el cual se explora detalladamente el concepto de empresa. Esto
consiste en tutorías individuales y ejercicios de viabilidad, como análisis de mercado y puntos de referencia. Al ﬁnal de este
período de 20 semanas, el individuo debería estar listo para formar una empresa, con el apoyo ﬁnanciero de MusicLink, la
compañía de capital de riesgo instituída por el proyecto, que constituye la tercera parte del Centro Educativo. Durante las
siguientes 40 semanas, el empresario seguirá recibiendo apoyo por parte del Centro, especialmente en términos de marketing y
creación de una base de clientes. Los participantes desempleados recibirán beneﬁcios a largo de la duración del programa, por
ejemplo, aproximadamente 100 semanas. El Centro Educativo tiene alrededor de 200 estudiantes cada año y siete diferentes
programas educativos en diferentes niveles.
Asimismo, la escuela secundaria local ofrece cursos sobre diferentes aspectos de la música y el entretenimiento y, desde el
otoño del 2000, la Kalmar High Shool ha llevado un curso especial sobre gestión en la industria del entretenimiento.
A parte el Centro Educativo, Rockparty se encuentra desarrollando una variedad de otros cursos en el sector de producción de
eventos. En asociación con la Agencia Sueca para el Empleo, se ha llevado a cabo un curso de 24 semanas de duración, dirigido
a jóvenes desempleados interesados en la música y el teatro. Este curso permitirá a los estudiantes practicar y desarrollar sus
habilidades artísticas y, se espera, facilitará la creación de ulteriores empleos sustentables.
Source: www.musiclink.se
5) IUC Hultsfred, Música & Industria Cultural: Rockparty y el Hultsfred Festival han creado
el IUC Hultsfred, Música & Industria Cultural, una empresa de desarrollo para la Industria
Musical Sueca en particular, y para la industria cultural en general, que apoya a nuevas ideas
de producto, servicios, procesos y conceptos, usando capital, pericia y redes de contacto.
También actúa como comité de expertos para la investigación y el análisis de las necesidades
de la industria musical, con importantes temáticas, como la educación, espectáculos en directo
e investigación.
IUC Hultsfred es propiedad de 50 diferentes instituciones al interior de la industria, incl. SAMI
(Organización de los Intereses de los Artistas y Músicos Suecos), The Hultsfred Festival,
Studiefrämjandet Musik & Media (Asociación para el Estudio y Promoción del Departamento de
la Música y los Medios de Comunicación), MNW Records, Sony Music, Almi Företagspartner.
6) Centro de Desarrollo Industrial para la Industria Musical Sueca (IUC): durante la edición
del Hultsfred Festival de 1999, el Gobierno Sueco dio luz verde al grupo IUC para fundar un
Centro de Desarrollo Industrial Nacional para la industria musical. Un centro donde actores de
diferentes áreas del sector musical de la industria pudiesen intercambiar ideas y experiencias,
generando por ende un desarrollo tanto a nivel de sus intereses particulares, como para la
misma industria musical en su conjunto.
Source: http://w3.tii.se
•
•
•
•
El vice-ministro para el comercio y la industria subvencionó el proyecto con una suma inicial de
un millón de coronas suecas, al ﬁn de alcanzar los siguientes objetivos:
Apoyar a individuos y empresas en la elaboración de ideas innovativas, análisis de mercado, desarrollo de productos, y
proporcionar una red para ulterior competencia y capital ﬁnanciero
Crear un forum para discutir, analizar y debatir sobre temas inherentes a las diversas facetas de la industria musical actual.
Desde aspectos legales hasta educativos, pasando por la cultura musical sueca y demás, este forum también contribuye a
estimular nuevas oportunidades de crecimiento en la industria, así como a informar a la política pública y social.
Proyecto de Gestión y Asesoramiento - IUC Hultsfred ofrece consultorías a las empresas en comunicaciones de marketing para
la industria de la música y del entretenimiento.
Coordenación – IUC Hultsfred trabaja en nombre de la oﬁcina del desarrollo económico y empresarial al ﬁn de coordinar
esfuerzos de desarrollo relacionados al mandato del IUC mandate.
Redes de Rockparty:
1) Yourope – “La Asociación del Festival Sueco”, actualmente la asociación cuenta con 40 miembros entre los más consolidados festivales en
Europa (intercambio de informaciones y acciones como una organización de lobby para preguntas frecuentes como seguridad, impuestos,
etc.)24 .
2) Etep – “Programa de Intercambio de Talentos Europeos”, es una iniciativa para ayudar a las bandas europeas a participar a los festivales
en toda Europa25.
3) FHP Festival – “Folkets Hus Ohc Parker”, una organización nacional para festivales y eventos al aire libre en Suecia26.
Futuras actividades a ser organizadas al interior de Rock City:
- Rockzeum / Museo de música rock en Suecia: construcción de un museo centrado sobre la industria cultural (y prevalentemente sobre la
historia musical) y un museo para la música basado en modernas tecnologías de la información.
- Creación de mejores oportunidades para artistas femeninas. Como una forma de estimular a que más mujeres creen bandas, Rock City
organiza un campamento de verano para muchachas entre los 12 y los 15 años de edad. La actividad se llama PopKollo, y las participantes
138
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
no necesitan tener ninguna experiencia o capacitación previa. En el 2006, Rockparty empezó a expandir PopKollo en otros lugares de
Suecia27.
- Concentración en la identiﬁcación de empresas, músicas y culturas menos consolidadas en la industria cultural. El instrumento principal es
el concepto Rookie, el cual es tanto un festival, como un área y un escenario en el Hultsfred Festival, así como una red para compañías más
pequeñas.
- Digitalización y categorización de la historia musical sueca.
Source: http://www.rockcity.se/
Estrategias de Promoción de las Industrias Culturales
Estrategias
El éxito del Hultsfred Festival y el ingenio de la asociación Rockparty han transformado una pequeña ciudad en un centro de excelencia para
la industria de la música y la producción de eventos en Suecia.
Los elementos cruciales de la acogida han sido la integridad de los promotores y su intuición en escoger las mejores bandas. La credibilidad
es reforzada por el hecho que los ingresos son re-invertidos en las operaciones. No hay ﬁnanciamiento privado. Uno de los elementos más
importantes en la creación de Rock City ha sido la red entre la Universidad de Kalmar, la comunidad empresarial, la asociación regional en
Kalmar, la Administración del Condado de Kalmar, la Agencia Sueca para el Empleo y el municipio de Hultsfred.
En el 2004, Rockyparty decidió usar el internet y el sitio web como su principal canal de comunicación y marketing. La asociación procura
separar la información sobre diferentes actividades en diferentes portales web. Por ejemplo, los conciertos son siempre publicitados en
www.rockparty.se, mientras que el restaurante publica su menú en www.metropol.nu y los programas educativos tienen sus propios portales
en www.rockcity.se. Rocky City tiene tres diferentes newsletters: una para el Hultsfred Festival, otra para conciertos locales que tienen límite
de edad, y una tercerca para conciertos locales para todas las edades. Las newsletters son enviadas a aproximadamente 20 000 diferentes
suscriptores. Una reciente encuesta demuestra que los visitantes obtienen información sobre el festival en forma preponderante del Internet
y de la página principal del Festival. La proporción de personas que asistieron por primera vez fue del 40%, y el 80% manifestó querer volver
para la edición del próximo año.
Asimismo, Rockparty realiza propagandas a través de símbolos en diferentes sitios web, al ﬁn de atraer el grupo objetivo. Durante la primavera
del 2006, Rock City promocionó todos sus conciertos locales y festivales a través de la comunidad sueca de Internet Lunarstorm, una
comunidad virtual administrada por una empresa llamada LunarWorks, con sede en Varberg, Suecia. El portal tiene más de 1.2 milliones de
usuarios, y ha abierto un servicio en el Reino Unido28. Otra forma de promover grandes conciertos y festivales para una audiencia mayor es
la de usar la agencia de boletos nacionales Ticket.
Rock City promueve sus actividades locales trabajando conjuntamente con periódicos locales. Realiza comerciales y proporciona artículos
editoriales y fotos a los periódicos.
Los medios de comunicación locales son extremadamente importantes para Rock City. Actualmente, Rockparty anuncia en los periódicos
locales más de lo requerido. Esto sucede debido a la importancia de la red de los medios de comunicación locales: si Rock City es conocida
sólo en la escena nacional e internacional, podría perder el contacto con la comunidad local, si no desempeñara actividad alguna en el largo
plazo.
Source: http://www.rockparty.se/
La promoción es también realizada a través de carpetas y folletos (trípticos turísticos locales y
carpetas comerciales internacionales). La organización cuenta con un diseñador gráﬁco que se
ocupa de la mayor parte del trabajo de diseño promocional, y crea un calendario para todas las
actividades. El calendario es distribuído a los residentes locales. Rock City apuesta al marketing
online y al boca a boca como formas más efectivas de llegar a su públicco. La idea empresarial
del Festival es de tener un festival musical divertido que atraiga muchos tipos diferentes de
personas, y ofrecerles una amplia variedad musical (punk, hard rock, hip pop, pop, etc.). En lo
que respecta a la comunicación, Rockparty siempre busca a colaboradores con experiencias
similares. As Therese Elofson, Gerente de Marketing Manager del Hultsfred Festival declare
“quisimos encontrar colaboradores para un buen intercambio. En nuestra situación, esta es
la prioridad. No queremos tener empresas que paguen millones únicamente para instalar
grandes logotipos, no nos interesa eso. Quisiéramos tener una comunicación bidireccional,
trabajar hombro a hombro, ya que creemos que así nos enriquecemos mutuamente29”.
139
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
A nivel de patrocinadores, la situación es muy similar; el principal objetivo del Hultsfred Festival es encontrar los colaboradores más
apropiados. El Hultsfred Festival dijo que “no” muchas veces a empresas que querían patrocinar el festival, por cuestiones de incompatibilidad.
El ﬁnanciamiento es la razón más importante por la cual los eventos necesitan de patrocinadores, pero en el caso del Hultsfred Festival, hay
una motivación adicional para la adquisición del patrocinio. Se requiere la contribución de patrocinadores para mejorar la calidad del evento,
para mejorar la calidad en muchas áreas y también para mantener bajo el precio de la entrada, porque el grupo objetivo es muy joven y no
tiene mucho dinero para gastar, especialmente al comienzo del verano, cuando los estudiantes aún no disponen de salarios por sus trabajos
eventuales. El contar con patrocinadores permite al
Hultsfred Festival tener unos precios razonables para las entradas. Esto es considerado estratégico.
Rockyparty enfatiza la importancia de no olvidarse de sus propias raíces. Aunque ahora tienen personal pagado y muchas empresas propias,
la organización es y seguirá siendo un grupo sin ﬁnes de lucro basado sobre trabajo voluntario. El hecho de que tengan raíces en el área de
Hultsfred, asegura una buena base para su desarrollo a largo plazo, y para la realización de las visiones de sus miembros.
Instrumentos de Política Aplicada
Durante los primeros cuatro años tras el primer concierto, Rockparty organizó varios eventos musicales en la ciudad. Luego, en 1986, se dio
inicio al primer festival de rock. Al año siguiente, hubo una pérdida en el evento (ya que Suecia no tenía festivales musicales de este tipo),
pero luego el interés aumentó. Actualmente, el festival se ha convertido en uno de los eventos musicales más importantes en el país. Tras un
escepticismo inicial, el Municipio ha dado un gran apoyo al festival, lo cual ha permitido a Rockparty asegurar el capital.
El éxito de Suecia en la escena musical genera notables ingresos para el país. Actualmente, la música es la tercera industria de exportación
para Suecia. Este es el motivo por el cual el Gobierno Sueco ha dedido transformar a Hultsfred en la capital de la música y de la producción
de eventos, apoyando la creación de un centro empresarial especializado en música y eventos. Al fundar el proyecto Puzzel, el Gobierno
Sueco tuvo como objetivo transformar a Hultsfred, una comunidad rural en declino, en el eje focal de la industria musical y de la producción de
eventos a nivel nacional, introduciendo medidas para ayudar a que los jóvenes traduzcan sus ideas de negocio en empresas.
Impacto Cultural y Económico sobre el Territorio Local
El Hultsfred Festival ha jugado un rol crucial a nivel social y cultural en la ciudad y en la región de Kalmar: en los últimos diez años, Hulstfred
se ha vuelto la base de la industria musical y de producción de eventos, creando nuevos empleos para jóvenes. En verdad, muchas de las
personas empleadas en Rock City provienen de distintas partes de Suecia, y se han mudado a Hultsfred para trabajar allí.
Las grandes instalaciones del Rock City, en el centro de una pequeña ciudad, se han vuelto un gran centro educativo y de desarrollo para la
industria musical, con una variedad de programas educativos, cursos para promotores de eventos y distribuidores de tecnologías digitales.
A veces, sus miembros enseñan en la escuela secundaria de Hultsfred. Rockparty pretende inspirar a los jóvenes locales a ser creativos y a
buscar una ocupación profesional signiﬁcativa. Además, la organización del festival siempre ha sido basada en el trabajo voluntario, alrededor
de 5,000 voluntarios que ganan dinero para su asociación local, desempeñando su trabajo. En una pequeña ciudad como Hultsfred, ha sido
bastante fácil generar empatía entre la población local. Hoy, cualquiera de los primeros voluntarios tienen hijos que quieren ser parte del
festival.
El impacto económico sobre el territorio proviene principalmente del Hultsfred Festival, que constituye el eje de la vida económica para la
mayoría de las empresas en Hultsfred. A lo largo del último año, 500 personas al día visitaron Rock City, y casi 30,000 personas han pagado
entradas por el festival, generando empleo y un importante ingreso local. Los supermercados, restaurantes, hoteles y compañías de taxi
ganan mucho dinero por el festival. Esto demuestra cómo la iniciativa pueda ser tomada por personas locales, en este caso, por un grupo de
adolescentes; y cómo una comunidad entera pueda ser activamente involucrada y beneﬁciada por una gran atracción turística.
Algunos datos sobre el 2005, año de aniversario del Hultsfred Festival:
Más de 31,000 entradas al Festival vendidas
225 miembros del personal empleados a tiempo complete, fueron respaldados por 5500 voluntarios (de los cuales 2500
capacitados para apoyar a organizaciones)
7,8 millones de euros en facturado
Más allá del festival, Rock City tiene un gran impacto en la economía. Desde 1996, se han creado 70 empresas en Hultsfred, y se desarrolló
una gran y efectiva red citadina entre universidad, centro educativo, empresas e instituciones públicas.
Las empresas de Rockyparty tienen un facturado annual de seis millones de euros en el sector de la música, tecnologías de la información y
medios de comunicación; esto demuenstra la creciente importancia de la música rock en la economía.
Actualmente, Hultsfred es una de las marcas más fuertes en Suecia. El valor de marketing de la marca Hultsfred es de ejemplo para otras
compañías de la región cuando quieren empezar un negocio a nivel nacional.
En la región de Kalmar, donde el índice de desempleo ha sido constantemente alto, el surgimiento de nuevas ramas económicas ha sido
una reacción positiva a esta tendencia negativa, y es ahora visto como parte de la solución para la economía del área. Ciertamente, el caso
más interesante es el de Hultsfred, que ha sido testigo del desarrollo gradual de una rama no tradicional basada sobre la música y la cultura
140
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
musica, que parece, desde sus inicios en los primeros años -80, haber rescatado el ”futuro” para los residentes. En el caso de Hultsfred, la
conclusion es que la música ha contribuído a la creación de empleo. Rock City se ha vuelto un grupo empresarial que inicialmente comenzó
organizando un famoso festival de rock nacional (el Festival de rock de Hultsfred), que seguidamente condujo a instituír muchas otras
actividades, incluyendo la investigación y la formación en la rama de la música/tecnologías de la información/industra cultural, exclusiva en
Suecia30.
A nivel nacional, la industria musical sueca en su conjunto se ha beneﬁciado largamente del éxito de Hultsfred. Durante las décadas de los
80’s y 90’s, el festival fue reconocido en círculos más amplios, forjando una reputación que se mantiene hasta el día de hoy. Muchos de los
artistas más exitosos buscan a productores musicales y compositors suecos, y la industria musical sueca es la tercera exportadora de música
después de Estados Unidos y el Reino Unido.
6.2
El patrimonio como una fuente de creatividad contemporánea
6.2.1
Proyecto Ename 974
Introducción
El pueblo de Ename, en el este de Flandes, en Bélgica, hospeda muchos monumentos históricos que se remontan al período entre el Primera
Edad Media a períodos post/Medievales. La excavación del monasterio Benedictino, (de 1063 a 1795), y del precedente asentamiento
comercial de la primera Edad Media (975-1050), condujo al descubrimiento de varios restos, lo cual mereció una presentación al público.
A este ﬁn, se lanzó el proyecto Ename 974, que usa sistemas de presentación de Patrimonio Cultural IT y tecnología ‘TimeScope’ desarrollada
por IBM para ofrecer reconstrucciones 3D.
Estas presentaciones son fuertemente vinculadas a los habitantes de la comunidad, ya que resaltan su identidad. En pocos años, Ename se
convirtió en un centro de excelencia tecnológica
Source: http://www.enamecenter.org
Contexto Local
Ename está ubicada en el norte occidental de Europa, en el área de habla danesa de Bélgica. Se sitúa en la Provincia del este de Flanders,
aproximadamente a 50 km al oeste de Bruselas, y a 20 km al sur de Ghent, en la ribera oriental del río Scheldt, uno de los más grandes de
Bélgica. El poblado de Ename es hoy un distrito de la ciudad de Oudenaarde, con una población de 28.000 habitantes.
Ename pertenece a un distrito donde la industria primaria es la producción textil, como lo ha sido por siglos; históricamente, la tapicería
ilustrada y decorativa manufacturadas aquí son signiﬁcativas. Geográﬁcamente, Oudenaarde es también un importante eje ferroviario a nivel
nacional.
La importancia histórica de Ename nace del hecho que se sitúa en el límite medieval entre el Reino de Francia y el Sagrado Imperio
Romano, y resulta de textos del tardo siglo X- inicio del siglo XI, como un baluarte y asentamiento comercial importante para los emperadores
otononianos.
Las ruinas de Ename preservan las evidencias de una antigua fortaleza medieval,y asentamiento comercial, que incluía un puerto, un
mercado, y actividades artesanales. En cuanto tal, ofrece un importante vistazo a los procesos de urbanización y actividad económica en
el norte occidental de Europa, durante un período que vio el nacimiento de la mayoría de las ciudades. En una fase sucesiva de su historia,
141
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Ename fue la sede de una importante abadía Benedictina, cuya construcción, renovación y posterior destrucción al ﬁnal del siglo 18, ofrece
abundantes informaciones arqueológicas sobre la vida monacal31.
Objetivos y actividades
Objectivos y Organización
El Proyect Ename 97432 es un programa integral de excavación arqueológica, restauración arquitectónica, y alcance al público con sede en
el pueblo de Ename.
El objetivo del proyecto es comunicar al público general, a través de tecnologías multimedia, un nuevo entendimiento sobre la arqueología, la
historia y la conservación, con gran atención a la exactitud académica. Entre las tecnologías más importantes, destacan las reconstrucciones
virtuales in situ, multimedia de museo y proyectos educativos.
Durante las excavaciones que condujeron al sito arqueológico de Ename, se decidió poner un mayor énfasis en la interpretación pública de
los restos descubiertos. Debido a que la mayor parte de los restos estructurales de la abadía de San Salvador habían sido conservadas sólo
como cimientos, era muy difícil para los no-especialistas reconocer el plano del terreno. El proyecto Ename afrontó el problema de volver estos
restos intelegibles para los visitantes, y prescindendo de una reconstrucción física; se decidió ofrecer a los visitantes una visión de la vida
antigua en Ename a través de sistemas de presentación del patrimonio cultural usando la tecnología de la Realidad Virtual.
El proyecto implementa un prototipo de sistema de presentación de patrimonio cultural y ofrece a las comunidades locales un método de
narración interactiva caracterizado por ser rentable, sustentable, y apropiado para una amplia gama de necesidades informativas de los
visitantes33.
El primer prototipo de este sistema de presentación del patrimonio cultural, llamado TimeScope, fue instalado en la sede de Ename en
1997. La aplicación proporciona reconstrucciones digitales 3D, colocadas sobre imágenes a tiempo real de los cimientos de la planta baja.
TimeScope consiste en una videocámara, una computadora, dos monitores y una pantalla táctil. Una cabina protege el sistema y los visitantes.
La cámara es dirigida hacia una sección particular del lugar arqueológico y transmite imágenes en tiempo real a las pantallas de los monitores.
El sistema coloca sobre la escena real reconstrucciones 3D de los monumentos, y proyecta la escena resultante en el monitor, permitiendo
a los visitantes visualizar cómo eran los monumentos cuando eran íntegros. Los conceptos y métodos detrás de la técnica TimeScope son
acompañados por las películas QuickTime Virtual Reality sobre el lugar, y por reconstrucciones digitales.
El concepto inicial TimeScope fue desarrollado técnicamente por la IBM y ulteriormente reﬁnado por Daniel Pletinckx, integrante del equipo de
Ename 974. El proyecto fue comisionado por el gobierno de la Provincia de los Flandes del Este. El Instituto para el Patrimonio Arqueológico
(IAP) de la Comunidad Flaminga de Bélgica, proporcionó los datos arqueológicos usados en las reconstrucciones computarizadas34.
El actual TimeScope35 sobre el lugar fue el primero de su tipo a nivel mundial.
En el proyecto Ename 974, la Administración para los Monumentos y el Paisaje de la Comunidad Flaminga comisionó el proyecto y estableció
el Museo Provincial; el Instituto para el Patrimonio Arqueológico de la Comunidad Flaminga (IAP) es responsable de la investigación y gestión
del lugar arqueológico.
Los scientíﬁcos e investigadores especializados de las universidades de Amsterdam, Antwerp, Bruselas, Ghent, Leiden, Louvain, y Liege,
así como el Museo Real de Arte e Historia, el Instituto Real para el Patrimonio Artístico, el Instituto para la Conservación de la Naturaleza,
el Instituto para la Silvicultura y Gestión de la Caza, y el Instituto Real Belga de Ciencias Naturales, contribuyeron conjuntamente al estudio
cientíﬁco de los monumentos de Ename. También la Municipalidad de Oudenaard apoyó el proyecto.
El proyecto Ename es ﬁnanciado por la Provincia de los Flandes del Este, con cerca de 900.000 euros por año. La Comunidad Flaminga no
ﬁnancia directamente el proyecto, pero le proporciona parte de su personal laboral. Al momento, 9 empleados de la Comunidad Flaminga
están trabajando en el Ename 974 (3 arqueólogos, 1 diseñador técnico, 5 trabajadores).
El proyecto ha sido apoyado por la Comisión Europea y ha sido reconocido por su uso de tecnologías
innovativas para la interpretación arqueológica, sus programas educativos y el involucramiento del
público. El equipo de Ename (33 empleados) es un grupo operativo con personal proveniente de
varios departamentos gubernamentales que colaboran entre ellos: el Instituto para el Patrimonio
Arqueológico de la Comunidad Flaminga, la Provincia de los Flandes del Este, la Administración
para los Monumentos y el Paisaje y el Municipio de Oudenaarde.
Descripción de Actividades
Source: http://www.ename974.org
El sistema de presentación del Patrimonio Cultural de Ename explica la historia y la importancia del
lugar histórico, enfatizando el contexto de los elementos arqueológicos aún visibles actualmente.
Un sistema central proporciona una elección de temas y un paseo virtual por el poblado. El paseo virtual permite al visitante explorar la aldea
142
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
mediante panoramas virtuales de 360 grados, en donde el visitante puede seleccionar los elementos de interés, y aprender más sobre los
mismos.
La aplicación también tiene un sistema de narración interactiva, que consiente a los visitantes construir sus propias historias. El visitante
camina por las calles o en el parque y puede escoger detenerse y visitar un lugar interesante, o cambiar de dirección.
Estructura y actividades de Ename 974:
1)
El lugar Arqueológico: cubre un área de 8 hectáreas y se ubica en la reserva natural Bos t’Ename Natural. El visitante, mediante
la nueva técnica de presentación TimeScope, se forma una idea sobre cómo era la vida en el lugar desde la fase de asentamiento
humano de la primera Edad Media. El visitante, caminando en el parque, puede ver los ediﬁcios de los cuales quedan sólo
cimientos, y aprender más sobre el lugar y las personas que allí solían vivir. La tecnología informática ha ayudado a transformar
este lugar en un museo al aire abierto.
2)
La Iglesia de San Lorenzo: la Iglesia fue comisionada por Herman van Verdun alrededor del año 1000 d.C.; su extraordinariedad
llevó a la hipótesis de que se tratara del lugar de coronación del Emperador del Sagrado Imperio Romano, aproximadamente en
el año 1015 d.C.36. En 1999, se dio inicio a un proyecto de investigación con ﬁnanciamiento de la Comisión Europea. Se creó
una nueva técnica de presentación TimeScope para contar la historia de este ediﬁcio en todos sus aspectos, usando técnicas
interactivas y reconstrucciones digitales 3D. La aplicación multimedia llamada TimeScope 2, potenció los anteriores avances
tecnológicos en este campo y en la experimentación del parque arqueológico y el museo, y consistió en quioscos internos y
externos, y en un sitio web.
Este nuevo sistema fue obviamente muy diferente al primer sistema TimeScope, ya que realzó un monumento íntegro, en vez
de exponer restos arqueológicos. Permitió a los visitantes de monitorear el progreso de las excavaciones y la restauración. Una
presentación multimedia de acompañamiento explica la importancia histórica de la Iglesia, así como del fundamento y las etapas
del proyecto de restauración. En el 2004, la restauración de la Iglesia fue completada, y el TimeScope 2 fue adaptado al uso al
interior de la estructura de la Iglesia.
Source: http://www.ename974.org/Ndl/pagina/index.html
3)
El Museo: adquirido por la Provincia de
Flandes del Este, este ediﬁcio del siglo 19, conocido
como la Casa Beernaert, alberga un museo vinculado
al parquet arqueológico. Fue abierto al público en
1998. Los visitants pueden experimentar la auténtica
vida real de la comunidad de Ename desde la primera
Edad Media hasta el día de hoy. Presentando el
pasado en una forma comprensible tanto para un
público local como extranjero, el museo destaca los
valores universales del pasado, así como los aspectos
extraordinarios del patrimonio propio de Ename37. Los
visitantes pueden aprender sobre los varios métodos
cientíﬁcos empleados en la investigación arqueológica
e histórica, y pueden involucrarse en el proceso
de comprensión de los enigmas del pasado con la
ayuda de técnicas de presentación interactivas. El
museo tiene también un departamento educativo para
escuelas y grupos familiares.
4)
La reserva natural Bos t’Ename Natural reserve (“los bosques de Ename”): cubre un área de aproximadamente 185 hectáreas, de
las cuales 60 son arboladas. La organización de conservación sin ﬁnes de lucro, “De Wielewaal”, y la Comunidad Flaminga, han comprado 35
hectáreas de esta área, para preservarla como reserva natural protegida. El acceso a esta reserva es restringido a cerca de 40 tours cada año.
Una trayecto educativo denominado “Mariette Tielemans trail”, ha sido instituido por entre los bosques. Comienza desde el museo e incluye
paneles informativos educativos que dan cuenta de la importancia botánica e histórica del “Bost’Ename”.
5)
Centro Ename: los recursos históricos de una pequeña aldea inspiraron el Proyecto Ename 974 y llevaron al establecimiento, en
1998, del Centro Ename para la Arqueología Pública y la Presentación del Patrimonio. El Centro Ename es una asociación sin ﬁnes de lucro
para desarrollar y difundir expertise relaionada a la presentación pública y el desarrollo sustentable de los lugares arqueológicos, museos,
munumentos históricos y paisajes, tanto en Flandes como en lugares asociados en el mundo. El Centro Ename genera una amplia gama
de técnicas de presentación del patrimonio y programas basados en altos criterios académicos de investigación arqueológica e histórica.
El Centro desarrolla programas de patrimonio educativo y organiza conferencias internacionales y programas de intercambio académico.
El Centro Ename es miembro de EPOC, una “Red de Excelencia” fundada por la Comisión Europea, donde alrededor de cien instituciones
culturales europeas unen esfuerzos para mejorar la calidad y efectividad del uso de Tecnologías de la Información y Comunicación para
el Patrimonio Cultural. EPOCH es coordenado por la Universidad de Brighton y es dirigido por un equipo central de cuatro instituciones: la
Universidad de Brighton, el Centro Ename para la Arqueología Pública, la Universidad Católica de Leuven y PIN, una organización sin ﬁnes de
lucro de la Universidad de Florencia38. El Centro Ename cuenta con 15 miembros del personal y es apoyado por la Provincia de los Flandes
del Este, el Instituto del Patrimonio Flamingo, la Administración para los Monumentos y Paisajes de la Comunidad Flaminga, y el Municipio de
Oudenaarde.
143
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Estrategias de Promoción de las Industrias Culturales
La tendencia actual de investigación y experimentación en Ename busca ingrar las diversas tecnologías en un programa más integral de
interpretación, en donde los multimedia y la Realidad Virtual sean vistas como efectivos instrumentos de comunicación para una amplia gama
de monumentos y otros lugares relacionados al patrimonio.
Una parte importante de los esfuerzos de Realidad Virtual en Ename se basa sobre las reconstrucciones virtuales de los ediﬁcos y paisajes
históricos. Sobre la base de muchos años de experiencia, el equipo Ename ha diseñado una metodología para producir reconstrucciones
virtuales de tal manera que puedan ser validadas cientíﬁcamente, y por ende tener una alta probabilidad de simular de forma acertada los
principales aspectos de la apariencia antigua de una estructura.
Esta metodología se basa sobre un análisis detallado y sistemático de los restos, no sólo desde un punto de vista arqueológico e histórico,
sino también considerando los materiales del ediﬁcio, los criterios de ingeniería de estructuras, así como aspectos arquitectónicos. Junto a
fuentes escritas e iconografía, esta información es usada para producir una reconstrucción virtual que coincida óptimamente con los datos
y su uso presunto. Al ﬁn de encontrar esta solución optimal, muchas hipótesis son confrontadas con resultados y datos, y modelos 3D son
“direccionados” hacia la solución más probable39.
La estragia adoptada por el proyecto Ename 974 se focaliza en rentabilidad, sustantabilidad e identidad local. El enfoque clave del proyecto
Ename es la legibilidad, ya que el sistema TI de presentación del Patrimonio Cultural ayuda al visitante a leer los elementos del paisaje. En
este contexto, el proyecto tiene un importante valor educativo.
Un punto central en el proyecto Ename es la identidad local. Por ende, en el Museo los temas de la memoria y la comunidad juegan un rol
central. El museo abarca la entera historia de la aldea de Ename, hasta los tiempos presentes. Los miembros locales de la comunidad se
involucraron fuertemente con los aspectos de la muestra, incluso proporcionando largas reconstrucciones orales del reciente pasado de
Ename. Este método de interpretación creó un tipo de “autobiografía comunitaria” de los habitantes locales, tanto para el pasado como para
el presente.
El proyecto Ename es también un proyecto simple y reproducible, ya que el contenido se crea a través del proceso. Puede ser llevado a cabo
por especialistas del contenido, como historiadores y arqueólogos sin una particular experiencia tecnológica.
El Centro Ename ha desarrollado conexiones internacionales y colaboraciones investigativas con muchas instituciones. Es activo en
la promoción de nuevas tecnologías y enfoques a la interpretación pública del patrimonio, en cooperación con el Concejo Internacional
de Monumentos y Sitios (ICOMOS) y otras organizaciones internacionales del patrimonio. Además, el Centro Ename está actualmente
involucrado en el desarrollo de tecnologías de facilitación interpretativa de sitios en Olanda, Bélgica, Alemania, Israel y Estados Unidos. Por
ejemplo, el sistema TimeScope del sitio arqueológico de Ename es considerado el primer sistema de Realidad Virtual a nivel mundial, al usar
un método innovativo de realidad aumentada.
En lo que respecta a la comunicación, los medios de información/difusión empleados para llegar al público son: portal web, folletos sobre las
actividades permanentes, folletos para eventos temporales, organización de eventos, publicidad, participación a ferias, contacto directo con
escuelas.
Ename se encarga de su propia promoción, pero es también apoyada por la oﬁcina de turismo de la ciudad de Oudenaarde, la junta turística
regional (Toerisme Vlaamse Ardenned) y la institución turística provincial (Toerisme Oost-Vlandern) .
Cada cuatro meses, el proyecto Ename distribuye 20,000 copias gratuitas de un diario a los residentes locales.
Instrumentos de Política Aplicada
El proyecto Ename fue comisionado por el Museo Provincial de Ename, con ﬁnanciamiento parcial del Ministerio de Cultura Flamingo. El
proyecto es apoyado por el gobierno de la Provincia de Flandes del Este, el Instituto para el Patrimonio Arqueológico de la Comunidad
Flaminga de Bélgica y el Municipio de Oudenaarde.
Impacto Cultural y Económico sobre el Territorio Local
Las presentaciones usadas en el proyecto Ename 974 están estrechamente vinculadas a los habitantes del poblado, y refuerzan su identidad
local. De hecho, el paso inicial del proyecto Ename fue identiﬁcar las preocupaciones de la identidad local relativas a su cultura. Los resultados
de dichas investigaciones fueron incorporadas en el plan conceptual.
Muchas acitidades surgieron del proyecto organizado por la población local, y han revitalizado la escena social y cultural en la pequeña aldea
de Ename. Además, el Centro Ename organiza una serie de conferencias anuales, juntando estudiantes, profesionales del patrimonio cultural
y líderes comunales para examinar importantes cuestiones en la gestión ﬁlosóﬁca y social del Patrimonio Público.
El aspecto del desarrollo comunitario es especialmente crucial, en cuanto una creciente porción de fuentes de ﬁnanciamiento para proyectos
de patrimonio cultural provienen de recursos públicos, en donde los aspectos educativos y comunicacionales son a menudo elementos
144
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
centrales.
El enfoque del proyecto Ename 974 explora la evolución del paisaje social y cultural, en el cual los monumentos han jugado una parte
importante.
El sistema de presentación del patrimonio cultural es ventajoso para el uso de comunidades locales de relativamente modestos recursos.
El uso de computadora y pantalla táctil y la asignación de la construcción del contenido a un personal local, lo vuelve rentable. Asimismo, la
exclusiva naturaleza local de la interpretación cultural agrega un elemento importante de identiﬁcación local hacia el proyecto. Actualmente,
el Centro Ename está cuidadosamente analizando el impacto de estos sistemas y de los programas educativos locales sobre los visitantes.
Este seguimiento será esencial para el continuo desarrollo de la metodología de la narración interactiva, y para determinar su impacto en la
concientización local y en la apreciación de fuentes del patrimonio cultural.
El proyecto Ename juega un rol social y cultural importante para la comunidad local.
A lo largo de los últimos 20 años, ha atraído mucha atención pública tanto por sus excavaciones como por su programa de presentación
pública. El número de visitadores registrados para el museo en el 2000 fue de 12,970 personas; en el 2003, fue de 16.529 personas. Desde
la creación del proyecto Ename, se abrieron nuevos cafés y restaurantes, con un impacto positivo en la economía local de la aldea.
El personal total involucrado en el proyecto Ename 974 es de aproximadamente 33 personas: 10 personas en el museo, 15 personas en el
Centro Ename, cerca de 8 personas en los programas de investigación. El número de personal ha crecido en los últimos años, y la misión
multidisciplinaria del proyecto ha estimulado la costrucción de un equipo con una variedad de especializaciones académicas y profesionales:
Arqueología, Historia, Ingeniería, Tecnologías de la Información, Turismo, Educación, Diseño Gráﬁco y Diseño Industrial. En adición, la
experiencia con los proyectos de presentación de sitios ha contribuído a una mejor comprensión de las necesidades de las autoridades
locales en el campo del patrimonio cultural.
Desde su inaguración en septiembre de 1997, el TimeScope recibió dos destacados premios: el
“Escarabajo de Oro” como la mejor presentación arqueológica en los países del Benelux, y el “Premio al Monumento Flamingo”.
6.2.2
El Ironbridge Gorge
Introducción
El Ironbridge Gorge, o Cañón del Puente de Hierro, es un símbolo de la Revolución Industrial, al contener todos los elementos del progreso
que contribuyó al rapido desarrollo, durante el siglo XVIII, de la región industrial donde se ubica. El Ironbridge, el primero en el mundo
enteramente construído en hierro, tuvo una considerable inﬂuencia en el desarrollo de los sectores tecnológicos y arquitectónicos.
Contexto local
El Ironbridge se encuentra en la condea de Shoropshire, en la
frontera del norte de Gales, y limita con las condeas de Cheshire,
Staffordshire, Herefordshire y Worcestershire. Shropshire está ubicado a
aproximadamente 3 horas de Londres, a una hora de Manchester y tan
solo a 40 minutos de Birmingham.
El Ironbridge se encuentra en un profundo cañón formado por el río Severn.
Originalmente llamado el cañón de Severn, éste toma ahora su nombre
del famoso Puente de Hierro, el primero de su tipo en el mundo, y un
monumento a la industria que nació aquí. El Puente fue construído en 1779
para conectar a la ciudad industrial de Broseley con la pequeña ciudad
minera de Madeley y con el creciente centro industrial de Coalbrookdale.
Se trata de un lugar histórico: se dice que fue la cuna de la Revolución
Industrial. Ésta comenzó en Coalbrookdale, con la invención de la técnica
de fundido de hierro, para producer acero de forma económica, por parte de
Abraham Darby. El crecimiento de otros lugares aledaños, como Broseley,
Coalport y Jackﬁeld, transformaron al área en un centro industrial.
El lugar fue útil a los primeros industriales por dos motivos. En primer lugar, los recursos naturales como el carbón, el mineral ferroso, la piedra
caliza y la arcilla, necesarios para la manifactura del hierro, tejas y porcelana, se encuentran expuestos o son fácilmente excavables en la mina
del cañón. En segundo lugar, el río Secondly, siendo profundo y ancho, permite un eﬁciente transporte de productos hacia el mar40.
Objetivos y actividades
Objectivos y Organización
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GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
El Ironbridge Gore, o Cañón del Puente de Hierro, es universalmente reconocido come el icono de la Revolución Industrial. Fue construído
por Abraham Darby II, cuyo abuelo, Abraham Darby I, hizo un avance vital en 1709 con la invención de la técnica de fundido de hierro, para
producer acero de forma económica. Fue la chispa que inició la Revolución Industrial y la difundió en el mundo. Dos siglos más tarde, un
ambicioso programa de conservación, restauración e interpretación, conservó este notable valle: desde ﬁnales de los años ’60, los hornos y
otros grandes sitios arqueológicos fueron directamente administrados por el Fondo del Museo del Cañón Ironbridge.
El Fondo del Museo del Cañón Ironbridge es una organización caritativa educacional e independiente fundada en 1967 al ﬁn de conservar e
interpretar los restos de la Revolución Industrial en los seis metros cuadrados del Puente Ironbridge. Siendo el más grande museo independiente
del país, no recibe ﬁnanciamiento regular por parte del gobierno local o central. Más bien, se trata de una organización caritativa educacional
e independiente que, a través de tu talento empresarial, incita a los visitantes a apoyar su conservación mediante pago por ingreso, comercio
y actividades asociadas. Los costos del desarrollo son cubiertos gracias a subsidios y donaciones.
Siendo responsible frente a un Consejo de Administración, el personal del Museo administra 35 sitios históricos al interior del Monumento
Histórico del Cañón Ironbridge, diez de los cuales son museos. Los innovativos métodos del Consejo y su enfoque pioniero para administrar
los museos han sido replicados extensamente, y son ahora práctica común en museos, tanto públicos como privados. Además de estos
diez museos, los sitios también incluyen una biblioteca de investigación, un centro de información turística, dos hostales de la juventud, sitios
arqueológicos, bosques históricos, alojamiento, dos capillas, y dos cementerios de los quákeros.
En 1986, el sitio fue incluído por la UNESCO en la Lista del Patrimonio Mundial de la Humanidad.
Ganancias del Fondo del Museo del Cañón Ironbridge41
Ingresos
2004
2003
Entradas
£ 1,584,396
£ 1,452,466
Contribucione Comerciales
£ 218,570
£ 250,086
Contribuciones de Propiedades
£ 72,346
£ 84,881
Subsidios y Donaciones
£ 980,229
£ 1,030,932
Entradas diversas
£ 279,340
£ 228,690
Ingreso Total
£ 3,134,881
£ 3,047,055
Colecciones, Educación y Sitio
£ 2,311,644
£ 2,143,556
Publicidad
£ 245,283
£ 222,621
Recaudación de Fondos
£0
£ 105,447
Gestión y Administración
£ 621,740
£ 567,760
Gasto Total
£ 3,178,667
£ 3,039,384
Ganancia Total
(£ 43,786)
£ 7,671
Gastos
Capital del Fondo del Museo del Cañón Ironbridge42
Recibos
2003
2004
Subsidios y Patrocinios
£ 1,824,439
£ 2,058,265
Costos
146
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Capita Circulante
£ 1,786,906
£ 2,285,138
Capital Total
£ 37,533
(£ 226,873)
Heritage Lottery Fund
£ 753,276
£ 527,944
MLA (Renaissance in the Regions)
£ 510,744
£ 146,997
European Regional Development Fund
£ 506,413
£ 1,074,727
The Ironbridge (Telford) Heritage Foundation Ltd
£ 330,000
£ 200,000
Edward Cadbury Charitable Trust (Incorporated)
£ 250,000
£0
Ironbridge Gorge Museum Development Trust
£ 135,118
£ 204,499
Gift Aid
£ 115,808
£ 92,631
Ironbridge Institute
£ 41,305
£ 13,364
Friends of the Ironbridge Gorge Museum
£ 39,576
£0
Severn Valley Package ERDF Development Fund
£ 38,600
£0
MLA (Designation Challenge Fund)
£ 37,940
£ 64,000
The Owen Family Trust
£ 25,000
£0
Borough of Telford & Wrekin
£ 12,500
£ 12,500
Shropshire County Council
£ 14,352
£ 20,000
Ashworth Charitable Trust
£ 10,000
£ 10,000
Iron & Steel Industry Training (W.Midlands) Trust
£ 10,000
£ 10,000
The RD Turner Charitable Trust
£ 10,000
£ 10,000
Advantage West Midlands
£ 5,318
£ 584,137
Notas sobre grandes subsidios
El Museo depende del apoyo de diversas agencias, organizaciones y empresas. En el marco del proyecto ‘Renaissance West Midlands”, el
Museo estrechó una colaboración con el Birmingham Museums and Art Gallery, el Wolverhampton Art Gallery, el Stoke on Trent Potteries
Museum y el Art Gallery and Coventry’s Herbert Art Gallery and Museum.
Descripción de Actividades
El Cañón Ironbridge debe ser visto en su entereza. Hay, sin embargo, tres dimensiones principales que refuerzan su importancia: su origen
arqueológico industrial, su carácter histórico y su entorno ambiental43.
El origen arqueológico industrial: las innovaciones técnicas relacionadas al Cañón Ironbridge tienen que ver particularmente con la
industria del hierro, pero existen otras innovaciones que tuvieron una aplicación más general, como la máquina a vapor.
Además de la compresencia geológica de carbón de alta calidad, material ferroso y arcilla, el Cañón también contiene importantes restos
mineros. El mismo Ironbridge representa un símbolo poderoso del espíritu innovador fomentado en el área. Muchos de los productos del
Ironbridge fueron de calidad artística considerable, mientras que otros, como tejas de cerámica y especialmente la cerámica Coalport,
alcanzaron fama internacional. Juntos, los restos sepultados y los ediﬁcios históricos íntegros, y otros productos que pudieron sobrevivir,
documentan la evolución del Cañón, desde un área escasamente poblada en el siglo XVII, a su transformación actual en un centro residencial,
manufacturero, recreativo, y de venta al pormenor.
El carácter histórico: la combinación de historia, arquitectura, forma y patrón de los ediﬁcios, trazado de carreteras y caminos, y la relación de
147
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
los ediﬁcios con las rutas hacia el río y a áreas de espacio libre y bosques, conﬁeren al Ironbridge un especial carácter histórico. Esta antigua
fábrica y la documentación de sus actividades en la zona, representan una fuente muy signiﬁcativa sobre los efectos de la industrialización en
el comportamiento social. Ésto ha resultado en la sobrevivencia de una alta proporción de la estructura originaria de la fábrica, y actualmente
hay siete monumentos antiguos y 406 construcciones en la lista al interior del Sitio del Patrimonio Mundial.
El entorno natural: el valor de la conservación ambiental de los bosques que rodean el Ironbridge es notable, en particular debido a la
extensión del área y a su biodiversidad. El río Severn sigue jugando un rol central en el medio ambiente local, y es, en todo su recorrido, un
atractivo sitio de naturaleza salvaje.
Las actividades del Fondo del Museo Cañón Ironbridge incluyen:
Proyectos Arqueológicos:
•
Wednesbury Forge: una forja activa desde el siglo XVII. El desarrollo de larga escala del sitio requirió una profunda evaluación.
•
El Puente Iron Bridge: el primer puente de hierro del mundo fue analizado detalladamente por primera vez, proporcionando
nuevas informaciones sobre su construcción y ediﬁcación.
•
Edgbaston Mill: durante una excavación del molino manual de maíz, se encontró una de las dos ruedas hidráulicas, y evidencias
de la fabricación de botones resalientes a la Edad Media.
•
Barrow-in-Furness Ironworks: una excavación de larga escala ha revelado uno de los más grandes trabajos en hierro durante el
período 1850-1860.
•
Attingham Park: una forja del siglo XVIII fue expandida hasta el tardo ﬁn de siglo antes de ser removida por el paisajismo y
ﬁnalmente ser sustituída por una casa de hielo.
•
Coalbrookdale Watercourses: un amplio sistema de canal de agua con orígenes en la Edad Media, fue analizado en profundidad
como parte de un programa de restauración de largo plazo44.
.
Proyectos de Investigación: el Fondo del Museo del Cañón Ironbridge está comprometido a seguir en la investigación arqueológica de alto
nivel académico. Esto es reﬂejado en sus proyectos especiales de investigación, desarrollados en colaboración, o con consultoría de varias
instituciones académicas y otras organizaciones. Estos proyectos en curso retroalimentan las actividades en el Reino Unido, y mejoran la
calidad del servicio ofrecido a los clientes. Un importante objetivo del programa de investigación es publicar extensivamente, y algunas de las
publicaciones son descargables en el sitio web de internet45.
•
CHART Field Schools: en el 2001, el Fondo del Museo del Puente Ironbridge estableció el Coalbrookdale Historical Archaeology
Research and Training programme, que permitió descubrir los primeros hornos de acero en Inglaterra, construídos en 1620.
•
Upper Coalbrookdale Survey: en el 2005, se uniﬁcaron muchas ramas de investigación en un nuevo programa de investigación
sobre el pasaje y excavaciones para re-analizar el medio-ambiente del 1600 y del 1700.
•
Early Ceramic Production: unos recientes trabajos de restauración en Jackﬁeld proporcionaron una nueva oportunidad para
entender los orígenes de la manifactura de la cerámica en la zona del Puente Ironbridge a mediados del 1600.
•
National Slag Collection: Ironbridge Archaeology es el curador de la colección nacional de residuos industriales recuperados de
sitios arqueológicos. En el 2004, se ha dado inicio a un nuevo y excitante programa de investigación.
•
Contemporary Archaeology: la enorme ola de interés popular en la historia del siglo XX ha sido acompañada por un creciente
entusiasmo entre los arqueólogos. El Archaeology of Motorways es un ejemplo de investigación independiente en este sector
emergente.
Biblioteca: las colecciones incluyen material sobre la historia de la industria del hierro, la construcción de puentes, ingeniería civil, manufactura de ladrillos y tejas, minas de carbon,
industrias de cerámica y porcelana, ferrocarriles, canales, la historia social del East Shropshire Coalﬁeld y los demás temas representados en los sitios del Museo. Las colecciones
especiales incluyen la Elton Collection, fuerte en imágenes sobre la industria, y una colección dedicada a la vida y al trabajo de Thoms Telford. También presente en la biblioteca
se encuentra el material de archivio, principalmente relacionado a la familia Darby y a empresas locales como la Coalbrookdale Company, the Lilleshall Company, the Horsehay
Company and Maw & Co.
Eventos corporativos: El Ironbridge es uno de los nuevos escenarios para conferencias y eventos del Reino Unido. El Puente de hierro fue
también un lugar donde se desarrollaron los procesos más creativos en la historia de la revolución industrial. Ahora, el primer puente en hierro
de la historia es el scenario del pensamiento creativo del futuro.
El Instituto Ironbridge: la colaboración entre la University of Birmingham y el Fondo del Museo del Puente Ironbridge, se basa sobre la
experiencia de las dos instituciones en ofrecer excelentes cursos de post-grado en Patrimonio Cultural.
Localizado en Coalbrookdale, ofrece cotizados cursos vocacionales. El Instituto tiene la ventaja de tener su sede principal en un Monumento
Histórico, y con 10 museos galardonados cerca46.
•
Heritage Management – Bacchillerato y Postgrado
•
Heritage Management – Bachillerato y Postgrado a Distancia
•
Industrial Archaeology – Bachillerato y Postgrado
•
Historic Environment Conservation – Bachillerato y Postgrado
•
Museums Management – Postgrado
•
Research Degrees – MPhil y Doctorado
Cursos y paseos: el Fondo del Museo del Cañón Ironbridge organiza cursos de artesanía y pintura para estudiantes, un programa de
educación formal para profesores y paseos para escuelas y familias47.
148
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Estrategias de Promoción de las Industrias Culturales
Estrategias
La estrategia del Fondo del Museo del Cañón Ironbridge se focaliza en:
El cuidado y presentación del patrimonio histórico.
El relato de historias importantes y apasionantes.
Programas educativos que inspiren y enseñen.
En el 2004, más de 54,000 escolares visitaron el museo, y la gran mayoría estaban trabajando sobre objetivos especíﬁcos para el curriculum
nacional. Alrededor de 20,000 personas participaron a talleres en el museo. Las modaliaddes de ﬁnanciamiento a través del West Midlands
Hub of Museums, permitieron al museo incrementar su personal educativo, preparar nuevos materiales didácticos, supervisar actividades y
capacitaciones, trabajar directamente al interior de escuelas y organizar sus propios cursos de verano en el mismo museo.
Con la ayuda del ﬁnanciamiento del Hub, el museo también está involucrado en el desarrollo integral del Instituto Ironbridge. Se diseñaron
nuevos cursos sobre conservación de monumentos históricos, lanzados en otoño del 200. Éstos enriquecerán el programa de Maestría,
organizado conjuntamente con la Universidad de Birmingham; de hecho, fueron ideados para ofrecer módulos educativos autónomos, tanto
para los profesionales de la industria de la conservación como para individuos interesados que invierten en su propio desarrollo personal.
El programa es vinculado a la formación en conservación del Birmingham Museum y la Art Gallery, y ofrece a los museos de la region
la oportunidades de capacitarse en una amplia gama de técnicas de la conservación, desde ﬁnos objetos de museo hasta las grande
maquinarias históricas. En todos los aspectos de su trabajo educativo, Ironbridge tiene como objetivo integrar algunos particulares programas
educativos, con la razón de ser del museo.
Instrumentos de Política Aplicada
El Fondo del Museo del Puente Ironbridge está diseñando una serie de planes de conservación para sitios especíﬁcos de su propiedad, al ﬁn
de asegurarse que cada monumento y cada sitio sea administrado en una forma que respete su especial importancia y ubicación. El Severn
Gorge Countryside Trust posee largas areas de laderas boscosas y praderas. Asimismo, está también trabajando a su propia carpeta y planes
de gestión para estos sitios naturals. Hay, por supuesto, muchos otros propietarios privados que han preservado los monumentos históricos y
los sitios, por ende pueden aportar en el manejo del este Patrimonio Mundial de la Humanidad. Sin embargo, la concentración de propiedad
poseída y administrada por organizaciones públicas o de caridad es notable. El Heritage Lottery Fund y los Fondos Europeos Estructurales
presentan nuevas oportunidades para el ﬁnanciamiento; la constante vitalidad económica del area es la forma más realística de conseguir los
recursos necesarios para enfrentar los cuatro temas claves48.
Impacto Económico y Cultural sobre el Territorio Local
El Puente Ironbridge se auto-deﬁne como “El lugar de nacimiento de la industria”. Su rol pioniero en la producción del hierro y en la
industrialización es reconocido internacionalmente. La evidencia descubierta en el paisaje del Ironbridge elacionada a los orígenes y al
desarrollo del herraje y, por consiguiente, a su amplia industrialización, no tiene comparación con otros lugares del mundo. La sobrevivencia
de documentación exhaustive enfatiza la importancia de los restos, proporcionando una fuente de estudio complementaria a la fuente física.
Su extraordinario paisaje cultural se ha mantenido virtualmente intacto, y en cuanto tal tiene un valor único y irremplazable. La historia, la
topografía y la vida comunitaria del Ironbridge otorgan al area un deﬁnido sentido del espacio y una identidad muy sólida. Esta identidad es
apreciada localmente por el sentido de comunidad y pertenencia que fomenta, y es un ancla importante en la nueva ciudad en desarrollo y en
el mundo contemporáneo en continua evolución.
En lo que respecta al potencial económico, el patrimonio histórico del Ironbridge es la atracción turística más importante en la region. Se
estima que el impacto económico directo e indirecto de los visitantes anuales genere 1,500 empleos a tiempo completo y parcial, y un ingreso
de £20 millones. El Ironbridge tiene una comunidad residente de más de 3,500 habitantes, y recibe 800,000 visitantes al año49.
Además, la identidad del Ironbridge como “El lugar de nacimiento de la industria” otorga una importante ventaja de marketing, ya que las
industrias locales y los servicios juegan un rol importante en la vida de la comunidad.
6.2.3
La Fundación Royaumont (Goüin-Lang)
Introducción
En 1964, Henry e Isabel Goüin, propietarios de la Abadía de Royamount, crearon la primera fundación francesa privada con una vocación
cultural. La Fundación Royaumont para el Progreso de las Ciencias Humanas (Fondation Goüin-Lang pour le Progrès des Sciences de
l’Homme) lleva a cabo un proyecto de largo plazo enfocado en la investigación, la formación professional y la creación artística. Una de las
prioridades de la Fundación es la valorización del patrimonio cultural e histórico de la Abadía. A este ﬁn, diseña un programa cultural. Las
actividades artísticas de la Fundación dan una segunda oportunidad de vida a la Abadía. La participación de artistas a estas actividades
149
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
contribute a una nueva y original interpretación de este sitio histórico (actividades de investigación y trabajo creativo).
Contexto Local
La Fundación está ubicada en Royaumont, una pequeña aldea rural perteneciente a la municipalidad de Asnières-sur-Oise, en el departamento
de Val-d’Oise, en la región de Île-de-France, aproximadamente a 30 Km al norte de París.
La Fundación Royaumont tiene su sede principal en la Abadía de Royaumont, fundada por San Luis en el 1228. Desde la fecha de su
fundación hasta el día de hoy, la Abadía de Royaumont no ha sido nunca abandonada. Tras la Revolución Francesa, fue convertida en una
fábrica de algodón y luego, en 1869, en un noviciado, gracias a unas monjas que emprendieron el primer gran trabajo de restauración. Al
comienzo del siglo XX, la Abadía fue adquirida por la familia Goüin, que estableció la Fundación Royaumont en 1964; actualmente, la Abadía
pertenece a la Fundación Royaumont.
Objetivos y actividades
Objectivos y Organización
En 1964, Henry e Isabel Goüin, propietarios de la Abadía de Royamount, decidieron crear una fundación caritativa, la Fundación Royaumont
(Goüin-Lang) para el Progreso de las Ciencias Humanas, ideada para el ejercicio de actividades artísticas e intelectuales50. Ha sido la primera
fundación privada francesa con una vocación cultural.
La Fundación dedició dar una nueva vida a la Abadía, poniendo el monumento histórico al servicio de un programa cultural. Redeﬁnido
en 1978, y sustancialmente expandido en el 2000, el programa cubre tres áres principales: música, danza contemporánea y un centro
multidisciplinario que invita al trabajo conjunto a personalidades creativas de varias disciplinas.
Los principales objetivos del proyecto son:
- Apoyar el trabajo de artistas profesionales diseñando la investigación y el trabajo expereimental, la formación, la creación y la producción de
programas, fomentando su preparación, inicios profesionales y presentación al público.
- Mantener viva a Royaumont – una Abadía Cisterciana del siglo XIII – al conservar y exhibir el monumento histórico, y organizando las
actividades culturales que allí tienen lugar a lo largo del año.
La Fundación logra priorizar esas disciplinas, movimientos o temáticas que reciben atención insuﬁciente de los actors involucrados en la vida
cultural nacional e internacional. Por ende, al día de hoy, la reputación de Royaumont se basa en la abundancia de sus actividades: investigación
en el sector musical, tanto medieval, vocal o improvisado; trabajos coreográﬁcos; o la traducción colectiva de poesía contemporánea....Cada
una de estas actividades tiene una sección especial al interior de la Fundación, pero todas juntas apuntan a volver a Royaumont en un lugar
artístico y social útil, con constante trabajo experimental en nuevas areas.
Desde la creación de la Fundación Royaumont, se supuso que el capital inicial cubriría los gastos corrientes del proyecto, en colaboración con
las autoridades públicas, en particular con el Gran Counsejo de la Val d’Oise. Sin embargo, a causa del incremento de las actividades, las
ganancias de los stock portfolios se ha vuelto rápidamente insuﬁciente. Hoy, el 52% del presupuesto es auto-ﬁnanciado, y el resto es cubierto
por subsidios públicos y fondos privados (patrocinadores y miembros 51).
En el 2005, la Fundación tuvo 60 empleados permanentes y un gran número de personal temporal y estacional. La inversion de capital total
desde 197 ha sido de 18 millones de euros (por ejemplo, 5.3 millones de euros para restaurar el monumeno, 12.7 millones de euros para el
equipamiento y el desarrollo); 77% de esta cifra fue gastada a lo largo de los 10 últimos años. En el 2004, el presupuesto operative fue de €
6.497.60052.
La Fundación tiene una capacidad para 60 camas y el restaurante puede recibir a 400 clientes.
Descripción de Actividades
El programa de la Fundación se concentra en la investigación, la formación y el trabajo creativo, es decir, en actividades que contribuyen
a la maduración y al crecimiento del proceso artístico. Esto es coherente con el compromiso de la Abadía en proporcionar un lugar donde
los artistas pueden trabajar y experimentar. El propósito es apoyar el desarrollo personal tanto de jóvenes profesionales como de artistas
más experimentados. Por ende, la Fundación une de forma concreta a la teoría y a la práctica artística. Extendiendo y enriqueciendo estos
programas, el trabajo realizado en la Royaumont es presentado al público en conciertos, espectáculos, encuentros y giras.
Las principales actividades de la Fundación son:
Aprendizaje, investigación y difusión: Royaumont es un lugar de aprendizaje para los artistas; compositores, cantantes, músicos y
coreógrafos participan a cursos que tienen algunos días o algunas semanas de duración. En todas estas areas, la formación es naturalmente
acompañada por la investigación. Desde su fundación, Royaumont creó varios departamentos de investigación y programas:
El Centro Europeo para la Investigación e Interpretación de la Música Medieval (1984), que se convirtió en el Programa de
Investigación e Interpretación de la Música Medieval para una major comprensión del repertorio medieval y de las tradiciones
académicas prevantes en su interpretación.
150
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
-
-
Tanto el Departamento de la Música Vocal e Improvisada como el Centro para la Investigación Coreográﬁca y la Composición, han
sido fundados recientemente, abriendo nuevas áreas de investigación para profesionales, y promoviendo nuevas posibilidades
para enfoques interdisciplinarios.
El Programa de Lenguaje y Escritura explora la noción de la traducción en relación a todas las formas de escritura.
El Grand Atelier, un programa lanzado en el 2001, promueve encuentros entre artistas de varias disciplinas, que trabajan en
proyectos experiementales.
Cada programa es formulado rigurosamente en términos de formación e integración profesional, y ofrece a los jóvenes artistas la posibilidad
de una ulterior especialización al ﬁn de reﬁnarse, asegurando al mismo tiempo su promoción en el mundo de los conciertos y de otros
espectáculos. Cada producto original creativo es representado en público en la Abadía. De hecho, la Fundación Royaumont ha estado
desarrollando por largo tiempo una red de sitios asociados tanto para la música medieval como para la ópera, la música vocal, la danza
contemporánea y la traducción de poesía contemporánea.
En el 2006, se desarrollaron 16 sesione para la interpretación y composición coreográﬁca y musical. En el 2004, 150 cantantes e instrumentistas,
compositores, bailarines y coreógrafos, asistieron a estos programas de formación.
Residencia para artistas: la Abadía hospeda a dos conjuntos musicales, “Il Seminario Musicale” y “Les Jeunes Solistes”; uno especializado
en música medieval y barroca, y el otro en música vocal. También se encuentra una compañía de danza en la residencia, la “Compagnie de
Susan Buirge”. La Fundación les proporciona tanto el local necesario, cuanto el apoyo administrativo y logístico.
Temporada musical: un festival de verano que presenta el trabajo de los artistas en la residencia. De hecho, a parte algunas raras excepciones,
en el festival se desarrollan únicamente los conciertos producidos por la Royaumont..
Actividades educativas para escuelas y niños: las visitas escolares a la Abadía son organizadas a través del Ministerio de Educación y las
organizaciones locales. También hay grupos PAC (projet artistique et culturel) y sesiones de concientización para profesores y coordenadores
socio-culturales. El programa “La Abadía para los Niños” ofrece talleres de teatro para niños de 8 a 11 años de edad, al ﬁn de sensibilizarlos
al mundo de la cultura.
Talleres y seminarios: seminaries residenciales, encuentros e intensos días de studio, organizados en cooperación con o por las mismas
instituciones cientíﬁcas y culturales, asociaciones, universidades, entes administrativos, así como por empresas públicas y privadas.
La Fundación es también miembro de muchas redes nacionales e internacionales:
Association des Centres Culturels de Rencontre (A.C.C.R.), creada en 1972 y de la cual la Royaumont es un “miembro
fundador”;
European Network of Cultural Centres set up in historic monuments;
France Festivals ;
Charte Européenne des Abbayes Cisterciennes;
Zone Franche;
REMA (European Early Music Network);
FEVIS (Federation of Specialised Vocal and Instrumental Ensembles);
Centre Français des Fondations.
Además, la Royaumont trabaja regulamente con una amplia gama de instituciones, tanto en Francia como al extranjero, en proyectos
individuales.
Estrategias de Promoción de las Industrias Culturales
Estrategias
El programa de la Fundación se basa sobre una política de producción; supervisando las diferentes etapas de producción de un trabajo, desde
el concepto hasta la ejecución, la Fundación es capaz de mantener los criterios que se ha propuesto, y de llevar a cabo su misión cultural.
Asimismo, el programa de la Fundación tiene una base de largo plazo. Los programas implementados son diseñados en una perspectiva
de largo plazo, que los vuelve importantes y efectivos. Los programas se basan sobre la idea que una política cultural genuina necesita de
tiempo para dar frutos, y que un ediﬁcio histórico no sería más que un telón de fondo trompe-l’œil, si fuese únicamente un local para eventos
breves y ocasionales.
Royaumont está comprometida a una política determinada y atenta en la recepción del público. Esta estrategia tiene el objetivo de permitir a
las personas descubrir todas las diferentes facetas del monumento histórico, así como permitir a otras partes interesadas, como empresas,
apoyar un programa cultural mediante el impacto económico de su presencia en Royaumont. A este ﬁn, la Fundación acoge seminarios
residenciales, talleres y eventos de gala dispuestos por organizaciones culturales y cientíﬁcas, asociaciones, instituciones públicas, autoridades
locales y empresas.
El patrocinio de la Fundación juega un rol fundamental en la subsistencia de la misma. Constituye el nexo entre la Fundación y el mundo de los
negocios. Nacida de la iniciativa de Henry e Isabel Goüin, patrocinadors de arte de una familia de industrials, la Fundación Royaumont debe
su existencia al patrocinio del sector privado. Su actual desarrollo se basa en gran parte en la participación de las empresas a sus programas
culturales.
El objetivo del patrocinio es desarrollar la Fundación y promover su llevada a nuevas audiencias. Reﬂeja la habilidad de un proyecto creativo
151
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
de alta calidad artística en ser parte de la economía de su tiempo. El enfoque de Royaumont hacia el patrocinio, es el de una asociación, a
través de la cual las empresas pueden volver a Royaumont parte de su estrategia. En cuando herramienta de comunicación interna y externa,
la asociación es un reﬂejo de valores empresariales de compañías deseosas de invertir en su entorno económico y social, transmitiendo estos
valores a sus empleado.
Dependiendo de los objetivos estratégicos de la empresa asociada y de su nivel de apoyo, Royaumont ofrece diferentes tipos de beneﬁcios
a los patrocinadores:
•
Mención del patrocinio en los materiales comunicativos.
•
Acceso especial a las facilidades para huéspedes de Royaumont (posibilidad de organizar desayunos y almuerzos de negocios
con clients, colaboradores o futuros clientes en un comedor privado; suministro gratuito, una vez al año, de una sala de reunions
durante un seminario residencial o simposio; suministro, una vez al año, de una de los dos cuartos de la Abadía disponibles para
eventos especiales –el antiguo refectorio o las antiguas cocinas- para una cena o un cóctel.
•
Acceso especial al monumento histórico para el personal de la compañía patrocinadora.
•
Admisión gratuita a la Abadía para todo el personal de la compañía.
•
Descuentos en la librería Roaumont: 5% en todos los libros y 10% en CDs, regales y otros artículos.
•
Invitaciones a conciertos de la Estación de la Música para clientes y empleados.
•
Ovación de pie a los patrocinadores, en los conciertos de la Estación de la Música.
•
Invitaciones a conciertos apoyados por los patrocinadores.
•
Organización de eventos privados culturales y artístico para los patrocinadores.
•
Asistencia en la organización de relaciones públicas relatives a la estrategia de la compañía (cenas, encuentros con artistas,
cócteles, etc.)
•
Organización de exclusives giras temáticas privadas al monumento histórico.
Es muy importante mencionar que la Ley del 1ero de agosto del 2003 sobre la reforma del patrocinio, facilita el patrocinio corporativo al
duplicar los gastos deducibles (al 60% sobre el total de la donación) de las empresas. Actualmente, los patrocinadores privados al interior de
la Fundación están representados por cerca de 20 empresas.
La Asociación “Amigos de Royaumont” es otro punto focal en la estrategia de la Fundación. Fue fundada en 1973 con el objetivo de facilitar
la participación por el público en general a las actividades, y apoyar el desarrollo de los programas culturales de la Fundación al propocionar
ulterior ﬁnanciamiento. Cada miembro (individuo o empresa) realiza una contribución y se beneﬁcia de los servicios y descuentos de la
Fundación.
Los beneﬁcios ofrecidos a los miembros de la Asociación “Amigos de Royaumont” son:
•
Los miembros reciben información prioritaria (relative a conciertos, y la newsletter Nouvelles de Royaumont).
•
Los miembros tienen acceso especial al monumento y a los eventos públicos que allí se desarrollan:
Ingreso gratuito para visitor la Abadía y su jardín inspirado por la Edad Media,
Precios reducidos a los conciertos de la Estación de la Música,
Para los patrocinadores y los benefactors, asientos V.I.P durante los eventos.
•
Los miembros gozan de precios especiales en la librería de la Fundación:
5% de reducción en libros,
10% de reducción en cintas, regales y objetos,
•
Los miembros asisten a eventos exclusivos.
La Asociación contribuye el 2% de sus recursos a gastos generales y el 5% a envois. El 93% de las contribuciones ﬁnancian el apoyo a los
artistas.
Al igual que para los patrocinadores, también una compañía puede recibir una reducción ﬁscal del 60% sobre la cifra de la donación, al reducir
el costo neto de la membresía, de € 100 a €40. Hoy, la Asociación cuenta con 525 miembros.
Instrumentos de Política Aplicada
La Fundación Royaumont es apoyada por la administración pública. Por su parte, el Consejo General de la Val-d’Oise otorga grandes
préstamos de inversión a la Fundación, tanto para restauración (asumiendo el rol de propietario en los trabajos sobre los monumentos
históricos, co-ﬁnanciados por el Estado), como para el equipo y la manutención periódica. El Estado y la Región de Île-de-France contribuyen
al ﬁnanciamiento de las inversiones en el marco del contrato general de su asociación.
Actualmene, alrededor del 30% del presupuesto proviene de subsidios públicos.
Impacto Económico y Cultural sobre el Territorio Local
La Fundación juega un rol cultural muy importante en el territorio local. Una de las prioridades de la Fundación es la valorización del patrimonio
cultural e histórico de la Abadía. A este ﬁn, elabora el programa cultural de la Fundación. Los eventos tienen el objetivo de concientizar a
grandes audiencias sobre el patrimonio cultural (exhibiciones, archivos y biblioteca, creación del jardín medieval) y, con este objetivo, la
Fundación acoge a seminarios, talleres y eventos dispuestos por organizaciones culturales y cientíﬁcas, instituciones públicas, autoridades
locales y empresas. Esta es una expesión de la ﬁlosofía de la Fundación sobre el público: promocionar los proyectos en curso, compartir el
152
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
descubrimiento del poco conocido repertorio musical de nuevos artistas y poetas que aún no han sido traducidos. Un esfuerzo importante
para involucrar a la población local, para conquistar nuevas audiencias de los suburbios cercanos, conservando el know-how exclusivo de
Royaumont.
Un aspecto ﬁnal esencial del proyecto es el servicio de alojamiento, que tiene una capacidad de 60 camas, mientras que el restaurante puede
recibir a 400 clientes. Estos locales son para los artistas que viven en la residencia, y también para los que se reúnen por unos días o semanas,
con un programa especíﬁco y días de intenso estudio, organizados por otras organizaciones (empresas, universidades, etc.). Esta política de
puertas abiertas es un elemento intelectualmente gratiﬁcante, gracias a la diversidad de temas cubiertos por los seminarios y la combinación
de habilidades. También es una manera de mantener la relación privilegiada y constante entre Royaumont y su entorno económico y sociocultural, al ﬁn de evitar el riesgo del aislamiento de la realidad y del discurso común. Este interés es sin duda correspondido, ya que una actitud
abierta también ofrece las mejores condiciones posibles a los patrocinadores potenciales.
6.2.4
El Festival Internacional de Teatro Divadelná Nitra
Introducción
Divadelná Nitra es un Festival de Teatro Internacional considerado entre los más grandes e importantes eventos no-estatales en Nitra,
Slovakia.
En el marco del contexto europeo, es uno de los festivales de teatro con un programa alternativo interesante, focalizado en temas políticos y
sociales.
El Festival se desarrolla cada año por seis días, al ﬁnal de septiembre en Nitra, y es organizado por la Asociación Divadelná Nitra, una
organización sin ﬁnes de lucro.
Contexto Local
Nitra es una ciudad en Slovakia occidental (y el cuarto poblado urbano en Slovakia), ubicada a los pies de la Montaña Zobor, en el valle del
río Nitra. Es la sede de las instituciones distritales, regionales y estatales, y tiene una población de 87.613 habitantes.
Junto a Bratislava, Nitra es una de las ciudades más antiguas de Slovakia. Sus orígenes como ciudad se remontan a los comienzos del siglo
IX53
Nitra cuenta con una importante Universidad que mantiene la antigua tradición agrícola. En los años ’60, Nitra se convirtió en una exposición
agrícola permanente; sucesivamente, y desde el 1974, la exposición nacional Agrokomplex ha tenido lugar aquí cada año. La empresa
Agrokomplex se especializa en la organización de ferias comerciales (anualmente se encarga de 16 ferias y exhibiciones internacionales),
exposiciones, seminarios, simposios cientíﬁcos y conferencias.
Nitra es también un importante centro comercial con una próspera industria química y de procesamiento de comida. Muchas prestigiosas
instituciones cientíﬁcas, como el Instituto de Investigación para la Producción Animal, o el Instituto Arqueológico de la Academia Cientíﬁca
Eslovaka, tienen su sede en Nitra.
Nitra cuenta con varias instituciones involucradas en las artes, como el Ponitrianske múzeum (Museo), el Museo Agrícola Eslovako, el Museo
Misionero, la Nitrianska galéria (Gallery), el Teatro Antiguo y el Teatro de Andrej Bagar.
La ciudad de Nitra tiene una rica tradición cultural, que se remonta a los tiempos del Gran Impero Moravo. Los orígenes de la cultura nacional
eslovaka, basada en las letras, son íntimamente relacionados con este ciudad y sus alrededores. Nitra ha preservado hasta el día de hoy
sus extraordinarias características culturales. Entre las muchas actividades que la enriquecen, una de las más importantes es el Festival
Internacional de Teatro Divadelná Nitra.
Objetivos y Actividades
Objectivos y Organización
Desde su primera edición, en septiembre 1992, el Festival Internacional de Teatro Divadelná Nitra ha sido uno de los eventos internacionales
más importantes en la vida cultural de Eslovakia.
El Festival ofrece un programa no-convencional e innovativo, reﬂejando temas políticos y sociales. El evento no se focaliza sólo en teatro,
sino tambien en cine, literatura, musica, poesía y artes visuales, ofreciendo importantes y actuales producciones europeas, de calidad
extraordinaria en terminos de dirección y actuación, muy interesantes tanto en un contexto nacional como internacional. El Festival ofrece al
ambiente eslovako la oportunidad de confrontarse con producciones europeas, y de permitir que otros países conozcan las producciones, las
personalidades, y las tendencias en el teatro y en la cultura eslovaka.
153
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
El Festival Internacional de Teatro se apoya a Divadelná Nitra, una organización no gubernamental sin ﬁnes de lucro. Esta asociación fue
creada como una transformación por parte de la Fundación Divadelná Nitra, instituída en 1995. Cuenta con 29 miembros: el núcleo principal
de la Asociación es la Asamblea de los Miembros. A la dirección de la Asociación hay un Director, elegido entre los miembros de la Junta
de la Asociación, por un período de 4 años. Con las mismas modalidades y por el mismo lapso de tiempo es elegido también un Director
Ejecutivo.
Junto a la Asociación Divadelná Nitra, otros organizadores fundamentales del festival son: el Instituto de Teatro, el Teatro Andrej Bagar de
Bratislava, el Antiguo Teatro Nitra, la Ciudad de Nitra, y la Asociación de Profesionales del Teatro Eslovako.
A lo largo de su vida, la Asociación Divadelná Nitra ha expresado un espíritu de abertura y libertad, llegando a discrepar con la situación social
y política en Eslovakia, lo cual tuvo como efecto un apoyo oscilante por parte de las autoridades locales y de las organizaciones culturales progubernamentales, dependiendo del nivel de autoritatismo manifestado por el Estado en periodos diferentes. En 1998, el cambio de gobierno
en Slovakia representó un cambio positivo para el reconocimiento de la representatividad estatal y el relativo apoyo ﬁnanciero. Gracias
principalmente al Ministerio de Cultura Eslovako, la Asociación Divadelná Nitra ha podido satisfacer el nivel de un evento europeo conﬁable y
relativamente solvente, con un programa de alta calidad y con un sólido equipo de trabajo.
En lo que respecta al ﬁnanciamiento, en los ultimos años, más del 60% de los gastos del Festival han sido cubiertos por el Gobierno Nacional
(Ministerio de Cultura Eslovako, Ministerio de Finanzas Eslovako). La Asociación Divadelná Nitra pide ﬁnanciamientos a Fuentes extranjeras
importantes, como la Comisión Europea, la Fundación Cultural Europea, la Iniciativa Central Europea, y el Fondo Internacional Visegard.
Un elemento en la estabilidad del Festival es el acuerdo de asociación de largo plazo con la Ciudad de Nitra, el cual, entre otros beneﬁcios,
ha garantizado un porcentaje ﬁjo en el presupuesto municipal al Festival Divadelná Nitra.
También la Región autónoma ﬁnancia el Festival a través del programa de subvenciones en el 2004.
Entradas ﬁnancieras directas e indirectas del Festival Internacional de Teatro en 200554.
Fuentes públicas eslovakas - 67%
Fuentes extranjeras- 26%
Fondos eslovakos- 1%
Patrocinadores eslovakos- 1%
Deducción ﬁscal para personas naturales y jurídicas- 2%
Recursos propios - 3%
En 2005, participaron a la organización del Festival Internacional de Teatro Divadelná Nitra: 6 instituciones en calidad de organizadores
principales, 29 instituciones y empresas en calidad de co-organizadores, 23 instituciones y fondos en calidad de donantes, 30 empresas en
calidad de patrocinadores, 21 sujetos en calidad de colaboradores de medios de comunicación, y 69 estudiantes voluntarios.
Descripción de Actividades
El Festival Internacional de Teatro Divadelná Nitra tiene lugar anualmente por seis días a ﬁnales de septiembre.
Las actividades del festival están organizadas en diferentes partes del programa5:
-
-
-
154
Programa principal:
•
Producciones extranjeras: 8-10 producciones extranjeras de países europeos seleccionados, debates con los participantes
al Festival, los autores de producciones y otros profesionales invitados sobre temas especíﬁcos.
•
Producciones eslovakas: 4-5 producciones eslovakas seleccionadas, debates con los participantes al Festival, los autores
de producciones y otros profesionales invitados sobre temas especíﬁcos.
•
Desayuno con: charlas tomando desayuno con autores, profesionales del teatro, organizadores e invitados; análisis de la
performance teatral o de otros interesantes eventos del día anterior.
Programa OFF (Open Festival Forum): se trata de una parte autónoma del programa del Festival Internacional de Teatro
Divadelná Nitra. Ofrece una visión diferente y más amplia sobre los trabajos de arte escénica. Una serie de eventos uniﬁcados
bajo un tema que se enfoca especíﬁcamente en el proceso de creación de trabajos teatrales. Presenta proyectos preparados
exclusivamente para el Festival, apoyados por debates y eventos educativos. Los temas del Programa OFF son: historia,
sociología y psicología.
Programa de acompañamiento: tiene lugar en diferentes lugares de Nitra, y consiste en diferentes actividades.
•
DOSKY: conferimiento de premios teatrales por obras notables del teatro eslovako, organizado en cooperación con la
Asociación de Teatro Contemporáneo de Nitra.
•
Cine: presentación de películas europeas contemporáneas, tanto eslovakas como extranjeras. También se presentan los
trabajos de jóvenes actores y guionistas.
•
Teatro: producciones teatrales de jóvenes autores amatoriales y producciones autoriales innovativas.
•
Eventos especiales: Noche Blanca de museos y galerías, puertas abiertas al público y transporte público gratuito.
•
Conciertos: bandas musicales locales y algunas compañías teatrales extranjeras ﬁgurantes en el programa principal,
orquesta de niños, música alternativa, música clásica, pop, jazz y etno.
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
-
-
•
Feria teatral: conciertos musicales, espectáculos teatrales, eventos en la calle para niños, parque de atracciones, feria de
artesanía.
•
Festival para niños: espectáculos teatrales, talleres creativos y salas de arte, concierto educativo, debate, juegos y
atracciones en la calle.
Programa de trabajo:
•
Seminario para criíicos teatrales: dirigido a críticos profesionales eslovakos, estudiantes y publicistas.
•
Taller de escritura de guión: se trata de un taller creativo dirigido por profesionales y dirigido a consultores teatrales,
directores, actores.
Trabajo con los jóvenes: intenso trabajo voluntario durante el Festival. Los estudiantes pueden obtener créditos por su práctica,
descuentos en boletos y la oportunidad de presentar sus trabajos.
Estrategias de Promoción de las Industrias Culturales
Estrategias
El Festival Internacional de Teatro Divadelná Nitra usa calidad e innovación para diseñar el programa con producciones europeas que ofrecen
destacadas direcciones y actuaciones, y que son consideradas interesantes en el contexto nacional y/o internacional porque tratan sobre
tendencias contemporáneas, temas, o medios de expresión.
El Festival Internacional de Teatro Divadelná Nitra intenta convertirse en una importante plataforma cultural, alternativa al arte comercial.
Actualmente, las características fundamentales de las producciones del Festival son:
Todas las producciones son basadas sobre textos contemporáneos; no hay piezas clásicas en el programa. La mayoría de las
producciones provienen de teatros de autor.
El rasgo más distintivo de las producciones es la autenticidad; los guiones se basan sobre titulares noticiosos, artículos de
periódicos, entrevistas, discursos de personajes públicos, y otros documentos auténticos; también se sustentan sobre datos
políticos, sociológicos o ecológicos; así como sobre experiencias relativas a sus propios estudios culturales o geográﬁcos, o a
las más recientes teorías cientíﬁcas.
Los autores de las producciones son generalmente jóvenes; la edad promedio de los directores es de 35 años.
Las producciones seleccionadas representan en su mayoría los más destacados ejemplos de producciones teatrales
contemporáneas en sus respectivos países.
En lo que concierne a la comunicación, el Festival utiliza los siguientes canales e instrumentos:
Anuncios y su larga distribución
Sitio web y correos electrónicos
Marketing directo
Campañas publicitarias en los medios de comunicación (comerciales televisivos, radials, anuncios)
Entrevistas y artículos en un número de medios de difusión eslovakos.
Los materiales del Festival son distribuídos tanto electrónicamente, como por correo y con entrega personal. Los destinatarios son las
instituciones y los colaboradores en Nitra y Bratislava (entrega personal), Slovakia (por correo), y países extranjeros (5,000 direcciones
–dependiendo del directorio). A ﬁnes de distribución a países extranjeros, son usados también otros métodos – encuentros personales en los
festivales, viajes de negocios al extranjero, correo diplomático, misiones diplomáticas a través del Ministerio de Asuntos Exteriores, etc.
Publicaciones en el 2003, 2004 y 2005; la mayoría del material es publicado en inglés y eslovako56
Publicación
Número de copias en el 2003
Número de copias en el 2004
Número de copias en el 2005
Cuadernillo
12 000
12 000
12 000
Folleto
–
–
12 000
Aﬁches
1 000
900
750
Aﬁche del Programa
700
900
750
Luces de la ciudad
30
100
100
Boomerang
20 000
–
20 000
Camisetas
200
250
300
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GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
Boletín
2 500
2 000
1 500
Boletín tirada aparte
–
2 000
2 000
Guía informativa
200
200
200
Festník (publicación)
–
6 díasx300 copias
6 díasx300 copias
La Asociación Divadelná Nitra documenta el Festival a través de fotografías de producciones, reportajes, grabaciones audiovisuales,
grabaciones audio de debates y conferencias, audiovisuales de eventos de trabajo, textos, videograbaciones de producciones y su archivación
en las bibliotecas del Instituto de Teatro y la Asociación Divadelná Nitra.
En lo que respecta a la promoción, en el 2005, el número de colaboradores de medios de comunicación fue de 21 (radio, televisión,
etc.). 34 periodistas fueron acreditados al Festival (con la exclusión de escritores teatrales profesionales, por ejemplo, críticos teatrales y
estudiantes).
En el 2005, el sitio web www.nitrafest.sk fue actualizado con una nueva tecnología que permite descargar información (noticias, crítica de
espectáculos, reacción de los medios de comunicación), sin la ayuda de un servidor web – siendo la página más interactiva desde adentro.
Desde el noviembre del 2004 hasta el ﬁnal de octubre del 2005, el sitio web registró 40,000 visitantes. Las siguientes son las estadísticas de
acceso por país: Slovakia 50%; República Checa 15%; Hungría, Alemania y Estados Unidos 5%; Polonia 4%; Austria 3%; Suiza, Bélgica,
Portugal y Danimarca 1% respectivamente; el resto (9%) se ignora.
Durante el 2005, la Asociación Divadelná Nitra estableció una cooperación oﬁcial con 7 departamentos de la Universidad de Constantino
El Filósofo, y con 2 departamentos de la Academia de Música y Artes Dramáticas. La cooperación con escuelas fue realizada en la forma
de práctica estudiantil en la Asociación al ﬁnal del semestre de verano (abril, mayo 2005), así como durante el Festival. Miembros del
personal coordinaron este trabajo de acuerdo a su preparación profesional (por ejemplo, la secretaria de prensa se ocupó de la práctica del
departamento de periodismo). A dicha se le reconocieron 2 créditos. 42 estudiantes atendieron el curso; 34 de la Universidad de Constantino
El Filósofo de Nitra, y 8 de la Academia de Música y Artes Dramáticas de Bratislava.
Otra forma de cooperación es el trabajo de voluntarios en el Festival Divadelná Nitra. En el 2005, hubo un récord de 122 estudiantes
registrados, 80 personas asistentes a los seminarios y 69 voluntarios aportaron su trabajo en el festival. La propaganda en los medios
regionales concientizó y elevó el interés de los estudiantes hacia el festival. Los voluntarios participaron a diversas actividades: labores
en teatros locales y extranjeros (transporte de ensambles, creación de escenarios, organización de calendario de trabajo de empresas,
interpretariado), atención a grupos especíﬁcos de invitados, atención V.I.P., elaboración de subtítulos para espectáculos, co-organización de
varios eventos y partes del programa, recepción (registración de invitados y participantes), labor en el Centro de Prensa o en el secretariado
del Festival; coordinación del transporte a lugares alejados, transporte de objetos pesados, materiales para fotocopias, suministro de comidas
y bebidas a los voluntarios. La Asociación Divadelná Nitra cubre sus gastos de alimentación, en algunos gasos también de alojamiento, y les
garantiza entrada libre al festival.
La cooperación con universidades en Nitra, conservatorios y colegios en Slovakia, así como con la Academia de Música y Artes Dramáticas,
ha tenido un éxito satisfactorio.
Los colaboradores del Festival en el 2005 fueron escuelas de arte tanto primarias como secundarias de Nitra: estudiantes y profesores de
7 jardines de infancia, 7 escuelas primarias y 4 escuelas secundarias. Se publicitó el Festival con nuevos métodos (cartas a las escuelas,
folletos, contactos personales con los profesores), lo cual tuvo un impacto positivo en términos de asistencia.
Instrumentos de Política Aplicada
El Festival Internacional Divadelná Nitra es ﬁnanciado por recursos públicos.
En los últimos años, más del 50% del presupuesto fue cubierto por el Ministerio de Cultura y el Ministerio de Finanzas de Eslovakia:
2002-49%
2003-57%,
2004 – 63,7
2005 – 63%
La Asociación Divadelná Nitra tiene un Acuerdo Cooperativo con la Ciudad de Nitra, que incluye un subsidio especial en el presupuesto
municipal para el Festival. La Ciudad de Nitra, en calidad de uno de los principales organizadores, contribuye al Festival también proporcionando
atención personal, alquiler de instalaciones y equipos, y otros servicios por organizaciones fundadas por la Ciudad (Servicios de la Ciudad,
Sinagoga, etc.).
La Región Autónoma ha extendido el programa de subvenciones establecido en el 2004, y los organizadores pueden pedir un susbsidio
para más de un proyecto. En el caso de la Asociación Divadelná Nitra, se trata del programa de presentación y desarrollo de las actividades
regionales (Programa de Acompañamiento). En el 2006, la Región Autónoma también ﬁnanció indirectamente a la Asociación Divadelná Nitra
bajo la forma de una cooperación entre el Festival con organizaciones culturales fundadas por la Región (Museo de la Región Nitra, el Teatro
156
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Antiguo de Nitra, El Centro para la Cultura y Educación de Nitra...). Esta cooperación se expresó trámite el proporcionamiento de personal,
servicios, materiales o lugares de reunión gratuitos o descontados.
Impacto Cultural y Económico sobre el Territorio Local
En el 2005, alrededor de 17.000 personas asistieron al Festival Internacional Divadelná Nitra:
Resumen de asistencias - 200557
Programa principal
4,953
Programa OFF
241
Eventos de Trabajo
599
Programa de Acompañamiento
11,134
TOTAL
16,927
Una fuente importante de ingresos es la venta de entradas, que representa un recurso ﬁnanciero directo (ayuda a ﬁnanciar actividades y
gastos que no pueden ser cubiertos por otros ﬁnanciamientos ligados a rubros especíﬁcos), así como un relevante indicador del interés
público, lo cual motiva el personal de la Asociación Divadelná Nitra. En el 2005, los ingresos por venta de entradas fueron notablemente más
altos (30%) respecto al 2004, debido principalmente al número total de espectáculos.
Los ingresos por venta de entradas dependen del número total de asientos ofrecidos, el número ﬁnal de entradas descontadas entregadas a
diferentes categorías de visitantes (estudiantes, periodistas, profesionales del teatro, personas discapacitadas, jubilados), y son profundamente
penalizados por el decreciente poder adquisitivo de los ciudadanos de Nitra, con impacto en el precio de las entradas y en en el interés del
público hacia espectáculos particulares. En el 2005, el Festival tuvo una nueva fuente de ingresos – cuotas de participación para reuniones
de trabajo, en este caso la formación de gerentes de teatros eslovakos. Debe resaltarse que todos los teatros eslovakos tienen muchos
problemas con la venta de entradas. Por ende, la Asociación Divadelna Nitra consideró a los estudiantes universitarios de Nitra como un
importante grupo objetivo, no sólo en calidad de espectadores de teatro, sino también para la cooperación y la asistencia. Sin embargo,
respecto a los costos del Festival, cada año mayores, el porcentaje de ingresos disminuye. En el 2005, la Asociación
Divadelna Nitra logró detener esta reducción. Los ingresos comparados a otros fondos totales, amontaron al 3.2% (4% en el 2003, 2.28% en
el 2004).
6.3
Ciudades como modelos de planiﬁcación en el sector cultural para la promoción
de la creatividad
6.3.1
Avignon 2000
Introducción
Avignon es famosa no sólo por su patrimonio histórico, sino también por su rica vida cultural. Desde 1947, alberga el renombrado festival
internacional de teatro que lleva el nombre de la ciudad, y acoge anualmente algunas de las compañías de teatro más famosas del mundo.
En el 2000, 9 ciudades fueron seleccionadas por la Unión Europea para representar la diversidad cultural de la Comunidad Europea:
Avignon, Bergen, Bologna, Bruselas, Krakow, Helsinki, Praga, Reykjavik y Santiago de Compostela, implementaron un programa paralelo
con temas complementarios, y sobre tres niveles –local, nacional y europeo. Avignon escogió el tema del Arte y la Creatividad, y acogió la
exhibición nacional francesa denominada “La Beauté”, una retrospectiva sobre el concepto de belleza en el siglo veinte. Este sobresaliente
evento presentó a artistas internacionales así como el trabajo realizado por artistas locales. Hoy, Avignon es una prestigiosa capital cultural
europea.
Contexto Local
Avignon es la capital del departamento Vaucluse en la región Provence-Alpes-Côte-d’Azur. Es el centro del área metropolitano “Grand
Avignon”, que incluye a doce municipios (communes). Avignon tiene una población de 89,300 habitantes en la ciudad, y una población de
290,466 en el área metropolitano.
157
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
La ciudad tiene una ubicación estratégica por varias razones – se encuentra en la conﬂuencia de dos importantes ríos: el Rhône, uno de los
más grandes de Francia, y el Durance. Desde tiempos prehistóricos, ambos constituyeron importantes rutas tanto para el comercio como para
las comunicaciones. Además, la presencia de una gran isla en el Rhône posibilitó tanto el transporte de personas y bienes a lo largo del río,
como la construcción de un puente, de forma más fácil respecto a otros lugares.
Las muras dividen la ciudad geográﬁca y socialmente, encontrándose en las afueras de ellas la mayor parte del alojamiento social y de las
personas en diﬁcultades económicas.
Avignon es famosa como la ciudad a donde los Papas se dirigían cuando dejaban Roma en el siglo catorce. El Palais que ellos construyeron,
“Le Palais des Papes”, es el ediﬁcio gótico más grande del mundo.
Desde el ﬁnal de la guerra hasta los años ’70 –un período de crecimiento económico sin precedentes- Avignon y la región han visto el
desarrollo de su industria, basada en el turismo, en productos frescos y en el vino.
La imagen cultural de la ciudad fue promocionada en el mundo gracias al Festival del Teatro, creado en 1946 por Jean Vilar. Su patrimonio y
vida cultural hacen de Avignon una capital turìstica y cultural europea.
Avignon fue nombrada Capital de la Cultura de Francia, después de París en 1989, y antes de Lille en el 2004.
Objetivos y actividades
Objectivos y Organización
La organización y estructura de Avignon 2000 fue administrada directamente por el municipio, en el marco de un plan de 3 años. Los objetivos
fueron múltiples:
•
Promocionar el turismo cultural y reforzar la imagen de Auvignon como una importante ciudad cultural, vinculada al Festival del
Teatro de Avignon.
•
Estimular la creatividad local (‘Avignon, un spectacle permanent’ – Avignon, un espectáculo permanente).
•
Elevar el perﬁl internacional de la ciudad.
Siguiendo un estudio llevado a cabo en 1996 sobre las diferentes posibilidades organizacionales para el año cultural, la ciudad creó su propia
estructura en 1997, bajo la forma de una asociación para la Capital de la Cultura. En 1998, la estructura fue renombrada “Mission Avignon
2000”, y fue parte de la celebración francesa del Milenio (“Mission 2000”). La “Mission” integraba el departamento de Cultura pero estaba
subordinada a la autoridad directa del Alcalde58. Por consiguiente, no tuvo su propria junta directiva.
El Comité de Dirección, bajo la autoridad directa de la oﬁcina del alcalde, fue responsable del desarrollo de políticas y estrategias, de las
decisions ﬁnales a tomarse sobre los proyectos culturales y las actividades a incluírse en el programa, el control ﬁnanciero general, la
recaudación de fondos y de auspiciadores, la evaluación de proyectos y programas, así como de la comunicación.
El equipo ejecutivo, bajo el Vice-Jefe del Departamento Cultural, incluyó a 7 personas: un gerente administrativo, dos secretarios, un gerente
de comunicaciones, un consultor del Alcalde también responsible para las relaciones europeas y dos gerentes de proyecto. Este equipo
estuvo a cargo de la coordenación del programa cultural, la comunicación, la promoción, el desarrollo infraestructural del marketing, las
ﬁnanzas y el presupuesto.
Las autoridades públicas francesas involucradas en la organización de Auvignon 2000 fueron el Municipio de Auvignon, la región de ProvenceAlpes Côte d’Azur, el Departamento de Vaucluse.
El presupuesto ﬁnal de Avignon 2000 fue59:
158
Ingresos
Total
1. Público
75.56%
Gobierno Nacional
7.470.085€
35.43%
Ciudad
5.327.944€
25.27%
Región
1.372.573€
6.51%
UE (apoyo general)
219.274€
1.04%
UE (apoyo al proyecto)
73.794€
0.35%
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Consejo General
1.676.183€
2. Privado
Patrocinadores
7.95%
10.48%
2.209.610€
3. Otros
10.48%
12.96%
Venta de boletos
2.698.761€
12.80
Mercancías
33.735€
0.16%
Gasto operativo total
21.081.959€
100%
El presupuesto no incluye los costos relativos a la exhibición “La Beauté”, que fueron cubiertos directamente por el Estado a través del Ministerio
de Cultura.
La Comisión Europea dio un apoyo general a Avignon 2000, y fundó 2 proyectos a través del programa Cultura 2000 (Trans Dance Europe and
Theorem).
El presupuesto total municipal para la cultura en el 2000 fue de 21 millones de euros. El gasto en infraestructura para proyectos relacionados a la
capital cultural fue de aproximadamente 8 milliones de euros.
En el 2004, el presupuesto total del municipio fue de 226 milliones de euros, de los cuales 19 milliones de euros (8,4% del presupuesto total) fueron
para el Departamento de Cultura.
Descripción de Actividades
La mayor parte de las actividades de Avignon 2000 tuvo lugar al interior de las muras de la ciudad y en los suburbios adyacentes.
El tema fundamental de Avignon 2000 fue “Arte y Creatividad”, y el programa incluyó a los proyectos de cooperación europea propuestos por
operadores culturales locales en el campo de las artes visuales, artes escénicas y patrimonio cultural. El programa estuvo centrado alrededor
de dos ejes básicos:
1)
La ciudad de Avignon: la identidad de la ciudad y de sus tradiciones locales.
2)
La Capital de la Cultura: los proyectos, incluyendo el Festival de Avignon, la exhibición “La Beauté”, Avignonumérique y la
Colección de Yvon Lambert.
En este contexto, cerca de 200 proyectos fueron seleccionados sobre la base de los siguientes criterios:
•
Calidad y costo del proyecto
•
Experiencia de los organizadores
•
Potencial educativo y oportunidades de formación
El programa incluyó un total de: 200 proyectos, 25 exhibiciones y 10 celebraciones al aire libre. Con un porcentaje total de 30% de eventos y
proyectos originarios de afuera de Avignon.
Los sectores culturales en el marco del programa de Avignon 2000 fueron: teatro, danza, opera, artes visuales, literatura, arquitectura, cine,
diseño, moda, artesanía, música, patrimonio, historia, archivos, bibliotecas, nuevos medios de comunicación/tecnologías de la información,
y desﬁles/festivales/eventos al aire libre.
Hubo categorías de proyectos con targets especìﬁcos como: niños, jóvenes, escuelas, personas socialmente emarginadas, proyectos
europeos, y proyectos internacionales.
El programa oﬁcial de Avignon 2000 empezó el 31 de Diciembre de 1999, siendo el verano la estación con la mayor concentración de
eventos.
Breve descripción de los más importantes proyectos seleccionados:
•
Exhibición “La Beauté”: representó la mayor exhibición de Avignon 2000, y fue concebida, ﬁnanciada y organizada por el
Ministerio de Cultura como parte del programa nacional de eventos para celebrar el Milenio (Mission 2000 de Francia). El
proyecto también incluía tres exhibiciones temáticas y otros proyectos sobre Avignon, esplorando la esencia de la belleza a
través del arte contemporáneo. El curador de este proyecto, Jean de Loisy, tuvo un equipo en París a cargo del evento. El
proyecto involucró a más de 70 artistas y atrajo alrededor de 200.000 visitantes.
•
Trans Dance Europe: organizado por el festival de danza contemporánea Les Hivernales, con otras 8 compañías de danza
provenientes de las Ciudades de la Cultura 2000. Las compañías tuvieron la oportunidad de ir de gira por las 9 ciudades y de
159
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
participar a talleres y clases maestras. El proyecto recibió ﬁnanciamiento europeo a través del programa Cultura 2000. Tras el
éxito del primer año, se otorgó al proyecto un ﬁnanciamiento multianual para los años 2003-06.
•
Theorem (Encuentros de Teatro Europeos del Este y Oeste en un Nuevo MIlenio: proyecto lanzado por el Festival de Avignon,
con el objetivo de construír puentes entre Europa del Este y del Oeste, apoyando a jóvenes directores y coreógrafos.
•
AVIGNONumérique: laboratorio experimental que investiga nuevas formas de interacción cultural usando las modernas
innovaciones tecnológicas. El proyecto Mutalogues usó la estructura técnica para proponer eventos internacionales multidisciplinarios mediante espectáculos scientíﬁcos, tecnológicos y artísticos.
•
Opéra Mille ans comme un jour dans le ciel: la Opera de Avignon produjo un espectáculo que incluyó a un coro de niños de
escuelas de Avignon y alrededores.
•
Festival del Teatro de Avignon: el festival tuvo un ulterior eje europeo en el 2000, a través de 12 producciones apoyadas por la
red Theorem, llevando creaciones de los Balcanes y el Báltico.
•
Passades: un concierto de jazz resultante de un taller de enseñanza y creación organizado por la Asociación de Jazz e
Improvisación de Avignon (AJMI), con la participación de profesionales y estudiantes.
•
Fête du Peuple Provençal: un festival enfocado en la vida y tradiciones Provencal.
•
Banco de imágenes: los Archivos Municipales crearon un banco de imágenes que explora el pasado y el presente de Avignon.
- El Museo de Arte Contemporáneo Yvon Lambert, creado en el 2000 por el mismo Yvon Lambert, quien quiso presentar al
público más de 350 piezas de su colección (escultura, pinturas, instalaciones, videos y fotografías). Con la perspectiva de
hacer una futura donación, estas obras de arte han sido prestadas a la ciudad de Avignon por 20 años – creando la Colección
Lambert, museo de arte contemporáneo.
- Restauración del Palais des Papes
- Desarrollo de la isla de Barthelasse
- Renovación de ediﬁcios históricos
•
Otros: abertura de un parqueo gratuito; creación de un pase para museos y monumentos, bote entre la orilla izquierda del Rhone
y la isla de Barthelasse.
Número de trabajos publicados en relación al programa cultural, ﬁnanciados o apoyados por Avignon 2000: 14.
Estrategias de Promoción de las Industrias Culturales
El objetivo principal de la estrategia de Avignon 2000 fue la promoción de la imagen de la ciudad y la creación de un ambiente apto para el
festival. El gasto total en promoción turística fue de 1 millón de euros. Mission Avignon 2000 creó programas promocionales desarrollados
conjuntamente con restaurantas, hoteles, tour operadores, agencias de viajes y líneas aéreas.
Elementos estratégicos para generar un impacto económico60:
Esquemas especiales de creación de empleo
Atracción de inversión extranjera
Desarrollo del turismo
Expansión del mercado de eventos culturales
Construcción y mejora de la infraestructura cultural
Renovación urbana
Las Agencias responsables de las estrategias económicas fueron la RMG Avignon (una empresa de turismo) y la Oﬁcina de Turismo.
Medios promocionales usados en los mercados del turismo:
•
Oﬁcina turística local
•
Oﬁcina turística al extranjero
•
Periódicos y revistas nacionales y extranjeras
•
TV/radio nacional y extranjera
•
Prensa comercial nacional y extranjera
•
Sitios web de turismo
Clasiﬁcación en orden de importancia de los instrumentos generales usados en la promoción:
1)
Medios impresos
2)
Medios de difusión
3)
Mercancías
4)
Tecnología de la Información e Internet
5)
Eventos Especiales
Nuevas tecnologías usadas para la promoción de Avignon 2000:
1)
Sitio Web
2)
Mensajes electrónicos
3)
Conferencias electrónicas y debates
4)
Puntos de Información Electrónica
Respuesta de los medios de comunicación:
Número de artículos a nivel local, regional y nacional: 3.400.
Número de artículos a nivel europeo e internacional: 100.
Valor estimado de la cobertura de los medios de prensa: 2 millones de euros.
160
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Impacto Económico y Cultural sobre el Territorio Local
Avignon 2000 tuvo un relevante impacto económico en el territorio: el gasto total de los visitants fue de 45 millones de euros, y el gasto
operacional total de Avignon 2000 fue de 21 millones de euros. Actualmente, Auvignon es una de las capitales culturales europeas con el
índice más bajo de gasto capital después de Bologna 61.
El número total de visitantes que asistieron a los eventos del programa fue de 1,5 millones.
Números de visitantes:
Número de Visitantes
1999
2000
2001
Número total de estadías de una noche
1.050.000
1.200.000
1.180.000
Número total de estadías de una noche por turistas
extranjeros
-
57,2%
-
Promedio de estadía
-
2,5 dias
-
En el 2000, el turismo cultural creció del 25%.
La exhibiciòn “La Beauté” fue uno de los proyectos más exitosos en términos de público (200.000 visitantes) y atención mediática62).
En lo que respecta al legado y a los efectos de largo plazo, la intención fue asegurar beneﬁcios duraderos.
Los legados que tuvieron consecuencias signiﬁcativas en el desarrollo de la ciudad fueron:
Mejoras en la infraestructura cultural.
Nuevas redes y aumento de colaboración en el sector cultural.
Una mejora en el perﬁl internacional de la ciudad.
Las organizaciones y los eventos culturales establecidos para el año cultural que siguieron vigentes en el largo plazo fueron:
Red Trans Dance
Red Theorem
El museo de arte contemporáneo Yvon Lambert
6.3.2
Bologna
Introducción
Bologna es la ciudad Italiana con el más alto índice de participación en actividades culturales y del tiempo libre. Se encuentra entre los
municipios más importantes tanto en Italia como en Europa. Además de su notable tradición comercial y empresarial, Bologna se ganó el
sobrenombre de “la dotta”, “la culta”. La Universidad de Bologna es la más antigua de Europa y ha mantenido su prestigio a lo largo de los
años, destacando entre las grandes universidades italianas en términos del número de sus departamentos, institutos, museos y bibliotecas.
El centro histórico de la ciudad es uno de los mejores conservados en Europa.
En el 2002, Bologna fue la segunda Capital de la Cultura italiana, después de Florencia en 1986.
Contexto Local
Bologna es la capital administrativa, económica y cultural de la región Emilia Romagna en
el norte de Italia. Está ubicada a los pies de los Apeninos y tiene una población de 374’435
habitantes.
Bologna se volvió un centro intelectual europeo con la fundacion de su Universidad en
1088. La ciudad es renombrada por la calidad de sus instalaciones de educación superior.
También, Bologna es la ciudad más importante del llamado “Cinturón Rojo” de Italia (porque
los comunistas controlaron el gobierno local por décadas tras la Segunda Guerra Mundial).
Source: http://www.bonﬁglioli.com
Bologna es el eje ferroviario y viario en Italia; su Distrito de Fiera (exhibiciones) es el segundo
en Italia y el cuarto en Europa, con importantes ferias comerciales internacionales, como el
Motorshow (coches, motocicletas, considerado el más importante del mundo), Saie, Saiedue
y Cersaie (ediﬁcios), Cosmoprof (cultura de la belleza, considerada la más destacada del
mundo), Lineapelle, etc.
161
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
En Bologna y en sus áreas metropolitanas existen importantes industrias (mecánicas, alimentarias, electrónicas, editoriales); el “Centergross”,
en el área metropolitana del norte, construída en 1973, es una de las más grandes en Euopa para la venta al mayor y al por menor).
Datos demográﬁcos: alrededor de 400’000 habitantes en la ciudad, y 1 millán en la zona metropolitana, incluendo 100’000 estudiantes. 94.3%
de la población es italiana. El restante 5.7% consiste mayormente en marroquíes, albaneses, rumenos, chinos y ﬁlipinos.
En el 2001, el índice de desempleo bordeaba el 6% (8% en el caso de las mujeres), y el porcentaje de población residente con instrucción
secundaria era alrededor de 26%63.
En el 2001, el porcentaje de electores registrados en las elecciones municipales fue de 72% .64
El consejo municipal de Bologna gobierna y administra la ciudad.
Objetivos y actividades
Objectivos y Organización
Bologna es renomada por su calidad ambiental y prosperidad, mantenidas aún durante la recesión de los primeros años ’80, así como por su
cultura tradicional, académica y literaria, que le valió el sobrenombre de “la dotta”, la culta. La transformación de la política cultural de Bologna
tuvo lugar bajo el ímpetu de la crisis cultural en los años ’70, la escisión entre la juventud socialmente marginada y sin representación, y las
instituciones políticas de la ciudad, que había sido gobernada desde 1946 por el Partido Comunista Italiano (PCI65. Bajo la nueva consejera
encargada de polìtica cultural (Assessore), Sandra Soster, la política cultural transformó a la ciudad en un centro de vanguardia y producción
experimental cultural por la juventud alternativa
El Programa de Jóvenes, adoptado al ﬁnal de los años ’70 y primeros años ’80 come una respuesta integral al malestar social subyaciente,
transformó la polìtica cultural basada en la producción en una estrategia coordinada para dar a los jóvenes productores culturales un lugar en
la estructura económica de la sociedad bolognesa, y contrarrestar la presión que incentivaba a la delinquencia y a la adicción a las drogas. La
infraestructura socio-económica de pequeñas empresas de Bologna ofreció un entorno receptivo para la incubación de empresas culturales.
Una vez realizada la transición mental, se usó a la cultura alternativa para ﬁnes de desarrollo económico y la ciudad fue transformada en un
centro de productividad cultural.
Una de las características más importantes de la política cultural de la ciudad es que el Consejo Municipal (responsable del Departamento
Cultural y administrador directo de los museos y bibliotecas de la ciudad) está fuertemente involucrado en el sector cultural.
Entre los objetivos centrales de la política cultural de la ciudad están.66
Establecer y promover instrumentos y servicios para facilitar tanto la producción cultural como el consumo
Promover a la ciudad como centro turístico relacionado a las artes y la cultura
Maximizar el trabajo de las asociaciones, las organizaciones privadas y las instituciones, para potenciar el impacto económico
en el tejido de la ciudad
Revitalizar a la ciudad, involucrar a la ciudadanía, mejorar la calidad de vida y ampliar horizontes.
La administración cultural de la ciudad está incluída en el área de “Desarrollo Social y Económico“.67
El Departamento Cultural está compuesto por diferentes oﬁcinas: la Oﬁcina para la Promoción de Actividades Culturales promueve, administra
o apoya eventos en espacios de exhibición y trabaja con otros departamentos para deﬁnir y promover actividades culturales; la Red de
Museos y Exhibiciones coordina las actividades de museos y la organización de eventos culturales; la Red de Bibliotecas coordina actividades
de diferentes bibliotecas citadinas. También está la Oﬁcina para el Entretenimiento y la Promoción de Jóvenes Artistas, que monitorea la
presencia en Bologna de jóvenes y talentosos artistas, y organiza iniciativas culturales, dirigidas a los jóvenes artistas residentes en la
ciudad69.
El Departamento Cultural coordina las actividades culturales y las iniciativas llevadas a cabo por importantes instituciones y entes
culturales70:
Biblioteca dell’Archiginnasio
Museo Civico Archeologico
Centro Documentazione delle Donne (Centro de Documentación de Mujeres)
Sala Borsa (Biblioteca)
Musei Civici d’Arte Antica (Museos de Arte Antigua)
Museo Patrimonio Industriale
Istituzione Cineteca (ﬁlmoteca)
Istituzione GAM - Galleria d’Arte Moderna
Teatro Municipal
Otras organizaciones parcialmente fundadas pero no directamente administradas por el Municipio de Bologna son:
Istituto “Ferruccio Parri” (Centro de Estudios Históricos)
Centro Studi “Amilcar Cabral” (Centro de Estudios Internacionales, focalizado en África, Asia, Suramérica y Centroamérica)
162
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
-
Museo Ebraico di Bologna (Museo Judío)
Museo Mille Voci Mille Suoni (Museo de medios de comunicación)
Museo internazionale e biblioteca della Musica di Bologna
Museo della Madonna di San Luca
La administración cultural de la ciudad está a cargo del vice-alcalde para asuntos culturales (Assessore).
En lo que respecta a la administración de la oferta cultural, la mayor parte es manejada directamente por el departamento cultural de la
ciudad71:
- Departamento Cultural de la Ciudad: 11 museos, 33 bibliotecas, 10 teatros, Cineteca (3 cines), 8 teatros con convenciones
- Gobierno Nacional: 2 museos, 1 biblioteca
- Universidad: 11 museos, 65 bibliotecas
- Otras instituciones: 24 museos (5 iglesias, 19 institutos privados y otros entes, etc.), 21 bibliotecas (2 Provincias, 1 Región, 18 instituciones
privadas), 30 otros cines (organización privada), 13 teatros (organizaciones privadas).
En el 2003, el gasto total de la ciudad para la cultura fue de alrededor de 38.350.000 €, que representa el 7, 8% del presupuesto total de la
ciudad. Es compartido entre: museos 27, 1%, bibliotecas 36,9%, espectàculos y exhibiciones 24,9%, cines 6,2% y otros, 4,9%72 .
Director del Departamento Cultural (Assessore)
Oﬁcina para la Promoción
de Actividades Culturales
Oﬁcina de Promoción de
Actividades Culturales
Bibl.
Sala
Borsa
Biblioteca
Archiginnasio
Administración
y Gestión
Red de Museos y Actividades
de Exhibición
Museo
de
Música y
Bibl.
Centro de
Documentación
de Mujeres
Red de
Bibliotecas
Museo
Cívico de
Arqueologìa
Museo
Cívico
de Artes
Antiguas
Museo del
Patrimonio
Industrial
Cineteca
GAM
Servicios culturales parcialmente fundados pero no directamente administrados
por el Municipio de Bologna
Otros departamentos al interior de la administración citadina que tienen un enlace con el sector cultural son: el Gabinete del Alcalde (organización
de eventos en el marco del programa veraniego del tiempo libre), el Departamento de Educación (visitas a museos y otras actividades),
Oﬁcina de Relaciones Externas y Proyectos Internacionales (proyectos europeos), Departamento de Ingeniería e Infraestructuras (acciones
en ediﬁcios históricos-monumentales).
En lo que respecta a la planiﬁcación general y a la asignación de recursos, el Consejo Ejecutivo de la Ciudad establece las pautas generales,
los anteproyectos y el análisis del presupuesto para cada departamento del Consejo de la Ciudad.
Otras administraciones públicas y organizaciones que juegan un rol central en el sector cultural son: la Provincia de Bologna, la Región EmiliaRomagna, la Autoridad Nacional, la Universidad73, y el Instituto del Patrimonio Artístico, Cultural y Natural.
Una institución muy importante al interior de la ciudad es Legacoop, una de las empresas más relevantes en el mundo económico local.
Recientemente ha ﬁrmado un acuerdo con la Universidad de Bologna para promover cooperativas culturales, capacitaciones, aprendizajes,
productos derivados e iniciativas en los sectores de multimedia y formación a distancia.
Descripción de Actividades
La política cultural de Bologna se caracteriza por una impresionante oferta cultural, así como por un alto nivel de accesibilidad ofrecido al
público.
Los festivales y grandes eventos ﬁnanciados y administrados directamente por la Ciudad de Bologna74:
•
Bologna estate: Una de las activides más destacadas organizadas por la ciudad de Bologna es el festival de cine, teatro,
música y danza, “Bologna estate”. En el 2004, el evento registró 217.507 espectadores a lo largo de un programa de 67 días de
163
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
•
•
•
•
duración, y 666 eventos en diferentes partes de la ciudad.
Cineteca y la Comisión del Cine: la Cineteca ha sido fundada en los años ’60 y se ha vuelto una institución independiente
desde 1995. Ha sido un miembro activo de la Fédération Internationale des Archives du Film (FIAF) desde 1989, y miembro de
la Association des Cinémathèques Européennes (ACE) desde su fundación. La Cineteca se convirtió en un centro reconocido
internacionalmente para la conservación y restauración fìlmica. La Comisión del Cine es una oﬁcina de la Cineteca que ofrece
un primer contacto para directores, productores y directores artísticos que deseen aprovechar del extraordinario potencial de
Bologna como escenario para rodajes televisivos y fílmicos. La Comision del Cine de la Ciudad de Bologna es una iniciativa que
se enmarca dentro de las actividades para la promoción del sector, dirigida a fomenter el patrimonio de la ciudad, a través de
una asistencia profesional y eﬁciente a las producciones.
Exhibiciones: la ciudad de Bologna produce y organiza sobresalientes exhibiciones. Por ejemplo, la exhibición mostrada en el
Palacio Re Enzo e Podestà, que registró 15.150 visitantes en el 2004. También el Auditorio Farnese y el del Convento de S.
Mattia ofrecen importantes muestras.
Programas del Patrimonio:
El proyecto Cultura Online,
Online dirigido a la creación de un portal web de la ciudad sobre la cultura, fue lanzado en el 2003. Resultó
del hecho que actualmente en el sector cultural existen excelentes tecnologías de la información ya ampliamente usadas para
integrar información cultural y servicios disponibles.
El Sistema Cultura Online proporcionará a los usuarios un portal integrado con todos los servicios y contenidos relativos a la
oferta cultural de la Ciudad. Ofrecerá a los usuarios la posibilidad de buscar todo tipo de información (documentos, imágenes,
prensa, etc.) y asegurar un acceso fácil (por ejemplo, visualizando documentos y también haciendo reservas online).
El proyecto “Nuevas Instituciones para Comunicar la Ciudad” es otra iniciativa recientemente creada en el Municipio de Bologna
para desarrollar proyectos relacionados a la cultura y el patrimonio.
Otras actividades: otros importantes eventos organizados directamente por la Ciudad son el Carnaval, el Día de Año Nuevo,
varios premios (Premio Cappelli, Premio Maestro Muti, etc.), eventos especiales de ﬁestas (1° de mayo, 21 de abril...), y otros
eventos para revitalizar los espacios públicos (por ejemplo, Rocca di Galliera, Scalinata del Pincio, Galería Accursio).
Actividades y proyectos organizados con el apoyo de la Ciudad de Bologna:
•
Arte Fiera: es la más importante feria de arte contemporáneo en Italia; en el 2006 celebra 30 años de vida y presenta ArteFiera
Primero, un proyecto conjunto entre la ciudad de Bologna y Arte Fiera, que se propone realzar los fuertes lazos entre la feria de
arte contemporáneo líder de Italia y la ciudad anfritriona. Por un mes, muchos de los locales históricos de la ciudad pondrán en
escena instalaciones contemporáneas. La ArteFiera Primero de Bologna ofrece a los visitantes la oportunidad de descubrir el
arte contemporáneo y el patrimonio artístico y cultural de Bologna75. Además, Arte Fiera presenta el debut en la escena del arte
contemporáneo de nuevas galeráas internacionales tanto al público como a coleccionistas.
•
Manifattura delle Arti: Bologna alberga uno de los principales centros culturales de Europa, el Manifattura delle Arti, que cubre
un área de aproximadamente 10 hectáreas. Se trata de un proyecto de renovación urbana de larga escala, cuyo objetivo es
regenerar un distrito céntrico degradado de la ciudad. Desde 1991 hasta el 2004, Manifattura delle Arti fue co-organizada por
el Municipio de Bologna, la Universidad de Bologna y el Programa de Recaliﬁcación Urbana regional. Una antigua industria
tabaquera (Castellaccio), hospeda la “Cineteca de Bologna”, la ﬁlmoteca municipal. Castellaccio ha sido convertido en
alojamiento popular y los locales de la antigua industria papelera “Mulino Tamburi” actualmente hospedan el Departamento de
Ciencias y Comunicación de la Universidad. En un área adyacente, que se remonta al ﬁn del siglo diecinueve, están ubicadas
dos secciones de la cineteca, dos nuevas pantallas de cine y los talleres de arte y drama, incluyendo un teatro, un cine, un cuarto
para audiovisuales y un auditorio. El local también comprende un ex-almacén salero renovado, baluartes de las puertas de la
ciudad antigua, un complejo que abarca una guarderia y una escuela infantil, que está siendo extendido para incluír una nueva
Galería de Arte Moderna localizada en una antigua panadería.
•
Sonido BO: nn Festival de música que promueve una nueva política de desarrollo musical, nuevas ideas e iniciativas en el
área metropolitana de la ciudad. Bo Sound es un proyecto promovido por el Municipio de Bologna, la Provincia de Bologna,
y Legacoop. El objetivo principal del proyecto es promover el sector musical independiente de la ciudad y crear una red entre
artistas, industrias musicales, asociaciones culturales de jóvenes y otros importantes actores involucrados en el trabajo de campo.
Bo Sound es un laboratorio creativo que estimula nuevos proyectos y colaboraciones entre diferentes actores y sectores76 .
•
Festival de Artes Escénicas en Pantalla TTV: desde el 2004, la Ciudad de Bologna recibe el Festival de Artes Escénicas en
Pantalla TTV, un festival dedicado a la danza, la música y el teatro en películas, videos y nuevos medios de comunicaciòón. El
festival es ﬁnanciado por el Municipio de Bologna el Teatro Polivalente y la Asociación de Teatro de la ciudad de Riccione.
•
Spazio Aperto: desde 1997, la Galleria d’Arte Moderna (GAM) ha organizado el proyecto “Spazio Aperto” (Espacio Abierto),
en colaboración con el Municipio de Bologna y el consejo regional para la cultura de la Región Emilia-Romagna. El programa
fue ideado por un grupo de académicos y críticos, que trabajan conjuntamente con representantes de varias organizaciones y
asociaciones regionales. El objetivo es ofrecer una visión general sobre las tendencias del arte contemporáneo. La iniciativa es
única en la escena artística italiana, y representa una valorización sistemática de las experiencias artìsticas más progresistas.
El factor decisivo en la elección de los artistas es que deben estar al tanto de las principales y más avanzadas tendencias en la
investigación artìstica. Esta iniciativa ha sido galardonada tanto a nivel nacional como internacional, por parte de instituciones de
gran importancia y prestigio77.
•
Formación en las artes: el Municipio de Bologna ha ﬁrmado un acuerdo con la Universidad para ofrecer a jóvenes graduados
perìodos de formación en la administración citadina a través del Fondo Regional Europeo.
Otras importantes actividades y proyectos:
164
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
•
•
Consorzio Bologna Multimediale (un Consorcio de empresas multimedia): es promovido por LegaCoop y la Universidad de
Bologna. El objetivo principal es crear el tercer distrito multimedia de Italia (después de Milán y Roma).
“Future ﬁlm festival”: un festival de nuevas tecnologías en el cine de animación. Es el primer y más importante evento italiano
dedicado a la producción de imágenes creadas con nuevas tecnologías computacionales.
Estrategias de Promoción de las Industrias Culturales
En Bologna, la cultura se ha vuelto un elemento cada vez más relevante para la administración pública de la ciudad. La “cultura” ha sido por
largo tiempo parte de la sociedad local, y ha habido una mayor concientización y compromiso cultural en la agenda desde los primeros años
’80. Este desarrollo es relacionado a una nueva comprensión de la cultura como estrategia para el desarrollo urbano.
Las “Guías Programáticas para el 2004-2009: valores y elecciones para el Futuro de la ciudad”, incluyen directivas para la cultura para los
próximos cinco años78. Las Guías Programáticas enfantizan la importanza de asociar la política cultural a la política urbana: el desarrollo de
actividades culturales en los suburbios es descrito como una iniciativa paralela de la política descentralizada, la colocación física de eventos
e iniciativas culturales. Las estrategias para el desarrollo de la ciudad incluyen una colaboración más estrecha entre la administración pública
y la Universidad, y una mejora del trabajo de las asociaciones, fundaciones, organizaciones privadas e instituciones, al ﬁn de otorgarles
autonomía y potenciar su impacto económico. Con esta perspectiva, la conexión entre las políticas culturales, las políticas sociales y las
políticas de desarrollo de las asociaciones, es crucial.
La ciudad de Bologna planiﬁca sus actividades culturales a través de una evaluación territorial; su política es inspirada por la “Agenda 21 para
la Cultura”, aprobada en el Forum de las Autoridades Locales de Porto Alegre, que tuvo lugar en Barcelona en el 200479. La valorización del
patrimonio cultural proporciona la localización de los eventos culturales en diferentes lugares de la ciudad y en la periferia. En este contexto,
el Municipio identiﬁca los espacios adecuados para desarrollar festivales y eventos, con el objetivo de revitalizar el territorio y prestar particular
atención a las necesidades de los residentes.
En lo que se reﬁere a los museos y las bibliotecas, el Municipio está actualmente desarrollando un modelo organizacional para promover las
actividades de los barrios y una mayor integración de éstas en el marco del programa cultural de la ciudad.
En las Guías Programáticas, el trabajo en red entre la administración pública, la Universidad, las asociaciones, las fundaciones, los museos,
las bibliotecas y las empresas, constituye un elemento crucial para promover la cultura a nivel local, nacional e internacional, con particular
atención al sector productivo y a la creación de nuevos espacios para los jóvenes empresarios.
Un eje focal adicional en la estrategia de la ciudad de Bologna, está representado por la coordenación entre la política cultural y las políticas
de turismo.
La región Emilia Romagna juega un rol importante en el trabajo cultural de campo, y cuenta con instituciones especializadas. Estas
colaboraciones favorecen la implementación de los programas regionales, así como el trabajo con las autoridades provincials y municipales,
como requerido por la Ley Regional 18/2000. La región es activa en todos los sectores culturales, desde libros hasta centros históricos, desde
fuentes de archivo hasta documentación fotográﬁca y cartográﬁca. Igualmente importantes son las actuales y constantes actividades de
restauración llevadas a cabo en colaboración con las autoridades nacionales y locales. La ley estipula una cooperación amplia y detallada a
nivel local, y conﬁere el rol de coordenador a cada una de las provincias de Emilia Romagna. La Ley Regional 37 de 1994 establece pautas
para la promoción cultural, incluyendo iniciativas de asociaciones consolidadas en el territorio. Los objetivos principales son apoyar iniciativas
que promuevan la concientización cultural, histórica y artística, así como proveer instalaciones para una efectiva gestión actualizada, dedicadas
a la promoción cultural y a la valorización del patrimonio del área.
En lo que respecta al rol de la autoridad regional, es importante recordar el “Programa Regional de acciones dirigidas a Bibliotecas, Archivos
Históricos, Museos, Patrimonio Cultural, guías programáticas y procedimientos: 2004-2006” (Ley Regional 24/08/2000, N.18).
En cuanto a la promoción, la ciudad de Bologna ha creado un eﬁciente sistema de información para difundir la oferta cultural en la ciudad.
“Iperbole”, la red de la ciudad, es el principal instrumento para informar a la ciudadanía sobre eventos culturales.
Impacto Económico y Cultural sobre el Territorio Local
Bologna es una de las ciudades más prósperas de Italia; fue nombrada “Capital Europea de la Cultura” para el año 2000. La ciudad tiene una
posición geográﬁca central en Italia, lo cual la vuelve un punto decisivo para el comercio y los viajes. Es también sede de la Universidad más
antigua de Europa. Su administración, abierta a la innovación social y política, ha dinamizado la rica y variada vida cultural de la ciudad.
Bologna tiene el más alto número de cines per capita en Italia. Abundan los centros sociales y los locales independientes, asìícomo los lugares
de reunión y de experimentación para las artes. En este contexto, la política cultural de Bologna ha favorecido la cohesión social permitiendo
a los jóvenes de expresarse y promoviendo oportunides laborales y un diálogo político abierto.
Bologna no está entre las grandes ciudades turísticas en Italia, y más bien compite con otras ciudades en la región Emilia Romagna,
como Parma, Ravenna, Modena y Ferrara. La ciudad trató de desarrollar su turismo cultural a travèés de la Capital de la Cultura y sus
165
GUÍA PRÁCTICA PARA EL DESARROLLO DEL SECTOR DE LA CULTURA Y LA PROMOCIÓN DE LA CREATIVIDAD
conferencias.
En el 2005, el turismo aumentó de un 4,7% .
El gasto total de la ciudad en la cultura para el 2003 fue de aproximadamente 38.350.000 €, que representa el 7,8% del presupuesto total de
la ciudad; el gasto per capita es de 102, 67€80. En los años recientes, la ciudad de Bologna incrementó su inversión en cultura. Este patrón
conﬁrma el creciente rol estratégico de la cultura, por un lado, en posicionar a la ciudad a nivel local e internacional; por el otro, implica un
enfoque activo hacia el desarrollo cultural.
En Bologna existe una fuerte connexión entre las actividades culturales organizadas por instituciones establecidas, así como por nuevos
actores. El impacto económico de éstas en la ciudad se maniﬁesta en:
un aumento en los niveles de la participación a actividades culturales, y un mayor involucramiento de las comunidades locales;
la eﬁciencia y la eﬁcacia en la organización y gestión de actividades culturales y de nueva oferta cultural;
un mejor aprovechamiento de espacios y eﬁciencia en la organización de actividades conjuntas por redes de organizaciones
sociales.
El apoyo al desarrollo del sector cultural no sólo resulta en un aumento de la variedad de productos culturales y servicios disponibles; también
aumenta el nivel de empleo y facilita la creación de trabajo a nivel urbano. En Bologna, el 68.8% del valor agregado es producido por el sector
terciario, y el 23% de la población de Bologna desarrolla un trabajo creativo.
El éxito de la política cultural de Bologna fue legitimado por considerer a la cultura como sector de producción, y demonstrando la importancia
para la economía de las industrias basadas sobre los conocimientos. Con este modelo, la cultura puede ser un estímulo ulterior para la
economía local, actuando transversalmente en sectores como el turístico, la conversión industrial, la construcción y la modernización urbana.
En este contexto, las empresas juegan un rol fundamental, no sólo en calidad de patrocinadores, sino también aportando su propia cultura
empresarial, e interactuando en forma decisiva con el mundo cultural, para forjar un patrimonio compartido por toda la ciudadanía.
166
Proyecto ∑3C Culture Competitividad Creatividad
Note
Se ruega ver el Formulario de Registro del proyecto Interreg ∑3C.
Urban audit, cities proﬁles, http://www.urbanaudit.org/CityProﬁles.aspx.
3
Ciudadanos no-europeos como porcentaje de la poblaciòn total 1%, Urban audit, cities
proﬁles, http://www.urbanaudit.org/CityProﬁles.aspx.
4
Urban audit, cities proﬁles, http://www.urbanaudit.org/CityProﬁles.aspx
5
Kismet signiﬁca “Happy destiny” – en sànscrito.
6
El actor y escritor Carlo Formigoni es el creador del proyecto.
7
Alessia Rossi, “Estudio de caso del Teatro Kismet OperA – Factory for the Arts”, en
Creative Europe, Bonn, 2002, p.207.
8
Fondo Unico dello Spettacolo es un fondo del Gobierno Italiano para las artes
dramàticas.
9
http://www.teatrokismet.org/modules.php?module=content&aid=42.
10
El Ente Teatrale Italiano es una institución pública italiana para la promoción del teatro en
Italia y en el extranjero, para más información, ver, http://www.enteteatrale.it/
11
“Cities and the Lisbon Agenda: Assessing the Performance of Cities”, European
Commission, Directorate-General Regional Policy, in http://ec.europa.eu/regional_policy.
12
http://www.prime.min-economia.pt/.
13
“Pense Industria” in http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/innovating/pacts/en/
bprat
14
See, http://www.Centimfe.com/Centimfe/en/news.
15
“Pense Industria” in http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/innovating/pacts/en/
bprat
16
“Pense Industria” in, “http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/innovating/pacts/en/
bprat.
17
“Estudo de Avaliçao de Impacte do Projecto Pense Industria” Relatorio Final, January
2006.
18
http://www.prime.min-economia.pt/.
19
http://www.hultsfred.se.
20
See, http://www.rockparty.se/.
21
El nombre del proyecto es un deletreado equivocado intencional de la palabra sueca
para “rompecabezas”. Este nombre simboliza la ﬁlosofía del proyecto: al incrustar nuevos
conceptos para la empresa y la educación en una red local fuerte, cada “pieza” tiene su
lugar natural en el rompecabezas. Si se quita una pieza, se debilita la red.
22
http://www.rockcity.se/frames.asp.
23
Costo total del Proyecto: 1.370.000 €, Contribución de la Unión Europea: 299 625 €.
24
http://www.yourope.org/ and http://europa.eu.int/youth/news/index_651_en.html.
25
http://www.etep.nl/.
26
http://www.fhp.nu/frameset.asp.
27
http://www.popkollo.se.
28
http://www.lunarstorm.se/.
29
Douglas, Dorothy and Pesonen, Satu and Raitio, Heidi. (2005), “Sponsorship as a
Strategic tool in the Context of Event Management” , Göteborg, Graduate Business School,
2005, in http://www.handels.gu.se/epc/archive/ 00004314/01/ gbs_thesis_56.pdf, p. 60.
30
Vania Ceccato and Lars Olof Persson, “Differential Economic Performance (DEP) in the
periphery: Evidence from Swedish rural areas”, in European Journal of Spatial Developmenthttp://www.nordregio.se/EJSD/-ISSN 1650-9544-Refereed Articles Oct 2003-no 7.
31
Dirk Callebaut. De vroeg-middeleeuwse portus en Benedictijnabdij van Ename.
Archaeological Belgica II, 1986, pages 95-104.
32
974 es el año de fundación del poblado.
33
D. Plenctinckx et al “Telling the Local store: An Interactive Cultural Presentation System for
Community and Regional Settings”, Ename Center Publications, 2004.
34
http://www.ename974.org/Eng/pagina/archeo_tijdsvenster1.html.
35
La aplicación Timescope ha desarrollado el Timescope1, el Timescope2 y el
Timescope3.
36
Daniel Pletinckx , Neil Silberman , Dirk Callebaut, Presenting a monument in restoration:
the Saint Laurentius church in Ename and its role in the Francia Media heritage initiative,
Proceedings of the 2001 conference on Virtual reality, archaeology, and cultural heritage,
November 28-30, 2001, Glyfada, Greece , in http://portal.acm.org.
37
http://www.ename974.org/Eng/pagina/museum_overzicht.html.
38
http://www.enamecenter.org/content/category/8/26/110/lang, en /.
39
J.R. Kos et al. The city that doesn’t exist: Hypermedia Reconstruction of Latin American
Cities. Proc. of Int. Conf. on Virtual Systems and Multimedia, Dundee 1999(VSMM99),
pages 1-10.
40
http://en.wikipedia.org/wiki/Ironbridge_Gorge.
41
“Annual Review 2005” in http://www.ironbridge.org.uk
42
Ibidem.
43
MMarion Blockley, “Developing a Management Plan for the Ironbridge Gorge World
Heritage Site” in Archaeology and the National Park Idea: Challenges for Management and
Interpretation, 1999, Volume 16, number 4, Telford.
44
http://www.ironbridge.org.uk/about_us/ironbridge_archaeology/projects/.
45
http://www.ironbridge.org.uk/about_us/ironbridge_archaeology/research/.
46
http://www.ironbridge.bham.ac.uk/.
1
2
http://www.ironbridge.org.uk/learning/.
Marion Blockley, “Developing a Management Plan for the Ironbridge Gorge World
Heritage Site” in Archaeology and the National Park Idea: Challenges for Management
and Interpretation, 1999, Volume 16, number 4, Telford.
49
Annual Rewiev 2005” in http://www.ironbridge.org.uk.
50
Esto, en Francia, representa una excepción entre las instituciones culturales que readaptan locales del patrimonio cultural. Sin embargo, existe una facilitación respecto al
ediﬁcio de los donados y a la mitad oriental del claustro en favour de los herederos de
Isabel y Henry Goüin, los fundadores. Esta condición cesará a su muerte.
51
Ver el parágrafo 3.
52
http://www.accr-europe.org/detailmoreus.aspx?id=5#projet
53
http://www.nitra.sk/.
54
“DNXIV05 - Evaluation of Project realisation, report International Theatre Festival
Divadelná Nitra 05”, January 2006, Association Divadelná Nitra, p. 26.
55
“Project International Theatre Festival Divadelná Nitra 2006” in http://www.nitrafest.
sk/fest06/docu/dn06
56
“DNXIV05 - Evaluation of Project realisation, report International Theatre Festival
Divadelná Nitra 05”, January 2006, Association Divadelná Nitra.
57
“DNXIV05 - Evaluation of Project realisation, report International Theatre Festival
Divadelná Nitra 05”, January 2006, Association Divadelná Nitra, p. 21.
58
“European City and Capitals of Culture – City Reports, Part I”, Study prepared for the
European Commission, Palmer/Rae associates, Brussels, August 2004, p. 79.
59
“European City and Capitals of Culture – City Reports, Part I”, Study prepared for the
European Commission, Palmer/Rae associates, Brussels, August 2004, p. 85.
60
“ European City and Capitals of Culture – City Reports, Part I”, Study prepared for the
European Commission, Palmer/Rae associates, Brussels, August 2004, p. 86.
61
“European City and Capitals of Culture – City Reports, Part I”, Study prepared for the
European Commission, Palmer/Rae associates, Brussels, August 2004, pp. 87-88.
62
This is particularly true if it is compared with other projects presented by the other
8 cities named to represent the cultural diversity of the European community. See,
“European City and Capitals of Culture – City Reports, Part I”, Study prepared for the
European Commission, Palmer/Rae associates, Brussels, August 2004, p. 60.
63
http://www.urbanaudit.org/CityProﬁles.aspx.
64
http://www.urbanaudit.org/CityProﬁles.aspx.
65
Jude Bloomﬁeld, “Bologna: laboratory for cultural enterprise” in Cultural Policy and
Urban Regeneration, Manchester, 1993, p.90.
66
Ver también el párrafo 3.
67
Resolución No. P.G. n. 260646/2004 Prog. n. 405/2004 en fecha 20.02.2004.
68
Stefania Storti, Luca Bruzzi and Raffaella Gentile, “City of Bologna”, Eurocult
21Compendium, Urban Cultural Policy Proﬁles, p. 85.
69
Fue creado en 1998, por iniciativa del Programa de Jóvenes. Para más información,
http://www.comune.bologna.it/ iperbole/iceberg/ index.html.
70
Para más información, ver, http://www.comune.bologna.it/cultura/.
71
“Comune di Bologna, Indirizzi Generali di Governo, Relazione provisionale e
Programmatica, 2006-2008” in www.comunebologna.it.
72
La Universidad cuenta con una prestigiosa facultad de arte, música y espectáculo
(DAMS, Discipline delle arti, della musica e dello spettacolo).
73
“Comune di Bologna, Indirizzi Generali di Governo, Relazione provisionale e
Programmatica, 2006-2008” pag. 244, in www.comunebologna.it.
74
“Comune Bologna, Indirizzi Generali del Governo, Relazione Provinciali e
Programmatica, 2006-2008” pag. 244,su www.comunebologna.it.
75
Para más información, ver http://www.arteﬁera.bolognaﬁere.it.
76
Para más información, ver http://www.bosound.it/.
77
Para más información, ver, http://www.galleriadartemoderna.bo.it/#
78
http://www.comune.bologna.it/comune/giunta/programmadimandato/docs/pr-manddef/B.doc
79
“Comune di Bologna, Indirizzi Generali di Governo, Relazione provisionale e
Programmatica, 2006-2008”, pag. 246, in www.comunebologna.it.
80
Stefania Storti, Luca Bruzzi and Raffaella Gentile, “City of Bologna”, Eurocult 21
Compendium, Urban Cultural Policy Proﬁles, p. 88.
47
48
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http://www.eurocult21.org/books/Compendium3-256screen.pdf
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http://www.legacoop.bologna.it/approfondimenti/pdf/38.pdf
170
Il progetto è co-ﬁnanziato dalla Commissione Europea
nell’ambito dell’iniziativa InterregIIIC Sud
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO
DEL SETTORE DELLA CULTURA
E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
Progetto ∑3C
Cultura
Competitività
Creatività
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
______________________________________________________________________________________________________________
Partner del Progetto
Partner principale:
Istituto Comunale per l’Impiego e lo Sviluppo Economico
- Direttore del Progetto: Juan Caballero. Direttore Generale di IMGEMA
- Coordinamento del Progetto e Direzione Finanziaria: Soledad Canizares. Responsabile del Dipartimento Progetti Europei
e della Cooperazione Istituzionale.
- Assistenza Tecnica: Interarts, Barcellona.
Partner:
Comune di Pisa
- Direttore del Progetto: Antonella Riacci, Politiche Culturali –Comune di Pisa....
- Coordinamento del Progetto e Direzione Finanziaria: Antonella Lilli, Politiche Comunitarie Comune di Pisa
- Assistenza Tecnica: Debora Giorgi – Co.IDRA
Eurobic Toscana Sud S.p.A.
- Direttore del Progetto: Responsabile Dipartimento Sviluppo Economico Eurobic Toscana Sud
- Coordinamento del Progetto e Direzione ﬁnanziaria: Valentina De Pamphilis Dipartimento Progetti Europei Eurobic Toscana Sud
- Assistenza Tecnica: Elicona Servizi Culturali. Maurizio Seraﬁn
-
Università Ta’ Malta:
Direttore del Progetto: Christian Scerri
Coordinamento del Progetto e Direzione Finanziaria: Ms Stephanie Azzopardi
Coordinatore Accademico: Dr Simon Mercieca
Comune di Kavala
- Direttore del Progetto: Christodoulos Michalakis
- Coordinamento del Progetto e Direzione Finanziaria: Io Chatziwaryti
Assistenza Tecnica: Organotechnical. Georges Stampoulis
Un ringraziamento particolare agli agenti culturali di ognuna delle città che hanno partecipato all’intero processo di pianiﬁcazione strategica
per la rete.
172
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Indice
INTRODUZIONE
175
1
177
2
DESCRIZIONE DEL PROGETTO ∑3C
1.1
Cos’è il progetto ∑3C
177
1.2
Metodo di lavoro a livello di rete e deﬁnizione dei compiti
177
METODOLOGIA PER LA FASE I: DIAGNOSI E ANALISI SWOT
2.1
3
180
Strumenti da adottare per l’analisi
181
2.1.1 Il modello di valutazione (analisi quantitativa)
181
2.1.2 Il modello di diagnosi (analisi qualitativa)
182
2.2
Il metodo per Fase I. L’analisi diagnostica. La Matrice SWOT
183
2.3
L’indice analitico per la stesura di una diagnosi locale
185
METODOLOGIA PER LA FASE II: DETERMINAZIONE
DELLE STRATEGIE E MISURE PER IL SETTORE CULTURALE
3.1
3.2
3.3
186
Fasi tecniche/procedura
187
3.1.1 Incontro tecnico
187
3.1.2 Lettera di invito
187
3.1.3 Incontro Informativo
188
3.1.4 Raccolta
190
3.1.5 Prima tavola rotonda
190
3.1.6 Integrazione
190
3.1.7 Seconda tavola rotonda
190
Partecipazione di attori locali
190
3.2.1 Stesura delle proposte
190
3.2.2 Partecipazione alle tavole rotonde
191
Strumenti metodologici
191
3.3.1 Mappe concettuali Novak
191
3.3.2 Matrice dei “livelli ﬁnanziari – attesi beneﬁci”
191
3.3.3 Atre tecniche di supporto per i processi decisionali
192
3.3.4 Analisi SWOT come strumento per lo sviluppo di strategie
192
3.3.5 Metodologia per gli scenari e metodologia di Laboratorio per la Coscienza di Scenario
193
173
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
4
DIRETTIVE PER IL PROCESSO DI VALUTAZIONE DI UNA INIZIATIVA PILOTA
193
5
PARAGONE PRA LE CINQUE CITTA’
194
5.1
5.2
6
Diagnosi della rete
194
5.1.1 Introduzione
194
5.1.2 Conclusioni e linee strategiche
195
Strategia transregionale
197
5.2.1 Introduzione
197
5.2.2 Uso della diagnosi di rete
198
5.2.3 Strategie di rete
200
5.2.4 Linee strategiche transregionali
201
ALCUNI INTERESSANTI CASI EUROPEI DI PRATICHE BUONE
6.1
6.2
6.3
Promozione dell’industria culturale e produzione culturale
212
6.1.1 Il Teatro Kismet Opera di Bari
212
6.1.2 Progetto Pense Industria
215
6.1.3 Hultsfred – Rock City
218
Il patrimonio come fonte di creatività contemporanea
225
6.2.1 Il progetto Ename 974
225
6.2.2 La Gola di Ironbridge
229
6.2.3 La Fondazione Royamount (Gouin-Lang)
233
6.2.4 Il Festival Teatrale Internazionale Divadelnà Nitra
236
Le città modello nella pianiﬁcazione per il settore culturale per la promozione della creatività
241
6.3.1 Avignone 2000
241
6.3.2 Bologna
245
BIBLIOGRAFIA
_____________________________________________________________
Elenco degli allegati inclusi nel cd
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
174
212
Il Modulo per la Valutazione (Inglese)
Il Modulo per la Diagnosi (inglese)
Documento Diagnostico. Indice analitico (Inglese)
Le Direttive per il Processo di Valutazione di una iniziativa pilota (Inglese)
I Risultati della Valutazione di Rete (Inglese)
Cartella dei documenti locali di Cordoba (Inglese e spagnolo)
Cartella dei documenti locali di Pisa (Inglese e italiano)
Cartella dei documenti locali di Siena (Inglese e italiano)
Cartella dei documenti locali di Malta (Inglese)
Cartella dei documenti locali di Kavala (Inglese)
251
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Introduzione
Negli anni più recenti il patrimonio locale e le industrie culturali sono andati assumendo una sempre crescente importanza, in special modo
come elementi strategici sui quali basare lo sviluppo locale in modo positivo e sostenibile (dal punto di vista economico, ma anche da quello
dell’identità). D’altro canto è necessario che le amministrazioni locali abbiano complesse ma sintetiche coordinate che forniscano profonde
e aggiornate informazioni riguardanti le trasformazioni del territorio e il suo ruolo in modo da riﬂettere utilmente sull’elaborazione di politiche
pubbliche a supporto della programmazione e dello sviluppo locali.
Il settore culturale è sempre più caratterizzato da sempre più stretti legami che riguardano sia la vita culturale (istituzioni pubbliche sociali e
socio culturali: teatri, musei, centri d’arte, luoghi d’arte urbani o extraurbani, scuole d’arte, accademie ecc.) sia l’economia culturale (musica,
arte, letteratura e libri, cinema, televisione e video produzioni, fotograﬁa, design, arti visive e spettacoli, architettura, tutela di ediﬁci storici e
turismo).
Inoltre, il concetto di ‘industrie creative’ costituisce un richiamo nel campo economico, politico e nel dialogo comune. A parte la biotecnologia
e la tecnologia informatica, le industrie culturali stanno per diventare il terzo settore più promettente nelle politiche economiche. Tuttavia, le
necessità e le attese sono assai più difﬁcili da deﬁnire in questo settore che non nei settori biotecnologico e informatico. Le industrie creative
costituiscono un conglomerato di branche economiche eterogenee dove la creatività costituisce l’elemento essenziale per generare prodotti
e servizi (Florida 2002).
Le amministrazioni seguono, in questo settore, direzioni diverse: in alcuni settori, predominano obbiettivi di economia di mercato, mentre altri
operano all’apice delle arti e dell’economia con diversi obbiettivi e scale di valori per le le rispettive attività.
Del resto l’importanza della creatività nella logica di mercato e nell’ambito di obbiettivi artistici creano un interessante punto di partenza per
generare prodotti e servizi; inoltre, tutto ciò stimola il dibattito pubblico e una preferenza per una sede pubblica. Tuttavia, la combinazione fra
economia re cultura può anche generare apprensione: nei dibattiti attuali la questione di come questa combinazione operi e di quali risultati
potremmo aspettarci da questa interazione, sono stati discussi a lungo.
Esaminando il potenziale in fatto di impiego ed innovazione della produzione culturale di un’area, è quindi necessario per capire come la
cultura possa diventare un motore poderoso per lo sviluppo locale.
Per giungere ad una visione complessiva del settore culturale di una città, come della sua produzione culturale, occorre esaminare le
infrastrutture culturali, sia artistiche che storiche (monumenti, chiese, patrimonio culturale) e la loro disponibilità come spazi per manifestazioni
ed eventi.
Il settore culturale è inoltre legato al ﬂusso turistico, allo sviluppo economico di un territorio e alla qualità dell’amministrazione dei servizi culturali
locali.
Alcune ricerche sono state fatte nell’area dei rapporti fra turismo, cultura ed economia e in passato sono state condotte ricerche anche
sull’impatto dei siti del patrimonio mondiale UNESCO, sull’economia locale. Altre ricerche ancora riguardavano eventi temporanei, come ad
esempio le Capitali Europee della Cultura, oppure grandi eventi come il Forum Internazionale delle Culture di Barcellona del 2004. Queste
ricerche dimostrarono come cultura e attività culturali possano essere considerate una costante risorse per l’impiego e per l’arricchimento di
una città, dipendendo dall’efﬁcienza amministrativa e dacca capacità di trasformare le risorse culturali locali in prodotti (Landry, 2000)
Questo manuale raccoglie le esperienze di tre anni di Interreg. IIIC project “∑3C Culture, Competitiveness and Creativity - Strategies for the
Promotion of Competitiveness and Creativity in the Cultural Industries”, presentato, diretto e coordinato da IMDEEC, Istituto Municipale per lo
Sviluppo dell’Occupazione e dell’Economia, ﬁnanziato dall’ERDEF – European Regional Development Fund. Il progetto interessava una rete
composta da cinque città europee: Cordoba (Spagna), Kavala (Grecia), La Valletta (Malta), Pisa (Italia) e Siena (Italia).
Il manuale contiene ed illustra le varie metodologie adottate nei diversi stadi attraverso i quali le città sono passate durante la pianiﬁcazione
metodologica della loro programmazione strategica: diagnosi strategica, analisi esogena , sintesi delle analisi endogena/esogena, analisi
SWOT, valutazione culturale per selezionare politiche strategiche, pianiﬁcazione e implementazione di azioni mirate all’applicazione delle linee
strategiche programmate, valutazione dell’impatto delle azioni adottate.
Il Capitolo 1 descrive brevemente il progetto e la metodologia di lavoro, che consiste essenzialmente in un piano strategico di rete, applicato
alla cultura ed arricchito da un processo di “benchmarking”.
175
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
Il Capitolo 2 con i suoi addendi, riunisce le metodologie proposte ed applicate durante la 1° Fase dell’Analisi Diagnostica (e analisi SWOT) per
la caratterizzazione delle città. Spiega i modi impiegati (metodi di valutazione e diagnosi), come organizzare Focus group e interviste facciaa-faccia con esaminatori locali, le modalità dell’intervista seguite in ambedue le metodologie (“modalità di intervista del Focus group”) il modo
di contattare attori locali l’uso della matrice SWOT per elaborare possibili strategie locali, la metodologia suggerita per analizzare i dati (dati
qualitativi e quantitativi) ed inﬁne la metodologia consigliata per l’analisi dei dati stessi. Il capitolo termina con la struttura consigliata proposta
per la diagnosi locale, ovvero “l’Indice Analitico per redigere una diagnosi locale”.
Il Capitolo 3 illustra la metodologia di FASE II, ossia la “Determinazione di Strategie e Misure” per l’elaborazione un programma cittadino per
il settore culturale, comprendente suggerimenti su e a proposito della scelta della gamma di azioni possibili all’interno delle linee ed azioni
strategiche discusse e sviluppate entro un coerente piano strategico, analizzate ed elencate per ordine di priorità collegate ai piani di sviluppo
locali delle città.
Il Capitolo 4 mostra le principali conclusioni contenute nel documento realizzate entro il progetto ∑3C: Culture Competitiveness Creativity
paragonando situazioni locali e consigliando strategie comuni, ossia il “Network diagnosis” (Diagnosi di rete) a la “Transregional strategy”
(Strategia transregionale)
Il Capitolo 5 raccoglie casi di studio che evidenziano industrie culturali di vari settori (teatro, audiovisivi, musica, letteratura, valorizzazione del
patrimonio), così come prestare attenzione ai nuovi media e alle tecnologie, buoni esempi di sinergie fra il privato e il pubblico, dimostrando
le possibilità di intervento da diversi punti di vista (istituzionale, di prospettiva commerciale, delle politiche). I casi studio vengono presentati
secondo la loro appartenenza a tre criteri: 1) promozione dell’industria culturale e della produzione culturale, 2) patrimonio come fonte di
ispirazione per il presente, e 3) le città come modelli per la pianiﬁcazione nel settore culturale per lo stimolo alla creatività.
La guida si complete con un CD-ROM, che contiene le appendici che sono incluse anche nella versione cartacea di questo manuale assieme
ai documenti prodotti all’interno del progetto ∑3C: Culture Competitiveness Creativity da ognuna delle città (diagnosi locale, programmi locali
per promuovere il settore cultura, programmi per implementare azioni pilota, rapporti di valutazione delle azioni pilota, e tutt il materiale promozionale e tecnico- prodotto da ognuna delle città nel corso del progetto).
176
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
1 Descrizione del progetto ∑3C
1.1 Cos’è il progetto ∑3C
Il progetto “∑3C Culture, Competitiveness and Creativity - Strategies for the Promotion of Competitiveness and Creativity in the Cultural
Industries” (∑3C Cultura, Competitività e Creatività - Strategie per la promozione della Competitività e Creatività nelle Industrie Culturali) il cui
progetto leader è quello del Comune di Cordoba, è un progetto internazionale sviluppatosi fra gli inizi del 2005 e la ﬁne del 2007, ﬁnanziato
dall’Unione Europea all’interno del Programma CIP INTERREG IIIC/SOUTH. Con INTERREG IIIC si promuove la cooperazione interregionale
fra amministrazioni regionali ed altre autorità pubbliche su tutto il territorio dell’UE e dei paesi adiacenti. Permette a regioni non conﬁnanti fra
loro di lavorare insieme su progetti comuni e di sviluppare reti di cooperazione. Il Programma INTERREG IIIC è ﬁnanziato dal Fondo Europeo
per lo Sviluppo Regionale (ERDF), con parte dei Fondi Strutturali, e co-ﬁnanziato dai partner nazionali.
Lo scopo che si preﬁgge il progetto ∑3C è di dimostrare che preservare l’identità culturale territoriale è fondamentale per la competitività e che
la cultura può essere un potente motore per lo sviluppo economico. Il progetto è partito dalla riﬂessione che la crescita di una città nel numero
di residenti e di turisti non porta sempre con sé un parallelo sviluppo del settore culturale. Per rendere dinamica la città è quindi necessario
studiarne attentamente le peculiarità e pianiﬁcare strategicamente il suo futuro sviluppo nelle giusta direzione.
I luoghi interessati dal progetto: Cordoba, Siena, Pisa, Malta e Kavala, sono tutti contrassegnati da importanti storie e patrimoni culturali. I centri
storici di Cordoba, Siena e La Valletta (Malta), così come Piazza del Duomo di Pisa sono luoghi riconosciuti dall’UNESCO come Patrimoni
dell’Umanità, mentre Kavala sorge vicina all’antica città greca di Thasus e ad altri siti archeologici di grande importanza.
Lo scopo del progetto “∑3C Culture, Competitiveness and Creativity - Strategies for the Promotion of Competitiveness and Creativity in the
Cultural Industries” è quindi di usare il patrimonio storico e culturale, assieme ad altri fattori istituzionali, sociali ed economici, nel miglior modo
possibile allo scopo di creare infrastrutture che favoriscano lo sviluppo delle industrie culturali di ogni località. Come si dichiara nella proposta
del progetto presentata por el Instituto Municipal de Desarrollo Economico y Empleo de Cordoba (IMDEEC), para la Unione Europea “la
conservazione e la valorizzazione dell’identità culturale di un territorio è un fattore chiave per la sua capacità di competere, così i fattori culturali,
se messi bene a fuoco, possono costituire il propellente dell’attività economica y del empleo. Per questo, la politica culturale dell’Unione merita
di avere una posizione più prominente nell’ambito della politica regionale se si desidera avere un’Europa più coesa e sostenibile in termini di
competitività”.
Gli obbiettivi speciﬁci che il progetto si è preﬁssato sono i seguenti:
A) La creazione di una “Guida Pratica” quale strumento di supporto per l’emergenza dell’attività economica e della creatività relative alla cultura
e come strumento di orientamento per una futura articolazione di misure di appoggio alla cultura mediante l’acquisizione di fondi strutturali.
B) La progettazione di un programma capace di favorire l’industria culturale e la produzione culturale della rete.
C) L’implementazione di un progetto pilota atto a valorizzare il patrimonio storico sviluppando la creatività contemporanea.
D) La creazione di una piattaforma di cooperazione sostenibile che favorisca un ritorno alle strategie, alle strutture e agli strumenti di sviluppo
dell’industria culturale.
E) L’arricchimento nella gamma di nuove iniziative locali per contribuire a nuove idee o approcci alternativi derivanti dall’analisi di casistiche di
successo.
F) La diffusione della Guida nei forum europei per una sua più vasta applicazione.
G) La conferma di uno strumento di orientamento per la futura articolazione delle misure che promuovono la cultura attraverso fondi strutturali
quali la strategia di sviluppo regionale.
1.2 Metodi di lavoro a livello di rete e deﬁnizione dei compiti
Il progetto ∑3C ha stabilito una strategia innovativa per la cooperazione interregionale fra città il cui scopo è stato di trovare nuove modalità
per sviluppare il potenziale economico dell’ “industria culturale”. Allo stesso tempo, ha sperimentato approcci alternativi per la valorizzazione
del patrimonio storico partendo dal favorire la creatività contemporanea.
Il progetto si è sviluppato secondo una struttura costituita da cinque componenti principali:
1° Componente: DIREZIONE E COORDINAMENTO
La 1° componente comprendeva attività relative a:
1. La preparazione del progetto candidato.
2. La creazione degli strumenti di controllo e direzione del progetto.
177
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
2° Componente: PIANIFICAZIONE STRATEGICA DELLA RETE APPLICATA AL SETTORE CULTURALE
Questo componente costituisce la parte strategica del progetto: le sue principali caratteristiche compaiono in questa guida.
La rete ha aderito congiuntamente allo stesso metodo, vale a dire alla pianiﬁcazione strategica in rete, sotto il coordinamento del Partner
Principale. Questo semplice metodo si è strutturato in quattro fasi (diagnosi, determinazione di strategie e misure, esecuzione e diffusione della
valutazione) implementate a livello locale, secondo un processo di interazione permanente. Tale processo è stato molto partecipato a livello
locale all’interno della rete delle città. All’inizio di ogni fase si sono decise le norme di attuazione della fase successiva e condivisi i risultati.
Così il processo si è arricchito sempre più mediante contributi concreti, approcci ed esperimenti proposti da ogni città. Sono stati dedicati dei
workshop agli scambi di esperienze e al coordinamento delle attività.
Sono state adottate tecniche di benchmarking per analizzare le migliori procedure adottate dagli operatori esterni con la rete. La fase preliminare
nella progettazione dei progetti pilota ha permesso ai partner di capitalizzare al massimo le esperienze acquisite. In ogni città, le istituzioni e
gli agenti impegnati nel processo di pianiﬁcazione strategica hanno creato una rete di cooperazione locale. Lo sviluppo di programmi culturali
strategici è stato adottato come base per la creazione di una strategia di azione comune che ha gettato le basi per una futura cooperazione.
La 2° Componente comprende attività connesse a:
FASE I: DIAGNOSI E ANALISI WOT
A) Preparazione di un questionario per la caratterizzazione dei territori e delle organizzazioni;
B) Elaborazione di un documento per illustrare una metodologia comune per la diagnosi iniziale della situazione dell’industria culturale in
ognuna delle città partner;
C) Completamento/Compilazione di questionari in ogni città;
D) Elaborazione di rapporti diagnostici a livello locale;
E) Potenziamento del partenariato locale;
F) Elaborazione della diagnosi SWOT
G) Analisi delle pratiche positive.
FASE II: DETERMINAZIONE DI STRATEGIE E MISURE
A) Deﬁnizione delle direttive strategiche di ogni città;
B) Workshop di zona per pianiﬁcare i provvedimenti locali;
C) Sviluppo di programmi locali per favorire l’industria culturale;
D) Programmazione del progetto pilota;
E) Presentazione del piano di progetto pilota a livello locale;
F) Sviluppo di una bozza preliminare per una strategia internazionale.
FASE III: ATTUAZIONE DEL PROGETTO PILOTA
A) Coordinamento dell’attuazione dei progetti pilota
B) Elaborazione di indicatori amministrativi per la valutazione dell’impatto dei progetti.
FASE IV: VALUTAZIONE E PRESENTAZIONE DEI RISULTATI
A) Valutazione dell’impatto provocato dall’attuazione del progetto pilota in ogni città;
B) Elaborazione della Guida ﬁnale;
C) Preparazione del workshop deﬁnitivo.
Messa a fuoco sul metodo
Programmazione strategica della rete e Benchmarking
Partenariati
locali
Diagnosi
Formulazione
della strategia
Attuazione
del progetto pilota
Diagnosi
Piani Locali
Progetti Pilota
Analisi delle buone pratiche
Partenariati
internazionali
178
Diagnosi internazionali
Strategia Internazionale
Progetti Pilota Internazionali
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
3° Componente: RIUNIONI PROGETTUALI O LABORATORI
Gli incontri per il progetto durarono due giorni, ogni volta e in tal modo i partner hanno avuto occasione di proﬁttare al meglio dalla loro
permanenza nella città ospitante. Il laboratorio consentì una facile transizione fra le fasi di attuazione del programma. Si presentarono i risultati
delle fasi precedenti assieme ai progetti per attività temporanee. Allo stesso tempo furono analizzate le differenze fra i lavori completati dai
partner con l’assistenza tecnica della rete: permettendo anche riﬂessioni e lavoro di routine. I seminari resero possibile la visualizzazione delle
esperienze concrete acquisite dai partner ospitanti i vari laboratori e diedero a questi un chiaro carattere didattico.
Anche i seminari resero possibile ai partner l’offerta di concreti contributi allo sviluppo di strumenti atti alla promozione e alla diffusione,
dettagliati nel 5° componente. Il primo seminario tenuto a Cordoba fu seguito da quelli tenuti a Kavala, Siena, Malta, Pisa ed ancora Cordoba.
Le delegazioni invitate ad ogni laboratorio erano composte da tre persone. Queste avevano anche l’incarico di osservare il progresso delle
diverse operazioni effettuate da ogni partner.
4° Componente: AZIONI PILOTA
I partner del progetto concretizzarono le azioni da svolgere. Tuttavia, per deﬁnire lo spazio do ognuna delle azioni pilota, fu ﬁssato a 3 il numero
degli artisti partecipanti ad ognuna delle azioni pilota. Questa azione aveva una certa ﬂessibilità in modo da poter integrare le esperienze
guadagnate dall’analisi delle migliori esperienze; facilitando lo scambio di artisti fra i partner o la produzione di una singola attività per tutte le
azioni pilota. Vi furono tuttavia aspetti carenti nell’apprezzamento dei partner partecipanti.
5° Componente: PROMOZIONE-COMUNICAZIONE-DIFFUSIONE
Questo componente era destinato a capitalizzare sui risultati del progetto e a trasmetterli e disseminarli.
A) Elaborazione di un formato comune per le azioni relative alla comunicazione. I partner scelsero assieme una delle proposte a loro
presentate.
B) Lay-out, design, sviluppo e gestione del sito Web del progetto.
C) Redazione dei cinque progetti ﬁnali e distribuzione alle istituzioni a livello locale e nazionale..
D) Presentazione dei progetti a livello locale
E) Pubblicazione cartacea scritta e redazione della versione ﬁnale della Guida pratica.
F) Laboratorio internazionale ﬁnale sull’attività promozionale nei media
G) Seminario internazionale ﬁnale.
I compiti erano suddivisi come segue:
Partner N° 1 (Cordoba) come partner principale del progetto ere responsabile del:
A) Coordinamento e amministrazione ﬁnanziaria del progetto, veriﬁca andamento delle ﬁnanze e del lavoro .
B) Coordinamento transnazionale dei partner, coordinamento degli incontri e veriﬁca del progetto
C) Coordinamento metodologico, nonché pianiﬁcazione strategica a livello di rete.
D) Compilazione di documenti e preparazione dei rapporti deﬁnitivi durante lo svolgimento del progetto.
E) Attivazione della rete
F) Organizzazione dell’incontro di inizio programma e incontro ﬁnale internazionale.
Tutti i partner, come parti della rete erano ognuno responsabili dello stesso tipo di attività locali e in particolare:
A) Coordinazione ed attuazione del piano strategico del programma, applicato alle industrie culturali a livello locale.
B) Attivazione dei partner locali.
C) Attuazione dell’azione pilota
D) Organizzazione del seminario e del laboratorio e supporto attivo.
E) Preparazione rapporti sul progresso dei lavori e trasmissione dei documenti amministrativi e tecnici ai partner leader.
F) Organizzazione di un laboratorio in città
G) Elaborazione di attività promozionali e attività propagandistiche a livello locale, partecipazione al seminario internazionale ﬁnale.
Inﬁne, ogni partner era responsabile per una delle attività trasversali del progetto e in particolare:
Partner N° 2 (Pisa): Coordinazione delle attività e degli strumenti di promozione, coordinazione e diffusione dei risultati del progetto - Il manuale
ﬁnale.
Partner N° 3 (Siena): Esecuzione delle valutazione ﬁnale esterna.
Partner N° 4 (Malta): Promozione del progetto pilota.
Partner N° 5 (Kavala): Coordinamento e diffusione delle attività e degli strumenti promozionali – Il sito Web.
179
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
Perseguendo questi obbiettivi i partner del progetto, coscienti del potenziale della cultura nello sviluppo delle rispettive regioni, si unirono
nell’impresa ai ﬁni di stimolare la progettazione di politiche di sviluppo capaci di stimolare uno sviluppo di attività economiche relative all’industria
culturale. Contemporaneamente stimolando la creatività e gli usi alternativi del patrimonio culturale.
2
Metodologia della 1° Fase: Diagnosi e analisi SWOT
Come già detto, la prima fase di approccio ad una pianiﬁcazione strategica dovrebbe essere la diagnosi del territorio dove si intende operare.
La metodologia elaborata per il progetto ∑3C riguarda il territorio dove sorge la città, ma essa è ugualmente applicabile ad altri contesti
territoriali.
L’obbiettivo principale delle caratterizzazione della città deve essrere la descrizione dei territori dove è situata la città, degli elementi costituenti
le fonti della sua cultura, delle industrie culturali locali, della reale domanda culturale proveniente sia dal turismo, sia dalla popolazione locale,
delle politiche culturali attuate dalle amministrazioni pubbliche per lo sviluppo del settore. Lo scopo è quindi quello di “caratterizzare” la città
secondo le sue peculiarità e quindi di pianiﬁcare le migliori vie di sviluppo strategico.
Per decidere le più signiﬁcanti variabili statistiche e le macro-aree dove era più interessante sviluppare la valutazione, alcuni degli studi più
importanti recentemente intrapresi possono essere analizzati, per esempio Urban Audit. Urban Audit è una iniziativa della Direzione Generale
per la Politica Regionale della Commissione Europea in collaborazione con EUROSTAT e gli istituti di Statistiche Nazionali dei 27 Stati Membri.
Inoltre le aree possono essere selezionate a seconda del database Factus, un database su politiche culturali urbane e regionali nell’Unione
Europea, realizzato da Fundaciò Interarts, Barcellona (Spagna).
La caratterizzazione deve fornire una idea generale della città, sottolineando alcuni parametri socio-economici. Tale contesto sarebbe utile per
dare una introduzione alla città da un punto di vista economico e per valutare le abitudini dei residenti, il loro livello di istruzione (un aspetto che,
come ben sappiamo, determina direttamente il livello di cultura), la loro partecipazione alla vita sociale e culturale della città.
Nel quadro economico generale, il settore turistico va descritto in dettaglio. La tipologia dell’offerta turistica, la struttura dell’offerta turistica, la
caratteristica della domanda: questi aspetti sono infatti fondamentali non solo per comprendere le dinamiche del turismo culturale, ma anche
per valutare il mercato turistico come potenziale fruitore del patrimonio culturale locale e delle attività culturali organizzate. E’ stato infatti
ampiamente dimostrato che la domanda di cultura non proviene solo dal turista culturale strettamente parlando, ma è in gran parte generata
da turisti normali che durante la loro vacanza amano anche visitare i monumenti o ad esempio assistere ad un concerto.
Con riferimento “capitale culturale” territoriale, si devono identiﬁcare alcuni aspetti per poter selezionare le informazioni giuste che “caratterizzano”
la città. In particolare queste sono;
–
Patrimonio storico, artistico, architettonico, archeologico, antropologico;
–
Paesaggio urbano, luoghi caratteristici e luoghi di divertimento (inclusi i parchi naturali e i giardini) prodotti dall’opera dell’uomo;
–
Tradizioni sociali locali, eventi tradizionali che siano attività culturali collettive (ﬁere, feste popolari, festival);
–
La presenza di un artigianato tipico e di tipiche tradizioni;
–
Conoscenza delle manifestazioni culturali della città, siano esse prodotto dei mass media, o realmente sentite dai cittadini;
–
La vitalità e la forza trainante dell’economia cittadina collegata a nuove opportunità di consumo culturale.
–
La gamma dei diversi livelli di professionalità sia nel campo delle arti (arti visive e rappresentative) e nell’industria culturale
contemporanea (cinema, video, fotograﬁa, televisione, radio, musica, industria libraria, moda, design) le infrastrutture necessarie
alla produzione, distribuzione e marketing delle suddette risorse.
Un ultimo, ma importante aspetto deve essere incluso nell’approccio alla caratterizzazione: la capacità creativa della città. Dopo la bibliograﬁa
scientiﬁca ed in particolare il lavoro svolto da Richard Florida (2002), alcune variabili possono essere incluse nel sistema in riferimento al livello
di alta tecnologia, di talento innovativo e tolleranza nelle città.
L’informazione quantitativa inclusa nella prima parte dell’analisi può essere raccolta mediante un questionario riempito dal Municipio ( “Modulo
di Valutazione”) mediante speciﬁche domande fatte direttamente. Informazioni addizionali riguardanti le comunicazioni locali e le strategie di di
promozione le politiche culturali, possono essere raccolte mediante uno strumento qualitativo chiamato “Modulo Diagnostico”.
L’insieme delle risposte alle domande del “modulo di valutazione” e del “modulo diagnostico”, assieme alla documentazione addizionale
serviranno a:
•
Deﬁnire ed identiﬁcare le attività esistenti nell’economia locale e nel mercato del lavoro, in particolare nell’area delle industrie
culturali;
•
Valutare il livello attuale di inﬂuenza che le industrie culturali esercitano a livello locale;
•
Identiﬁcare i livelli di amministrazione per analizzare le possibilità di intervento ed interazione;
•
Identiﬁcare risorse sfruttabili per il settore culturale in generale e per le industrie culturali in particolare;
•
Creare collegamenti fra i diversi fattori socio-geograﬁci ed istituzionali per deﬁnire le potenziali capacità della città di generare posti
180
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
•
2.1
di lavoro nelle industrie culturali ed attrarre un pubblico per il consumo dei prodotti e dei servizi creati dalle industrie culturali;
Rivedere le strategie esistenti della città dirette alla promozione dell’industria in genere, al turismo culturale, ed in particolare lo
sviluppo delle industrie culturali ai ﬁni di valutare il loro successo ad oggi e fornire consigli su come potrebbero adattarsi ai fattori
esistenti e creare sinergie;
Lo strumento da adottare per l’analisi
Come detto sopra, per raccogliere le informazioni necessarie da ogni città, sono necessari due strumenti principali: un “modulo di valutazione”
e un “modulo diagnostico”. L’bbiettivo è quello di misurare elementi ﬁsici, abilità umane, strumenti politici, possibilità ﬁnanziarie ed azioni di
marketing e distribuzione che servano da base per le strategie di promozione del settore culturale e per la competitività e creatività delle
industrie culturali,
L’approccio è vicino a quello del marketing territoriale, che vede la città e le sue risorse come l’offerta mentre i turisti e soprattutto la popolazione
locale, come potenziale domanda per la vendita di prodotti culturali.
2.1.1
Il modulo di valutazione (Analisi quantitativa)
Il MODULO DI VALUTAZIONE (vedi Allegato 1) consiste di tre sezioni corrispondenti all’approccio sopra menzionato, ovvero offerta, domanda
e capacità creativa.
Nella sezione domanda i quesiti riguardano:
Popolazione: Il totale della popolazione residente, uomini e donne; Popolazione non residente, uomini e donne; Tipi di attività di uomini e donne;
Età media dei residenti e non residenti; Livelli di impiego, uomini e donne, a seconda dei livelli di istruzione scolastica; Livelli di disoccupazione,
uomini e donne, a relativi livelli di istruzione scolastica; Livelli di disoccupazione fra i giovani (fra i 18 e i 25 anni); Introito medio familiare
spendibile; Media dei componenti di una famiglia; Distribuzione della disoccupazione per i settori economici principali (agricoltura, industria
e servizi). Percentuale dei votanti registrati partecipanti alle ultime elezioni locali; Partecipazione alle associazioni (Vicinato, Commerciali/
Professionali, Volontariato, Culturali, Tradizioni polari locali, Sportive, Giovanili)
Turisti: Numero di arrivi negli alberghi all’anno, nazionali e stranieri; Arrivi di turisti in alloggi alternativi all’anno, nazionali e stranieri; Motivi di
presenza dei turisti (Affari, Cultura, Svago, Conferenze-Congressi-Fiere, altro); Numero di visitatori nei principali luoghi di svago e divertimento
della città.
Patrimonio: Totale delle visite ai musei; Totale di visite ai siti archeologici e agli ediﬁci storici; elenco dei musei e monumenti principali (nome
del museo, numero di visitatori, costo ingresso, fonti di ﬁnanziamento);
Industrie Culturali: Introiti complessivi; Presenze annuali a teatro per residente: Presenze annuali ai concerti per residente; Costo medio
del biglietto nei cinema locali; Introito medio annuale per spettacolo cinematograﬁco; Totale dei libri e di altri media in prestito per residente;
Numero di libri acquistati per persona; Numero di quotidiani a testa.
Nella sezione offerta i quesiti riguardano:
Territorio, Proprietà, Trasporto, Clima e livelli di Criminalità: Estensione territoriale della città. Dimensioni territoriali del Centro Storico; GDP
per persona; Prezzo medio al m2 per spazio residenziale nel territorio comunale; Prezzo medio al m2 per spazio commerciale nel territorio
comunale; Trasporti locali (Totale delle linee e numero di chilometri percorsi da bus/bus notturni/tram ecc.); Tempo medio di viaggio dei
pendolari; Aereoporti locali (distanza in km dalla città, nazionali o internazionali o solo nazionali, coincidenze disponibili, totale annuale di
passeggeri); Treni ad alta velocità; Autostrade colleganti la città ad altre città o regioni importanti; Media annuale di giorni di sole; Media annuale
di giorni piovosi; Temperatura media nei mesi caldi; Temperatura media nei giorni freddi;Totale annuale di crimini ogni 1000 abitanti (nazionale,
municipale, nel centro storico); Totale degli omicidi e morti violente ogni 1000 abitanti (nazionale, municipale, nel centro storico).
Turismo: Disponibilità di alloggi (suddivisi in categorie di hotel/ pensioni / residenze, altro tipo); Luoghi per Convenzioni ; Luoghi per Fiere
e Congressi (capacità in numero di persone) ; Ristoranti, Bar, Discoteche, Club; Strutture sportive; Parchi pubblici; Totale in ettari di parchi
pubblici; Aree pedonali; Piste per biciclette; Lunghezza della costa del mare nel municipio.
Patrimonio: Descrizione dei World Heritage Site UNESCO nell’area urbana: Infrastrutture patrimoniali nell’area: Musei; Siti archeologici; Ediﬁci
storici; Altri siti storici, Monumenti vincolati; Biblioteche; Archivi; Altri; Siti Web su Internet; vendite di biglietti on line, consulenze on line per le
categorie di cui sopra; Patrimonio immateriale suddiviso in tradizioni locali, espressioni del folclore e feste popolari (Genuinamente Locali o per
Turisti o a Partecipazione Mista, Periodo dell’Anno delle Celebrazioni/Evento, Luogo Abituale delle Celebrazioni/Evento).
Infrastrutture Industriali: GDP prodotto dai principali settori Economici; Dati sull’impiego per alcuni settori occupazionali (Hotel e ristoranti,
Trasporti e comunicazioni, Servizi ﬁnanziari e commercio, Contabilità e Matematica, Architettura ed Ingegneria, Scienze della Vita, Fisiche
Sociali, Istruzione Educazione e Biblioteche, Sport e Media, Servizi Legali privati, Assistenti Sanitari ed occupazioni tecniche associate, Vendite
High-End e direzioni di vendita, Amministrazione Pubblica).
Industrie Culturali: Creativi locali (Attori, Danzatori/Coreograﬁ, Artisti, Stamperie Artistiche, Musicisti, Compositori, Giornalisti, Autori, Traduttori,
Designer, Artigiani, Architetti, Tecnici artistici); Compagnie attive (Compagnie Teatrali, Compagnie di Danza, Circhi, Compagnie Musicali, ,
Studi di Registrazione, Giornali Locali/Regionali, Radio, Televisione Locale/Regionale, Quotidiani, Radio Locale/Regionale, Televisione
Locale/Regionale, Compagnie di Produzione Cinematograﬁca, Editori, Atelier, Ufﬁci di Architettura, Altre aziende di produzione tecniche);
Teatri ed altri luoghi per spettacoli, Circoli e altri luoghi per eventi musicali, Cinematograﬁ, Musei e Galleria d’Arte, Gallerie alternative per le Arti
Visive / Multimedia / Presentazioni Audiovisive; Mostre temporanee; Biblioteche o Collezioni Pubbliche; Librerie; Studi o Boutiques di Design;
Festival ﬁere ed altri eventi popolari nella città; Prodotti Artigianali (non eno-gastronomici) in termini economici ed occupazionali; Prodotti eno-
181
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
gastronomici tipici/tradizionali; Eventi particolari (feste o ﬁere) riguardanti prodotti particolari dell’industria culturale. Le domande riguardanti le
industrie culturali erano formulate secondo un ben noto processo di creatività, produzione, presentazione e distribuzione.
Inﬁne, il questionario quantitativo comprende una sezione riguardante gli indici di “capacità creativa”:
Gli indici di innovatività in Alta Tecnologia, Talento e Varietà si basano su un sistema di classiﬁcazione adottato da Richard Florida per valutare
il livello di potenzialità creativa di un certo luogo. Il questionario semplicemente adatta la sua deﬁnizione di indice di alta tecnologia (high-tech)
per prendere in considerazione la necessità di accedere ad Internet e reti broadband. In questa sezione le domande riguardano:
Tecnologia e High-Tech: Famiglie con un PC, accesso ad Internet, accesso alla broadband; Punti Internet pubblici; Compagnie fornitrici
di servizi e prodotti ICT ed in prodotti e servizi da queste forniti; Numero di visite mensili al sito Internet; Moduli amministrativi inoltrabili
elettronicamente.
Tecnologia – Innovazione: Ricercatori operanti nelle università o istituti di ricerca; Nuove attività registrate; Patenti registrate annualmente.
Talento: Livello di istruzione della popolazione; Disponibilità Generale per Istruzione Superiore; Dipartimenti o programmi particolari relativi alla
creatività culturale, alla sua produzione, alla gestione o altri soggetti connessi; Istituti professionali dedicati alle arti visive e spettacolo, cinema,
artigianato, editoria, architettura, design, ed ogni altra attività culturale; Istruzione informale, non professionale offerta nel campo della creatività
e della produzione culturale.
Tolleranza della diversità: Popolazione residente divisa per provenienza; Provenienza della maggior parte della popolazione straniera; Lingue
straniere parlate in città; Appartenenze religiose; Istituzioni ed Associazioni di cultura non italiana; Pubblicazioni (quotidiani, riviste) per comunità
straniere o per stranieri disponibili per acquisto o mediante distribuzione; Ristoranti che servono piatti stranieri; Associazioni di omosessuali.
Le domande riguardano soprattutto l’Area Urbana Estesa (a causa mancanza di dati a livello Provinciale) e il Centro Storico. Nella maggior
parte dei casi i dati si riferiscono agli ultimi cinque anni.
Lo strumento detto “Modulo di Valutazione” è disponibile in Allegato 1, considerando l’“Anno 5” come l’anno dei dati più recenti e l’”Anno 1”
come corrispondente all’ultimo anno oltre i cinque suddetti.
2.1.2
Il modulo diagnostico (Analisi Qualitativa)
Il MODULO DIAGNOSTICO, (in Allegato 2) come è anche speciﬁcato nella metodologia per l’analisi dei dati del paragrafo che segue, può
considerarsi come lo schema di base, uno strumento di lavoro per la metodologia qualitativa che deve applicarsi per ottenere una completa
caratterizzazione della città.
Nel presente questionario qualitativo, seguendo lo stesso metodo del modulo di valutazione (e che quindi divide le domande in : Generali, Turismo,
Patrimonio, Infrastrutture Industriali e Industrie Culturali), viene fatta una serie di domande a risposta libera. Queste riguardano in particolare
politiche ed azioni già messe in atto (o pianiﬁcate per il futuro) dalla locale Amministrazione Municipale: attività di promozione e comunicazione
rivolte ai cittadini, ai turisti e alle industrie culturali per promuovere la città sul mercati locali, nazionali e internazionali; Pianiﬁcazione strategica
locale e le sue principali priorità; Piani e progetti di sviluppo nel settore culturale; creazioni di reti nazionali e internazionali; politiche turistiche
principali; Politiche per la conservazione e lo sfruttamento del patrimonio culturale locale; politiche per la conservazione delle tradizioni culturali
locali; programmi speciali per facilitare l’accesso alle attività culturali incoraggiando la fruizione culturale; priorità nelle politiche culturali;
progetti culturali in corso di pianiﬁcazione; Progetti/programmi di cooperazione culturale; progetti di investimento nelle infrastrutture culturali;
attitudini correnti nell’appoggio pubblico alle industrie culturali a livello locale; politiche di collaborazione o di appoggio a progetti culturali da
parte dell’iniziativa privata; fondi non pubblici disponibili per il ﬁnanziamento delle industrie culturali; potenziali barriere verso l’accesso a
ﬁnanziamenti da parte dei settori pubblico o privato.
Il modulo deve essere riempito dagli operatori culturali locali responsabili del settore per conto di amministrazioni pubbliche o facenti parte dei
responsabili per lo sviluppo del settore stesso.
Le linee che costituiscono il modulo devono essere i punti di partenza per discussioni più approfondite da intraprendere (mediante focus group
e interviste) per fornire il quadro completo del territorio, delle sue caratteristiche per quanto riguarda il patrimonio e le industrie culturali.
Per quanto concerne le informazioni raccolte mediate il modulo diagnostico esse possono essere analizzate mediante un approccio
strettamente statistico qualitativo.
Le domande possono essere poste ad operatori locali mediante l’organizzazione del focus group e direttamente agli stessi operatori chiave,
incluse le questioni richieste nel modulo diagnostico, allargandole ed arricchendole con altri concetti, problematiche ed esperienze.
I moderatori possono seguire lo stesso elenco di domande (le domande principali sono elencate nel Box 1) e compilare una descrizione
narrativa redigendo le discussioni e le interviste, arricchendola con osservazioni e considerazioni tratte dal modulo diagnostico.
Box 1 – LE DOMANDE CHE I MODERATORI DEVONO PORRE
1) L’economia locale è basata tradizionalmente sulla struttura industriale e sociale del territorio, ma in anni recenti, la cultura (nel suo
signiﬁcato di patrimonio e industrie creative) sta assumendo una sempre maggiore importanza come strumento di sviluppo sotto il
proﬁlo socio economico. Quale è secondo voi la situazione nella vostra città?
182
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
2) I cittadini sono i principali “agenti” nell’economia locale e nello sviluppo economico. Essi partecipano attivamente alla vita culturale
e politica locale? Come pensate che la vostra città comunichi con i suoi cittadini? Come pensate che questa interazione possa
essere migliorata?
3) I turisti hanno un ruolo importante come consumatori di attività culturali e nel portare ricchezza nel territorio. Quali sono i servizi
e i prodotti principali offerti ai turisti e in cosa possono essere migliorati? Com’è l’informazione turistica nella vostra città? Cosa ne
pensate delle politiche e dei progetti correnti per il turismo?
4) Un Piano Strategico di Sviluppo è considerato strumento fondamentale per le città nella promozione dello sviluppo locale. Per
gli aspetti culturali, cosa pensate debba contenere un piano di sviluppo? Per favore descrivete le priorità principali nella strategia
politica di sviluppo ed i più importanti progetti di sviluppo che dovrebbe intraprendere la città.
5) Quale pensate debbano essere le politiche della città per quanto concerne i rapporti con altre amministrazioni locali (networking)
? Secondo voi quali sono le reti internazionali alle quali dovrebbe unirsi l’amministrazione locale: cultura, turismo, attività industriali,
economia, o sviluppo urbano generale?
6) Qual’è lo stato attuale delle industrie culturali? Quali sono e quali dovrebbero essere le più importanti politiche culturali prioritarie
della città? Quali mezzi di informazione/comunicazione sono impiegati per individuarle?
7) Patrimonio e tradizioni culturali locali costituiscono una parte importante dell’identità locale. Come valutate il patrimonio locale?
Pensate che venga sfruttato a sufﬁcienza? Cosa potrebbe esser fatto per valorizzare al massimo il contributo e la conservazione del
patrimonio locale, come viene presentato ai cittadini locali e ai turisti?
8) Per quanto concerne promozione, comunicazione e industrie culturali locali come diffonde l’informazione il governo locale? Cosa
ne sapete di nuove politiche, e di opportunità per ﬁnanziamenti e addestramento?
9) Cosa viene fatto e cosa dovrebbe essere fatto da parte dei settori privato e pubblico nel campo della cultura? Quali progetti
culturali dovrebbero essere attuati in futuro? Come amministrereste voi gli investimenti nelle infrastrutture culturali?
La ricerca del focus group prevede discussioni organizzate con un gruppo scelto di individui per ottenere informazioni sulle loro opinioni ed
esperienze nel settore culturale di ogni città. L’obbiettivo della discussione è quello di ottenere diverse prospettive sull’argomento. Si richiede
la presenza di di una assistenza tecnica e la collaborazione attiva degli operatori chiave e delle parti interessate del territorio (la composizione
media di focus group è di 6-8 persone per ogni sessione).
Si possono organizzare due focus group, che includano operatori locali e le persone che desiderano partecipare possono essere suddivise in
due gruppi a seconda delle loro competenze professionali. I gruppi possono focalizzare la cultura, il patrimonio, il turismo e le imprese culturali
per il territorio cittadino.
Ambedue gli incontri devono iniziare con la spiegazione degli obiettivi della discussione. Chi presiede il gruppo fornisce chiare spiegazioni degli
scopi del gruppo stesso, aiutando i presenti a rilassarsi, facilitando l’interazione fra i membri del gruppo. La discussione prosegue quindi con
l’incoraggiamento al dibattito sulle questioni aperte nel Box 1. Ogni sessione del focus group secondo il metodo, dura circa due ore.
Le informazioni raccolte dal focus group possono essere incrementate da interviste faccia a faccia. La metodologia di lavoro in questo caso
è quella di identiﬁcare anzitutto esperti locali, ossia persone che lavorano in città e conoscono la materia (patrimonio locale, sviluppi culturali
locali, amministrazione della cultura, turismo, industrie culturali local, ecc.), dal settore privato e pubblico. Gli esperti scelti possono essere
contattati prevedendo un appuntamento per una intervista (di circa un’ora).
Gli obiettivi verranno illustrati durante l’intervista. Quindi ogni esperto liberamente risponderà alle stesse domande aperte adottate dal focus
group.
2.2
La Metodologia per la Fase 1. L’Analisi Diagnostica. La Matrice SWOT
La metodologia per la pianiﬁcazione strategica, applicata, come si è detto, nella Fase Diagnostica, prevede come azioni principali:
1.
2.
3
4.
diagnosi strategica: analisi contestuale della situazione per identiﬁcare i problemi e le asimmetrie competitive, in confronto con i
competitori.
analisi esogena: analisi dell’ambiente per raccogliere segnali ed opprtunità pe per deﬁnire potenziali strategie;
analisi endogena: analisi dei punti di forza e debolezza per valutare la fattibilità di alternative strategiche per meglio deﬁnirle;
sintesi delle analisi endogena/esogena: l’analisi SWOT;
In ogni città occorre intraprendere una accurata raccolta di dati (quantitativi e qualitativi), allo scopo di delineare le caratteristiche principali del
territorio con riferimento particolare al settore culturale. Ogni territorio è infatti un sistema complesso di variabili da prendere in considerazione
allo scopo di fornire un quadro la più afﬁdabile possibile per implementare la fase seguente di pianiﬁcazione culturale.
183
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
a) Fase 1
Il primo passo, nell’analisi di contesto, richiede una relativamente alta quantità di informazioni, necessaria per la diagnosi della città.
L’informazione quantitativa (inclusa nel modulo di valutazione sopra descritto) può essere raccolta mediante statistiche ufﬁciali e un procedimento
di meta-analisi, accorpando i risultati di diversi studi nel settore culturale precedentemente raccolti in ogni territorio.
Un primo approccio analitico per questi dati è ovviamente quello di usare strumenti analitici descrittivi – e quindi di calcolare le medie, le
percentuali e semplici indicatori. Tutto ciò fornirà un primo quadro della città.
Inoltre, tecnicamente parlando, il gran numero di aspetti da esaminare rende l’analisi simile al tipo observational (dove il fenomeno è costituito
di singole osservazioni di numerose variabili) .
E’ quindi possibile completare l’analisi quantitativa della città, con l’applicazione di tecniche di analisi multivariabile. Queste tecniche permettono
di tenere simultaneamente presenti tutti i rapporti fra le variabili. Tale trattamento dei dati statistici arricchisce l’analisi di considerazioni sui
rapporti sui diversi aspetti del fenomeno investigato e quindi permette di esaminale le informazioni elementari della prima analisi descrittiva.
L’Analisi dei Componenti Principali (ACP) è, in altre parole, una operazione matematica che trasforma un numero di variabili correlate in un
(minore) numero di variabili non correlate dette “componenti principali”. Gli obiettivi dell’analisi dei componenti principali è quello di ridurre la
dimensionalità (numero di variabili) del dataset ma ritenendo la maggior parte delle variabilità originale nei dati: Il primo componente principale
rende conto di tutta la variabilità possibile rimanente. I componenti principali, che non sono correlati, sono combinazioni lineari delle variabili
iniziali.
Tecnicamente, ACP è una trasformazione lineare ortogonale che trasforma i dati in un sistema di nuove coordinate in modo che la più alta
differenza di qualsiasi proiezione dei dati viene a cadere sulla prima coordinata (detta la prima componente principale), la seconda più alta
differenza sulle seconde coordinate, e così via. ACP può essere usato per ridurre la dimensionalità in un dataset mantenendo le caratteristiche
del dataset stesso che contribuiscono alla maggior parte della sua differenza, tenendo le principali componenti del più basso ordine che spesso
contengono “i più importanti” aspetti dei dati. Ma questo non è necessariamente il caso, dipende dalle applicazioni.
L’obiettivo dell’analisi quantitativa è produrre alcune componenti (o fattori) attraverso i quali è possibile sempliﬁcare, sintetizzare e rappresentare
la città.
La matrice dei dati va quindi interpretata allo scopo di:
a) ridurre la dimensione multipla della matrice mediante la trasformazione dei dati in nuove variabili non correlate (componenti principali o
fattori);
b) costruire alcune dimensioni sintetiche capaci di interpretare il territorio mediante una serie di nuovi indici sintetici.
Il calcolo dei fattori rende possible la costruzione di nuovi indicatori. Gli indicatori vengono costruiti mediante valutazione di gradi di associazione
fra le variabili originali ed ogni nuovo fattore. Questo risultato può essere interessante sia per interpretare ed analizzare le città e come proposta,
per attuare una pianiﬁcazione culturale o altre realtà. Infatti, la pianiﬁcazione culturale , necessita fortemente di indicatori o di misure atte a
mostrare le principali caratteristiche dei territori con particolare riferimento al settore culturale. Ciò è importante anche per applicare una giusta
metodologia di pianiﬁcazione strategica e di ottimizzare gli impatti positivi che lo sviluppo culturale ha sulla città.
Gli indici sintetici costruiti mediante l’Analisi dei Principali Componenti, possono essere considerati come gli elementi di Sistema di Indicatori
di Contesto per la diagnosi di un territorio.
Per quanto concerne il trattamento dei dati sulle industrie culturali. L’analisi può prendere in considerazione la qualità delle diverse tipologie e
considerare le industrie culturali secondo l’approccio proposto da Colbert (2000).
Colbert considera il fatto che la peculiarità delle industrie culturali è che esse operano su un prodotto dell’azione creativa. Se è vero che i
prodotti variano in maniera sostanziale da un settore all’altro, le industrie culturali possono ugualmente assumere ruoli diversi in rapporto al
prodotto.
. Questi ruoli possono applicarsi alla pianiﬁcazione alla produzione e la riproduzione, alla distribuzione e monitoraggio del prodotto.
Il processo di produzione si divide in: creazione, produzione, conservazione e distribuzione. Ovviamente un’impresa culturale può avere una o
più di una delle funzioni a seconda della sua missione: sono anche possibili combinazioni fra le diverse funzioni.
Nel processo diagnostico, la classiﬁcazione di Colbert può essere ampliata, dove possibile, ad includere il patrimonio culturale locale. Nel
trattamento dei dati dobbiamo quindi considerare non solo le industrie culturali locali in senso stretto (ovvero privati che creano il prodotto
culturale o il servizio culturale) ma anche il numero di infrastrutture come teatri, gallerie ecc.
Inﬁne, dati particolarmente signiﬁcativi delle sezioni quantitative sono quelli riguardanti la creatività. L’analisi in questo caso è fondata
sull’osservazione dei rapporti fra le presenza di infrastrutture culturali, lo sviluppo di nuove tecnologie, l’attrazione di talenti, la diffusione nuovi
stili di vita e la tolleranza della cultura locale verso la differenza.
184
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Sulla base della classiﬁcazione originale di Florida dei tre T (Talento Tecnologia e Tolleranza) che sono il motore della creatività della città, un
indice di creatività può essere calcolato , includente la combinazione lineare di tutte le variabili e dei fattori in questa parte di dati.
b) Fase 2
La tecnica per analizzare le informazioni ottenute nel primo passo mediante i focus group e le interviste può essere l’analisi classica di test.
Prevede i seguenti passaggi:
Trascrizione della discussione dei gruppi;
Classiﬁcazione semplice ed incrociata
Analisi dei contenuti;
Analisi dei segmenti signiﬁcativi;
Individualizzazione degli elementi ricorrenti;
Redazione di un rapporto;
Integrazione del rapporto con risultati precedenti.
c) Fase 3
I focus group e le interviste devono essere registrate e quindi riascoltate per la trascrizione: i risultati possono essere usati per fare una prima
analisi SWOT (Forze – Debolezze – Opportunità – Minacce)
per la caratterizzazione del settore culturale della città. In questo metodo i futuri scenari sono accordati sulla base di analisi congiunte fra esperti
e interessati che adottano dati contestuali.
Lo scopo di qualsiasi analisi SWOT è infatti quello di isolare gli elementi chiave dell’ambiente che sono importanti per un piano di marketing. I
pezzi chiave di informazione dei gruppi SWOT si dividono in due categorie principali:
Fattori interni: le forze e le debolezze interne all’organizzazione / territorio, ossia in strategie e la sua posizione i rapporto ai
concorrenti.
Fattori esterni: le opportunità e le minacce dell’ambiente esterno e della concorrenza.
I fattori interni possono essere visti come forze o debolezze a seconda del loro impatto sulle loro stesse posizioni. Ciò vuol dire che essi possono
costituire una forza per una organizzazione/territorio ma relativamente una debolezza per un altra. I fattori esterni possono comprendere
materie macroeconomiche come cambiamenti tecnologici, legislazioni, mutamenti socio-culturali così come cambiamenti di mercato o di
concorrenza. I risultati sono spesso presentati in forma di una matrice (matrix).
Le fasi dell’analisi SWOT sono le seguenti:
1.
Raccolta di dati e informazioni, analisi del contesto territoriale dove la pianiﬁcazione culturale deve aver luogo (indici
social-demograﬁci, culturali ed economici) e identiﬁcazione di tendenze generali e problemi;
2.
Classiﬁcazione di dati/informazioni per la selezione dei più importanti.
3.
Analisi del contesto esterno e identiﬁcazione di opportunità e minacce (O&T);
4.
Analisi del contesto della pianiﬁcazione e identiﬁcazione di fattori, inclusi quelli sotto parziale controllo, che possono
facilitare o prevenire lo sviluppo locale (S&W);
5.
Classiﬁcazione/selezione di possibili azioni sulla base della loro importanza, ossia identiﬁcazione di azioni (direttive
strategiche) le quali (usando la forza, riducendo la debolezza, massimizzando le opportunità e minimizzando le
minacce), sono considerate le più adatte per ridurre i problemi di sviluppo.
La Fase 1 può fare uso delle informazioni raccolte dal modulo di valutazione. Fase 2 può essere realizzata mediante lavoro congiunto sui
moderatori del gruppo focus, assieme a personale tecnico da ogni Comune e interviste faccia faccia. Fase 3 è l’analisi ﬁnale di risultati ed
elaborazioni di azioni strategiche che saranno ulteriormente chiarite i dettaglio nel prossimo capitolo.
La matrice SWOT
Forze
Debolezze
Opportunità
Minacce
2.3
L’indice analitico per la redazione di una diagnosi locale
Il risultato ﬁnale del processo di caratterizzazione di una città, dopo la raccolta di informazioni fornite dai moduli di valutazione e diagnostico,
e la redazione di un documento diagnostico. Ovviamente le informazioni devono scelte secondo speciﬁci obbiettivi e allo scopo di paragonare
185
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
la sua struttura con altre realtà diverse.
La diagnosi può essere arricchita mediante l’esame di vari documenti e informazioni prodotti in precedenza concernenti la città e la sua
provincia (secondo un processo di meta analisi) inclusi documenti strategici comunali correnti.
Le linee politiche e le conclusioni possono anche basarsi su strategia già deﬁnite dal Comune ma soprattutto, come già detto, sul lavoro
avviato a livello locale attraverso organizzazioni di focus group e interviste faccia a faccia che coinvolgono operatori chiave (pubblici a privati)
e osservatori del settore culturale.
Il documento diagnostico offre un quadro del settore culturale di una città e della partecipazione dei residenti. L’aspetto turistico, con riferimento
particolare al turismo culturale deve essere preso in considerazione come elemento importante nella vita culturale della città.
Per facilitare la stesura del suddetto documento, questo manuale suggerisce una struttura possibile, con un indice analitico descrivente quale
debba essere il contesto di ogni paragrafo. L’indice analitico si trova in Allegato 3.
3
Metodologia della Fase II : Determinazione di Strategie
e Misure per il Settore Culturale.
Come previsto dalla metodologia per la pianiﬁcazione culturale, la fase diagnostica è seguita da un processo di identiﬁcazione di strategie e
misure suggerite dagli operatori culturali locali: essi integreranno e completeranno il piano di azione locale per il settore culturale.
Il processo inizia dalla matrice SWOT e deriva dalle poroposte preliminari sulle linee strategiche identiﬁcate nella fase precedente.
Lo scopo principale dell’approccio strategico consiste nel ricercare una coerenza strategica, ossia nell’individuare soluzioni che rendano
efﬁcace la strategia. Tale strategia non deve opporsi alla storia e alla direzione già intrapresa dalle istituzioni del governo locale; non è necessari
che essa sia del tutto nuova o rivoluzionaria: deve piuttosto attrarre la più ampia partecipazione locale possibile, raccogliendo le migliore fra
le esperienze precedenti ed il loro know-how, prevedendo notevoli mutamenti nell’ambiente circostante. Inﬁne, è importante considerare la
struttura organizzativa in grado di sostenere l’attuazione della strategia.
Un approccio strategico è importante per le industrie culturali che operano nel contesto di una nova economia. Un approccio strategico per le
industrie culturali dovrebbe:
•
comprendere le osservazioni dei cambiamenti ambientali, riconoscendo la natura economica delle loro strutture;
•
programmare la loro attività commerciale sulla base di piani ed obbiettivi;
•
creare condizioni necessarie (di organizzazione, ﬁnanziarie, di comunicazione e di marketing) per la realizzare delle politiche
strategiche;
•
veriﬁcare il proﬁlo e la validità dei risultati per il futuro.
Per quanto riguarda i contenuti, una strategia per le industrie culturali può assumere varie forme:
•
•
•
•
•
Strategia organizzativa (struttura generale);
Strategia economico-ﬁnanziaria;
Integrazione / strategia di diversiﬁcazione (posizionarsi nell’ambiente socio economico di riferimento)
Strategia di “Area di attività” (decisione sul portfolio delle attività)
Strategie operative.
Un approccio strategico largamente adottato nelle industrie culturali, dovrebbe essere preso in considerazione nel senso più ampio, coprendo
tutto il territorio dove è situata la città. E’ inoltre chiaro che il modello di pianiﬁcazione a lunga scadenza non è quello giusto a causa della sua
rigidezza, poiché non prende in considerazione non prende in considerazione la dinamicità delle economie locali.
La proposta metodologica per l’elaborazione di un piano cittadino, qui brevemente descritta, prende in considerazione tutti gli aspetti sopra
menzionati.
Il coinvolgimento di industrie culturali ed operatori culturali locali è già stato sottolineato (capitolo sulla caratterizzazione dei territori). Il loro ruolo
diviene sempre più importante in questa fase, ossia nella progettazione di strategie culturali locali.
Attività diagnostiche ed azioni pilota non risulterebbero valide se il settore creativo dell’area non fosse permanentemente all’opera nelle future
strategie di sviluppo della città. Per questo proponiamo un modello di pianiﬁcazione culturale deﬁnibile come “networking model” (su diversi
modelli di pianiﬁcazione culturale e più in generale di pianiﬁcazione strategica), dove le industrie creative locali devono essere coinvolte per
186
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
attrarre l’attenzione e comprensione delle importanti questioni globali (per esempio entrare nelle scuole, incoraggiare un dialogo di comunità
su questioni sociali, facendo conoscere e creando passione per il passato della città). La culture deve essere interpretata come strumento per
la coesione sociale e come contributo alla crescita economica del territorio.
Questi operatori locali devono quindi prender parte nello studio dell’approccio alla pianiﬁcazione culturale, iniziando dalle attività prevista in
questa fase ﬁno alla presentazione e selezione di proposte. Ciò si realizza mediante tavole rotonde sugli elementi più importanti da considerare
nella pianiﬁcazione culturale locale.
Ogni tavola rotonda produrrà proposte di tali operatori secondo una suddivisione in sezioni e soggetti; deve anche selezionare proposte e
preparare il documento ﬁnale con progetti da attuarsi as seconda delle strategie di promozione e sviluppo delle industrie culturali locali e la
valorizzazione del patrimonio culturale.
Alcuni strumenti metodologici atti a progettare strategie local sono brevemente descritti nel paragrafo 3.3 di questo capitolo.
3.1
Fasi tecniche/ procedura
Per discutere le strategie locali e preparare le azioni pilota, suggeriamo queste semplici azioni:
3.1.1
Meeting tecnico
L’organizzazione di un meeting tecnico, in relazione alla programmazione delle fasi successive, decide quali organizzazioni/persone devono
essere invitate a partecipare, decide i documenti che è necessario preparare e decide il calendario delle altre attività.
3.1.2
Lettera di invito
Preparare una lettera per contattare partner locali (partecipanti ai precedenti focus group, alle interviste, agli incontri) ed altri operatori culturali/
osservatori importanti. La lettera spiegherà succintamente quali siano gli obiettivi del piano di lavoro, illustrando cosa è stato fatto, e richiedendo
una collaborazione dei partecipanti ad un primo incontro informativo. Suggeriamo caldamente di far ﬁrmare la lettera dal Sindaco, anche
quando questi non sarà in gradi di partecipare agli incontri La lettera deve essere inviata direttamente con la data dell’incontro e la data di
scadenza per la conferma di partecipazione. Il modello di tale lettera è descritto nel Box 2.
Box 2 – ESEMPIO DI LETTERA
Indirizzo del of Partecipante
Gentile Signore/Signora,
Durante l’ultimo anno , il Consiglio Comunale di........(oppure il Governo di.....) ha lavorato per la preparazione e per l’attuazione
di progetti la cui realizzazione è stata possibile grazie alla collaborazione di........................
In questo contesto (nome del coordinatore locale) stiamo sviluppando un progetto per l’elaborazione di un piano cittadino basato
sul settore culturale. Aggiungere una breve descrizione dell’organizzazione e delle ﬁnalità del progetto.
L’obbiettivo del nostro lavoro è quello di scoprire nuove vie e metodologie per sviluppare il potenziale economico delle “industrie culturali”
e sperimentare alternative punti focali per la valutazione e valorizzazione del Patrimonio Storico, iniziando dall’incoraggiamento allo
sviluppo di una creatività attuale.
Per questo motivo lavoriamo applicando la metodologia di Pianiﬁcazione Strategica. Il metodo si articola in quattro fasi: Diagnosi,
Deﬁnizione di Strategie e Misure, Attuazione di azioni pilota e Presentazione della Valutazione o Risultati. Tutto ciò viene fatto negli
scenari locali mediante un processo di continua interazione, essendo necessario, in questo processo, l’organizzazione di una
collaborazioni con agenti culturali composti da operatori chiave sul territorio.
Vorremmo informarLa che la prima fase della Diagnosi è stata appena terminata ed inizia la seconda fase. . Questa, la “Deﬁnizione
di Strategie e Misure”, è diretta allo sviluppo delle industrie culturali locali usando il patrimonio culturale locale come risorsa e
considerando le implicazioni di un reale salto di qualità del settore culturale.
187
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
Vorremmo informarLa che la prima fase della Diagnosi è stata appena terminata ed inizia la seconda fase. Questa, la “Deﬁnizione
di Strategie e Misure”, è diretta allo sviluppo delle industrie culturali locali usando il patrimonio culturale locale come risorsa e
considerando le implicazioni di un reale salto di qualità del settore culturale.
Conoscendo la Sua personale esperienza e la Sua vasta conoscenza nel settore, vorremmo chiederLe la Sua collaborazione nel
lavoro che d’ora in poi porteremo avanti all’interno di questo progetto.
Per informarLa più esaurientemente La invitiamo a prendere parte ad un incontro che avrà luogo il prossimo.....giorno..... alle ore....
a.....luogo con il completo indirizzo...Per questo accludiamo il programma dell’incontro chiedendoLe di volerci cortesemente
confermare la Sua presenza telefonando al seguente numero: Tel......... Fax.......
In attesa di un Suo cortese riscontrro
Distinti Saluti
IL SINDACO
IL RAPPRESENTANTE DEL CONSIGLIO REGIONALE
3.1.3
Incontro informativo
L’organizzazione di un incontro informativo indirizzato ad un gruppo di operatori culturali il cui obiettivo sarà quello di di presentare il progetto,
di presentare la locale diagnosi (analisi SWOT e linee strategiche identiﬁcate) di presentare la metodologia di lavoro per fare propste di azioni,
per distribuire materiali, veriﬁcare chi parteciperà alle seguenti tavole rotonde e a quale (i partecipanti possono scegliere di partecipare ad una
o più di una), distribuire gli schemi di proposta e le risposte alle domande. I modelli del modulo di registrazione e un esempio di schema di
proposta sono descritti nei Box 3 e 4.
Lo schema di proposta riassumerà il soggetto della tavola rotonda e le sezioni dove ogni partecipante potrà includere la propria idea per
l’azione. I box 3 e 4 mostrano i moduli di registrazione ed un esempio di schema di proposta adottato dal progetto ∑3C riguardante “La Città
come prodotto culturale”.
Box 3 - MODULO DI REGISTRAZIONE PER LA PARTECIPAZIONE
AGLI INCONTRI DI LAVORO E ALLE TAVOLE ROTONDE
Si prega di compilare il modulo qui sotto e di scegliere la tavola rotonda ( o le tavole rotonde) alla quale desiderate partecipare.
E’ possibile partecipare ad ambedue le tavole rotonde.
DATI PERSONALI
Nome e Cognome:
_______________________________________________________________________________________________________
Organizzazione:
_______________________________________________________________________________________________________
Posizione:
_______________________________________________________________________________________________________
Indirizzo:
_______________________________________________________________________________________________________
Telefono:
_______________________________________________________________________________________________________
Fax:
_______________________________________________________________________________________________________
E-mail:
_______________________________________________________________________________________________________
188
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
TAVOLE ROTONDE
TAVOLA ROTONDA SULLA CITTA’/TERRITORIO COME “PRODOTTO CULTRALE”
Sezione 1: Conservazione e valorizzazione dell’identità culturale della città/territorio.
Sezione 2: Gestione del Patrimonio e dinamizzazione (risorse minori)
Sezione 3: Attività culturali, interventi su offerte secondarie (istituzionali, fattori economici e sociali, infrastrutture,
patrimonio immateriale)
Sezione 4: Aumento della produzione e dei clienti (residenti e turisti) per le industrie culturali.
TAVOLA ROTONDA SULLA CITTA’/TERRITORIO “COMMUNICAZIONI E NETWORKING”
Sezione 1: Comunicazione e promozione del territorio
Sezione 2: Comunicazione con le industrie culturali
Sezione 3: Ricerca di fondi e sponsorizzazioni
Sezione 4: Networking, coinvolgimento del pubblico.
Si prega di rispondere via fax o via e-mail ed inviare i documenti richiesti non più tardi del __________ al seguente indirizzo
e numero di Fax: ........................................... (contatto: ...........)
Box 4 – SCHEMA DI PROPOSTA 1
TAVOLA ROTONDA SULLA CITTA’/TERRITORIO come PRODOTTO CULTURALE
Si prega di scegliere la sezione appartenente alla Vostra proposta
Sezione 1: Conservazione e valorizzazione dell’identità culturale della città/territorio
Sezione 2: Gestione del Patrimonio e dinamizzazione (risorse minori)
Sezione 3: Attività culturali, interventi su offerte secondarie (instituzioni, infrastrutture, patrimonio immateriale)
Sezione 4: Aumento di produzione e clienti (residenti e turisti) per le industrie culturali
Sezione 5: ............................... (facoltativo)
Nome e Cognome:
_______________________________________________________________________________________________________
Organizzazione:
_______________________________________________________________________________________________________
1. PROPOSTA/ INIZIATIVA PROPOSTA:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
2. GIUSTIFICAZIONE E DESCRIZIONE DELL’INIZIATIVA:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
3. EFFETTI POSITIVI DELL’INIZIATIVA SUL SETTORE CREATIVO
(soddisfazione del pubblico, aumenti di permanenze, aumento di posti di lavoro ecc.)
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
189
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
4. ORGANIZAZIONI DA COINVOLGERE NELL’ATTUAZIONE DELL’INIZIATIVA:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
5. ALTRO:
_______________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________
3.1.4
Raccolta
Raccolta dei moduli di registrazione per le tavole rotonde e per gli schemi proposti. Sarà quindi necessario ordinare le iniziative proposte per
linea strategica e/o sezione, quindi stilare una prima bozza di documento per Strategie e Strumenti, che serva da documento base per le
discussioni che seguiranno.
3.1.5
Prima tavola rotonda
Una prima tavola rotonda verrà organizzata con partner della rete locale ed altri operatori/osservatori per raccogliere eventuali altri schemi
proposte aggiuntive, presentando la prima bozza delle proposte, selezionare le più interessanti, discuterle ed eventualmente aggiustarle. Si
terranno due sessioni.
3.1.6
Integrazione
Sulla base dei risultati della prima tavola rotonda sarà necessario integrare i diversi contributi con conclusioni derivanti dalla prima tavola
rotonda, mediante la stesura di un secondo documento che includa considerazioni e suggerimenti da parte degli esperti.
3.1.7
Seconda tavola rotonda
Lo scopo della tavola rotonda sarà quello di stabilire una serie di iniziative da includere nelle linee strategiche locali deﬁnitive e in alcuni casi,
decidere quale di queste può essere scelta per attivare come iniziativa pilota come applicazione sperimentale del pian o di sviluppo.
3.2
Partecipazione di operatori locali
La partecipazione a le sviluppo di questa fase verrà attuato mediante due diverse linee di cooperazione:
•
Lasciare che i partner della rete e gli operatori stilino iniziative da attuare localmente nel settore culturale e in altri settori
correlati.
•
Aumento di networking mediante partecipazione alle tavole rotonde.
E’ ovvio che tutte le informazioni raccolte necessitino di essere armonizzate secondo una comune metodologia.
Per ogni fase è importante fornire il completo indirizzo di una o più persone da contattare alle quali i partner possano porre domande, inviare
moduli di registrazione, schemi di proposte, ecc. quindi:
Indirizzo del Comune e nome del contatto
Tel. Fax ed e-mail
3.2.1
Come compilare le proposte
La serie di iniziative contemplate dalle tavole rotonde deriveranno da proposte che i partecipanti (partner di rete, operatori locali e osservatori)
realizzeranno per migliorare il settore. Per questo è importante stabilire un metodo per raccogliere e ordinare tali proposte.
Quindi si raccomanda uno “schema di proposta” (vedasi Box 4). Questo contiene alcuni paragraﬁ che devono essre riempiti per ottenere le più
esatte descrizioni dell’azione desiderabile afﬁnché si realizzi.
Per ogni iniziativa proposta si deve usare uno schema, controllando la corrispondenza fra la tipologia dell’iniziativa e la tavola rotonda . (ad
esempio ad ogni tavola rotonda si potrebbe usare una carta di colore diverso). Inoltre la corrispondenza fra le caratteristiche dell’iniziativa e la
sezione scelta dovrebbe essere controllata attentamente dopo la raccolta e collocata nella sezione giusta se necessario.
190
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
3.2.2
Partecipazione alle tavole rotonde
Si prevedono due sessioni per ognuna delle tavole rotonde: le sessioni dovrebbero concludersi il...data da decidere. Nella prima i partecipanti
prenderanno conoscenza delle proposte ordinate per soggetto, essi le discuteranno selezionando quelle che riterranno più importanti per il
loro sviluppo locale, tenuto presente il contesto. La seconda sessione, che avrà luogo congiuntamente fra le due tavole avrà per obbiettivo la
determinazione del sistema di misure che ogni partner includerà nel suo documento ﬁnale descrivente le strategie locali.
3.3
Strumenti metodologici
Questo paragrafo offre fondamentali informazioni concernenti alcuni strumenti metodologici che possono essere utili in questa fase, sia per
raccogliere le informazioni necessarie ed interpretarle sia per deﬁnire linee strategiche.
3.3.1
Mappe del Concetto Novak
L’organizzazione delle tavole rotonde e delle informazioni che deriveranno dalle varie sezioni può essere facilitata adottando la tecnica delle
mappe concettuali. Le mappe concettuali possono anche essere adottate per stimolare le idee e si ritiene aiutino la creatività.
La mappatura dei concetti è una tecnica tesa ad evidenziare i rapporti fra concetti diversi. Una mappa concettuale è un graﬁco che mostra
i rapporti fra concetti. I concetti sono collegati fra loro mediante frecce etichettate, in una gerarchia strutturale che dirama verso il basso. I
rapporti fra i concetti si articolano in frasi collegate, es. “da origine a”, “risulta in “, “è richiesto da” o , “contribuisce a”. La mappatura dei concetti
serve a vari scopi. Uno, che avviene mediante deduzione di conoscenza, serve a rappresentare modelli mentali, ossia mappe cognitive di
individui, gruppi od organizzazioni. Un altro avviene mediante la cattura di conoscenza, serve a rappresentare la struttura della conoscenza
acquisita da documenti scritti. L’aggiunta di risorse di conoscenza, es. graﬁci, rapporti, altre mappe concettuali, fogli di calcolo, ecc. Ai nodi
concettuali (annessi durante o dopo la costruzione) e stato dimostrato che migliora considerevolmente il livello di apprendimento signiﬁcativo
della mappa concettuale. Gli educatori si stanno sempre più rendendo conto dell’utilità di queste mappe ed hanno iniziato ad adottarle in
classe.
Nel compimento di questa fase le mappe concettuali possono essere utili per:
•
Annotare e riassumere
•
Deduzione di conoscenza del sapere di singoli esperti e di gruppi
•
Cattura di conoscenza: raccolta di concetti chiave, i loro rapporti gerarchici da documenti e fonti
•
Facilitare la creazione di visioni condivise e comprensione condivisa
•
Esaminare la simmetria di idee ed argomenti complessi e terminologia associate
•
Dettagliare l’intera struttura di una idea, sequenza di pensiero, o ﬁlo dell’argomento (con la meta speciﬁca di rivelare sbagli,
errori, o lacune nel ragionamento) per scrutinare altri.
Per usare più facilmente il metodo delle mappe concettuali, sono disponibili strumenti di software (FreeMind, IHMC, etc. veramente intuitivi e
facili da usare), alcuni dei quali si possono scaricare via Internet gratuitamente.
3.3.2
Matrice di “livello di ﬁnanziamento – beneﬁci attesi”
Il livello di ﬁnanziamento per la realizzazione dell’iniziativa assieme ai beneﬁci attesi (sia ecnomici che sociali) sono i fattori principali di
inﬂuenza sulla scelta ﬁnale sulle iniziative da attuare: I rapporti fra questi due fattori possono sommarsi con una matrice sintetica che offre un
immediata struttura utile a prendere decisioni.
Livello
di ﬁnanziamento
Alto
Alto
Medio
Basso
Basso
Medio
Alto
Beneﬁci attesi
Ogni intersezione conterrà una lista di azioni possibili, descritte in maggior dettaglio negli schemi (nell’approccio metodologico teorico ogni
azione dovrebbe avere il suo proprio piano di implementazione). La produzione di più matrici dettagliate è sicuramente possibile (per esempio
con la distinzione fra beneﬁci sociali ed economici, o determinando l’esatto livello di ﬁnanziamento in base al budget disponibile) sulla base dei
bisogni speciﬁci. Comunque è necessario chiarire che questo strumento non può dare una determinazione univoca delle azini da intraprendere,
ma può essere utile se il numero di azioni/proposte che emerge durante il processo di pianiﬁcazione culturale, incluse le tavole rotonde, è
molto elevato.
191
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
3.3.3
Altre tecniche per facilitare il processo decisionale
Nel selezionare le azioni giuste da attuare e/o disegnando le linee strategiche per il futuro, altri strumenti metodologici, appartenenti alle
tecniche del processo decisionale, possono tornare utili: solo per fare alcuni esempi:
1
ANALISI COSTO/BENEFICIO
Valuta i progetti sulla base dell’investimento di stima monetaria fra costi
e beneﬁci
2
ALALISI COSTO/EFFICACIA
Seleziona i progetti che minimizzano i costi mantenendo costante il livello
di efﬁcacia (risultati)
ANALISI MULTICRITERALE
Sceglie i progetti sulla base di una “obbiettiva” funzione, inclusa
l’importanza attribuita ai vari obbiettivi
3
4
ANALISI SISTEMICA
La valutazione degli effetti generali di ogni possibile progetto è fatta sulla
base di una aggregazione sistemica di signiﬁcativi parametri (a macro
livello)
5
ANALISI DEI RISCHI
Paragona i beneﬁci di un progetto con i rischi tenendo conto dei possibili
risvolti negativi delle iniziative in progetto
3.3.4
Analisi SWOT come strumento per lo sviluppo di strategie
I tre paragraﬁ precedenti danno alcune informazioni utili su come è possibile gestire le informazioni raccolte e su come decidere quale fra le
diverse iniziative possa essere quella/quelle pilota, ed/oppure quale/quali sia opportuno realizzare. Si richiede un ulteriore impegno, ossia la
determinazione di alcune linee strategiche che facciano riferimento speciﬁco alla cultura e al settore culturale.
Come suggerito nel capitolo precedente, l’analisi SWOT può essere considerata una delle parti più importanti della pianiﬁcazione culturale ed
è lo strumento metodologico più largamente usato per decisioni riguardanti le strategie. Dopo aver completato la matrice SWOT, che illustra
la situazione in sintesi in modo compatto , concentrandosi sugli elementi critici, la selezione degli elementi più rilevanti per prendere decisioni
strategiche sulla base delle veriﬁche territoriali inclusi nella diagnosi, è molto importante.
Prendendo in considerazione la matrice SWOT, parte della fase diagnostica precedente, si suggeriscono i seguenti stadi:
•
Eliminazione degli aspetti non signiﬁcativi;
•
Esame per rilevare eventuali contraddizioni negli aspetti signiﬁcativi;
•
Mettere assieme in una frase tutti gli aspetti che possono essere aggregati;
•
Deﬁnire un “Decalogo” (I punti di forza, opportunità, debolezze e rischi) selezionando gli aspetti più importanti sui quali lavorare
dando loro priorità.
Questo processo può essere sintetizzato elencando linee strategiche secondo la seguente suddivisione:
•
Linee strategiche S-O adottando opportunità esogene direttamente connesse ai punti di forza del sistema.
•
Linee strategiche W-O mirate a superare punti deboli per sfruttare possibili opportunità.
•
Linee strategiche S-T determinando i modi di usare i punti di forza per eliminare o attenuare pericoli esogeni.
•
Linee strategiche W-T determinando piani di difesa per evitare pericoli esterni che possono aumentare o enfatizzare i punti
deboli.
Analisi SWOT – fase di incrocio
Positive
Internal
External
192
Negative
Positive aspects
characterising territory
and representing
its speciﬁc peculiarities
Negative aspects
characterising territory
and representing
its speciﬁc peculiarities
Potential and/or future
opportunities able to
generate advantages and
development occasions
Potential and/or future
threats able to
generate critical areas which
create obstacles
for development processes
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Ogni linea strategica può essere illustrata da un sommario riportante i suoi obbiettivi generali, speciﬁci, operativi, piani di azione, ecc.
3.3.5
Metodologia di Scenario e European Awareness Scenario Workshop (EASW) - Metodologia per Workshop
Il metodo degli Scenari appartiene ad una metodologia che abbina analisi qualitative e quantitative per descrivere scenari futuri. Può esaminare
sia un solo cambiamento importante sia una serie di cambiamenti interconnessi ipotizzando una loro evoluzione conservativa (mantenimento
dello status quo) o dinamica con diversi parametri di impatto (basso, medio, alto impatto).
Per la costruzione degli scenari sono necessarie solide ipotesi. Lo scenario di base è costruito sull’ipotesi che le reali tendenze socioeconomiche rimarranno costanti nel breve termine e che nessun drastico cambiamento macroeconomico o di politica avverrà entro pochi
anni. Gli altri scenari sono costruiti sulla base di diverse ipotesi raccolte linee strategiche che l’amministrazione locale intende perseguire.
Nei progetti prevedibili, il metodo dello scenario è uno strumento di analisi politica che serve a conﬁgurare una serie di possibili condizioni
future. Scenari a livello nazionale, regionale e locale possono essere utili per migliorare la capacità di pianiﬁcazione, per rafforzare le decisioni
in materia di politiche pubbliche ed orientare grossi investimenti di capitali. Ad esempio, l’elaborazione di scenari permette nuove visioni
approfondite delle opportunità e dei rischi che comportano decisioni in materia di politiche culturali capaci di portare conseguenze signiﬁcative
nello sviluppo del settore turistico o nel settore dello sviluppo urbanistico di nuna regione per i prossimi decenni.
Per approfondire sulla metodologia dello scenario consigliamo decisamente di rifarsi al cosiddetto European Awareness Scenario Workshop,
o EASW.
L’EASW è un metodo progettato allo scopo di raggiungere un accordo fra diversi gruppi di osservatori (stakeholders) con l’obbiettivo di
giungere ad una deﬁnizione condivisa di città sostenibile, che stimolerà il dibattito e la partecipazione di operatori locali per prendere decisione
strategiche. E’ particolarmente efﬁcace in contesti locali dove è più facile abbinare i problemi con le persone/organizzazioni che sono incaricate
della loro soluzione. Inizialmente applicato all’area ambientale, ed in particolare per la risoluzione di problemi legati all’ambiente urbano, è uno
strumento utile se applicato ad un modello di sviluppo locale che conta su ona larga partecipazione come ad un più attento uso delle risorse.
In un EASW, i partecipanti si incontrano per scambiare opinioni e sviluppare uno scenario futuro condiviso della loro comunità e suggerire idee
su come realizzarlo. Ciò può essre fatto rispondendo alle seguenti domande fondamentali:
•
Come è possibile risolvere i punti deboli identiﬁcati? Su cosa dobbiamo lavorare?
•
Chi è responsabile per l’attuazione delle iniziative proposte? Il settore pubblico, quello privato, ambedue, i cittadini?
Nel nostro caso la discussione può svilupparsi attorno ai temi (obiettivi della tavola rotonda) ed alle sezioni scelte.
Di solito partecipano ad un EASW 24-28 persone che rappresentano diversi gruppi di interesse ed osservatori (come cittadini, esperti del
settore culturale, rappresentanti delle amministrazioni pubbliche, rappresentanti del settore privato, ecc.)
Una descrizione più dettagliata è disponibile nel sito Web dell’Unione Europea: http//cordis.europa.eu/easw
4
Direttive per il processo di valutazione di una azione
progetto pilota
La realizzazione di un piano cittadino deve essere seguita dalla selezione di progetti pilota e dalla loro attuazione. Durante e dopo la realizzazione
di ogni progetto pilota si può iniziare un processo di valutazione del suo impatto.
Come già detto l’obiettivo dell’intero processo del piano di iniziativa locale deve essere quello di applicare l’approccio della pianiﬁcazione
strategica che prevede una larga partecipazione di operatori e di osservatori locali (“approccio dal basso all’alto”) all’interno del più ampio
approccio dello sviluppo strategico.
Inoltre il punto focale strategico di ogni progetto pilota potrebbe essere quello dello “Sfruttamento del Patrimonio Storico come vettore e
scenario per la creatività e per sperimentare formule alternative per valutare il questo patrimonio mediante la creatività locale”1.
Il Patrimonio Storico (ediﬁci, siti, luoghi) è stato infatti trattato tradizionalmente come un esempio di creatività del passato. Approcci più innovativi
potrebbero considerarlo un generatore di cultura, una fonte di ispirazione per creativi contemporanei ed uno scenario in cui la creatività
del presente e del passato si incontrano. In questo senso una formula alternativa per valorizzare e capitalizzare sul patrimonio è capire il
Patrimonio Monumentale come un insieme di “nuovi spazi” disponibili per lo sviluppo di creatività attuale e per promuovere il lavoro di artisti,
dove i residenti potranno godere di stimolanti esperienze e contatti arricchenti con le arti sceniche e visive, la letteratura, la musica, la danza
193
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
e il cinema.
Il processo di valutazione è utile agli amministratori pubblici (per rendere le iniziative più efﬁcaci ed efﬁcienti sia in contenuti sia nei confronti
del budget) per i beneﬁciari e per gli osservatori (poiché li aiuta ad acquisire una maggiore coscienza e una maggiore partecipazione alla vita
culturale della città) per soci, personale e artisti che partecipano alla realizzazione dell’iniziativa (per le stesse ragioni), per raggiungere un più
alto livello di qualità per la pianiﬁcazione futura ( grazie alle presenti valutazioni si eviteranno errori in futuro).
Lo scopo principale di ogni processo di valutazione di impatto è quello do comparare i previsti obbiettivi con i risultati raggiunti. Per valutare
ogni iniziativa o progetto è quindi necessario conoscere (o decidere) i suoi scopi. Inoltre, la valutazione può concernere “come” l’iniziativa è
stata organizzata, in altre parole, le sue mire “interne” e metodo operativo.
Anzitutto, come sottolineato nella metodologia di pianiﬁcazione strategica, ogni progetto/azione pilota dovrebbe essere stata decisa ed
organizzata con l’attiva partecipazione di operatori/agenti locali e deve essre caratterizzata da una forte integrazione, contribuendo allo sviluppo
dei settori culturale ed economico direttamente o indirettamente collegati alla valorizzazione del patrimonio e delle industrie culturali.
Un’altra importante priorità è la pianiﬁcazione strategica della città e quindi delle iniziative previste dal piano, è poi il coinvolgimento e la
soddisfazione dei fruitori (anzitutto i cittadini, ma anche i turisti).
Detto ciò, la valutazione di una iniziativa può considerarsi in cinque livelli:
Valutare la sua coerenza con i programmi strategici di sviluppo locale e territoriale;
Valutare la sua organizzazione, gestione, realizzazione per veriﬁcare la loro effettiva efﬁcacia ed efﬁcienza nei confronti di quanto
detto sopra;
Valutare il suo impatto “territoriale” sul patrimonio locale, sull’economia, con particolare riferimento ai settori culturale e turistico;
Valutare l’impatto “sociale” sui cittadini locali ed i turisti mediante una raccolta di opinioni sulla base di soddisfazione del cliente;
Valutare il suo impatto a lungo termine su scenari futuri e i beneﬁci a lungo termine che l’iniziativa potrebbe portare sia alla
popolazione sia all’economia locale.
Allegato 4 descrive in dettaglio i passi da compiere e gli strumenti da adottare per valutare le iniziative pilota.
1 Vedasi il modulo ∑3C Progetto interregionale. (nota a piè di pagina)
5
Il paragone fra le cinque città
Durante il Progetto ∑3C ognuna delle metodologie sopra descritte fu applicata in ognuna delle città partecipanti al progetto. Ad ogni fase
seguì la stesura di un documento descrivente i risultati conseguiti a livello locale. I documenti furono quindi studiati ed i risultati esaminati per
paragonare fra loro le cinque diverse realtà.
I seguenti due capitoli e gli allegati illustrano il paragone fatto fra queste città fornendo anche utili esempi di come il metodo è stato applicato.
5.1
La diagnosi della rete/network
5.1.1
Introduzione
Il principale obiettivo del documento di valutazione della rete (network appraisal) consisteva in una descrizione dei territori dove sorgono le
città, degli elementi che costituiscono le loro risorse culturali, delle loro industrie culturali, della reale domanda culturale espressa sia dai turisti
sia dalla popolazione locale, delle politiche attuate dalle pubbliche amministrazioni per lo sviluppo del settore. Lo scopo era quindi quello di
“caratterizzare” le reti cittadine a seconda delle loro caratteristiche peculiari e quindi progettare le migliori linee strategiche di sviluppo.
Questo capitolo fornisce quindi inizialmente un quadro generale delle città sottolineando alcuni loro parametri scio-economici.
Un tale contesto è utile per fornire un quadro introduttivo della rete/network sotto il proﬁlo economico e per valutare le abitudini dei residenti,
il loro livello di educazione (un aspetto che, come sappiamo, ha un riﬂesso diretto sul loro consumo culturale) la loro partecipazione alla vita
sociale e culturale della città.
I dati quantitativi raccolti nelle città sono stati assunti come informazioni quantitative. Inoltre, le matrici SWOT sono state studiate e gli elementi
comuni inseriti in un unico SWOT descrivente Forze, Debolezze, Opportunità e Pericoli della rete.
Ognuna delle analisi SWOT del progetto ∑3C ha preso in considerazione il contesto in cui il patrimonio culturale e le industrie culturali
operano e le ha correlate allo sviluppo del territorio e alle politiche attuate dalle amministrazioni locali. L’analisi SWOT, oltre a sottolineare
Forze-Debolezze-Opportunità-Rischi del settore culturale, è stata utile nella fase “incrociata”(crossover), per preparare la successiva fase che
194
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
determina le linee strategiche di sviluppo (Grea, 2000).
Questo metodo è stato considerato il migliore per il fatto che la conoscenza dei territori è il primo passo per attuare politiche di sviluppo per
il settore culturale da parte delle amministrazioni pubbliche e che era quindi necessario adottare un metodo di pianiﬁcazione culturale e
coinvolgere operatori locali nel processo (Ferrandina, 2004).
I risultati più importanti della diagnosi di rete sono acclusi in Allegato 5. In questa prima parte forniamo solamente una sintesi dei risultati ﬁnali
della diagnosi, ossia la matrice SWOT per la rete.
La matrice SWOT per la rete/network
Le considerazioni di cui sopra, come già detto, costituiscono le conclusioni principali tratte dalla raccolta e dall’esame delle informazioni
qualitative in virtù della realizzazione dei Focus group e delle interviste. Ogni città ha stilato quindi un rapporto diagnostico che è servito ad
intraprendere l’analisi SWOT e nel redigere una matrice SWOT per il settore culturale.
L’esame parallelo delle diagnosi delle cinque città ha reso possibile la compilazione di una matrice SWOT mettendo in evidenza forze debolezze
opportunità e pericoli, comuni a tutte le città. La matrice SWOT ha costituito la base per l’elaborazione delle strategie comuni sintetizzate nelle
conclusioni di questo capitolo.
Forze
Debolezze
- Ricchezza del patrimonio culturale materiale e immateriale
- Unicità della storia e delle tradizioni locali
- Presenza di offerta culturale
- Buon livello qualitativo dell’offerta di strutture per istruzione
e addestramento
- Presenza di popolazione giovane
- Presenza di talento
- Presenza di fondazioni ed/o forte tradizione associazionista
(anche se solo sociale)
- Eccellenza di alcuni aspetti dei settori culturale e creativo
- Potenzialità di sviluppo scarsamente valorizzate
- Scarso addestramento nel settore culturale, disorganizzazione e mancanza di riconoscimento di ﬁgure professionali
nel settore culturale
- Mancanza di infrastrutture di vario tipo, soprattutto per
l’ospitalità per alcuni tipi di eventi culturali
- Scarsa iniziativa privata nel settore culturale
- Limitata capacità di raccolta di fondi
- Scarsa innovazione nei gusti culturali e di consumo nei
cittadini
- Debolezza dei rapporti fra istituzioni e operatori culturali e
fra istituzioni ed organizzazioni per l’addestramento
- Deﬁcienza o assenza di reti verticali ed orizzontali
- Deﬁcienza o assenza di strategie
- Deﬁcienza o assenza di coordinamento nell’ organizzazione
e diffusione di informazioni ed iniziative
Opportunità
Pericoli
- Esistenza di una massa critica di beni culturali ed attività
utili alla creazione di distretti culturali
- Presenza di una rete di ﬁnanziatori
- Forte attenzione alla qualità dell’offerta
- Efﬁcacia della politica di promozione quando applicata
correttamente.
- Uso degli spazi storico artistici come luoghi di aggregazione
e di offerta culturale
- Opportunità derivanti dalla rigenerazione di aree urbane e
dallo sfruttamento del patrimonio locale
- Competizione turistica interna e internazionale
- Competitività nei (geograﬁcamente vicini o non) grandi poli
di attrazione del turismo culturale
- Mancanza di fondi governativi o non
- Permanenza della logica di vedere la cultura come settore
legato (ma subordinato) al settore turistico
- Stereotipo della città legata al passato
- Effetti di deterioramento sul patrimonio storico artistico
- Spopolamento dei centri storici e conseguente perdita di
identità dei cittadini
5.1.2
Conclusioni e linee strategiche
L’obbiettivo della diagnosi di rete era quello di dipingere un’immagine del territorio punto di partenza per l’analisi dei fattori esogeni ed endogeni
dei territori locali. Valutazione di rete (network appraisal) è stato utile per analizzare i contesti locali per identiﬁcare problemi e asimmetrie
competitive a paragone di città in competizione (percentuali minori di mercato, crescite inferiori a paragone del tasso di sviluppo di altre nel
settore).
La diagnosi di ogni città è stata elaborata mediante il coinvolgimento diretto dei membri della rete locale. La loro opinione ed esperienza diretta
dei settori culturali sono state considerate fondamentali per raggiungere un risultato ﬁnale, ossia una concisa struttura diagnostica, come
195
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
fornita dalla matrice SWOT di ogni città.
Le diagnosi intraprese ed il lavoro dei focus group sono stati accorpati in un documento deﬁnitivo da ogni città che includeva il contesto socioeconomico. Le analisi del settore culturale, la matrice SWOT ed una proposta di possibili direttrici strategiche da seguire in risposta al contesto
locale. Il paragone fra le cinque città ha evidenziato alcune caratteristiche comuni e quindi ha suggerito possibili future linee comuni di sviluppo
dei settori culturali.
Grazie alle caratteristiche comuni sottolineate, è possibile scegliere due aree generali di intervento, ognuna articolata in quattro possibili
direttrici strategiche. Le direttrici strategiche possono costituire la cornice in cui ogni città si muoverà nello sviluppare le proprie iniziative pilota
e le proprie strategie per il settore culturale.
Area d’intervento: La città come “Prodotto culturale”
La politica di sviluppo strategico ha focalizzato sulla città come luogo dal forte passato culturale dove culture diverse si sono incontrate. La città
può usare questa idea per attrarre turismo culturale, ma anche eventi di vario tipo, conferenze e congressi, riguardanti in particolare gestione
e manutenzione. Così l’offerta culturale verrà valorizzata.
Tuttavia, conservazione e attenzione per il patrimonio non sono sufﬁcienti per fare della cultura un motore economico per lo sviluppo territoriale.
E’ invece necessario trasformare il patrimonio e la cultura in prodotti. Ciò non comporta necessariamente un processo di commercializzazione.
Al contrario, la città deve centrare la sua strategia sulla sua particolare identità, facendone un fattore proﬁttevole, sottolineando la propria
unicità come elemento che la distingue da ogni altra destinazione, da tutte le altre città ( per i turisti nazionali a stranieri) del paese, sia per i
suoi “clienti” sia per i suoi cittadini.
Elementi diversi possono contribuire al raggiungimento di questo obbiettivo: una forte identità locale, la valorizzazione del dinamismo di uno
sconosciuto retaggio locale (a volte un “vero” resoconto della storia locale può avere sorprendentemente positivi effetti sull’attaccamento della
gente alla propria città), attenzione per altre caratteristiche nel settore culturale (come il patrimonio immateriale), ma anche per mercati di
nicchia, per prodotti e servizi di qualità, per l’autenticità, ecc.
In quest’area di intervento, si possono identiﬁcare quattro direttrici strategiche:
Direttrice strategica 1: Conservazione e valorizzazione dell’identità culturale della città
Uno dei fattori chiave di successo per “vendere” un luogo come prodotto, e particolarmente
particolar
come prodotto culturale, è l’unicità. L’unicità
comprende tutte le caratteristiche che distinguono un’area particolare, conferendogli una posizione di vendita unica. Tutti gli elementi della
catena turistica possono contribuire: segmenti di mercato, prodotti e servizi di qualità, autenticità nell’attrazione, forte identità locale, ecc. In alcuni
luoghi, per esempio, il patrimonio naturale e culturale è interessante ma non spettacolare, eppure l’unicità dell’area permette l’elaborazione di
un interessante pacchetto turistico.
Direttrice strategica 2: Gestione del patrimonio e dinamismo rispetto a risorse meno importanti.
La gestione del patrimonio ha effetti positivi sul patrimonio e può quindi diventare un elemento dinamico del territorio. L’individualizzazione di
iniziative e nuove politiche di integrazione della conservazione del patrimonio, attività gestionali e di sfruttamento mediante processi di governo
(e di sviluppo territoriale) formano un importante tema. Gli organismi internazionali della Commissione Europea e gli Stati Europei-Mediterranei
sono sempre più interessati in questo soggetto. In molte città la cultura viene già considerata un motore per lo sviluppo sociale e sono
state prese iniziative, ma queste iniziative spesso riguardano speciﬁci siti “importanti” (monumenti, palazzi), fra i più famosi. Risorse “minori”
rimangono alla periferia. Questo tipo di patrimonio è molto importante particolarmente per i cittadini del luogo, per rafforzare la loro identità e
la loro afﬁliazione alla città. Inoltre tale patrimonio può costituire un elemento di diversiﬁcazione importante per l’offerta culturale, incanalando
i turisti verso siti più “piccoli” che diventano disponibili per la produzione culturale locale.
Direttrice strategica 3: Attività culturali, interventi su risorse secondarie, fattori istituzionali, infrastrutture e patrimonio immateriale.
L’offerta territoriale è considerata come “sistema” in via di sviluppo dove è presente una realtà territoriale omogenea. Questa deve
includere l’offerta primaria, ossia risorse ﬁsiche (naturali e culturali) capaci di produrre, anche se solo in potenziale, turisti e domanda locale.
Sfortunatamente a volte la cosiddetta offerta secondaria è assente, ovvero l’insieme di quelle attività economiche capaci di soddisfare in
pieno le diverse esigenze di consumo (servizi turistici e culturali addizionali). In tal caso l’offerta, che è solo parziale, non è capace di generare
sviluppo economico nel territorio. Ciò signiﬁca, in altre parole, che assai spesso i prodotti (turistici e culturali) vengono venduti in un territorio
diverso da quello della produzione. E’ quindi necessario stimolare un sistema produttivo diffuso, composto da una molteplicità di imprese
(servizi, artigianato, cultura ecc.) per incrementare l’impatto positivo del turismo e la produzione culturale nel territorio. In questo processo, il
patrimonio immateriale (tradizioni popolari, folclore, ecc) che completa l’offerta primaria, è incluso: è quindi necessario produrli e realizzarli.
Direttrice strategica 4: Aumento di produzione e clienti (residenti e turisti) per le industrie culturali.
Questo percorso strategico è, in qualche modo, legato al precedente. Se il territorio possiede una serie di industrie culturali, anche ridotta, è
necessario pensare a come aumentare la loro produzione e il loro consumo (sia da parte di residenti che di turisti). Se la prima esperienza di
consumo culturale risulta costosa e quindi più difﬁcile da apprezzare, la ripetuta esposizione al prodotto culturale diminuisce il valore/costo di
tale consumo a paragone di quello di altri consumi. Ciò porta il consumatore a desiderare “sempre più” della stessa merce (il fenomeno della
cosiddetta dipendenza culturale) e quindi a pagare sempre crescenti percentuali del suo reddito personale per il consumo di prodotto culturali. In
196
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
breve, questa linea strategica illustra la soluzione al tipico problema del mercato (come possiamo attrarre un maggior numero di consumatori?)
In che modo possiamo vendere maggiori quantità del nostro prodotto? In che modo possiamo innalzare il suo livello qualitativo?. Attivando
questa linea strategica e tuttavia necessario prendere in considerazione il fatto che il prodotto culturale è un prodotto anomalo, che coinvolge
anche anche la sfera emotiva del consumatore. Un approccio di marketing indirizzato alla domanda è quindi necessario, ossia, occorre
conoscere meglio i gusti e le preferenze del consumatore ed offrire una esperienza unica in modo da generare una “dipendenza culturale”.
Area di intervento: Comunicazione e networking
COORDINAMENTO DELLE INFORMAZIONI, PIANIFICAZIONE E SVILUPPO DEI CONTENUTI SONO TUTTI ASPETTI DIVERSI DELLA
COMUNICAZIONE IN UN TERRITORIO.
Il networking è ampiamente riconosciuto come uno strumento per lo sviluppo territoriale in diversi settori, e l’importanza della comunicazione
e della cooperazione fra diversi operatori ed osservatori culturali nella comunità locale (sia privati che pubblici) è stata ampiamente sottolineata
nella valutazione.
La creazione di un centro di coordinamento, una infrastruttura che operi anche per analizzare e disseminare le politiche europee, come i
programmi che prevedono l’elargizione di fondi per le industrie culturali e per coordinare tutte le attività culturali, può funzionare solo se questo
processo è stato già attivato.
Entro questa area di intervento, possono seguirsi quattro direttrici strategiche:
Direttrice strategica 1: Comunicazione su e promozione del territorio
Questa direttrice strategica, anche se largamente inclusa nei programmi promozionali, ha sempre ulteriori possibilità di sviluppo sia in riferimento
alle strategie per la promozione del territorio, sia in riferimento ad altre tematiche: ad esempio la percezione della città da parte dei non residenti
o la necessità di creare una singolare immagine come marchio. La direttrice può anche riguardare il miglioramento delle comunicazioni fra
l’amministrazione locale e i cittadini, sempre in materia di cultura e turismo.
Direttrice strategica 2: Comunicazione con le industrie culturali
Questa direttrice riguarda le iniziative per il miglioramento delle comunicazioni, della trasmissione di informazioni fra le amministrazioni pubbliche
e le industrie culturali: l’obbiettivo è quindi il miglioramento del ﬂusso di informazioni verso le industrie culturali (ad esempio la più ampia
possibile disseminazione di informazioni sulla disponibilità di fonti di ﬁnanziamento o di particolari programmi per l’impresa promozionale) e di
facilitare il ricevimento di tali informazioni (per una migliore comprensione dei problemi, bisogni ecc.)
Direttrice strategica 3: raccolta di fondi e di sponsorizzazioni
Le organizzazioni operanti nel settore culturale devono confrontarsi con un sempre crescente bisogno di fondi per le loro attività, di diversiﬁcare
le tipologie delle fonti ﬁnanziarie e di ridurre la loro tradizionale dipendenza dal settore pubblico. Tuttavia, non sono molte le organizzazioni
culturali che pianiﬁcano una strategia di ricerca di fonti di ﬁnanziamento alternative in modo sistematico e professionale. In realtà la maggior
parte delle istituzioni culturali basano ancora la loro operatività su fondi pubblici o fondi allocati da privati ﬁnanziatori “istituzionali” come
Fondazioni Bancarie. Il coinvolgimento di soggetti privati, come imprese si limita ad alcune occasioni quali eventi o mostre temporanee. Inoltre
donazioni private (da cittadini) sono ancora relativamente modeste. Dovrebbe essere quindi utile pensare ad iniziative mirate a stabilire rapporti
vantaggiosi fra organizzazioni culturali e ﬁnanziatori privati.
Direttrice strategica 4: Networking, coinvolgimento di operatori pubblici e privati
Mentre la direttrice 2 riguarda le comunicazioni fra le pubbliche amministrazioni e le industrie culturali (comunicazione verticale), questa
direttrice può sviluppare una visione orizzontale della rete: la possibilità quindi di attivare cooperazioni associazioni ed abilita di pianiﬁcare che
coinvolgano unitamente i settori pubblico e privato per la promozione delle sviluppo.
5.2
Strategia transregionale
5.2.1
Introduzione
Il precedente paragrafo 5.1, descriveva i risultati di uno studio che analizzava la rete del progetto, descrivendo i territori dove sorgono le città,
gli elementi costituenti le loro risorse culturali e le industrie culturali locali, la reale domanda culturale espressa sia in turisti sia in popolazione
locale, le politiche introdotte dalle amministrazioni pubbliche per sviluppare il settore culturale.
Lo scopo era quello di “caratterizzare” le reti cittadine secondo le loro caratteristiche peculiari e quindi di pianiﬁcare le migliori linee strategiche
di sviluppo. Il capitolo, o come chiamato nell’ambito del progetto “Network Appraisal Document” (Documento di Veriﬁca della Rete), dava un
quadro introduttivo delle rete da un punto di vista economico. Cercava inoltre di descrivere le abitudini dei residenti il loro livello di istruzione,
la loro partecipazione alla vita sociale e culturale della città.
Nel quadro economico generale, il settore turistico era descritto in dettaglio. La tipologia dell’offerta turistica, la struttura dell’offerta turistica, le
caratteristiche della domanda: questi aspetti sono fondamentali non solo per capire le dinamiche del turismo culturale ma anche per valutarne
197
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
il mercato come potenziale fruitore del patrimonio culturale locale e delle attività culturali organizzate.
In riferimento al “capitale culturale” del territorio, se ne sono identiﬁcati alcuni aspetti per selezionare le informazioni atte a “caratterizzare” la
rete/network. Queste sono in particolare:
patrimonio storico, artistico, architettonico, archeologico, antropologico;
paesaggio urbano, luoghi caratteristici e luoghi di divertimento (inclusi parchi naturali e giardini) creati dall’uomo;
tradizioni sociali locali, eventi tradizionali costituenti attività culturali collettive, (ﬁere, feste popolari, festival);
la presenza di forme caratteristiche di artigianato e tradizioni particolari;
conoscenza delle rappresentazioni culturali della città, di quelle prodotte dai mass media e di quelle vissute dai cittadini;
la vivacità e la forza trainante dell’economia cittadina, legata al tempo libero e nuove opportunità per il consumo culturale;
la gamma e il diverso livello di professionalità sia nel campo delle arti che in quello dell’industria culturale contemporanea.
Un ultimo ma importante aspetto è stato incluso nella diagnosi: la capacità creativa nelle città. Seguendo la bibliograﬁa scientiﬁca ed in
particolare il lavoro di Richard Florida (2002), alcune variabili sono state incluse nel sistema in riferimento al livello di alta tecnologia, talento
innovativo e tolleranza nelle città.
Ogni diagnosi è stata quindi completata dalla raccolta di informazioni qualitative sulle politiche locali, tendenze politiche e problemi sottolineati
mediate la realizzazione di gruppi focus ed interviste con operatori locali ed osservatori.
La struttura descrittiva completa per ogni città e l’esame delle informazioni qualitative raccolte mediante le discussioni dei gruppi focus assieme
all’esame delle matrici SWOT prodotte dalle città, ha reso possibile compilare una completa descrizione delle città partecipanti al progetto
“∑3C: Culture Competitiveness Creativity”.
La diagnosi di rete includeva quindi:
–
Una descrizione del contesto territoriale delle città mediante il paragone con alcune fondamentali variabili socio economiche
ed indicatori, dati sul turismo e il settore culturale, struttura e tipologia delle industrie culturali locali, informazioni sulla capacità
creativa.
–
Un paragone fra le città secondo la Principal Component Analysis (Analisi del Componente Principale), una metodologia statistica
adottata per ridurre il gran numero di variabili a dati raccolti. Questo metodo ha aiutato molto in questa fase di audit territoriale,
riducendo il numero di variabili (e mantenendo allo stesso tempo tutte le informazioni incluse nell’originale) riassumendo gli
asspetti principali dei territori in numero ridotto di componenti. Questo componenti sono stati le basi sulle quali è stata stabilita
una serie di indicatori che riassumevano il complesso contesto territoriale della rete, con particolare riferimento al turismo e al
settore culturale.
–
La produzione di una serie di indici (o fattori) mediante i quali è stato possibile sempliﬁcare, sintetizzare e rappresentare le rete
(network). Gli indici sintetici proposti possono considerasi come elementi di un Sistema di Indicatori di Contesto per la diagnosi
di un territorio e per il paragone fra le diverse realtà territoriali.
–
L’analisi della creatività delle città fondata sull’osservazione dei rapporti fra la presenza di infrastrutture culturali, lo sviluppo di
nuove tecnologie, l’attrazione di talenti, la diffusione di nuovi stili di vita e la tolleranza della cultura locale per la differenza (Florida,
2002), Sulla base delle classiﬁcazioni originali di Florida basate sui tre T (Talento, Tecnologia e Tolleranza) che sono i tre motori
della creatività cittadina, è stato calcolato un indice di creatività, che includeva la combinazione lineare di tutte le variabili misurate
e dei fattori di questa parte dei dati.
Per quanto concerne le informazioni raccolte mediante i moduli diagnostici e le discussioni dei gruppi focus, l’analisi è stata fatta mediante
approccio statistico strettamente qualitativo, La ricerca dei focus group prevedeva discussioni organizzate con un gruppo scelto di individui allo
scopo di ottenere informazioni sulle loro opinioni ed esperienze nel settore culturale di ogni città. L’obbiettivo della discussione era quello di
ottenere diverse prospettive sul soggetto. Le informazioni raccolte mediante i focus group sono state valorizzate da interviste faccia a faccia.
I focus group e le interviste sono state tutte registrate ed i risultati sono stati impiegati per una analisi SWOT (Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats) per il settore culturale di ogni città. Per paragone diretto fra i cinque SWOT inclusi nelle diagnosi locali, un SWOT
sintetico della rete è stato realizzato. La matrice SWOT (vedi paragraﬁ 5.1.2.3), oltre a sottolineare Forze-Debolezze-Opportunità-Pericoli del
settore culturale per ila rete, sarà utile in questo capitolo, per la fase di “incrociamento”, per proporre alcune linne strategiche di sviluppo.
5.2.2
L’uso della diagnosi di rete (network diagnosis)
5.2.2.1
Analisi SWOT per la rete
L’obiettivo della diagnosi in rete è di delineare un’immagine dettagliata del territorio che è stato il punto d’inizio per l’analisi di fattori esogeni ed
endogeni dei territori locali. La diagnosi della rete è servita ad analizzare i contesti locali per identiﬁcare problemi e concorrenziali asimmetrie
rispetto alle città in concorrenza (divisione dei mercati più piccoli, crescite più contenute, rispetto al grado di sviluppo del settore).
La diagnosi di ogni città, come già menzionato, si è sviluppato coinvolgendo direttamente i membri della rete locale. Le loro opinioni ed
esperienze dirette nel settore culturale sono state considerate come fondamentali per arrivare ai risultati ﬁnali, per esempio concise strutture
diagnostiche, come fornito dalla matrice SWOT di ogni città.
198
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Durante la fase della diagnosi ogni città, infatti, si è elaborato un resoconto estremamente utile per attuare l’analisi SWOT e redigere una
matrice SWOT per il settore culturale.
Gli esami uniﬁcati delle 5 città studiate, hanno permesso di elaborare una bozza della matrice SWOT della rete mettendo in evidenza i punti di
forza, di debolezza, le opportunità ed i rischi comuni a tutte le città. La matrice SWOT descritta nei capitoli precedenti rappresenta la base per
l’elaborazione delle strategie comuni riassunte nei seguenti paragraﬁ.
5.2.2.2
Passi verso la determinazione di strategie di sviluppo interregionali
L’analisi SWOT ha permesso alla rete di disporre di una sintetica (ma completa) rappresentazione delle peculiari caratteristiche dei territori,
agevolando l’individuazione di perseguibili alternative di sviluppo, fornendo informazioni fondamentali per la deﬁnizione di linee/direttrici
d’intervento e politiche.
La fase successiva nella pianiﬁcazione strategica applicata a livello interregionale è la creazione di strategie alternative per mettere in evidenza
le direttrici principali di sviluppo e realizzare un “pannello di soluzioni” dove è possibile mettere in pratica strumenti di selezione per deﬁnire le
priorità per lo stesso piano strategico d’azione.
Le fasi principali di questo procedimento sono:
L’esame della serie di elementi dell’analisi SWOT;
La sintesi ed il confronto degli elementi;
Il disegno di 5 caratteristiche principali di SWOT;
La scelta della strategia più consona e delle linee direttrici.
Partendo dall’analisi della summenzionata matrice SWOT e dei piani d’azione locali è stato possibile applicare una metodologia per selezionare
gli aspetti comuni più rilevanti.
Esperti dell’organizzazione di assistenza tecnica per il progetto, attraverso dibattiti e scambi d’opinione, oltre che grazie a quanto è stato detto
dai partner/collaboratori del progetto durante gli incontri internazionali, hanno applicato il seguente procedimento:
Eliminazione degli elementi insigniﬁcanti nella matrice SWOT;
Confronto degli elementi restanti con i documenti delle diagnosi/degli studi delle singole città;
Selezione di cinque principali punti di forza, di debolezza, le opportunità ed i rischi.
I 5 punti chiave selezionati sono riportati nella matrice della pagina seguente. Lavorare su questa matrice è poi il passo necessario per
determinare piani strategici di rete.
I piani strategici di rete infatti si basano su quattro possibili strategie generali:
-
strategie S-O (F-O), il cui scopo è di utilizzare opportunità esogene che sono direttamente connesse con i punti forti del
sistema.
strategie W-O (D-O), il cui scopo è superare i punti deboli per sfruttare possibili opportunità.
strategie S-T (F-R), che stabiliscono come utilizzare i punti di forza per attenuare o eliminare i rischi esterni.
strategie W-T (D-R) che stabiliscono i piani di difesa per evitare i rischi esterni che potrebbero favorire l’aumento di punti di
debolezza.
La matrice sintetica viene quindi interpretata in modo incrociato (come illustrato nella ﬁgura in basso) per determinare:
la posizione strategica della rete;
le linee strategiche di sviluppo.
In accordo con queste considerazioni teoriche di ordine generale e seguendo la metodologia dell’analisi di SWOT, si è deciso che la strategia
generale da applicare all’intera rete doveva essere deﬁnita come una strategia W-O. I punti deboli più rilevanti sono stati poi esaminati per
essere superati grazie a linee strategiche di sviluppo atte a considerare le possibilità esistenti.
Matrice sintetica SWOT della rete
Forze
–
–
–
Debolezze
Ricchezza del patrimonio e dell’offerta culturale
tangibile e intangibile;
Unicità della storia e delle tradizioni locali;
Buon livello qualitativo dell’offerta formativa e delle
strutture di istruzione e formazione;
–
–
Scarsa offerta formativa nel settore culturale,
disorganizzazione e mancanza di riconoscimento di
ﬁgure professionali nel settore culturale;
Scarsa iniziativa privata nel settore culturale;
199
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
–
–
Presenza di talenti;
Presenza di fondazioni e/o di una forte tradizione nel
campo dell’associazionismo (anche solo a livello sociale).
Opportunità
–
–
–
–
–
–
Debolezza nelle relazioni tra le istituzioni e gli attori culturali
e tra le istituzioni e le organizzazioni di formazione;
Mancanza o assenza di reti orizzontali e verticali;
Mancanza o assenza di coordinazione nell’organizzazione
e nella diffusione di informazioni ed iniziative.
–
–
Rischi
Esistenza di una massa critica dei beni e delle attività
culturali utile alla creazione di distretti culturali;
Presenza di reti di ﬁnanziamento;
Grande attenzione alla qualità dell’offerta;
Efﬁcacia delle politiche di promozione quando applicate
correttamente;
Opportunità che derivano dalla rigenerazione di aree
urbane e dallo sfruttamento del patrimonio locale.
–
–
–
–
–
Stereotipi della città connessi al passato.
Effetti visibili del tempo nel patrimonio storico-artistico.
Permanenza della logica che considera la cultura come un
settore connesso (ma subordinato) al settore turistico.
Spirito di competizione tra i grandi poli di attrazione del
turismo culturale (geograﬁcamente vicini o meno).
Spopolamento dei centri storici e conseguente perdita
d’identità dei cittadini.
Analisi SWOT – fase di incrociamento
Internal
External
Positive
Negative
Positive aspects
characterising territory
and representing
its speciﬁc peculiarities
Negative aspects
characterising territory
and representing
its speciﬁc peculiarities
Potential and/or future
opportunities able to
generate advantages and
development occasions
Potential and/or future
threats able to
generate critical areas which
create obstacles
for development processes
In particolare, all’interno della struttura generale delle strategie W-O, i punti di debolezza selezionati che possono sorgere sono:
D.1) Scarsa offerta formativa nel settore culturale, disorganizzazione e mancanza di riconoscimento di ﬁgure professionali nel settore
culturale.
D.3) Debolezza nelle relazioni tra le istituzioni ed i protagonisti culturali e tra le istituzioni e le organizzazioni di formazione.
D.4) Mancanza o assenza di sistemi tanto orizzontali quanto verticali.
D.5) Mancanza o assenza di coordinazione nell’organizzazione e diffusione di informazioni e iniziative.
Invece, le opportunità selezionate da dover sfruttare sono:
O.1) Esistenza di una massa critica di beni e attività culturali utili alla creazione di distretti culturali.
O.3) Ampia attenzione alla qualità dell’offerta.
5.2.3
Le strategie della rete
5.2.3.1
La comparazione dei piani di sviluppo locali.
Il presente paragrafo riporta una serie di considerazioni fatte analizzando i piani di azione locali e intrecciando gli elementi selezionati dei
summenzionati 5 punti chiave allo scopo di decidere le strategie interregionali più adatte.
Come già detto, le diagnosi portate avanti ed il lavoro dei gruppi di discussione sono stati riassunti in un documento ﬁnale per ogni città,
includendo il contesto socio-economico, l’analisi del settore culturale, la matrice SWOT e una proposta di possibili linee strategiche da seguire
in risposta al contesto locale. Il confronto delle cinque città ha messo in risalto qualche caratteristica comune e quindi possibili linee di sviluppo
comuni dei settori culturali.
200
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Ciascuna città che ha partecipato al progetto ∑3C ha sviluppato in passato una strategia coordinata volta al proprio sviluppo urbano, a diversi
livelli. In questa strategia, il turismo ha dei piani di sviluppo speciﬁci (Siena conta su ambiente, qualità, decentralizzazione e a-stagionalità, Pisa
sullo sviluppo della qualità urbana, Malta sulla diversiﬁcazione del turismo e su un turismo di nicchia per Gozo, Kavala sul miglioramento delle
infrastrutture locali e degli hotel), ma nessuna di queste presenta un piano di sviluppo speciﬁco sulla cultura.
Il settore culturale deve essere accettato come un settore dominante o come un settore capace di potenziare lo sviluppo. Questo è ancora
troppo legato al settore turistico, anche in termini di entità pubbliche che ci lavorano. È facile scoprire che gli impiegati pubblici che lavorano in
iniziative turistiche, lavorano anche in iniziative culturali o che non esiste un impiego speciﬁco per la cultura, come la promozione ed il supporto
delle industrie culturali locali.
Gli unici impiegati pubblici che sono ancora presenti (e che inoltre hanno una sorta di coordinazione) sono coloro che lavorano per conservare
il patrimonio locale. Insieme ai tradizionali impieghi pubblici volti al restauro, Malta propone un nuovo approccio con un Comitato di Garanzia
per la collaborazione tra gli impiegati pubblici e le imprese che lavorano per la salvaguardia.
Partendo da un punto di vista più ampio, Cordoba può essere considerata un’eccezione, avendo attivato due ufﬁci “strategici” e una
Commissione speciﬁca per l’iniziativa Cordoba 2016. Un altro segno positivo lo si può vedere nei Progetti Strategici di Sviluppo preparati negli
ultimi anni a Siena, Pisa e Cordoba: questi progetti presentano una direttiva di sviluppo speciﬁca che riguarda la cultura.
Come conseguenza del fatto che la cultura non gode ancora di una dignità indipendente nelle amministrazioni locali, le città appartenenti alla
rete hanno messo in risalto un problema comune di coordinazione e organizzazione del settore culturale.
L’offerta non è ben organizzata per quanto riguarda il far coincidere tanto i termini di programmazione quanto i contenuti. Inoltre, è assente
un sistema per la raccolta organizzata di sponsorizzazioni private. L’unica eccezione sembra essere Malta che ha capito la relazione tra
patrimonio e vita quotidiana, riconoscendo la sua importanza e promuovendo la speciﬁca professionalizzazione dei residenti.
Il concetto di organizzazione della città, come un unico prodotto culturale con la sua particolare identità, sembra quindi essere una priorità.
La partecipazione diretta dei residenti nello sviluppo del settore è stata evidenziata come uno degli altri punti chiave. La formazione per
professioni speciﬁche e la partecipazione degli attori locali nei processi di pianiﬁcazione può cambiare praticamente il ruolo della cultura nello
sviluppo urbano.
Per quanto riguarda la formazione, alcune iniziative rilevanti sono già in rete ma, solitamente, riguardano le arti (come il jazz a Siena, la danza
e la musica a Cordoba), mentre dovrebbe essere promossa una formazione anche nella gestione culturale o nel marketing territoriale (vedere
interessanti iniziative a Pisa per la nascita di cooperative di gestione del patrimonio).
Dall’altro lato, la rete necessita di coinvolgere un numero sempre maggiore di attori locali nei suoi processi di pianiﬁcazione. Attualmente, ciò
si sta veriﬁcando attraverso strategiche metodologie di pianiﬁcazione culturale (come la partecipazione degli azionisti locali ai dibattiti, gruppi
di discussione, ecc.) ma il processo deve diventare sistematico.
Se questo accade, anche la comunicazione tra la pubblica amministrazione e gli azionisti migliorerà. Inoltre verrà superato un ulteriore problema
messo in evidenza tra i cinque studiati: la frammentazione degli interessi tra gli attori che sono presenti nel territorio e che non facilitano una
visione strategica comune.
Aspetti positivi, in termini di coinvolgimento dei cittadini, fortunatamente sono ancora presenti: loro possono costituire una base solida per lo
sviluppo di questa strategia.
Le città della rete hanno tutte delle condizioni sociali ed economiche sufﬁcientemente buone e un alto livello di risorse umane: Siena ha
una ricca, colta classe giovane con un alto livello di qualità di vita; Pisa ha una popolazione giovane ed colta e un numero importante di
professionisti altamente qualiﬁcati; ecc. Inoltre, la tradizione all’associazionismo è molto forte (in modo particolare a Cordoba, Pisa, Siena) e
ciò aiuta un processo di miglioramento della rete orizzontale.
Inﬁne, una serie di iniziative positive sono state portate avanti “aprendo” le città ai mercati esteri: partecipazione ai progetti ﬁnanziati dall’Unione
Europea, grande presenza nelle reti internazionali (in modo particolare Cordoba), prime idee di strategie basate su grandi eventi (Cordoba,
Malta e Siena). Questa forza può essere sviluppata ulteriormente per aumentare una rete di città.
La comunicazione con gli azionisti locali, i cittadini ed i mercati esteri ha inoltre una certa importanza riconosciuta, ma deve essere mantenuta
nel medio e lungo termine per incrementare anche le future strategie culturali.
5.2.4
Le linee strategiche transregionali
Grazie alle caratteristiche comuni evidenziate nei paragraﬁ precedenti, è possibile scegliere due aree generali di intervento, ciascuna della
quale descritta nelle sue caratteristiche e possibili linee di sviluppo.
201
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
Le aree strategiche possono costituire la cornice dentro la quale ciascuna città si muoverà sviluppando le proprie strategie per il settore
culturale, ma sono soprattutto tutte le espressioni di quali si considerarono come possibili maniere comuni di sviluppare la cultura, le industrie
culturali e il settore culturale all’interno la della vita sociale ed economica dei territori.
Una volta analizzati i sopra menzionati elementi nel comune Pentalogo della matrice di SWOT e analizzati i piani d’azione locali, è stato
possibile determinare due principali linee strategiche:
LINEA STRATEGICA A:. “SISTEMA DI RETI ORIZZONTALE E VERTICALE”
LINEA STRATEGICA B. “IDENTITA’ LOCALE E CULTURA SOSTENIBILE”
Una descrizione più dettagliata delle due linee strategiche transregionali è inclusa nelle pagine seguenti.
Linea strategica A: Rete Networking Orizzontale e Verticale
LINEA STRATEGICA A: NETWORKING ORIZZONTALE E VERTICALE
Il Networking è largamente riconosciuto come uno strumento per lo sviluppo territoriale in vari settori e l’importanza della comunicazione e della
cooperazione fra i diversi operatori ed osservatori nella comunità (sia privati che pubblici) è stato largamente enfatizzato nella valutazione.
L’esperienza del progetto ∑3C e gli studi intrapresi in ogni territorio (sia a livello diagnostico sia a livello strategico) hanno dimostrato come lo
scambio di informazioni e l’esperienza, conoscenza e cooperazione fra gli operatori locali e fra i diversi amministratori locali siano, nell’economia
moderna, passi fondamentali verso il miglioramento degli effetti positivi della politica culturale.
Grazie alla singolare iniziativa intrapresa in ogni amministrazione comunale in particolare mediante la partecipazione a progetti a livello
transregionale e grazie anche allo sviluppo del progetto ∑3C sia stato possibile attivare e/o rafforzare la cooperazione, l’associazione, il
coinvolgimento dei settori pubblico e privato, per promuovere uno sviluppo congiunto.
Questa forza deve essere usata per continuare a migliorare gli scambi internazionali di esperienze e di benchmarking ma anche per creare
un più ampio mercato per le industrie culturali e la creatività locali. Inoltre risulta essere estremamente importante collegare nuove strategie
culturali alle politiche di organizzazioni culturali nazionali e internazionali e autorità locali circonvicine e quelle di organizzazioni locali. Per far
ciò si suggerisce una linea strategica detta “networking orizzontale”.
Assieme a questo, rilevanti debolezze sono state largamente sottolineate riguardo alle comunicazioni e alla cooperazione fra le pubbliche
amministrazioni e gli operatori locali. Ad esempio il piano di azione di Pisa ha evidenziato che nella città vi è una limitata disponibilità al
networking fra associazioni, enti pubblici e privati e le istituzioni, Limitati rapporti si riscontrano inoltre fra soggetti legati al settore culturale e alle
risorse economiche. Inﬁne non è stato possibile riparare la debolezza strutturale dei rapporti fra Università, istituti di Ricerca (che in Pisa sono
eccellenti) e istituzioni che promuovono la cultura.
Simili punti deboli sono stati riscontrati dalle altre città, assieme al bisogno di migliorare le comunicazioni e la trasmissione di informazioni fra le
amministrazioni pubbliche e le industrie culturali, l’impossibilità di stabilire vantaggiosi rapporti fra organizzazioni culturali e ﬁnanze private, la
carenza di coordinamento sia nell’attuazione della vita culturale della città sia nella valorizzazione delle industrie culturali locali.
Questi punti di debolezza devono essere superati con strategie di medio e lungo termine che possono deﬁnirsi “networking verticale”.
Networking orizzontale
La linea strategica deﬁnita networking orizzontale può basarsi sul modello della ”Rete delle Città Creative” (Creative Cities Network) realizzato
dall’UNESCO. La “Rete delle Città Creative” è infatti un progetto sotto il patronato UNESCO che ha lo scopo di celebrare e conservare la
diversità culturale: le città condividono esperienze promuovendo il patrimonio locale, così come discutendo programmi su come affrontare
l’inﬂusso della globalizzazione sulla vita cittadina, lo sviluppo dell’economia su locale basato sul settore culturale, ecc. La “Rete delle Città
Creative” mira a scoprire ed arricchire l’identità delle città associate in mezzo a una crescente ondata di internazionalismo.
Prendendo quindi questa rete come modello, la strategia del Networking orizzontale prevede due progetti principali: il primo decide sui
contenuti del network e sulla sua missione, il secondo mette in essere una struttura per farlo funzionare nel medio e lungo termine.
202
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
AZIONE 1 – CREAZIONE DELLA MISSIONE NETWORK
L’azione deve incentrarsi sui principali prodotti di eccellenza delle città, cercando modi di mantenere la loro importanza nella vita della città,
della sua economia e nel suo sviluppo sociale. I campi di eccellenza possono classiﬁcarsi fra: Letteratura, Cinema, Musica, Folklore, Design,
Arti mediatiche Gastronomia.
La strategia del networking può quindi essere strutturata attorno a sette tematiche scelte dalle città, secondo le preferenze di ognuna, per uno
speciﬁco settore creativo al quale esse dedicano il loro talento ed energia.I principali soggetti sviluppati per ogni tematica sono:
Tema 1 – Letteratura
–
Qualità, quantità e diversità di iniziative editoriali e case editrici:
–
Qualità e quantità di programmi educativi centrati attorno alla letteratura nazionale e straniera nelle scuole elementari e
secondarie:
–
Ambiente urbano nel quale letteratura, dramma e/o poesia siano parte integrante:
–
Esperienze nell’ospitare eventi letterari e festival mirati alla promozione delle letteratura nazionale e straniera:
–
Biblioteche,librerie e centri di cultura pubblici e privati dedicati alla conservazione, promozione e disseminazione delle letteratura
nazionale e straniera:
–
Impegno attivo da parte del settore editoriale nel tradurre opere letterarie di diverse nazioni e in genere letteratura straniera:
–
Coinvolgimento attivo dei nuovi media nella promozione della letteratura e nel rafforzare il mercato dei prodotti letterari.
Tema 2 – Cinema
–
Notevoli infrastrutture dedite al cinema, ossia studi cinematograﬁci, paesaggi del cinema culturale, memorabilia cinematograﬁca,
ecc.:
–
Legami storici con la produzione, distribuzione e commercializzazione di ﬁlm, in particolare in un contesto locale/indigeno
culturalmente rilevante:
–
Eredità cinematograﬁca in forma di archivi, musei, collezioni private e/o scuole di cinema:
–
Tradizione nell’ospitare festival cinematograﬁci, proiezioni ed eventi cinematograﬁci:
–
Immagini della città nel cinema, preferibilmente realizzati da creatori del luogo e artisti locali:
–
Film esistenti sulla città.
Tema 3- Musica
–
Riconosciuti centri di creazione e attività musicali:
–
Esperienza nell’ospitare festival musicali ed eventi a livello nazionale e internazionale:
–
Promozione dell’industria musicale in ogni sua forma;
–
Scuole di musica, conservatori, accademie e istituzioni di educazione superiore specializzate in musica;
–
Strutture informali per l’educazione musicale, inclusi cori e orchestre di dilettanti;
–
Piatteforme nazionali e internazionali dedicate a generi particolari di musica e/o musica da altri paesi;
–
Spazi culturali adatti alla pratica a all’ascolto di musica, ossia auditori all’aperto.
Tema 4 – Arti e Artigianato
–
Antica tradizione di una particolare arte folcloristica
–
Produzione contemporanea di arti e artigianato foclorico;
–
Forte presenza di artigiani e artisti locali;
–
Centri di addestramento relativi alle arti folcloriche e simili occupazioni;
–
Sforzo per promuovere l’artigianato e le arti folcloriche (festival, mostre, ﬁere, mercati, ecc.)
–
Infrastrutture adatte all’artigianato e al folclore, ossia musei, botteghe artigiane, ﬁere d’arte locale ecc.
Tema 5 – Design
–
Affermata industria di design;
–
Paesaggio culturale pervaso dal design e così l’ambiente costruito (architettura, urbanistica, spazi pubblici, monumenti, trasporti,
signage, e sistemi informatici, tipograﬁa, ecc)
–
Scuole di design e centri di ricerca sul design;
–
Gruppi di professionisti creativi e designer, con attività continuativa a livello locale e nazionale;
–
Esperienza nell’ospitare ﬁere, eventi e mostre dedicate al design;
–
Opportunità per designer locali e urbanisti che approﬁttano dei materiali urbani locali e delle condizioni naturali;
–
Industrie creative basate sul design, come arredamento, moda e tessili, gioielleria e accessori, design di interazione, design
urbano, design sostenibile, ecc.
Tema 6 – Arti mediatiche
–
Ben sviluppata gastronomia tipica del centro urbano o della regione;
–
Vibrante comunità gastronomica con numerosi ristoranti tradizionali e cuochi;
–
Prodotti tipici della cucina locale;
–
Conoscenza locale di pratiche culinarie e metodi di cucinare che sono sopravvissuti al progrsso industriale e tecnologico;
203
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
–
–
–
–
Mercati alimentari e industrie alimentari tradizionali;
Tradizione nell’ospitare festival gastronomici, premi, contesti e altri mezzi di ampio target;
Rispetto per l’ambiente e promozione di prodotti locali sostenibili;
Incoraggiamento del pubblico ad apprezzare, promuovere la buona nutrizione negli istituti scolastici, introduzione della biodiversità,
programmi di conservazione nei programmi delle scuole di cucina.
Il network può anche lavorare in progetti riguardanti l’Educazione Culturale e Giovanile come mezzo per rafforzare l’identità culturale di città e
nello scambio di know-how ed esperienze.
AZIONE 2 – ORGANIZZARE LA STRUTTURA NETWORK
Il network deve operare mediante una organizzazione interna con lo scopo di rendere più efﬁcaci lo scambio di informazioni e l’attuazione
di nuovi progetti. L’obbiettivo di dare una struttura al network è quindi una soluzione organizzativa interna ed una “esterna” e necessario
raggiungere per cercare fondi e programmi che possano dare un contributo ﬁnanziario per la continuazione dei lavori.
L’organizzazione del network può essere messa sotto la responsabilità di un coordinatore del Network che abbia la responsabilità operativa
dell’attuazione di nuovi progetti e della gestione della transizione e del coordinamento. I Comitato per lo Sviluppo Strategico (SDC) presieduto
dal coordinatore del network, può essere un corpo collettivo composto da un membro per ogni città: questo può controllare il progresso del
network, valutare le attività svolte, le scelte fatte, i risultati intermedi e deﬁnire le azioni correttive e coordinative necessarie. L’SDC può riunirsi
regolarmente in laboratorio per valutare lavori svolti e pianiﬁcare e/o rideﬁnire le attività da condurre. Inﬁne un Comitato Scientiﬁco (SC) può
essere composto di rappresentanti di operatori culturali locali che opereranno nello sviluppo di idee nuove di collaborazione, evidenziando
problemi comuni da risolvere, dare il loro supporto creativo allattuazione del network (Vedi schema qui sotto)
La strategia di comunicazione fra i membri del network può avvenire via e-mail, FAX, telefono, Forum sul Web site con accesso limitato
(intranet), workshop ed incontri. Può anche essere possible scambiare informazioni e documenti mediante il progettato sito EB o mediate un
database condiviso.
Network
Coordinator
Responsible of monitoring
the netwok activities
Strategic Development
Committee (SDC)
Final Beneﬁciaries
Monitors the
implementation of
future projects
Citizens, tourists,
cultural,industries
Scientiﬁc Committee (SC)
Monitors the
implementation of
the Scientiﬁc Activities
Il networking orizzontale come strumento per tenere in contatto le esperienze fra le città e in continuo aggiornamento e scambio di informazioni,
può quindi costituire una prima strategia base di cui le città potrebbero continuare ad avvalersi.
Networking verticale
Durante la diagnosi e le fasi di pianiﬁcazione i Consigli Comunali hanno dato continua enfasi al lavoro di gruppo con altri provider culturali e
sostenitori per assicurare che vi sia un equilibrio di misure attraverso la città e che le attività culturali siano mutualmente complementari.
Il concetto fondamentale che può essere strategicamente sviluppato in questa linea strategica è l’istituzione in ogni città di una partnership
204
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
culturale come mezzo per formalizzare ed estendere la cooperazione e il coordinamento fra i fornitori di cultura e i loro supporter. L’associazione
fra partner può inizialmente essere composta da rappresentanti di organizzazioni e osservatori che sono già stati coinvolti nel progetto ∑3C.
Gli scopi del partenariato saranno i seguenti:
•
aiutare a stabilire una serie di priorità condivise;
•
permettere un migliore coordinamento nei programmi di lavoro;
•
dare l’opportunità di controllare congiuntamente le spese e piani di ﬁnanziamento;
•
dare un punto focale e una voce collettiva per un continuo dialogo fra partner
Il traguardo chiave sarà quello di far lavorare assieme tutte le organizzazioni in modo più efﬁcace a beneﬁcio della comunità cittadina.
Questo approccio strategico, come già detto, può essere deﬁnito “Networking verticale”, nel quale si intendono sviluppare forme di confronto,
di scambio e di reciproca coscienza fra gli attori ed operatori locali entro il sistema stesso.
Gli obbiettivi di questa strategia può essere considerata a livelli diversi come suggerito nel piano di sviluppo di Pisa:
–
Sul piano politico istituzionale: rafforzare ruolo coordinativo strategico dell’Autorità locale.
–
Sul piano dell’identità culturale locale: rafforzare il potenziale interattivo delle diverse entità culturali e stabilire una rte fra le
associazioni esistenti.
–
Sul piano sociale: favorire l’integrazione fra le varie componenti sociali della città, (ossia studenti esterni, immigrati, cittadini)
mediante eventi culturali mirati ad integrare vari aspetti materiali ed immateriali del retaggio culturale della città.
–
Sul piano economico: coinvolgere alcuni soggetti economici (o commerciali) in una attività eminentemente culturale.
–
Sul piano delle comunicazioni: attrarre l’interesse e l’attenzione di operatori della comunicazione.
E’ inoltre chiaro, come evidenziato dal piano di sviluppo di Siena, che uno dei presupposti per stabilire un sistema territoriale per la cultura è
quello di coordinare attività e soggetti. Infatti appare evidente che lo istituzioni culturali locali hanno di solito scarse capacità di produrre da sole
il numero di utenti indispensabile per una gestione sostenibile che assicuri non solo la “sopravvivenza” dei beni culturali, ma soprattutto lo
sviluppo di signiﬁcative iniziative e proposte per il territorio.
La creazione di un centro di coordinamento, una infrastruttura che deve operare anche nell’analisi e alla disseminazione di politiche culturali
europee in grado di distribuire fondi alle industrie culturali, per coordinare tutte le attività e migliorare la cooperazione fra amministratori pubblici
e operatori locali, può essere il fattore chiave per rendere le linee strategiche più efﬁcaci.
L’attuazione di questa strategia può quindi essere sintetizzata in una serie di iniziative, alcune delle quali sono in un certo modo già iniziate
grazie a questo progetto (gruppi focus, incontri con operatori chiave e osservatori, coinvolgimento di entità culturali locali nel processo di
pianiﬁcazione strategica): queste iniziative posso diventare i primi utili passi di una più lunga e ben strutturata strategia di lungo termine.
INIZIATIVA 1 – TAVOLE ROTONDE DI CONSULTAZIONE
Il network verticale di operatori culturali può avere inizio con una serie di attività di veriﬁca e scambio su questioni di strategia (una operazione
già avviata sotto il presente progetto) che può essere ulteriormente sviluppata in un soggetto di discussione e pianiﬁcazione per il sistema
culturale locale, assistito ad un livello operativo successivo, da un corpo coordinativo che svolgerà le operazioni “prescritte” del network.
Le tavole rotonde saranno ﬁnalizzate all’approfondimento di tre temi fondamentali: in primo luogo gli orientamenti “ideali” e le attese concrete
delle organizzazioni culturali pubbliche e private del territorio. Secondariamente, è necessario mettere in evidenza le risorse culturali materiali
ed immateriali, le quali attraverso questi soggetti sarà possibile valorizzare sul territorio. Inﬁne queste sceglieranno gli eventuali progetti più
rimarchevoli per lo sviluppo del settore culturale (quelli già esistenti e il loro stato di avanzamento così come quelli non ancora avviati).
Questa iniziativa deve quindi essere attuata mediante:
–
Incontri con gli operatori più importanti del sistema territoriale;
–
Deﬁnizione dei principi chiave e degli orientamenti secondo l’analisi competitiva;
–
Condivisione dei principi ed orientamenti con le parti interessate (stakeholders) e confronto con essi circa i contenuti dei programmi
operativi;
–
Predisposizione dei contenuti del network e attivazione dei meccanismi di collaborazione fra le parti interessate per implementare
il network verticale e continuarlo nel lungo termine.
INIZIATIVA 2 – MAPPATURA CULTURALE
La mappatura culturale comporta che una comunità identiﬁchi e documenti le risorse culturali locali. Mediante questa ricerca, tutti gli aspetti
culturali vengono registrati: quelli materiali, come gallerie, laboratori artigiani, monumenti eccezionali, eventi locali e industrie, così come quelli
immateriali, memorie, storie personali, attitudini e valori.
La Mappa Culturale è quindi un graﬁco che illustra le risorse culturali della zona, nell’ambito del concetto di sviluppo della comunità. Lo scopo
205
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
della mappatura culturale è quello di migliorare la qualità della vita mediante lo sviluppo economico e sociale. Il risultato ﬁnale sarà una
comunità con un forte senso di identità e di potere.
(F) THE WIDER COMMUNITY
(D) FUNDING BODIES
T GROUPS WITHIN THE
/TARGE
COM
TIES
MU
ORI
NIT
PRI
Y
)
D
R L GROUPS
(C) CULTURA
Visitors
European
Union
Residents
Local
Youth
Sport
TURAL RESOURC
(B) CUL
ES
Galleries
Cultural
projects
Aged
Arts &
culture
Facilities:
cultural,
social &
economic
(A) CULTURAL
FUNCTIONS OF PUBLIC
ADMINISTRATION
heritage, tourism,
recreation, entertainment
Organisations
Valued places/spaces in the
Natural & built environs
Multicultural
Community
services
Activities
Education
State
Business People
(culture) with a
disability
Cultural services
providers
Relevant
Committees
Indigenous
Regional
Una mappa culturale servirà a far capire al network verticale come la popolazione locale sente il proprio luogo e la propria cultura come distinti.
Esso rappresenta anche i rapporti dinamici fra gruppi culturali e come la gente vede, percepisce e sente il proprio ambient.
Seguendo il graﬁco qui sopra gli stadi della mappatura culturale possono riassumersi in una serie di ambiti.
A. Funzioni culturali della Pubblica Amministrazione. Queste funzioni danno un importante contributo all’identità locale, al senso del luogo e
alla qualità della vita.
–
arte dello spettacolo e intrattenimento;
–
arti visive e servizi bibliograﬁci;
–
strumenti civici e culturali;
–
servizi di comunità e di sviluppo;
–
progetti per ediﬁci, e sviluppo urbanistico e del paesaggio;
–
conservazione del patrimonio locale;
–
strutture ricreative, parchi giochi e parchi pubblici;
–
pianiﬁcazione turistica e sviluppo di attività promozionali.
La mappa evidenzierà la necessità di legami fra Sviluppo Culturale, Patrimonio e Turismo, sia per la pianiﬁcazione futura che per altre
attività.
B. Risorse Culturali. Queste sono attività ed organizzazioni che valgono come cultura nella vita della maggioranza. Le risorse culturali
comprendono strutture, attività, organizzazioni, ambiente naturale, luoghi e spazi di valore, progetti culturali servizi/strutture per la comunità,
così come strutture sociali ed economiche. I rapporti fra organizzazioni impegnate in attività relative allo sviluppo culturale saranno esaminate
e sviluppate come parte dell’attuazione della strategia. Esaminando l’associazione (partnership) per un utilizzo congiunto delle strutture, così
come lo sviluppo di strutture già esistenti e nuove per la Città, dovrebbe essere prioritario.
C. Gruppi Culturali. Questo punto si riferisce a gruppi di persone che si esprimono in modo individuale. Un gruppo culturale può includere
sub-culture in sub-regioni, all’interno di comunità regionali. Il legame fra questi gruppi verrà sviluppato ed esplorato nell’attuazione di questa
strategia. I gruppi culturali comprendono: arti e cultura. Affari (culturali), comunità importanti, fornitori di servizi culturali, gallerie (commerciali e
non ) educazione (scuole, istituti, ecc.) Lo sport può anch’esso consistere di “gruppi culturali”
D. Gruppi di priorità mirati. Questa parte evidenzierà gli scopi di gruppi speciali entro la comunità. Giovani, locali, anziani e disabili, per la
pianiﬁcazione culturale.
206
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
E. Finanziatori. Locali, regionali, statali, europei comunitari. Opportunità per ﬁnanziamenti congiunti rivolti al turismo e al patrimonio verranno
esaminati come parte dell’attuazione di questa iniziativa.
F. Comunità estesa. Residenti e visitatori della città e dell’area circostante – partecipanti alle attività culturali e accedenti alle strutture della
comunità.
INIZIATIVA 3 – STABILIRE UN CORPO COORDINATORE
Creare un nuovo corpo di coordinazione può facilitare la mobilitazione culturale e la ﬂessibilità. Questo corpo culturale mirerà a produrre un
piano annuale culturale comune ad ogni città, coinvolgendo tutti gli operatori culturali nella sua attuazione. Inoltre, agirà come coordinatore per
i circoli culturali, gruppi e istituzioni della città assicurando che tutte le attività culturali siano ben programmate e che non si sovrappongano.
In questo modo è possibile raggiungere una migliore diffusione delle attività culturali nel corso dell’anno. Questo può anche identiﬁcare ed
assicurasi fondi disponibili e sponsor per gli anni di attività successivi.
Questi coordinatori dovrebbero comunicare direttamente con imprenditori per aiutarli nello sviluppo dei loro progetti e quindi accedere a
prodotti ﬁnanziari innovativi, quali il micro credito e borse di studio seminali. (denaro da fondi pubblici che non deve essere restituito, ma che
che deve essere re investito nella società e non trattato come proﬁtto).
Questo corpo lavorerà secondo una precisa e completa strategia di disseminazione di informazioni, sia fra gli interessati (stakeholder) che fra
i cittadini.
I coordinatori lavoreranno assieme ad un Comitato di Consulenza per la Pianiﬁcazione di Arte e Cultura, che include una vasta gamma di
gruppi artistici ed artisti che serviranno da consulenti su tutti gli aspetti riguardanti le attività in progetto. Il Comitato sarà il risultato pratico delle
tavole rotonde organizzate dall’iniziativa1.
Inoltre, questo Comitato sarà incaricato dell’aggiornamento del piano culturale iniziale in caso di ostacoli che si pongano durante l’attuazione
così come sarà vicino alla base culturale per ottenere vitali messaggi dal pubblico dei cittadini sulle loro necessità.
INIZIATIVA 4 – BOZZA DI ACCORDO CON ALTRI SETTORI
Il cauto e costante coordinamento delle attività culturali può avere effetti positivi sull’organizzazione delle attività in altri settori come in quello
turistico: ad esempio nella preparazione precoce di un calendario di eventi, questo può facilitare attività congressuali e turistiche e valorizzare
al meglio le risorse meno eclatanti e promuovere nuove iniziative.
Un altra iniziativa in questa strategia può quindi essere la creazione di una “bozza di contratto” con tour operator locali, organizzazioni culturali,
eventi congressuali ed espositivi, mediante una cooperazione coordinata.
La bozza di contratto fra operatori turistici e culturali deﬁnirà anche obblighi e diritti concernenti le struttre di accoglienza per gli eventi. Ad
esempio, fra gli impegni è fondamentale il “coordinamento” dell’informazione concernente gli eventi e l’impegno a a promuoverli presso in
grandi Tour Operator afﬁnché li inseriscano nel loro calendari di stagione.
Un altro impegno sarà quello di prevedere che entro ogni struttura congressuale o culturale vi sia spazio per esporre materiale illustrativo per
l’informazione e la promozione dei servizi.
INIZIATIVA 5 – FORUM DELLE ORGANIZZAZIONI CULTURALI
L’elaborazione di strategie deve essere un procedimento organico, in modo che possa aver luogo un controllo continuo che abbia effetto su
pianiﬁcazioni strategiche future. Quindi la Strategia Culturale verrà controllata ed esaminata ogni qual volta che essa si rinnova, mantenendola come cosa viva e rispondente alle necessità della comunità. La Strategia del Networking Culturale non sarà mai deﬁnitiva.
Per questo motivo la creazione di un meccanismo che tenga in contatto il network con i principali partner che ogni Consiglio Comunale
ha nel settore culturale è importante. Vi sono molti collegamenti fra individui e gruppi come il Consiglio per lo Sport e la Ricreazione o il
Consiglio delle Arti, ma non esiste un veicolo dove le politiche culturali possono essere dibattute e realizzate. Neanche esiste attualmente un
mezzo mediante il quale la parte della comunità che è interessata alle attività culturali possa impadronirsi di questa strategia.
Si propone quindi di sviluppare un meccanismo, forse in forma di forum o organizzazione culturale, o conferenza che possa veriﬁcare
strategie culturali locali ed aiutare a coordinare il settore in senso generale. Il Forum potrebbe anche coincidere con il Comitato Consulente
menzionato sopra.
Tale organismo dovrebbe dar voce a tutte le attività culturali scollegate della città senza peraltro generalizzare tutte le questioni e coordinare
207
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
mediante sessioni plenarie le iniziative diffondendo il senso di comunità che è necessario. Se l’organismo plenario potesse anche generare
un ridotto corpo esecutivo che parli per la comunità culturale alle conferenze, ciò diverrebbe una preziosa risorsa per tutte le organizzazioni
della città e della regione.
Linea Strategica B: IDENTITA’ LOCALE E CULTURA SOSTENIBILE
Il lavoro intrapreso dalle città ∑3C ha evidenziato un concetto di settore culturale e di cultura che non è semplicemente connesso allo sviluppo
economico e all’attrazione di nuovi ﬂussi turistici, La cultura delle città, in particolare quelle di di piccole e medie dimensioni, e soprattutto
estremamente importante prer la crescita e il coinvolgimento dei residenti.
Il ruolo binario della cultura (identità e strumento di sviluppo) si applica non solo al contesto della promozione della crescita economica, ma
anche ad altri obbiettivi, come ad esempio a sostenere l’ambiente ﬁsico, mantenendo valori familiari, proteggendo le istituzioni civili nella
società e così via. Non possiamo incominciare a capire la cosiddetta “dimensione culturale dello sviluppo” senza prender nota di ognuno di
questi due ruoli della cultura (Carta 2000).
Per quanto riguarda ciò, la deﬁnizione antropologica della cultura può offrire prospettive diverse nel pensare le politiche culturali: uno sviluppo
culturale strategico può diventare un insieme di opportunità per “costruire” eventi culturali e strutture, una serie di opportunità per addestramento
ed educazione, assieme alle iniziative tradizionali pe valorizzare ed usare il retaggio culturale locale. Tutti questi approcci sono strettamente
correlati più che con i “clienti” nel senso di turisti, con i cittadini e con la coscienza che essi hanno della loro cultura.
Il City Council di Birmingham, nel suo rapporto del 1990 su “Strategia per le Arti” dichiara che: “La prova per deﬁnire civile una città deriva dalla
vivacità e pervasività dei rapporti fra le arti e la vita quotidiana della gente che vive e lavora nella città stessa”. Il concetto e quindi quello di
sviluppare una cultura integrata nella vita civile quotidiana.
A partire da questo concetto, è possibile pensare una linea strategica che preveda il rispetto per il patrimonio culturale locale il dialogo coi
cittadini, lo sviluppo di una creatività integrata, il rispetto, in altre parole, dell’ambiente culturale locale. Questo e il signiﬁcato di “cultura
sostenibile” che guarda al futuro con un costante e preciso interesse alla gente e al territorio.
La sostenibilità – che sta nel suo nucleo, lo studio del tutto e delle sue interconnessioni – è un tentativo di resistere alla frammentazione e di
integrare il sapere. Tuttavia la sostenibilità stessa è diventata un concetto frammentario, letto da molti come qualcosa che riguarda “l’ambiente”
o il “verde”. Infatti la sostenibilità abbraccia tutto ciò che ci riguarda adesso e nel futuro, inclusa - ed è forse la cosa principale- la cultura umana
e quindi le arti. Gli esseri umani sono costruttori di signiﬁcati e il modo in cui gli esseri umani costruiscono e traggono signiﬁcati dal mondo e
mediate la cultura.
In una strategia che vuole sottolineare l’identità locale, la cultura e la sostenibilità devono adoperarsi per uniﬁcare le forze uniﬁcando la
comunità nel conservare e sviluppare il patrimonio culturale e naturale, incluso il patrimonio materiale (architettura, arti pubbliche e spazi
pubblici, ecosistemi) e immateriale (storia e senso del luogo, riti, pratiche che rispecchiano l’impegno condiviso per i principi di diversità, unità
e pluralità nella comunità civica).
L’obbiettivo principale di questa linea strategica dovrebbe essere, rispetto ad ogni unicità storica, quello di ottenere uno sviluppo culturale
sostenibile mediante:
•
la partecipazione di cittadini e visitatori a, e godere, la più ampia esperienza culturale incluso l’identiﬁcazione di iniziative tese a
combattere l’esclusione sociale;
•
l’incoraggiamento dei più alti standard di creatività ed eccellenza in ongi aspetto dell’attività culturale;
•
stabilire partnership lavorando assieme ad organizzazioni di tutta la città impegnate in, o sostenenti, attività culturali, quali
istruzione superiore o istituti di istruzione ulteriore, istituzioni nazionali, musei e gallerie, il settore commerciale privato;
•
sviluppare vivaci e sostenibili industrie culturali;
•
far riconoscere e promuovere l’importanza della cultura fra i bambini e i giovani;
•riconoscere e appoggiare il contributo di attività culturali al permanente processo di apprendimento nella comunità più ampia;
•
promuovere localmente, a livello nazionale e internazionale le espressioni di una identità cittadina diversiﬁcata;
•
sostenere e sviluppare quelle attività culturali che arricchiscono ed estendono lo sviluppo personale e della comunità.
L’ultimo punto, il più pratico, è veramente importante in questa strategia poiché riassume lo spirito di un approccio che tende a sviluppare il
settore culturale (e quindi ad usare il settore culturale come un motore per spingere l’economia del territorio)senza dimenticare i cittadini e le
comunità locali.
La strategia, che segue questa disciplina, può dunque comprendere attività che:
–
incoraggino il coinvolgimento attivo e la partecipazione di individui e comunità che operino per l’autovalorizzazione e per l’identità
della comunità;
–
contribuiscano ad accrescere la coscienza su questioni relative all’ambiente, alla comunità, alla diversità e tolleranza;
–
far parte di un processo permanente di apprendimento;
–
sviluppare un senso di orgoglio per il patrimonio della città e del suo ambiente costruito;
208
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
–
portare nuove idee, esperienze e senso di godimento della città contribuendo alla qualità della vita.
Le iniziative principali, utili ad implementare la strategia, possono riassumersi suddividendole in una serie di iniziative rivolte al capitale umano
locale (le prime tre) a altre iniziative rivolte verso l’offerta culturale. In questo modo sarà possibile rendere positivo l’incontro fra offerta e
domanda.
INIZIATIVA 1 – AVICINARE I CITTADINI ALLA CITTA’
Lo sviluppo culturale della comunità fa riferimento a quelle attività dove i membri di una comunità si riuniscono ed utilizzano capacità artistiche
e culturali, e risorse per diventare partecipanti attivi allo sviluppo della loro cultura.
Ciò può include programmi che aumentano la partecipazione della comunità alla vita sociale ed economica della comunità o progetti che si
riferiscono a speciﬁche questioni culturali mentre diffondono conoscenze ed abilità creativa.
L’iniziativa dovrebbe includere tutte quelle attività culturali che arricchiscono ed allargano lo sviluppo personale e comunitario. La partecipazione
a e l’esperienza in questo tipo di attività culturali può portare assieme persone e comunità, incoraggiando tutti a sviluppare un senso di identità
locale e costruire un valore personale.
Lo scopo può essere raggiunto:
–
riconoscendo l’importanza di un lavoro collegante alla comunità locale e incoraggiante progetti culturali sviluppati all’interno e per
la comunità locale,
–
assicurando che, dove possibile, si possono mettere a frutto investimenti in attività culturali ed organizzazione che si trasformano
in risorse per la comunità;
–
appoggiando attività culturali che portino assieme la gente, fornendo occasioni per l’interazione sociale ed aiutino a costruire e
sviluppare ﬁducia nella stessa comunità, coinvolgimento sociale, acquisizione di nuove esperienze ed abilità, coordinamento di
abilità, informazione e risorse per lo sviluppo e per la rigenerazione economica.
Possibili linee di sviluppo all’interno di questa iniziativa:
–
Coltivare una coscienza storica mediante la celebrazione locale della storia regionale.
–
Conservare e sviluppare il patrimonio culturale e naturale.
–
Incoraggiare la partecipazione di studenti in una esposizione ad alto livello di compimento nelle belle arti e nello spettacolo
mediante rappresentazioni dal vivo, mostre individuali e collettive (come cori, orchestre e bande, danza e arte murale)
–
Accrescere esperienze comuni che esprimano un senso del luogo condivisibile fra i cittadini, organizzazioni culturali e
amministrazioni pubbliche .
–
Accrescere il dialogo civico fra le amministrazioni , auditori culturali, e la comunità locale offrendo occasioni ed esperienze che
ispirino e facilitino il discorso su questioni relative alla sostenibilità, al patrimonio culturale e naturale, elle arti pubbliche, al senso
di appartenenza al luogo, ecc.
–
Riunendo assieme i giovani e gli anziani per scoprire e sviluppare nuove vie per di comprendersi e comprendere i rapporti fra la
città e la sua cultura e questa e la sostenibilità.
INIZIATIVA 2 – INIZIATIVE EDUCATIVE ALL’IDENTITA’
L’obiettivo generale di questa iniziativa è quello di generare beneﬁci sociali ed economici mediate la trasformazione di arte e cultura in strumenti
pedagogici, generatori di apprezzamento culturale da parte dei cittadini. Ciò signiﬁca anzitutto un processo di riconoscimento e promozione
dell’importanza della cultura per i bambini e i giovani.
E’ infatti importante per i bambini ed i giovani vivere e godere diverse attività culturali come potenti mezzi di apprendimento, per fare di ciò uno
strumento per incoraggiarli a sviluppare il loro potenziale creativo, come parte importante della loro vita ludica.
Questo obbiettivo si raggiunge mediante:
–
appoggiando e diffondendo nella scuola le arti in tutta la loro diversità e ampiezza, coinvolgendo esperti insegnanti di arte e
design, musica, teatro, cinema, danza e letteratura mediante il curriculum formale ma anche informalmente attraverso circoli,
bande, orchestre e laboratori;
–
sostenere le arti nei programmi didattici per fornire corsi di arte e cultura a tutti i livelli di insegnamento nel più largo numero di
scuole;
–
dare alle scuole la possibilità di offrire educazione artistica con artisti professionisti e attori;
–
aumentare la partecipazione dei bambini di età scolastica agli spettacoli e ad attività culturali;
–
sostenere attività che riﬂettono e si rivolgono ai bisogni di bambini e giovani diversamente abili;
–
incoraggiare organizzazioni culturali nello sviluppo di attività che fanno parte delle priorità educative e di comunità mediate il
dialogo e al negoziato con i servizi educativi;
–
sostenere speciﬁche iniziative che incoraggiano il raggiungimento dell’eccellenza;
209
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
–
incoraggiamento dell’aiuto ai giovani e apprezzamento della scena culturale dei giovani come politica culturale cittadina;
–
promozione della cultura nel curricolo informale mediante l’educazione di comunità e programmi di biblioteca;
–
consultare bambini e giovani sulla fornitura culturale;
–
riconoscere l’importanza del gioco e del divertimento nella vita dei bambini e dei giovani.
Questa iniziativa educativa può essere completata secondo linee strategiche che intervengono in tutto il periodo di apprendimento, ossia nella
vita educativa degli adulti anche dopo che abbiano terminato gli studi.
Infatti apprendere sulla cultura non ﬁnisce a scuola ma deve far parte del processo di apprendimento di tutta la vita. Partecipare nelle arti può
aiutare a stimolare l’apprendimento e a facilitare le possibilità di impiego per persone ad ogni livello e ad ogni età.
Questo obbiettivo può essere raggiunto:
–
disponendo di una gamma di programmi di corsi in educazione di comunità e scuola per adulti connessa alla cultura;
–
sviluppando opportunità per giovani che si spostano dalla scuola verso attività culturali da adulti;
–
dando opportunità per l’apprendimento su e partecipazione a progetti ed eventi nella comunità;
–
mantenendo e sviluppando associazioni con college, università e biblioteche;
–
provvedendo a programmi di corsi di educazione di comunità;
–
offrendo consigli ad organizzazioni sull’avvicinamento alla scuola;
–
espandendo l’apprendimento aperto in biblioteche e centri di comunità.
INIZIATIVA 3 - ADDESTRAMENTO ALLE ARTI CREATIVE E ALLA GESTIONE
Le iniziative educative, speciﬁcamente dirette al miglioramento e all’aumento della sensibilità dei residenti, devono essere portate avanti
mediante iniziative che prevedono programmi di addestramento per aumentare abilità professionali di tre tipi: artistici – implementando
addestramento e laboratorio per gli artisti e organizzazioni d’arte. - arti creative – per i giovani che desiderano sviluppare una carriera creativa
e manageriale – che includa la gestione del patrimonio, pianiﬁcazione economica, il marketing per il settore culturale, ecc.
L’addestramento artistico includerà tutte quelle iniziative che promuoveranno l’aumento delle creatività e la promozione di carriere artistiche:
L’iniziativa incoraggerà in particolar modo giovani artisti nel realizzare progetti in varie discipline, che comprendono graﬁca, arte digitale, music
ecc. durante periodi trascorsi ad imparare e susseguenti.
All’interno di questa iniziativa, dovrebbe essere possibile organizzare corsi per studenti che desiderano accedere a ruoli creativi nel teatro,
cinema, televisione o nei media digitali, come scrittori, ricercatori, redattori, attori, registi o produttori. Lo scopo dell’addestramento è è quello
di sviluppare nella gente le abilità creative, pratiche, critiche e di collaborazione necessarie a perseguire la carriera nelle industrie artistiche e
delle comunicazioni. Queste abilità di fondo possono complementarsi con abilità e conoscenze acquisite dagli studenti che prendano soggetti
“teorici” afﬁni. L’addestramento deve mirare a rendere gli studenti professionisti ﬂessibili nel campo delle arti, sensibili e competenti, offrendo
loro addestramento in una serie di pratiche e generi, inclusi quelli sviluppati in tandem con nuove tecnologie, cos’ come in ogni altro soggetto
correlato.
Inﬁne l’addestramento manageriale potrebbe includere iniziative per istruire gestori culturali e istruttori per personale delle industrie culturali.
La gestione della cultura è divenuta fondamentale come approccio per lo sviluppo dell’offerta culturale. Il settore culturale si sta espandendo
rapidamente e molti datori di lavoro cercano adesso personale qualiﬁcato. L’addestramento in questo settore potrebbe essere indirizzato a
dirigenti culturali che desiderano ulteriori qualiﬁche nel loro campo. Diplomati di ogni disciplina che vogliano sviluppare abilità professionali e
vocazionali a livello di laurea e per ognuno che voglia intraprendere la carriera del management culturale.
L’addestramento dovrebbe comprendere ogni aspetto riguardante il nuovo approccio economico alla cultura ma una attenzione particolare
deve essre rivolta al ruolo del settore culturale come risorsa per lo sviluppo locale legato al turismo e al settore ambientale, dal momento che
questa è una parte fondamentale della strategia di sviluppo sostenibile.
Inﬁne l’iniziativa 3 dovrebbe anche considerare addestramento di personale per le industrie culturali. Infatti nonostante l’alto livello culturale
degli addetti impiegati nelle industrie culturali, esiste una generale carenza di qualiﬁche nel settore manageriale. Questo è un punto di partenza
fondamentale per iniziative nel campo dell’addestramento . Questa parte dell’iniziativa necessita stretta collaborazione con le industrie culturali
locali: in questo senso il networking, come detto sopra, può giocare un ruolo vitale.
Incontri e dialoghi con le industrie culturali locali aiuterà a capire le necessità di studi avanzati di addestramento di personale per il settore, con
qualiﬁcazioni tecniche economiche e di gestione.
INIZIATIVA 4 - QUALITÀ DELL’OFFERTA CULTURALE
La gestione del patrimonio comporta l’equilibrio fra la necessità di uso sostenibile del territorio con il riconoscimento che la storia e la cultura
locale sono risorse preziose e ﬁnite. E’ importante la valutazione dell’impatto sullo sviluppo di un sito del patrimonio archeologico, l’interazione
di manufatti con il territorio dove sono sepolti e la valorizzazione di tale sito per le generazioni future, senza tuttavia perdere l’evidenza
dell’opera di generazioni passate.
210
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Una strategia sostenibile per lo sviluppo economico di una città basato sulla cultura e sul settore culturale, deve quindi considerare il livello
qualitativo di tale settore.
Negli ultimi decenni il settore del patrimonio artistico e culturale ha subito innovazioni, dove ottiche economiche e “qualità” sono divenute
un punto di riferimento importante. Oggi l’applicazione di gestioni qualitative per il patrimonio e gli eventi culturali ha in generale consentito
di interpretare il patrimonio e la cultura in genere come realtà d’impresa che possono essere perfezionate ﬁno a una giusta applicazione di
standard qualitativi. Inoltre la produttività di una città “culturale” non è valutabile secondo una semplice analisi delle sue attività, ma anche e in
special modo per la qualità delle sue iniziative e della sua abilità di comunicare e di raggiungere i cittadini, il pubblico e le parti interessate.
Dal punto di vista della di richiesta, è necessario per i fornitori del settore culturali porre particolare attenzione ai visitatori / utenti, alle loro
necessità e alle loro preferenze. In tale senso organismi congiunti che amministrano il Patrimonio culturale potrebbero fare indagini sulla
soddisfazione del cliente e fare una valutazione del livello qualitativo dei servizi culturali proposti a consumatori.
Come sappiamo, la Gestione della Qualità Totale consiste nell’indirizzare le questioni che condurranno al raggiungimento di risultati signiﬁcativi
a lungo termine, attraverso la soddisfazione, l’impiego razionale di risorse, il miglioramento dell’efﬁcacia ed efﬁcienza organizzativa attraverso
iniziative che possano coinvolgere la gestione nel complesso .
L’azione dovrebbe consistere perciò, da un punto di vista strategico, nell’implementare le politiche alla promozione e applicazione di standard
di qualità nella realizzazione delle attività culturali e nella gestione quotidiana del patrimonio culturale locale.
È ragionevole concepire che la gestione di qualità avrà anche effetti beneﬁci sul capitale umano traducendosi in pratiche più umane ed efﬁcaci,
migliorando l’addestramento per rinforzare e spiegare valori soggettivi, incentivando le prestazioni soggettive e migliorando e soﬁsticando le
capacità nel settore culturale.
INIZIATIVA 5 - L’AMBIENTE DIVENTA UNA INCUBATRICE
L’approccio concettuale descritto da questa linea strategica (e dalle azioni menzionate sopra) dovrebbe creare un ambiente favorevole per la
nascita e l’aumento di iniziative creative (sia sul piano dei singoli soggetti che di nuove imprese). Un’azione trasversale dovrebbe essere perciò
concepita per promuovere ed aiutare a far crescere la creatività locale.
L’azione dovrebbe puntare prima di tutto sull’analisi degli interventi urbani che possono contribuire allo stabilimento di una rete sostenuta da
iniziative dal basso-all’alto che si estendano ad includere tutti i settori della fabbrica urbana. Poi sarà necessario capire come queste microiniziative possano essere mobilitate per divenire una banca-risorsa per l’innovazione urbana. Inﬁne deve essere studiato come questi interventi
urbani possano avere un effetto di rottura con le iniziative creative spontanee che beneﬁciano dalle risorse umane e sociali già disponibili nella
città e nel discorso urbano complessivo propagato a livello extra-locale.
Allo stesso tempo, le decisioni politiche ed economiche dovrebbero essere indirizzate alla percezione di quelle iniziative artistiche e creative
che possono costituire un elemento di disturbo nella rigenerazione sociale ed economica urbana della città. Questo potrebbe sostenere una
sorta di incubatore per le arti e le iniziative culturali.
Gli Incubatori di impresa sono operati dagli sforzi di sviluppo di comunità o dalle organizzazioni municipali per alimentare la crescita economica
e la creazione di lavoro. Gli incubatori, offrendo spazio economico, servizi condivisi ed assistenza allo sviluppo di affari, emergono come
strumenti progettati per far crescere l’imprenditorialità.
Il ruolo di organizzazione incubatrice può essere svolto anche dalle imprese culturali più eminenti.
Durante l’ultima decade, il modello industriale di molti paesi sta evolvendo nella direzione della cosiddetta nuova economia creativa o culturale.
Queste attività ora sono uno dei principali promotori di produzione e lavoro. Perciò, sembrano essere un strumento forte nello sviluppo locale
economico basato sul settore culturale.
C’è un’importante letteratura sulla quale si analizza l’impatto positivo e potenziale di un’incubatrice d’impresa nel suo ambiente, aumentando
la percentuale di sopravvivenza a nuovi rischi, riducendo le contrazioni di risorse degli imprenditori, accelerando la probabilità di successo.
Beneﬁci supplementari possono essere dedotti anche dalla creazione di lavoro e dall’aumento di domanda per prodotti e servizi dalle proprie
ditte incubate. In questo contesto, l’incubatore dell’industria culturale può essere vista come un importante strumento di politica per sostenere
lo sviluppo culturale e locale.
Un’azione per l’incubazione di iniziative culturali potrebbe costituire perciò un importante completamento alla strategia sopra descritta.
L’incubatore potrebbe includere inoltre l’incremento dell’appoggio e della consulenza nella raccolta di fondi e nella promozione di creatività che
sono stati sottolineati da due città come due delle debolezze principali.
211
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
6
Alcuni interessanti casi Europei di buone pratiche
6.1
Promozione dell’industria culturale e produzione culturale
6.1.1
L’Opera del Teatro Kismet di Bari
Introduzione
L’Opera del Teatro Kismet, è un’impresa culturale di Bari, Puglia, Italia meridionale, dove gioca un ruolo sociale e culturale molto importante,
rappresentando il collegamento tra cultura e società.
Il Teatro Kismet è diventato una delle principali società di teatro d’Italia conducendo e producendo lavori innovativi per il proprio centro culturale
a Bari così come viaggiando in tutta l’Europa e all’estero.
La società è stata premiata per l’alta qualità del suo teatro rivolto al pubblico giovane ed adulto, spesso lavorando con ﬁabe ben conosciute,
classici miti e leggende e specializzandosi in lavori con un forte richiamo intergenerazionale. Il suo forte programma sociale include lavori con
artisti invalidi e coi giovani detenuti.
Contesto Locale
Bari è il capoluogo della regione Puglia localizzato sulla costa dell’Adriatico meridionale, ha
una popolazione di 332.000 abitanti.
L’economia è basata tradizionalmente sull’agricoltura e la pesca. La città è oggi
caratterizzata dalla crescita di piccole e medie società nel settore della meccanica, del
tessile e dell’industria dell’abbigliamento. Il porto gioca un importante ruolo nell’economia
della città, collegando l’Italia con la Grecia, e contribuendo alla competitività delle ditte
locali. Il consiglio municipale (Consiglio Comunale) di Bari è composto da 47 membri eletti,
incluso il sindaco, ed è diviso in nove distretti amministrativi o “Circoscrizioni.”
Bari è parte di una Zona Urbana più Grande (LUZ) con più di 1.5 milioni di abitanti, e copre
un’area di 5,138 km22. Demograﬁcamente, Bari è una città molto omogenea. Comunque
a causa delle migrazioni legali ed illegali, si è veriﬁcata una presenza in costante aumento
di immigranti dell’Albania3.
La città si suddivide in tre parti:
1) la città vecchia entro le mura, costruita sulla penisola nord, con la splendida Basilica di
San Nicola e la cattedrale di San Sabino (1035-1171).
2) il castello Svevo che oggi è uno dei principali distretti notturni.
3) la città di Murattiano a sud, distretto per lo shopping/compere e cuore economico della città che crebbe rapidamente negli anni sessanta
- anni settanta, è un’area caotica che circonda la città vecchia.
Fonte: http://www.znaniecki.com
Nel 2001 la percentuale di disoccupazione era approssimativamente intorno al 19% (26% femminile) e la percentuale della popolazione
residente con istruzione secondaria era approssimativamente il 20%.
La percentuale di elettorato che vota nelle elezioni urbane era il 72%, nel 20014.
Nella situazione generale di disagio socio-economico e degrado urbano, un problema particolare è costituito dall’area del Borgo Antico con la
sua alta percentuale di gioventù a rischio. Più del 37% dei giovani in età dai 18 ai 29 anni lascia la scuola senza alcuna qualiﬁca. La piccola
criminalità è presente, con le percentuali più alte fra la gioventù con età dai 14 ai 18 anni coinvolgendo spesso i più giovani, tra gli 8 e i 14
anni.
Nella città di Bari ci sono tre società teatrali di grandezza medio-grande ed alcune società di artisti più piccole professionali e dilettantistiche
attive con spettacoli singoli o progetti speciﬁci.
Scopi e attività
Obiettivi ed Organizzazione
Lo scopo principale del Teatro Kismet5 (Opiﬁcio per le arti) è promuovere la diversità e la sostenibilità della creatività artistica in tutte i settori
della vita culturale e sociale, sia a livello locale che internazionale.
E’ l’unica istituzione dell’Italia Meridionale che lavora in questo campo e che usa le attività culturali per aiutare i giovani a rischio di esclusione
sociale. Kismet ha ricevuto il riconoscimento di “Centro affermato per l’innovazione teatrale” dal Ministero per i Beni Culturali.
212
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Kismet, fu fondata nel 1981 come compagnia teatrale da un gruppo di artisti che avevano studiato insieme6. Nel 1989 afﬁttarono un ediﬁcio
precedentemente adibito ad uso industriale nei sobborghi urbani che successivamente fu acquistato dal gruppo e convertito nella sede teatrale
della società, con un auditorio di 220 posti (3000 metri quadri).
Il suo modello di organizzazione è piuttosto diverso dal solito modello Italiano; esso infatti si ispira al modello di “teatro a porte aperte” diffuso
in Germania ed in Francia dove la maggior parte dei membri del gruppo cominciarono la loro carriere7. Kismet programma e gestisce tre teatri
nella Provincia di Bari (l’Opiﬁcio per le Arti, il Teatro Comunale “Rossini” ed il Teatro “Bitonto”); gestisce un festival annuale di successo per i
bambini, “Maggio per l’Infanzia” nella piccola città di Gioia del Colle e si focalizza su progetti di ricerca e sviluppo grazie alle intense e strette
relazioni con le organizzazioni straniere, specialmente del mondo anglosassone. La relazione tra artisti italiani e stranieri ha contribuito allo
sviluppo rapido della compagnia nel corso degli anni. Infatti, in un periodo di 10 anni, Kismet è cresciuto, partendo dai 10-12 membri, oggi conta
su 35 operatori stabili oltre ad un centinaio di lavoratori stagionali, fra attori, organizzatori, amministratori, educatori ed istruttori. Può inoltre
contare sul lavoro volontario di giovani ed appassionati. Le produzioni di Kismet sono organizzate separatamente e ognuna è regolata da un
contratto; le produzioni teatrali sono rappresentate in tournée italiane ed internazionali.
Pressoché la metà del suo bilancio (40-50%) è assicurato da fondi pubblici quali il Fondo Unico dello Spettacolo8, il Comune di Bari, la
Provincia di Bari, la Regione Puglia ed il Ministero della Giustizia. L’altra metà è ricavata dagli introiti generati dagli spettacoli della compagnia,
dai laboratori, dai programmi formativi e di perfezionamento e dai progetti Europei.
Descrizione delle attività
L’Opera del Teatro Kismet è un organizzazione culturale ed artistica molto versatile. Le sue attività includono teatro, spettacoli dal vivo ma
anche promozione, ricerca e formazione.
Kismet segue uno stile in cui tradizione teatrale, tradizioni popolari, lingue, dialetto e linguaggio del corpo sono interconnesse per creare un
modo diretto, soﬁsticato ed innovativo di fare teatro.
Le attività di Kismet:
1)
Programmazione e gestione dell’Opiﬁcio per le Arti, del Teatro Comunale “Rossini” e del Teatro “Bitonto”
a. L’Opiﬁcio è un teatro polivalente con due sale con una capacità rispettivamente di 250 e 100 persone , una atrio, molti laboratori ed
un spazio per le prove. Il teatro ha un programma semestrale con 200 attività che variano dagli spettacoli per bambini alla prosa alla
musica.
b. Il Teatro Comunale “Rossini” è un teatro municipale a Gioia del Colle, un piccolo Comune della Provincia di Bari. Il teatro ha la grande
sala con una capacità di 270 posti ed un programma annuale con oltre 100 attività tra teatro per bambini, prosa e concerti.
c. Il Teatro Bitonto è un teatro municipale a Bitonto, un piccolo municipio della Provincia di Bari. Recentemente il teatro è stato ripristinato
ed è stata organizzata una stagione di programmazione.
Kismet è anche coinvolto nell’organizzazione di molte feste per la promozione della cultura e delle arti.
2)
Il Festival “Maggio all’Infanzia” a Gioia del Colle è un una festa di quattro giorni dedicata a bambini con più di 50 attività e 20 spettacoli,
oltre a laboratori, concerti, esposizioni e conta oltre 5000 visitatori e più di 50 artisti, operatori e direttori provenienti da tutta Italia e dall’estero.
La festa promuove l’idea di far vivere ai bambini la città in un modo diverso attraverso l’arte. Presenta anche delle esperienze didattiche in
diversi campi (scuola, teatro, musica e animazione).
3)
Formazione:
a. Promozione della pratica teatrale e fruizione attraverso prose e laboratori analitici per il grande pubblico.
b. Formazione professionale in cooperazione con l’Università di Bari, Kismet organizza il diploma di master in “Educazione e gestione
delle arti sceniche”. Ogni anno circa 30 studenti presenziano al corso.
c. Laboratori ed altro: Kismet organizza laboratori per giovani ed i loro insegnanti per aiutarli a sviluppare nuovi metodi di apprendimento
e insegnamento attraverso il teatro.
Kismet è stato coinvolto in progetti di scuole locali e ha promosso nuove iniziative in collaborazione con l’Università di Bari.
4)
Sociale, ricerca e progetti creativi:
La maggior parte dei progetti sviluppati da Kismet sono il risultato di una forte collaborazione con gli amministratori pubblici e le
associazioni volontarie.
Teatro e Handicap: dagli anni ‘90 Kismet ha gestito un progetto di teatro con gli invalidi per aiutarli ad esprimersi attraverso le
arti. Il progetto ha prodotto due spettacoli ed ha organizzato molti laboratori e conferenze. Nel 2003 è iniziato il progetto speciale
“I Linguaggi dell’Integrazione Teatrale” con l’appoggio della Regione Puglia e del Municipio di Bari. Il progetto ha creato un
laboratorio di teatro integrato per invalidi e non9.
La prova del Teatro: dal 1997-98 Kismet ha avviato i laboratori di teatro presso i centri di detenzione minorile di Bari, con un
programma di spettacoli e seminari con artisti. Al momento sta lavorando su un circuito di quattro prigioni con spettacoli creati con
i detenuti. Lo scopo di questo progetto è quello di favorire la reintegrazione sociale dei giovani detenuti. Il progetto è sostenuto
dal Ministero della Giustizia (Dipartimento Giustizia Minorile) e l’Ente Teatrale Italiano10. Kismet promuove anche laboratori di
scrittura nei centri di detenzione.
Colloqui Sensibili: Kismet, con l’appoggio della Regione Puglia e del Ministero della Giustizia, ha iniziato un progetto che è un
viaggio attraverso i centri di detenzione minorili delle città di Bari, Brindisi, Taranto e Trani. Il risultato è un insieme di immagini,
scritture, dialoghi e analisi creati dai giovani uomini e donne.
5)
La produzione:
Kismet ha una produzione di sette spettacoli rappresentati 200 volte all’anno in Italia ed in tutto il mondo (Festival della Consapevolezza in
213
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
Perth, Australia, Festival di Blickfelder, Zurigo, Hammersmith teatro lirico Londinese, municipale di Oxford, teatro di Nottingham, Teatro Valle
Roma, Teatro Setagaya di Tokyo). La compagnia ha viaggiato nel Regno Unito, Germania, Francia, Germania, Grecia, Austria e Portogallo.
6)
Servizi:
Kismet lavora con settori di associazioni responsabili per l’organizzazione delle attività per l’impiego del tempo libero (CRAL). Dal 1991 Kismet,
ha sviluppato con Sud Sistemi, una società di consulenza di informazioni tecnologiche, uno scambio di servizi focalizzati sul progetto di un
modello di formazione per la creazione di squadre rivolta alle aziende. Un Forum Sud Sistemi è stato creato: un’esperienza all’aperto per
riﬂettere sulla relazione fra tecnologia ed impresa e discussioni culturali ed esperienza.
7)
Altri eventi:
Kismet organizza piccoli spettacoli e festival / eventi con degustazione di cibo e vini per diverse società ed istituzioni (per esempio l’Agenzia di
Comunicazione Carucci e Chiaruzzi ed Acquedotto pugliese, Camera di Commercio).
La società è stata coinvolta in diversi progetti Europei, fra cui Spazi Aperti (Open Spaces), un progetto internazionale di teatro, scrittura creativa
e tecnologia del web per esplorare i temi dell’immigrazione e l’emigrazione che coinvolge i giovani di quattro paesi: Italia, Inghilterra, Francia
ed Australia. Un altro progetto Europeo ha permesso la produzione di un spettacolo a scala ridotta e innovativo rivolto ai bambini, Attraverso
i Boschi. In collaborazione con la Comédie de Valence e il Birmingham REP ha coinvolto artisti da tutti i tre paesi che dispongono un pezzo
teatrale originale ispirato dal desiderio di esaminare la relazione tra bambini e la generazione dei loro nonni.
Kismet è una delle poche istituzioni nell’area di Bari che può offrire un programma regolare di spettacoli dal vivo.
Strategie di Promozione per le Industrie Culturali
Strategie
Kismet è localizzato in un area dove è molto difﬁcile sviluppare una strategia per promuovere le imprese culturali. Nella regione Puglia esiste
una carenza generale di servizi collegati al teatro e al settore culturale che rende lo sviluppo delle organizzazioni culturali molto difﬁcile.
In questo contesto, la strategia di Kismet colma la carenza di supporti artistici ed infrastrutture culturali regionale.
Elementi chiave di successo di Kismet sono:
–
Alta qualità creativa degli artisti e degli spettacoli.
–
Una lunga esperienza nella organizzazione degli eventi e avvenimenti culturali.
–
Una lunga esperienza nell’accoglienza del pubblico.
–
Abilità nel dialogo tra settori diversi.
Kismet ha sviluppato importanti strategie relazionali con aziende per l’organizzazioni di eventi, performances fornendo anche un servizio di
consulenza.
I partner di Kismet sono: Il Ministero per i Beni Culturali, l’Ente Teatrale Italiano, la Municipalità di Bari, la Provincia di Bari, la Regione Puglia,
la Camera di Commercio e Ass-industria (Associazione degli Imprenditori) della Provincia di Bari e del Comune di Bari, il Consorzio Teatro
Pubblico Pugliese, il Ministero della Giustizia e dell’Educazione, le Università di Bari, Milano Bicocca e Bocconi oltre all’università Charles de
Gaulle – Lille 3 e Sud Sistemi.
Nel 2003 Kismet, con il suo sponsor principale Volareweb.com (un tour operator Italiano), ha organizzato un ﬁne settimana a Parigi con una
performance ed un esposizione dei prodotti tipici della regione Puglia.
Altri sponsor di Kismet sono il Palace Hotel, la Cantina Borgo Canale (enoteca), le Industrie Masmec (industria locale), le Fonderie Meridionali
(industria locale).
Comunicazione e promozione sono molto importanti nella strategia di Kismet e consistono in un insieme di: tabelloni pubblicitari diffusi sul
territorio locale, nella distribuzione di volantini ed altri materiali attraverso un sistema di pubbliche relazioni e di mailing list.
Durante l’anno Kismet realizza due campagne promozionali; la prima, per la stagione di apertura della stagione teatrale e la seconda, durante
la stagione stessa.
La campagna per l’apertura della stagione consiste in:
–
4,000 copie di un’agenda di 100 pagine distribuite a enti, associazioni, teatri, visitatori.
–
14,000 volantini e dépliant distribuiti a enti, associazioni, negozi e bar.
–
3,000 poster per tabelloni pubblicitari.
–
2 conferenze stampa.
–
2 o più comunicazioni stampa.
La campagna pubblicitaria durante la stagione consiste di:
–
Bollettino (Newsletter): 8 via posta e e-mail, a 3,000 indirizzi.
–
1,000 volantini e dépliant per ogni esibizione, distribuiti a Bari, Gioia del Colle e hinterland.
–
100 comunicati stampa a giornali, tv e radio locali ed internazionali.
–
8 conferenze stampa per la presentazione di eventi speciali.
In relazione ai singoli individui, la politica di Kismet è basata sul rispetto e la ﬁducia della decisione individuale.
214
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Kismet ha creato un abbonamento, il T8, che da il diritto di scegliere 8 spettacoli o eventi sull’ intero programma di tutta la stagione. Questa
strategia ha avuto successo; il T8 è il tipo di iscrizione preferito dal pubblico.
Dal 2001, Kismet ha una convenzione speciale con l’Università di Bari che offre a 3,000 studenti, professori e personale amministrativo
condizioni speciali e sconti.
Un aspetto importante della politica di Kismet è quello di costruire legami tra le sue performance professionali e la comunità, si sforza inoltre
di ampliare le capacità della sua forza di lavoro. Kismet cerca di distribuire circa il 20% delle sue risorse annue a educazione, formazione e
progetti sociali. La maggior parte delle attività promosse da Kismet è arrivata come risultato delle iniziative dei propri dipendenti, incoraggiati a
sentirsi necessari per la comunità e proporre progetti che possano portare nuovi lavori per il teatro.
Grazie ai tour in Italia e nel mondo, al suo successo nella vendita di biglietti per le performance locali, alla sua partecipazione in programmi
Europei, e agli introiti derivanti dalle attività formative è in grado di coprire i costi operativi e di sviluppare i suoi programmi. Questa è stata una
formula di grande successo.
Gli Strumenti Politici
In Italia, uno dei problemi più usuali che cooperative/organizzazioni culturali/sociali devono affrontare è la mancanza di coordinamento tra
Ministeri a livello nazionale e la frammentazione tra le varie autorità regionali, provinciali e locali. Non c’è nessuna strategia di pianiﬁcazione
per la promozione di industrie culturali. Questo rende molto difﬁcile ai gruppi teatrali a riuscire a sostenere un obiettivo a lungo termine in questo
campo quando i ﬁnanziamenti variano cosi tanto a tutti i livelli.
Per queste ragioni la politica culturale a livello nazionale ricopre un ruolo minore e le autorità locali di centri più piccoli sono spesso gli unici
interessati a progetti ed iniziative, e sono più disposti a concentrarsi sulla qualità. L’attuale locazione di Kismet può costituire un limite allo
sviluppo di nuove relazioni con altre organizzazioni culturali/sociali e con nuovi attori. Tuttavia, Kismet ha costruito delle relazioni importanti
con le aziende private, le Università, la Camera di Commercio e le istituzioni pubbliche, creando collaborazioni importanti e collegamenti con
il settore aziendale ed industriale.
Impatto Culturale ed Economico sul territorio locale
Kismet ha un ruolo sociale e culturale importante nella città di Bari, rappresentando la connessione tra cultura e società. La città di Bari ha molti
problemi di criminalità giovanile e maﬁa (giovani collegati a famiglie maﬁose) che sono molto difﬁcili da risolvere in un territorio dove non c’è
lavoro e i conﬂitti sociali e culturali sono molto forti.
In questo contesto la presenza di Kismet e la sua espansione sono fondamentali: l’organizzazione ha creato una struttura di eccellenza per lo
sviluppo culturale in un area che è, da un punto di vista politico e geograﬁco, molto difﬁcile da sviluppare.
Con le sue attività, Kismet offre a persone che di solito non hanno certe opportunità, uno spazio di dialogo e scambio.
Ha creato un teatro che promuove l’integrazione e il dialogo, dando vita ad un contesto speciale dove si incontrano attori diversi. In questo
modo, un progetto per persone disabili diventa una scuola teatrale drammatica; un lavoro con minori a rischio di esclusione sociale diventa
una industria creativa.
Kismet è un buon esempio dell’uso dell’arte di aiutare i giovani che rischiano l’esclusione sociale al reinserimento sociale. Recentemente,
la compagnia ha creato un modello teatrale che permette di partecipare alla vita civile e che dimostra che l’esperienza creativa può offrire
opportunità a persone svantaggiate.
Negli anni, le sue attività, progetti ed iniziative coinvolgendo partecipazioni locali ed internazionali, hanno consentito al Teatro di diventare una
fonte fondamentale di risorse culturali per le persone di Bari, che è anche riconosciuto dalle autorità locali.
E’ abbastanza difﬁcile valutare l’impatto economico sul territorio locale visto che Kismet è situato in un area dove la politica culturale interpreta
un ruolo molto minore. Kismet è una delle organizzazioni culturali nell’area di Bari con il maggior numero di dipendenti. In 10 anni ha raddoppiato
il suo personale, crescendo da uno staff di 10-12 persone a una forza lavorativa di 35, con oltre 20 dipendenti stagionali. La compagnia,
attraverso le sue attività e programmi di tirocinio ha creato nuove ﬁgure professionali molto richieste nel territorio capaci di dialogare con artisti,
teatri e pubblico, istituzioni istruttorie e sociale.
6.1.2
Progetto Pense Industria
Introduzione
La necessità di ri-conversione dell’Industria della produzione di vetro in Marinha Grande, ha portato alla creazione di un’associazione tra le
autorità locali ed imprenditori locali per lanciare un progetto per valorizzare il Patrimonio industriale della città. Il risultato è stato il progetto
Pense Industria che ha avuto la sua prima edizione nel 1995/1996.
L’obiettivo del progetto è di incoraggiare una strategia capace di incrementare la competitività delle città del vetro e della molatura. Il progetto
ha anche riscosso un importante riconoscimento dall’Unione Europea 11.
215
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
Contesto Locale
Marinha Grande è un Comune del distretto di Leirie, Portogallo, con una popolazione di 38,030 abitanti. E’ una città industriale importante con
un distretto industriale organizzato in una “Concelho” (un raggruppamento di piccoli comuni), intorno a 4 settori principali: l’industria tradizionale
di fabbricazione vetro, l’industria dello stampaggio e della plastica e l’industria dell’imballaggio.
E’ un area ampiamente industrializzata: 63% del lavoro è nelle industrie, con un alto livello di disoccupazione del 9.8%. Più che mai, si tratta
di una disoccupazione strutturale visto che i lavoratori non sono preparati al lavoro offerto ne’ dalle industrie tradizionali di fabbricazione vetro
ne’ dalle nuove industrie della plastica e dello stampaggio.
Tuttavia, deve essere sottolineato che Marinha Grande non è solo la sede della più grande manifattura del vetro del Portogallo ma è anche
la capitale Europea dell’industria dello stampaggio, con 250 aziende operative. Un elemento comune a queste compagnie è che esportano
circa 90% della loro produzione (soprattutto negli Stati Uniti d’America e Canada). Con uno standard di competitività alto, sembrano porre
grande attenzione allo sviluppo tecnologico (es. tecnologia informatica) e all’innovazione e modernizzazione per quanto riguarda i macchinari,
il controllo della qualità, ma anche quanto riguarda la formazione di risorse umane.
Il progetto Pense Industria, generato dalle autorità locali di Marinha Grande, ha due obiettivi principali: la valorizzazione della Patrimonio
industriale del distretto e il consolidamento dei posti di lavoro esistenti. Spera anche di contribuire ad un cambiamento dell’immagine delle
industrie del vetro e dello stampaggio locali.
Scopi ed Attività
Obiettivi ed Organizzazioni
In una municipalità industriale come Marinha Grande è essenziale aumentare la consapevolezza dei giovani rispetto all’importanza dell’industria
locale come un elemento che non solo crea benessere ma può anche offrire carriere professionali soddisfacenti.
Il progetto “Pense Industria” era quindi inteso a sottolineare l’importanza dell’industria della fabbricazione del vetro nell’economia locale e a
rinnovare e modernizzare l’immagine vecchia dell’industria. Ha avuto la sua prima edizione nel 1995/1996, l’edizione di quest’anno è la decima
edizione (2005/2006).
Gli obiettivi principali del progetto sono12:
–
Aumentare la consapevolezza dei giovani sulle possibilità professionali offerte dalle industrie di fabbricazione del vetro;
–
Riavvicinare i giovani al settore industriale in modo da motivarli a intraprendere formazione professionale del settore, specialmente
nelle nuove tecnologie.
–
Offrire ai giovani l’opportunità di rimanere nel distretto;
–
Lottare contro l’immagine negativa che i giovani hanno dei lavori industriali.
Le attività del progetto sono dirette particolarmente a studenti delle scuole primarie e secondarie (da 13 a 16 anni) che ancora non hanno
deﬁnito un obiettivo di carriera, e sono a rischio di lasciare la scuola. Questi includono:
–
contatto con le realtà industriali.
–
uso delle informazioni tecnologiche.
–
sviluppo di responsabilità e spirito di gruppo.
–
trasferimento della conoscenza tecnica appresa a scuola alla tecnologia industriale,
–
promozione dell’informazione generale sull’industria e delle le opportunità di lavoro che offre.
Il progetto era inizialmente promosso dal centro della tecnologia della città, CENTIMFE, e dalla Câmara Municipal di Marinha Grande, in
cooperazione con l’Associazione de Centres technologiques del Portogallo. Le sue attività hanno rapidamente preso una dimensione locale,
grazie alla partecipazione attiva delle aziende locali e della municipalità.
Attualmente, i soci del progetto sono:
–
CENTIMFE, Centro Tecnologico da Indústria de Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos,
–
Consiglio della città di Marinha Grande,
–
RECENT, Associazione Portoghese di Centri Tecnologici,
–
Aziende socie di centri tecnologici,
–
Scuole Municipali
Il promotore principale, CENTIMFE, ha un team composto da un coordinatore part-time, 5 formatori, un manager a tempo pieno ed un
amministratore, totalmente dedicati al progetto.
Per quanto riguarda il ﬁnanziamento, quando fu avviato nel 1995, il progetto era interamente sovvenzionato dal PEDIP (Programa Especíﬁco
de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa), un programma nazionale del Ministero dell’Industria creato per stimolare l’economia Portoghese
216
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
e sostenuto dal FEDER (Fondo Europeo per lo sviluppo regionale) e dal FSE (Fondo Sociale Europeo). L’apparecchiatura è stato acquistata
anche grazie ad un sovvenzione di circa € 100.000,00. La municipalità di Marinha Grande ha contribuito mettendo a disposizione i mezzi di
trasporto.
Bilancio del 199513:
Entrate
Totale annuo
Percentuale
PEDIP
EUR
200 000
97%
Câmara Municipal Marinha Grande
EUR
15 000
3%
Totale
EUR
215 000
Staff Formatori
EUR
31000
Altri (Amministrazione e management)
EUR
31000
Preparazione, sviluppo e supporti
(disseminazione, recrutamento
e materiali didattici)
EUR
42500
Assicurazioni
EUR
1000
Noleggi (ammortamenti)
EUR
16000
Valutazione esterna (audit)
EUR
5000
USCITE
Descrizione delle attività
Le attività del progetto sono implementate dall’ Associazione dei Centri di Tecnologia del Portogallo
(RECENT), in cooperazione con molti dei suoi membri.
Nella prima fase, dal 1995 al 1999, tutte le attività erano focalizzate ad aumentare la consapevolezza nei giovani – la popolazione target di
questo progetto. Dal 1999, il progetto ha esteso l’azione a tutta la popolazione di Marinha Grande (scuole, famiglie, insegnanti, imprenditori
locali,ecc.) attraverso lo sviluppo dell’ “Espace Pense Industria”.
L’espace Pense Industria” consiste in un programma di sessioni di formazione teorica e pratica.
Le sessioni teoriche sono condotte nel CENTIMFE e sono basate su attività di gruppo, includendo giochi didattici, proiezioni video di documentari
sul settore delle industrie, formazione nell’uso di informazioni tecnologiche (Internet e e-mail) oltre a visite ad aziende di diverse industrie.
Lo scopo di queste attività è di:–
educare gli studenti al ciclo della produzione industriale;
–
illustrare le professioni esistenti relative alle industrie;
–
stimolare lo spirito imprenditoriale, la creatività individuale ed il senso di responsabilità;
–
aumentare la consapevolezza dell’importanza dell’ecologia.
Le sessioni di formazione pratica sono condotte nei laboratori delle industrie tecnologiche, con mini attrezzature, attraverso una combinazione
di hardware e software didattici.
Nel Laboratorio, gli studenti hanno l’opportunità di entrare in contatto con le più avanzate tecnologie industriali, usando mini attrezzature,
per esempio: strumenti di comunicazione analogici e digitali; pneumatica; idraulica, meccanica, CNC attrezzi per macinatura, CNC tornio,
immagazzinamento automatico, plotter, braccio meccanico, plastiche a pressione e sotto vuoto, vento, energia solare e idrosolare14. Come
attività complementari, il progetto presenta “E’ così nell’industria” indirizzato a studenti (di scuole medie), oltre a genitori, insegnanti e direttori
scolastici.
Queste attività particolari sono condotte durante l’intero anno scolastico, nelle scuole come in convegni, secondo le possibilità offerte dai soci.
Queste sessioni sono basate su argomenti collegati all’attività industriale corrente, come ambiente, qualità, sicurezza e energia, marketing,
design, IT. Lo scopo è di illustrare la realtà industriale stimolando attività e presentando le possibilità di carriera professionale.
Durante la sessione, i partecipanti guardano video, tengono dibattiti e partecipano a manifestazioni pubbliche, con la possibilità di provare
alcune piccole attrezzature industriali.
217
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
Strategie di Promozione delle Industrie Culturali
Strategie
“Pense Industria” ha rappresentato uno nuovo sviluppo non solo a livello municipale ma anche al livello nazionale, in termini di riavvicinare il
mondo dell’educazione, commercio e la popolazione locale15.
L’aumento della consapevolezza dei giovani in età scolara rispetto alle possibilità di lavoro nel settore industriale è una iniziativa estremamente
innovativa in Portogallo. “Pense Industria” non si limita ad una semplice azione di formazione rivolta ai giovani nel lavoro nelle industrie, ma
tenta di cambiare l’immagine consolidata dell’ambiente industriale. I giovani cosi costituiscono un gruppo efﬁcace per cambiare la percezione
negativa che la maggior parte della popolazione ha del settore industriale locale.
La strategia del progetto è di :
–
mobilitare tutti gli attori sul territorio e creare una efﬁcace partecipazione che capitalizzi il patrimonio locale;
–
stimolare i più giovani a vivere situazioni “reali”
–
dare una risposta rilevante alle necessità delle industrie e alla comunità.
Il progetto dimostra come, attraverso azioni poco costose sia possibile creare una associazione efﬁcace e operativa, includendo il mondo degli
affari, le autorità locali ed il mondo dell’educazione, valorizzando le potenzialità locali.
Strumenti Politici
Il progetto è stato appoggiato per più di un decennio dal Ministero degli Affari Economici ed Innovativi Portoghese.
Il 97% del suo budget viene dal Programa Especíﬁco de Desenvolvimento da Indústria Portuguesa, un programma nazionale del Ministero
dell’Industria creato per stimolare l’economia Portoghese e sostenuta dal FEDER (Finanziamenti Europei per lo sviluppo regionale), e dal FSE.
Il rimanente 3% è dato dalla municipalità di Marinha Grande.
Impatto Economico e Culturale sul Territorio Locale
L’impatto del Progetto Pense Industria sul territorio è rilevante.
Nel 2006, alla sua decima edizione, il progetto ha già raggiunto il traguardo di 3000 persone, circa 50 aziende e 10 scuole (le 6 esistenti nella
municipalità di Marinha Grande e le altre 4 nei vicini Comuni) che hanno partecipando alle attività.
Attraverso il progetto Pense Industria, Marinha Grande ha realizzato i seguenti risultati16:
–
Un cambiamento dell’immagine negativa delle industrie.
–
Lo sviluppo di una nuova cultura di cooperazione tra industria/scuola/abitanti locali.
–
La rianimazione di un settore essenziale per l’economia locale.
–
Aiutare i giovani a rimanere nell’area.
–
Aumentare la consapevolezza sull’importanza delle nuove tecnologie.
–
Una qualiﬁca per giovani con insuccesso scolastico.
–
Un’azione preventiva per il futuro per anticipare la carenza di lavoratori specializzati nell’industria locale.
Nel 1999, è stato creato l’Osservatorio Pense Industria per valutare il reale impatto del progetto. Ha misurato l’impatto del progetto tra i giovani
e l’inﬂuenza avuta nella loro scelta di occupazione professionale (es. corso universitario o/e vocazione opzionale).
Tra il 2000 ed il 2002, un’indagine fu fatta per valutare l’impatto del progetto nello sviluppo professionale e formativo degli studenti che avevano
partecipato alle attività del progetto.
I risultati ottenuti furono soddisfacenti. Infatti, l’82% degli studenti interrogati tra il 1997 ed il 200117 ha detto che il progetto li aveva aiutati
riguardo lo sviluppo del loro futuro professionale o istruttivo. Hanno inoltre detto che grazie al progetto Pense Industria sono state date loro le
opportunità di entrare in contatto con la realtà dell’industria e sono consapevoli dell’importanza delle nuove tecnologie18.
Tra il 2000 ed il 2002, le attività del Progetto Pense Industria e CENTIMFE hanno coperto più di 5000 km per promuovere l’attività “E’ così
nell’Industria” tra studenti e comunità scolastiche. Il successo dell’iniziativa ha fatto che fosse necessario sviluppare sforzi addizionali per
rispondere a tutte le richieste fatte da scuole e comunità scolastiche.
In parallelo a CENTIMFE, negli anni scolastici 2004-2005 e 2005-2006, 35 classi con 468 reclutatori hanno partecipato alle sessioni della
Pense Industria.
6.1.3
Hultsfred – La Rock City
Introduzione
Dal 1986, il piccolo centro di Hultsfred nel Sud della Svezia ha ospitato il più grande festival del rock della Svezia, il Hultsfredsfestivalen. Il
Festival è diretto da Rockparty, una associazione senza scopo di lucro fondata da un gruppo di giovani studenti. Il successo del festival ha
218
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
portato all’idea che le esperienze e le competenze sulle quali l’associazione Rockparty si è basata potessero essere usate su scala più ampia.
Il risultato è un centro di eccellenza per la musica Svedese, eventi industriali e formazione.
Hultsfred, la città del Rock è il nome marchio per una serie di attività che sono associate con la musica/IT/esperienza industriale.
A Hultsfred, durante tutto l’anno, i musicisti dispongono delle infrastrutture necessarie per partecipare, studiare, registrare ed esibirsi.
Contesto Locale
Hultsfred è una piccolo comune Svedese nella Provincia di Kalmar, con circa 15.000 abitanti, situato
nel sud-est del paese19.
L’intera regione è caratterizzata da industrie tradizionali come la piccola industria del metallo, agricoltura
e legname. Oltre un terzo di tutti i lavori sono offerti dall’ industria manifatturiera. Aziende di piccola e
media grandezza dominano il mercato del lavoro. A causa dei cambiamenti strutturali nel processo
della manifattura, negli anni recenti l’area ha sofferto gravemente per la disoccupazione ed un calo della
popolazione. Questa situazione ha costretto la generazione più giovane a cercare migliori opportunità
nelle città più grandi. La maggior parte ha scelto di non tornare alle loro terre natali visto che vi sono
pochi stimoli o lavori pagati soddisfacentemente consoni alle loro esigenze soprattutto in seguito al
completamento di un percorso formativo di alto livello.
Oggi, Hultsfred è molto conosciuta grazie al Rockparty Club ed al festival annuale
(Hultsfredsfestivalen).
Infatti, grazie al festival il piccolo paese di Hultsfred è ﬁnalmente apparso sulle mappe.
“Rock City Hultsfred” è diventato uno dei più potenti marchi nell’Industria musicale Europea.
Fonte: www.rockparty.se
Fonte: http://www.hultsfred.se/
Scopi ed attività
Obiettivi ed Organizzazione
La piccola città di Hultsfred, già conosciuta come la Città Svedese del Rock & Roll, è diventata un sito musicale vibrante chiamato Rock City:
un centro multiculturale per la formazione musicale, basata sulle moderne tecnologie informatiche.
Base culturale: il festival di Hultsfred e Rockparty
Il Festival di Hultsfred (Hultsfredsfestivalen) è il più grande e lungo festival musicale della Svezia che si rivolge ai giovani ed esiste dal 1986.
E’ diretto da Rockparty20, un’associazione senza scopo di lucro fondata nel 1982 da un gruppo di ragazzi di 15 anni. Il loro scopo principale
era di aiutare i gruppi locali a trovare luoghi dove poter provare ed organizzare concerti con gruppi famosi e meno conosciuti, sia Svedesi che
stranieri.
Per realizzare questi traguardi hanno condotto una lunga e intensa battaglia per trovare un luogo in cui avviare la loro associazione. Rockparty
crebbe in fama e ﬁducia e nel 1986 si è svolto il primo grande rock festival. A questo evento di 2 giorni hanno assistito più di 7000 persone. Da
allora, questo festival annuale è cresciuto ed il tredicesimo festival a Hultsfred nel Luglio del 1998 ha attratto 26.000 spettatori. Nel Rock City
Hultsfred del 2003, ci sono stati 40.000 spettatori, oltre 100 artisti e 1.200 partecipanti.
Il successo del festival ha portato l’idea che l’esperienza, le competenze e l’afﬁdabilità su cui si basava l’associazione Rockparty potessero
essere impiegati su una più ampia scala.
Il progetto Puzzle: il punto di partenza
Nel 1996 l’incontro di due uomini – il fondatore del Rockparty ed una persona con una base tecnica delle industrie Svedesi – produsse la chimica
giusta per fare di Hultsfred il punto focale della industria musicale e degli eventi della nazione introducendo misure per aiutare i giovani a tradurre
le loro idee in impresa e marketing. La strategia per promuovere l’industria della musica e degli eventi prese la forma del Progetto Puzzle21. Le
idee dietro il progetto sono duplici. Il primo obiettivo è quello di facilitare la creazione di imprese nel settore musicale e IT fornendo il sostegno
necessario per lo sviluppo di giovani imprenditori. Il secondo scopo è quello di fornire la formazione nei settori della musica e delle IT.
Il nome simbolizza la ﬁlosoﬁa del progetto: di incastrare nuovi concetti di marketing ed educazione in una rete locale forte dove ogni “pezzo”
trova il suo posto naturale nel puzzle. Se un pezzo è rimosso, la rete è indebolita.
Elementi chiave:
–
Creare educazione e strumenti per promuovere una cultura imprenditoriale.
–
Sviluppare un mercato di nicchia che è unico in Svezia.
–
Creare un centro progettuale che genera idee creative ed innovative.
219
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
–
Promuovere il networking tra compagnie ed attori nella regione.
Riconoscendo le inadeguatezze del sistema di supporto alle imprese, es. insufﬁcienza nella preparazione e carenza di supporto formativo, il
progetto offre un programma di formazione e sviluppo del marketing, oltre a un periodo di avvio e monitoraggio. La più importante caratteristica
di questo progetto, comunque, è il suo elemento di networking. Il network/rete di centri di istruzione e imprese private è importante perché
sostiene l’impresa nascente, ma più importante, la collaborazione tra tutti gli elementi è fondamentale per l’espansione e consolidamento
dell’industria.
Questo progetto ha creato le infrastrutture appropriate a Hultsfred per aiutare la potenzialità
imprenditoriale dei giovani Svedesi. Le misure sviluppate per realizzare questo erano
essenzialmente formazione, consulenza e accompagnamento e capital-risk con IT; una solida
rete di imprese ed istituti d’istruzione offre il supporto necessario all’intero sistema .
All’inizio il progetto si preﬁsse 3 traguardi:
– Fare di Hultsfred la base per l’industria musicale e degli eventi svedese.
– Di creare almeno 50 nuovi posti di lavoro nel settore musica/IT/eventi.
– Di creare nuovi centri di educazione nazionale nel settore dell’industria degli eventi.
Fonte: http://www.jfq.dk/
La Città del Rock:
Il progetto è stato implementato con successo e, in 8 anni, 70 imprese e una rete cittadina ricca di risorse tra università, centri di educazione,
imprese e istituzioni pubbliche sono stati creati; riﬂettendo la crescita dell’importanza della musica rock nell’economia. La città del rock è il
marchio per una serie di attività che associano musica/IT/esperienza industriale 22.
Il progetto è stato ﬁnanziato in parte dai Fondi Strutturali dell’Unione Europea, l’Amministrazione della Provincia d Kalmar, l’Associazione
Regionale di Kalmar, l’Agenzia per l’Impiego Svedese, ed il fondo della 23. municipalità di Hultsfred per “la Cultura del Futuro”.
Il progetto ha generato nuove idee progettuali ed una serie di collaborazioni. Progetti a livello nazionale ed internazionale sono stati sviluppati
e la Città del Rock è cresciuta con numerose attività, organizzazioni e un aumento dell’impiego. Questo ha portato Hultsfred ad essere il centro
di eccellenza per la musica e l’industria degli eventi in Svezia.
La Città del Rock e costituita dall’organizzazione senza scopo di lucro Rockparty ed il governo della città di Hultsfred. La Città del Rock ospita
circa 25 imprese, un centro educativo, ristoranti, servizi, palchi, ecc. Le società partecipate da Rockparty sono Metropol (un catering/ristorante/
compagnia di eventi) e Musiclink (una compagnia di IT).
Oltre alle imprese, nella Città del Rock sono situate, una agenzia di prenotazioni (Skrikhult), un’altra compagnia di catering (Pyttipanna),
un’agenzia di viaggi (CTO Travels), una società di consulenza (Beat Mania), un’organizzazione senza scopo di lucro musicale per le artiste
donne (Sheena), un centro affari/ call centre (MaGi).
Rockparty impiega 12 persone a tempo pieno ed è sostenuto, prima e durante la settimana del concerto, da 5,000 volontari locali. Circa 70
persone lavorano in 25 compagnie diverse all’interno dell’infrastruttura del Rock City; oltre ai liberi professionisti, interni e impiegati a tempo
indeterminato.
Da quando tutte le persone lavorano in imprese strettamente collegate tra loro è molto diffuso che gli impiegati non solo collaborino, ma
prestino anche lavoro volontario nel loro tempo libero per le diverse società. Da quando nella Rock City ci sono molti studenti, ci sono tante
persone competenti che amano fare del lavoro volontario. Per gli studenti, è un modo semplice per fare esperienze pratiche e per le aziende
è un ottimo sistema per scoprire nuovi giovani talenti. Molte di queste persone che oggi lavorano alla Rock City hanno iniziato come studenti
e lavoravano come volontari nelle diverse aziende.
ROCKPARTY
City of Hultsfred
Chief of
Executive Ofﬁce
Festival,
Concerts,
Camps, Studios,
etc.
220
Development
Director
Rock City
Infrastructure
Comptroller
Metropol
(restaurants, conferences, pub,
facilities)
Musiclink
Centre of
Education
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
- 7 palchi
- 54.000 metri quadri di tende,
palchi, ristoranti
- 400 toilette portabili
- 5400 ampere di elettricità
- 150 acri di terreno
Descrizione delle Attività
Rockparty ha tre settori principali di attività: marketing, educazione e ricerca. Durante l’anno, tutti, dai gruppi rock ai musicisti più noti agli
studenti, vengono a Hultsfred per approﬁttare delle infrastrutture di cui hanno bisogno per far le prove di registrazione e per suonare dal vivo
e studiare.
Attività di Rockparty:
1)
Hultsfred festival: il più grande e lungo festival rivolto ai giovani della Svezia che attrae più di 40.000 visitatori ogni anno.
2)
Metropol: nel 1992, Rockparty è stata in grado di acquistare una ex salone per esposizioni di auto e trasformarlo in “quartiere
generale”. L’ediﬁcio, chiamato Metropol, al momento ospita un ristorante, ufﬁci, e studi. Metropol è occupato da sei società nel
settore della musica, dei media e dell’informatica, e da altre imprese si sono sviluppate dalle attività Rockparty, per un totale
di 15 aziende. Metropol ha anche una sala per concerti con una capacità di accoglienza di 1400 persone. Molte attività sono
organizzate nell’ediﬁcio: un concerto mensile che attrae approssimativamente 7000 persone; un cabaret Natalizio annuale che
attrae 1500 persone; un concerto annuale focalizzato su artisti molto noti, che attrae ﬁno a 1500 persone. Ed inoltre, il ristorante
serve circa 200 pasti al giorno ed il pub, che è aperto durante i semestri scolastici, attrae 2000 clienti ogni anno. Metropol ha
anche più di dieci sale per conferenze che sono prenotate da organizzazioni ed imprese non direttamente collegate alla Città del
Rock.
3)
Server per Internet commerciale: una offerta che ha avuto successo e il Dipartimento della Comunicazione Svedese ha reso
possibile sistemare nel Metropol il primo server per Internet commerciale della regione. Ospitando il sito web per lo sviluppo delle
imprese, il server costituisce un primo passo fondamentale visto che é inteso a stimolare e lanciare interessanti idee commerciali
nel campo della musica/industria degli eventi.
4)
Il Centro per l’Educazione: è stato costruito nel 1999, con il supporto ﬁnanziario del Consiglio Regionale di Kalmar e dell’Unione
Europea. Collegato all’Università di Kalmar e al collegio locale, è una struttura progettata in 3 fasi per assistere imprenditori
potenziali a sviluppare e lanciare le loro idee.
La prima fase offre un corso base di 40 settimane progettato per aiutare i partecipanti a strutturare le loro idee e renderli
consapevoli dei servizi di supporto disponibili, es. servizi di monitoraggio e ﬁnanziamenti per l’avviamento.
La seconda fase è un periodo di 20-settimane durante il quale il concetto dell’impresa è esplorato in maggior dettaglio. Questo
221
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
consiste nel monitoraggio individuale ed in esercizi di ﬂessibilità come l’analisi del mercato e benchmarking . Entro la ﬁne di
questo periodo di 20-settimane, l’individuo dovrebbe essere pronto ad avviare un’impresa con l’aiuto ﬁnanziario del Musiclink,
la principale società di investimento emersa dal progetto e che costituisce la terza fase del Centro per l’Educazione. Durante le
seguenti 40-settimane, l’imprenditore continuerà a ricevere sostegno dal Centro, in termini di marketing e per costruirsi una base
di clientela. I partecipanti senza lavoro riceveranno beneﬁts per tutta la durata del programma educativo, approssimativamente di
100 settimane. Il centro per l’Educazione ha circa 200 studenti ogni anno e molti programmi formativi differenti su diversi livelli.
Inoltre, le scuole superiori locali forniscono corsi sui vari aspetti della musica e dell’intrattenimento e,
dal autunno del 2000, la scuola superiore di Kalmar sta fornendo un corso speciale sulla gestione dell’industria
dell’intrattenimento.
Inoltre al Centro per l’Educazione, Rockparty sta sviluppando un serie di altri corsi nel settore degli eventi. Un corso di 24
settimane, rivolto a giovani disoccupati interessati alla musica e al teatro è stato sviluppato in associazione con lo Swedish
Employment Exchange. Questo corso metterà in grado i partecipanti di praticare e sviluppare i loro talenti e intende facilitare
maggiori opportunità di lavoro sostenibili.
Fonte: www.musiclink.se
5)
IUC Hultsfred, Musica & Esperienza Industriale: Rockparty e il festival di Hultsfred
hanno creato il IUC Hultsfred, Musica & Esperienza Industriale, uno sviluppo per l’industria
della musica Svedese in particolare e l’esperienza industriale in generale, che sostiene buone
idee su nuovi prodotti, servizi, processi e concetti usando il capitale, le competenze e le reti di
contatto. Agisce anche come un “serbatoio di pensiero” (think-tank) per l’analisi delle necessità
dell’industria musicale in relazione a elementi fondamentali quali l’educazione, gli stage dal
vivo e la ricerca.
IUC Hultsfred è composto da 50 istituzioni diverse interne all’industria. SAMI (Organizzazione
Svedese degli Interessi degli Artisti e Musicisti), The Hultsfred Festival, Studie främjandet
Musik & Media (Associazione per la Promozione di Studio della Musica e dipartimento Media),
MNW Dischi, Musica Sony, Almi Företagspartner.
6)
Centro per lo Sviluppo dell’Industria della musica Svedese (IUC): durante l’edizione
del 1999 del Hultsfred festival, il Governo Svedese dette al gruppo IUC a Hultsfred il via libera
per fondare un Centro per lo Sviluppo Nazionale dell’Industria Musicale. Un Centro dove
attori provenienti da aree differenti nel settore dell’industria musicale possono scambiare
idee ed esperienze ed in tal modo generare uno sviluppo sia dei loro interessi particolari che
dell’industria musicale nel complesso. L’assistenza del Ministero per il Commercio e l’Industria
ha concesso al progetto una somma di partenza di un milione di corone Svedesi.
Fonte: http://w3.tii.se
Per realizzare i seguenti scopi:
- Sostenere ed aiutare individui e imprese per sviluppare idee di innovazioni future, analisi del
mercato, sviluppo del prodotto e fornire una rete per le competenze addizionali e ﬁnanziamenti
di capitali.
- Creare un forum per discutere, analizzare, e dibattere tematiche inerenti alle varie sfaccettature dell’industria musicale al giorno
d’oggi. Dalle questioni legali all’educazione, alla cultura musicale Svedese ed altro, questo forum aiuta inoltre a stimolare nuove
opportunità di crescita nell’industria oltre ad informare la politica pubblica e sociale.
- Project management – IUC Hultsfred offre consulenze d’affari e di marketing per la musica ed l’industria dell’intrattenimento.
- Coordinamento – IUC Hultsfred lavora a favore dell’Ufﬁcio per lo Sviluppo economico e per il commercio per coordinare tutti gli sforzi
e le azioni.
Reti del Rockparty:
1)
Yourope – “Associazione del Festival Europeo”, l’associazione conta attualmente 40 membri tra i festival più affermati in Europa
(favorisce gli scambi di conoscenze e agisce come un’organizzazione di guida e tutela nelle questioni che emergono più
comunemente come la sicurezza, tasse, ecc.).24
2)
Etep - “Programma di scambio di Talenti Europei” è un’iniziativa per aiutare i gruppi musicali Europei a esibirsi in tutta
l’Europa.25
3)
Festival FHP - “Folkets Hus Ohc Parker”, un’organizzazione nazionale per festival e convegni esterni in Svezia.26
Attività future che saranno organizzate all’interno della Città del Rock:
–
–
–
222
Rockzeum /Museo della musica rock in Svezia: la costruzione di un museo incentrato sull’esperienza industriale (ed in particolare
sulla storia della musica) e un museo per la musica basato sulla IT moderna.
Creazione di maggiori opportunità per le artiste donna. Per stimolare più donne ad avviare gruppi, Rock City organizza un
campeggio estivo per ragazze tra i 12 e 15 anni. L’attività è chiamata Popkollo, le partecipanti non devono aver nessuna
conoscenza o formazione precedente. Nel 2006 Rockparty ha iniziato ad espandere Popkollo ad altre zone della Svezia27.
Concentrazione degli sforzi per portare la musica meno affermata nella cultura e nel marketing dell’industria culturale. Lo
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
–
–
strumento principale è il concetto Rookie, che è insieme un festival, un’area ed una scena al Festival di Hultsfred ed una rete per
le compagnie più piccole.
Digitalizzazione e catalogazione dell’industria musicale Svedese.
which is both a festival, an area and a scene at the Hultsfred Festival and a network for smaller companies.
Digitalization and categorization of the Swedish music history.
Fonte: http://www.rockcity.se/
Strategie di Promozione delle Industrie Culturali
Strategie
Il successo del Festival di Hultsfred e le competenze dell’associazione Rockparty hanno trasformato una piccola città in un centro d’eccellenza
per l’industria musicale e degli eventi Svedesi. Ingredienti cruciali per il successo sono stati l’integrità dei promotori e l’intuizione nella scelta
dei gruppi giusti. La credibilità è rafforzata dal fatto che i proventi sono reinvestiti nelle attività. Non c’è nessun ﬁnanziamento privato. Uno degli
elementi più importanti nella creazione della Rock City è stato il networking tra l’Università di Kalmar, la comunità commerciale, l’Associazione
regionale di Kalmar, l’amministrazione Provinciale di Kalmar, l’Agenzia per l’Impiego Svedese e la municipalità di Hultsfred.
Nel 2004, Rockparty decise di usare Internet ed il sito web come principale modo di comunicazione e canale nel marketing. L’associazione
suddivide l’informazione riguardo le differenti attività su siti web diversi. Per esempio i concerti sono sempre introdotti su www.rockparty.se,
mentre il ristorante pubblica il proprio menù su www.metropol.nu ed i programmi formativi hanno le proprie pagine speciﬁche su www.rockcity.
se. Rock City ha tre bollettini/newsletter differenti: uno per il Festival di Hultsfred, uno per i concerti locali che hanno un limite di età, uno per i
concerti locali per ogni età. I bollettini/newsletters sono spediti ad approssimativamente 20.000 sottoscrittori. Un’indagine recente mostra che i
visitatori prendono le informazioni sul festival, principalmente da internet e dalla homepage del Festival. In una proporzione fra il 40% e l’80%
i visitatori si sono detti propensi a ritornare l’anno successivo.
Rockparty inoltre pubblicizza tramite banners su diversi siti web che possono attrarre il proprio target . Durante la primavera del 2006, Rock City
ha promosso tutti i concerti e festival locali attraverso la più grande comunità internet Svedese, il Lunarstorm, un sito virtuale di comunità gestito
da una società chiamata LunarWorks in Varberg, Svezia. Il sito ha più di 1.2 milioni di utenti ed ha aperto un servizio nel regno Unito28.
Un altro sistema per promuovere i più importanti concerti e festival presso un pubblico più vasto è di usare l’agenzia nazionale per i biglietti,
il Ticnet.
Rock City promuove le sue attività locali lavorando a stretto contatto con i bollettini/newsletter locali. Pubblicizza e fornisce i bollettini con articoli
e immagini editoriali.
I Media locali sono estremamente importanti per la Rock City. Anzi Rockparty sta pubblicizzando nel giornale locale più del necessario. La
ragione della importanza data ai media ed alla rete locale è la seguente: anche se la Rock City è ben conosciuta nella scena internazionale e
nazionale, se dovesse perdere il contatto con la comunità locale nel lungo periodo non sarebbe più tanto attiva.
La promozione è inoltre fatta attraverso cartelle ed opuscoli (opuscoli per turisti locali e cartelle
destinate al commercio internazionale).
L’organizzazione ha un progettista che fa la maggior parte del lavoro di pianiﬁcazione e crea
un calendario in cui sono segnalate tutte le attività. Il calendario è distribuito agli abitanti locali.
Marketing sul posto e passa-parola è il sistema più importante per la Rock City per raggiungere
il pubblico. L’idea commerciale del Festival è di avere un festival di musica divertente che attrae
molti tipi di persone diverse e offre loro una vasta scelta musicale (punk, hard rock, hip pop,
pop, ecc). Riguardo alla comunicazione, Rockparty cerca sempre soci con esperienze similari.
Come Therese Elofson, Direttore del Marketing del Festival di Hultsfred disse “volevamo trovare
soci cooperanti con cui possiamo far un buon scambio. Nella nostra situazione, questa è la
cosa più importante. Noi non vogliamo avere aziende che pagano milioni e formano solo dei
Source: http://www.rockparty.se/
grossi logo, non siamo interessati a questo. Vorremmo avere una comunicazione in entrambe
le direzioni, lavorare a stretto contatto, visto che crediamo che è cosi che ne tiriamo fuori il
meglio29.
Rispetto agli sponsor, la situazione è molto simile; il traguardo principale del Festival di Hultsfred è di trovare i giusti soci collaboratori. Il Festival
di Hultsfred ha detto “no” molte volte ad aziende che volevano sponsorizzare il festival per ragioni che non sembravano compatibili con lo
223
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
spirito del Festival stesso.
I ﬁnanziamenti sono molto importanti soprattutto per gli eventi, e nel caso del festival di Hultsfred è una ragione per l’acquisizione di
sponsorizzazione. Il contributo di un ﬁnanziatore può migliorare la qualità dell’evento, mantenere una qualità più alta in molte aree ed anche
mantenere i prezzi bassi perché il target è molto giovane e non ha molti soldi da spendere, specialmente all’inizio dell’estate quando gli studenti
non hanno ancora lo stipendio del lavoro estivo. Gli sponsor permettono al Festival di Hultsfred di tenere un costo ragionevole del biglietto per
il suo pubblico. Si può considerare che questa sia una strategia.
Rockparty enfatizza l’importanza di non dimenticare le proprie radici . Anche se l’associazione conta orami su personale retribuito e possieda
diverse società, essa è ancora, e continuerà ad esserlo, un gruppo no-proﬁt/senza scopo di lucro basato in larga parte sul lavoro volontarioIl
forte radicamento nell’area di Hultsfred costituisce una buona base per uno sviluppo a lungo termine di Hultsfred e per la realizzazione degli
obiettivi dei membri stessi dell’associazione.
Gli Strumenti Politici
Durante i primi quattro anni dopo il primo concerto, Rockparty organizzò vari eventi musicali nel città. Poi nel 1986, fu organizzato il primo
festival del Rock. L’anno seguente, ci fu una perdita, ma da allora in poi la crescita in interesse è stata signiﬁcativa, poichè la Svezia non aveva
un festival musicale di questo genere. Ora il festival è divenuto uno degli eventi musicali del Rock più notevoli nel paese. Dopo un iniziale
scetticismo, la Municipalità ha dato un forte appoggio al festival e ciò ha consentito a Rockparty di assicurare il capitale necessario.
Il successo della Svezia sulla scena musicale genera un reddito considerevole per il paese. La musica è attualmente al terzo posto
dell’esportazione industriale della Svezia. Questo perché il Governo Svedese decise di fare di Hultsfred la capitale musicale del paese
sostenendo la creazione di un centro affari specializzato in musica ed eventi. Finanziando il progetto Puzzle il Governo Svedese mirò a
trasformare il villaggio rurale in declino di Hultsfred nel punto focale della musica della nazione e dell’industria degli eventi prendendo le misure
per aiutare i giovani a tradurre le loro idee in impresa.
Impatto Culturale ed Economico su Territorio Locale
Il Festival di Hultsfred ha assunto un ruolo sociale e culturale molto importante nella città e nella regione di Kalmar: negli ultimi dieci anni
Hultsfred è diventata la base per l’industria musicale e degli eventi svedese creando nuovi posti di lavoro per i giovani, attualmente, fra le
persone che lavorano a Rock City, molti provengono da diverse parti della Svezia e si sono trasferiti a Hultsfred per lavorare.
I grandi ediﬁci di Rock City, nel centro di una piccola città sono divenuti un grande centro formativo e di sviluppo per l’industria musicale con una
varietà di programmi educativi, corsi per produttori di eventi e distributori di media digitali. I suoi membri talora insegnano alla scuola secondaria
di Hultsfred. Rockparty cerca di stimolare i giovani della zona ad essere creativi ed a trovare un’occupazione professionale gratiﬁcante. Inoltre,
l’organizzazione del festival si è sempre basata sul lavoro volontario, approssimativamente 5, 000 volontari locali contribuiscono alla loro
associazione locale attraverso il loro lavoro. In una piccola città come Hultsfred, è stato piuttosto facile generare un sentimento di solidarietà
fra le persone del luogo. Oggi, alcuni di coloro che fecero volontariato nei primi giorni hanno ﬁgli che a loro volta vi partecipano.
L’impatto economico sul territorio viene soprattutto dal festival di Hultsfred che ha una grossa parte nella vita economica molte aziende di
Hultsfred. Nell’ultimo anno, 500 persone hanno visitato Rock City ogni giorno e pressoché 30,000 persone hanno acquistato un biglietto di
entrata al festival, generando un reddito locale signiﬁcativo e lavoro. I generi alimentari, i ristoranti, gli alberghi e le compagnie di taxi hanno
ricadute economiche estremamente positive dal festival. Questo esempio illustra come iniziative possono essere prese da un piccolo gruppo
di persone del luogo, in questo caso un gruppo di adolescenti, e come una comunità intera può essere attivamente coinvolta, e trarne proﬁtto
grazie ad una maggiore capacità di attrazione turistica.
Ecco alcuni dati relativi al 2005, anno in cui ricorreva l’anniversario di festival di Hultsfred:
- oltre 31,000 biglietti del Festival venduti
- 225 persone impiegate nel festival a tempo pieno coadiuvate da 5500 volontari (di cui 2500 addestrati a gestire organizzazioni)
- 7,8 milioni di euro di incassi
Separatamente dal festival, Rock City ha un grande impatto sull’economia. A Hultsfred, ﬁn dal 1996,70 società sono state create ed una grande
rete urbana tra università, centri di istruzione, società ed istituzioni pubbliche si è sviluppata molto efﬁcientemente.
Le società del Rockparty hanno un incasso annuale di sei milioni di euro nel campo musicale, informatica e media; questo dimostra l’importanza
crescente nell’economia della musica Rock. Attualmente, Hultsfred è uno dei marchi più forti in Svezia. Il valore che introduce sul mercato del
marchio Hultsfred è qualcosa che aiuta anche le altre società dalla regione a stabilire affari su un livello nazionale.
Nella Regione di Kalmar dove la percentuale della disoccupazione è stata sempre elevata, la comparsa di settori economici nuovi ha determinato
un’inversione di questa tendenza negativa ed ora questi settori sono considerati strategici nell’economia dell’area. L’esempio più interessante
certamente è il caso di Hultsfred che ha visto lo sviluppo progressivo di un settore non-tradizionale basato sulla musica e l’industria basata
sulla cultura. Nel caso di Hultsfred, la conclusione è quella che la musica ha contribuito alla creazione di lavoro. La Rock City è divenuta un
gruppo imprenditoriale che ha cominciato con l’organizzazione di un festival del Rock (il Festival di Hultsfred ) e che in seguito ha condotto allo
stabilimento di molte altre attività, incluso la ricerca e la formazione nella musica, nell’ informatica , nell’organizzazione di eventi creando esperti
in un settore dell’industria che è unico in Svezia 30.
224
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
A livello nazionale, l’industria musicale Svedese ha tratto grande proﬁtto dal successo di Hultsfred attraverso gli anni ‘80 e ’90 il festival si è
guadagnato il riconoscimento in una cerchia sempre più ampia di addetti ed un’alta reputazione che rimane ﬁno ad oggi. Molti degli artisti più
venduti nel mondo si rivolgono ai produttori musicali svedesi e l’industria musicale Svedese è il terzo più grande esportatore di musica dopo
gli Stati Uniti ed il Regno Unito.
6.2
Il Patrimonio come fonte di creatività contemporanea
6.2.1
Progetto Ename 974
Introduzione
Il villaggio di Ename, Fiandre dell’Est, Belgio è ricco di molti monumenti storici che datano dal primo Medioevo ﬁno all’epoca post-medievale.
Gli scavi archeologici del convento Benedettino, (1063 a 1795), e del primo mercato medievale (975-1050), condussero alla scoperta di
estese rovine che richiesero di essere presentate al vasto pubblico.
A questo scopo, fu lanciato il progetto Ename 974 che utilizza per la rappresentazione del patrimonio Culturale il sistemia informatico
‘TimeScope sviluppato da IBM, una tecnologia in grado di sviluppare ricostruzioni digitali in 3D.
Queste rappresentazioni sono fortemente collegate agli abitanti del villaggio ed hanno accentuando la loro identità locale. In, alcuni anni,
Ename è diventato un centro di eccellenza tecnologica.
Fonte: http://www.enamecenter.org
Contesto Locale
Ename si trova nell’Europa nord-occidentale, nell’area del Belgio in cui si parla l’ Olandese. È situato nella Provincia delle Fiandre dell’Est,
approssimativamente 50 km ovest da Bruxelles e 20 km a sud da Ghent, sulla sponda est del Fiume Scheldt, uno dei ﬁumi più importante del
Belgio. Il villaggio di L’Ename è oggi un distretto della città di Oudenaarde che ha una popolazione di 28.000 abitanti.
Ename fa parte di un distretto in cui l’industria primaria è costituita dalla produzione tessile, e questo è stato per secoli; storicamente, gli
arazzi e le tappezzerie qui prodotti sono stati molto importanti. Geograﬁcamente Oudenaarde è anche un collegamento importante a livello
nazionale. L’importanza storica di Ename viene dal fatto che il centro è situato sul conﬁne medievale tra quello che era il Regno della Francia
ed il Sacro Romano Impero ed è segnalato sui testi della ﬁne del X ed inizio XI secolo come un’importante fortezza di conﬁne e centro di
commercio degli imperatori Ottoniani.
Le rovine di Ename hanno messo in luce l’esistenza di una fortezza medievale con il suo tessuto commerciale costituito da un porto, un
mercato e le per attività artigianali. Questo ci permette di vedere un importante stadio dei processi di urbanizzazione e dell’attività economica
nell’Europa nord-occidentale nel periodo in cui si è sviluppata la maggior parte delle città. In una seconda fase della sua storia ,Ename
divenne il luogo di un’importante Abbazia Benedettina la cui costruzione, rinnovamento ed eventuale distruzione verso la ﬁne del XVIII secolo
offre abbondanti dati archeologici sulla vita monastica31.
Scopi e Attività
Obiettivi ed Organizzazione
Il progetto Ename 97432 è un programma comprensivo di indagini archeologiche, restauro architettonico ed un luogo aperto al pubblico basato
225
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
sul villaggio di Ename.
Lo scopo del progetto è di comunicare al vasto pubblico, tramite tecnologie multimediali, nuove visioni dell’archeologia, la storia e la
conservazione ponendo una particolare attenzione all’accuratezza letteraria. Tra le più importanti di queste tecnologie ci sono ricostruzioni
virtuali sul sito, musei multimediali e progetti didattici.
Nel corso degli scavi condotti nel sito archeologico di Ename, fu deciso di porre una maggiore enfasi sulla fruizione pubblica dei resti scoperti.
Visto che la maggior parte delle strutture dell’Abbazia
S. Salvator si erano preservate solo nelle fondazioni, il disegno del complesso monastico era estremamente difﬁcile da riconoscere dal nonspecialista. Il progetto Ename affrontò il problema di rendere questi resti archeologici leggibili per i visitatori senza una ricostruzione ﬁsica
reale; perciò fu deciso di offrire ai visitatori un ritratto della vita antica di Ename attraverso sistemi di presentazione del patrimonio culturale che
utilizzano la tecnologia della Realtà Virtuale.
Il progetto perfeziona un sistema prototipale di presentazione del Patrimonio culturale e si avvale di uncon un metodo di narrazione interattiva
che è economicamente sostenibile, e adatto alle necessità di informazione di un ampio pubblico.33
Il primo prototipo di questo sistema di presentazione di Patrimonio culturale, chiamato TimeScope fu installato a Ename nel 1997. L’applicazione
offre ricostruzioni digitali 3D, posizionate su immagini video attuali dei resti di fondazione ritrovati. TimeScope consiste di una videocamera, di
un sistema di computer, due monitor e di un touch-screen. Una cabina protegge il sistema ed i visitatori.
La videocamera è diretta su una particolare sezione del luogo archeologico e trasmette immagini in tempo reale agli schermi dei monitor. Il
sistema mette su uno scenario reale le ricostruzioni 3d dei monumenti e mostra la scena risultante sul monitor che permette ai visitatori di
visualizzare come i monumenti apparivano quando erano ancora interamente in piedi. I concetti e i metodi della tecnica TimeScope sono
accompagnati dalla immagini di realtà virtuale in QuickTime del luogo e dalle ricostruzioni digitali.
Il concetto iniziale di TimeScope fu sviluppato tecnicamente da IBM ed ulteriori rafﬁnamenti sono stati apportati da Daniele Pletinckx della
squadra di Ename 974 . Il progetto fu commissionato dal governo della Provincia delle Fiandre del Est e dall’istituto per il Patrimonio
archeologica (IAP) dei Fiamminghi.
La comunità del Belgio offrì i dati archeologici usati nelle ricostruzioni di computer.34
Il TimeScope35 utilizzato sul luogo fu il primo del suo genere a livello mondiale.
Nel progetto Ename 974, l’Amministrazione per i Monumenti e il Paesaggio della comunità Fiamminga commissionò il progetto e stabilì il
Museo Provinciale; l’Istituto per il Patrimonio archeologico della Comunità Fiamminga (IAP) è responsabile per la ricerca e la gestione del sito
archeologico.
Scienziati e ricercatori dalle università di Amsterdam, Antwerp, Brussels, Ghent, Leiden, Louvain, e Liege così come il Museo Reale d’Arte e
Storia, l’Istituto Reale per il Patrimonio Artistico, l’Istituto per la Conservazione della Natura, l’Istituto Forestale e per la Gestione Selvaggina,
e l’Istituto Belga Reale e di di Scienze Naturali, tutti contribuiscono allo studio scientiﬁco dei monumenti di Ename. Anche il Municipio di
Oudenaard sostiene il progetto. Il progetto di Ename è ﬁnanziato dalla Provincia delle Fiandre del Est, con circa 900.000 euro per anno.
La Comunità Fiamminga non ﬁnanzia direttamente il progetto ma offre parte della sua forzalavoro. Al momento, 9 impiegati della Comunità
Fiamminga stanno lavorando a Ename 974 (3 archeologi, 1 disegnatore tecnico e 5 operai).
Il progetto ha ricevuto l’appoggio dalla Commissione Europea ed è stato riconosciuto per il suo uso di tecnologie innovative per interpretazione
archeologica, per programmi istruttivi e il coinvolgimento del pubblico. La squadra di Ename (33 impiegati) è un gruppo operativo i cui membri
del personale che provengono da vari reparti statali: l’Istituto per il Patrimonio Archeologico della Comunità Fiamminga, la Provincia delle
Fiandre del Est, l’amministrazione per monumenti e Panorama, ed il Municipio di Oudenaarde.
Descrizione delle attività
Il sistema del Patrimonio Culturale di Ename illustra la storia ed il signiﬁcato di un luogo
storico, accentuando la contestualizzazione degli elementi archeologici che ancora
sono visibili oggi. Un sistema centrale offre una scelta di temi ed una passeggiata
virtuale attraverso il villaggio. La passeggiata virtuale permette al visitatore di esplorare
il villaggio attraverso dei panorama virtuali a 360 gradi nei quali il visitatore può cliccare
sugli elementi di interesse, approfondendo le conoscenze su di essi.
Fonte: http://www.ename974.org
L’applicazione ha anche un sistema narrativo ed interattivo che mette in grado i visitatori
di costruire la propria storia. Il visitatore cammina lungo le strade o nel parco e può
scegliere di fermarsi e visitare un luogo interessante o cambiare direzione.
La struttura e le attività di Ename 974:
1)
il sito Archeologico: copre un’area di 8 ettari ed è situato nella Riserva naturale di Ename. Il visitatore, usando la nuova tecnica di
presentazione TimeScope, ha un’idea di come era la vita sul luogo ﬁn dalla prima fase occupazionale del medioevo. Il visitatore, camminando
nel parco, può vedere gli ediﬁci di cui solamente le fondazioni sono preservate ed apprende di più sul luogo e le persone che vivevano là. La
226
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
tecnologia di computer ha aiutato a trasformare questo luogo in un museo all’aria aperta.
2)
La Chiesa di San Laurentius: la Chiesa fu commissionata da Herman van Verdun circa nel 1000 d.C.; la sua unicità ha condotto
all’ipotesi che fu il luogo dell’incoronazione del Sacro Romano Impero e verso il 101536 d.C. Nel 1999 un progetto di ricerca ebbe inizio col
ﬁnanziamento della Commissione Europea. Una tecnica di presentazione nuova TimeScope fu creata per raccontare la storia di questo ediﬁcio
in tutti i suoi aspetti, usando tecniche interattive e ricostruzioni digitale 3D. L’applicazione multimediale chiamata TimeScope 2, sviluppata dalla
prima applicazione, consiste nelle sperimentazioni al parco archeologico e nel museo nei chioschi all’aperto ed al coperto ed un sito web.
Questo nuovo sistema era evidentemente piuttosto diverso dal primo sistema di TimeScope, visto che presentava il monumento eretto, piuttosto
che i resti archeologici. Abilita i visitatori ad esaminare il progresso degli scavi archeologici e del restauro. Una presentazione multimediale
di accompagnamento spiega l’importanza storica della chiesa così come le fasi del progetto di restauro. Nel 2004 il restauro della Chiesa fu
completato e TimeScope 2 fu adattato per essere usato all’interno della struttura della chiesa.
3)
Il Museo: si trova in una costruzione del
XIX secolo, conosciuta come la Casa di Beernaert,
acquisita dalla Provincia delle Fiandre del Est, il
museo è connesso col parco archeologico. Fu aperto
al pubblico nel 1998. I visitatori possono sperimentare
come fosse la vita quotidiana della comunità di Ename
dall’inizio del medioevo al giorno d’oggi. Presentando
il passato in un modo comprensibile ai visitatori locali
e stranieri, il museo accentua i valori universali del
passato così come gli aspetti unici del Patrimonio di
Ename 37. I visitatori possono apprendere i vari metodi
scientiﬁci utilizzati nella ricerca storica e archeologica
e può essere coinvolto nel processo di comprendere
gli enigmi del passato con l’ausilio di tecniche di
presentazione interattive. Il museo ha anche una
sezione didattica per le scuole e e le famiglie.
Fonte: http://www.ename974.org/Ndl/pagina/index.html
4)
La foresta della riserva Naturale di
Ename: copre un’area di approssimativamente 185
ettari dei quali 60 ettari sono boschivi.
L’organizzazione di conservazione no-proﬁt “DeWielewaal” e la Comunità Fiamminga hanno acquistato 35 ettari di questa area, che devono
essere mantenuti come una riserva naturale protetta. L’accesso a questa riserva è ristretto ad approssimativamente 40 escursioni all’anno. Un
percorso didattico, chiamato “Mariette Tielemans trail”, è stato creato attraverso il bosco. Ha inizio dal museo, ed include pannelli didattici per
spiegare la botanica e l’importanza storica di “Bost’Ename.”
5)
Centro di Ename: le risorse storiche del piccolo villaggio ispirarono il Progetto Ename 974 e condussero allo stabilimento nel 1998
del Centro per l’Archeologia Pubblica e la Presentazione del Patrimonio di Ename. Il Centro di Ename è un’associazione senza scopo di
lucro che sviluppa e dissemina le competenze relative alla fruizione pubblica e allo sviluppo sostenibile di siti archeologici, musei, monumenti
storici e paesaggi sia nelle Fiandre sia nei siti partner in tutto il mondo. Il Centro di Ename sviluppa una serie di tecniche di rappresentazione
del Patrimonio e programmi basati su un alto standard di ricerca archeologica e storica. Il Centro sviluppa programmi formativi sul Patrimonio
ed organizza conferenze internazionali e programmi di scambio letterario. Il Centro di Ename è un membro di Epoca, che è una “Rete di
Eccellenza” dalla Commissione Europea, in cui circa cento istituzioni culturali Europee congiungono i loro sforzi di migliorare la qualità e
l’efﬁcacia nell’uso di informazioni e nelle tecniche di comunicazione per il Patrimonio culturale. Epoca è coordinata dall’Università di Brighton
ed è condotta da una squadra di quattro istituzioni: l’Università di Brighton, il Centro per l’archeologia pubblica di Ename, l’università cattolica
di Leuven e PIN, una organizzazione senza scopo di lucro dell’Università di Firenze 38.
Il Centro di Ename ha 15 membri di personale ed è sostenuto dalla Provincia delle Fiandre del est, l’Istituto del Patrimonio Fiammingo,
l’amministrazione dei Monumenti e del paesaggio della comunità Fiamminga, il municipio di Oudenaarde.
Strategie di Promozione delle Industrie Culturali
L’attuale direzione della ricerca e della sperimentazione ad Ename cerca di integrare le varie tecnologie a un programma più comprensivo di
interpretazione in cui multimedia e Realtà Virtuale saranno considerati strumenti di comunicazione efﬁcaci per una grande serie di luoghi del
Patrimonio materiale e di monumenti.
Un’importante parte delle operazioni di Realtà Virtuale ad Ename si basa su ricostruzioni virtuali di ediﬁci e paesaggi storici. Basandosi su molti
anni di esperimenti, la squadra di Ename ha disegnato una metodologia per produrre ricostruzioni virtuali scientiﬁcamente convalidate e con
un’alta probabilità che corrispondano in maniera abbastanza precisa alle strutture antiche.
Questa metodologia è basata su un’analisi particolareggiata e sistematica dei resti, non solo da un punto di vista archeologico e storico ma
anche basandosi sull’analisi dei materiali dell’ediﬁcio, sui criteri di ingegneria strutturale cosiì come sugli aspetti architettonici. Insieme alle fonti
scritte e iconograﬁe, questi dati sono usati per produrre una ricostruzione virtuale in linea con i dati relativi al suo uso presunto. Per trovare
questa soluzione ottimale, numerose ipotesi sono controllate e veriﬁcate con i risultati e i dati, ed i modelli 3D sono costruiti in base alla
227
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
soluzione più probabile39.
La strategia adottata per il progetto Ename 974 si basa su efﬁcienza, sostenibilità e identità locale. L’approccio chiave per il progetto Ename
è la leggibilità, visto che il sistema di presentazione informatica del Patrimonio Culturale aiuta i visitatori a leggere gli elementi paesaggistici e
culturali, in questo il progetto ha un valore didattico importante.
Un punto centrale nel progetto Ename è l’identità locale. Così, nel Museo i temi di memoria e comunità giocano un ruolo centrale. L’esposizione
del museo copre l’intera storia del villaggio Ename, ﬁno ad oggi. Membri locali della comunità sono strettamente coinvolti con gli aspetti
dell’esposizione, incluso le testimonianze orali sulla storia del recente passato di Ename. Questo metodo di interpretazione crea una specie di
“autobiograﬁa comunale” degli abitanti locali, sia passati e presenti.
Il progetto Ename è anche un modello semplice e ripetibile, come anche il processo utilizzato per fornire i contenuti. Il contenuto puo essere
fornito da personale specializzato, come storici, archeologici senza nessuna particolare cnoscenza tecnologica.
Il Centro Ename ha sviluppato legami e relazioni importanti con centri di ricerca internazionali e con molte istituzioni.
É attivo nel promuovere nuove metodologie ed approcci alla fruizione del Patrimonio da parte del pubblico, in cooperazione con l’ICOMOS
e altre organizzazioni internazionali sul Patrimonio. In più, il Centro Ename è attualmente coinvolto nello sviluppo di tecnologie che facilitano
l’interpretazione e la fruizione nelle aree della Nuova Zelanda, Belgio, Germania, Israele, e Stati Uniti.
Per quanto riguarda la comunicazione, i mezzi di informazione/disseminazione impiegati in modo da sono: siti web, volantini per attività
permanenti, volantini per eventi temporanei, eventi speciﬁci organizzati, pubblicità, partecipazione a ﬁere, contatto diretto con le scuole.
Ename gestisce direttamente la propria promozione ma è anche sostenuta dall’ufﬁcio turistico della città di Oudenaarde, la commissione
regionale turistica (Toerisme Vlaamse Ardenned) e l’istituzione turistica provinciale (Toerisme Oost-Vlandern).
Il progetto Ename, ogni quattro mesi, distribuisce 20,000 copie gratuite di un giornale.
Strumenti Politici
Il progetto Ename è stato commissionato dal Museo Provinciale di Ename con ﬁnanziamenti parziali dal Ministero Culturale Fiammingo. Il
progetto è sostenuto dal governo della Provincia delle Fiandre Orientali, l’Istituto per il Patrimonio Archeologico della Comunità Fiamminga del
Belgio e la Municipalità di Oudenaarde.
Impatto Culturale ed Economico sul Territorio Locale
Le presentazioni utilizzate nel progetto Ename 974 sono strettamente collegate agli abitanti del villaggio, e rafforzano la loro identità locale.
Infatti, il passo iniziale del progetto Ename era di identiﬁcare l’interesse della comunità locale verso le Patrimonio. I risultati di questa indagine
sono stati incorporati nel piano concettuale.
Molte attività sono emerse dal progetto organizzato con la popolazione locale, ed hanno rianimato la scena sociale e culturale nel piccolo
villaggio di Ename. Inoltre il Centro Ename organizza una serie di conferenze annuali, avvicinando studenti, professionisti del Patrimonio, e
leader comunitari per esaminare temi importanti della ﬁlosoﬁa e dell’impegno sociale del Patrimonio Pubblico.
L’aspetto dello sviluppo della comunità è cruciale, visto che una porzione importante delle risorse economiche per i progetti del Patrimonio
Culturale proviene da fondi pubblici, per cui l’educazione e gli aspetti della comunicazione sono elementi centrali.
L’approccio del progetto Ename 974 analizza l’evoluzione del panorama sociale e culturale, nella quale i monumenti hanno giocato una parte
importante.
Il sistema di presentazione del Patrimonio culturale è vantaggioso per l’uso di mezzi relativamente modesti da parte delle comunità locali.
L’uso del computer standard e del touch screen e l’incarico per fornire i contenuti direttamente allo staff locale che si occupa di Patrimonio
evidenziano una performance efﬁcace dei costi. Inoltre, la peculiare natura locale dell’interpretazione culturale aggiunge un elemento di
identiﬁcazione locale con il progetto. Al momento, il Centro Ename sta seguendo l’impatto di questi sistemi sui visitatori e sui programmi
didattici locali. Questo risultato sarà essenziale per proseguire con lo sviluppo delle narrazioni interattive e per determinare l’impatto sulla
consapevolezza e sull’apprezzamento locale delle risorse del Patrimonio culturale.
Il progetto gioca un ruolo importante sociale e culturale per la comunità locale.
Nei 20 anni passati, ha riscosso l’attenzione pubblica sia per gli scavi che per il programma di presentazione pubblica. Il numero dei visitatori
del museo registrati nel 2000 era 12.970, nel 2003 era 16.529. Dalla creazione del progetto Ename sono stati aperti nuovi bar e ristoranti con
un impatto positivo sull’economia locale del villaggio.
Il totale del personale coinvolto nel progetto Ename 974 è di circa 33 persone: 10 persone nel museo, 15 persone nel Centro Ename, circa
8 persone nei programmi di ricerca. Il numero di impiegati sta crescendo negli ultimi anni e la missione multi-disciplinare del progetto ha
permesso di costruire un squadra con una vasta specializzazione professionale ed accademica: Archeologia, Storia, Ingegneria, Informazioni
Tecnologiche, Turismo, Educazione, Progettazione Graﬁca, e Progettazione Industriale. Infatti l’esperienza con progetti di presentazione dei
siti ha contributo ad una buona conoscenza dei bisogni delle autorità locali nel campo del Patrimonio. Dalla sua inaugurazione nel Settembre
228
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
1997, il TimeScope ha ricevuto due maggior premi: lo “Scarabeo Dorato” come miglior presentazione archeologica nei paesi del Benelux ed
il “Premio Monumento Fiammingo”.
6.2.2
Ironbridge Gorge (la Gola del Ponte di Ferro)
Introduzione
Ironbridge Gorge (la Gola del Ponte di Ferro) è il simbolo della Rivoluzione Industriale, contenendo tutti gli elementi del progresso che
contribuiscono al rapido sviluppo, nel 18° secolo, della regione industriale ove è localizzato. Il ponte, il primo ponte al mondo interamente
costruito in acciaio, ha avuto un’inﬂuenza considerabile sullo sviluppo tecnologico ed architettonico.
Contesto Locale
Ironbridge Gorge si trova nella contea di Shropshire sul conﬁne del
Galles del Nord ed è circondato dalle contee di Cheshire, Staffordshire,
Herefordshire & Worcestershire. Shropshire è approssimativamente a
3 ore da Londra, un’ora più o meno da Manchester e solo 40 minuti da
Birmingham.
Ironbridge Gorge è una gola profonda formata dal ﬁume Severn.
Originariamente chiamato The Severn Gorge ( La Gola del Severn), La
gola ora prende il suo nome dal famoso Iron Bridge (Ponte di Ferro), il primo
ponte costruito nel 1779 per collegare il centro industriale di Broseley con
il più piccolo centro minerario di Madeley ed il centro di sviluppo industriale
di Coalbrookdale.
É un luogo di grande importanza storica: è stato detto da molti che esso
sia il luogo della nascita della Rivoluzione Industriale. Questa ebbe inizio
a Caolbrookdale con l’invenzione di Abraham Darby del procedimento
per la produzione di ferro di alta qualità. Altri luoghi vicini, some Broseley,
Caolport e Jackﬁeld, crebbero trasformando l’area in un grande un centro
industriale.
Ci sono due ragioni per la quale il sito fu così utile alle prime industrie. La prima, le materie prime come carbone, ferro, calcare e argilla,
necessarie per la manifattura dell’acciaio, mattonelle e porcellana sono facilmente reperibili nelle miniere circostanti. In secondo luogo, il ﬁume
profondo e largo permise un facile trasporto dei prodotti verso il mare 40.
Scopi e Attività
Obiettivi ed Organizzazione
Ironbridge Gorge è universalmente l’icona della Rivoluzione Industriale. E’ stato costruito da Abraham Darby III, di cui nonno era Abraham
Darby I che fece una scoperta vitale nel 1709 sviluppando il processo per produrre ghisa con costi abbordabili. Fu la scintilla che accese
la Rivoluzione Industriale in tutto il mondo. Due secoli più tardi un ambizioso programma di conservazione, restauro e interpretazione ha
preservato questa straordinaria valle: dalla ﬁne del 1960, il forno e le altre zone di archeologia industriale sono gestite dal Ironbridge Gorge
Museum Trust.
Il Museo di Ironbridge Gorge è una istituzione beneﬁca indipendente stabilita nel 1967 per conservare e comprendere le rovine della Rivoluzione
Industriale nei circa nove chilometri quadrati del Ironbridge Gorge.
Il più grande museo indipendente nel paese, non ha nessun ﬁnanziamento regolare dal governo centrale e locale. Anzi, è un’Istituzione
beneﬁca indipendente, che basandosi unicamente sul talento imprenditoriale, incoraggia i visitatori a essere coinvolti a sostenere l’opera di
conservazione attraverso un biglietto d’ingresso, marketing ed altre attività commerciali associate. I fondi per lo sviluppo sono assicurati da
sovvenzioni e donazioni.
Responsabile di un Consiglio di Amministrazione, lo staff del Museo gestisce 35 siti storici nel sito Patrimonio Mondiale del Ironbridge Gorge,
dieci dei quali sono musei. I metodi pionieristici e innovativi della Società ﬁnanziaria nella gestione museale stati riprodotti ovunque ed oggi
costituiscono la pratica corrente nei musei sia pubblici che privati.
Oltre ai suoi dieci musei, l’area include anche una biblioteca per la ricerca, un centro informazione per il turismo, due ostelli giovanili, aree
archeologiche, boschi storici, abitazioni, due cappelle e due terreni per le sepolture dei Quaccheri.
Nel 1986, l’area è stata inclusa dall’UNESCO nella Lista del Patrimonio Mondiale.
229
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
Bilancio dell’ Ironbridge Gorge Museum:41
Entrate
2004
2003
Ingressi
£ 1,584,396
£ 1,452,466
Contributi commerciali
£ 218,570
£ 250,086
Contributo della Proprietà
£ 72,346
£ 84,881
Donazioni e sovvenzioni
£ 980,229
£ 1,030,932
Varie
£ 279,340
£ 228,690
Totale entrate
£ 3,134,881
£ 3,047,055
Collezioni, Education & Site
£ 2,311,644
£ 2,143,556
Pubblicità
£ 245,283
£ 222,621
Fundraising
£0
£ 105,447
Gestione e amministrazione
£ 621,740
£ 567,760
Totale Uscite
£ 3,178,667
£ 3,039,384
Utile
(£ 43,786)
£ 7,671
Uscite
Da Annual Review 2005” in http://www.ironbridge.org.uk
Capitale sociale Ironbridge Gorge Museum Trust’s42
Entrate
2003
2004
Donazioni & Sponsorizzazioni
£ 1,824,439
£ 2,058,265
Capitale Lavoro
£ 1,786,906
£ 2,285,138
Totale capitale
£ 37,533
(£ 226,873)
Heritage Lottery Fund
£ 753,276
£ 527,944
MLA (Renaissance in the Regions)
£ 510,744
£ 146,997
European Regional Development Fund
£ 506,413
£ 1,074,727
The Ironbridge (Telford) Heritage Foundation Ltd
£ 330,000
£ 200,000
Edward Cadbury Charitable Trust (Incorporated)
£ 250,000
£0
Ironbridge Gorge Museum Development Trust
£ 135,118
£ 204,499
Costi
Note sui principali donatori
230
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Gift Aid
£ 115,808
£ 92,631
Ironbridge Institute
£ 41,305
£ 13,364
Friends of the Ironbridge Gorge Museum
£ 39,576
£0
Severn Valley Package ERDF Development Fund
£ 38,600
£0
MLA (Designation Challenge Fund)
£ 37,940
£ 64,000
The Owen Family Trust
£ 25,000
£0
Borough of Telford & Wrekin
£ 12,500
£ 12,500
Shropshire County Council
£ 14,352
£ 20,000
Ashworth Charitable Trust
£ 10,000
£ 10,000
Iron & Steel Industry Training (W.Midlands) Trust
£ 10,000
£ 10,000
The RD Turner Charitable Trust
£ 10,000
£ 10,000
Advantage West Midlands
£ 5,318
£ 584,137
Da Annual Review 2005” in http://www.ironbridge.org.uk
Il Museo si appoggia sulle sovvenzioni di diverse agenzie, organizzazioni e aziende. Nel quadro del progetto della “Rinascenza del West
Midlands”, il Museo ha creato un’associazione con il Museo e la Galleria d’Arte di Birmingham, la Galleria d’Arte di Wolverhampton, il Museo
delle Ceramiche di Stoke on Trent e la Galleria d’Arte e Museo di Coventry Herbet.
Descrizione delle Attività
Ironbridge Gorge deve essere visitato come un insieme. Ci sono, comunque, tre dimensioni principali che ne sottolineano il signiﬁcato: le
testimonianze di archeologia industriale, la dimensione storica e l’ambiente naturale 43.
Le testimonianze di archeologia industriale: le innovazioni tecniche che si trovano nel Ironbridge Gorge riguardano particolarmente l’industria
del ferro, ma ci sono altre innovazioni che trovano un’applicazione più generale, come il motore a vapore. Con la sua particolare conformazione
geologica in cui si trovano contemporaneamente in alta concentrazione carbone di alta qualità, ferro, pietra, e argilla, la Gola è sede di
numerose importanti rovine di miniere. L’Ironbridge Gorge in sé rimane come un simbolo potente dello spirito innovativo incoraggiato nell’area.
Molti dei prodotti della Gola erano di considerabile qualità artistica, mentre alcuni, come le mattonelle in ceramica e specialmente la porcellana
Coalport, gli procurarono una fama internazionale. Insieme, le rovine sepolte e le costruzioni storiche ed i prodotti sopravvissuti documentano
l’evoluzione della Gola dalle aree poco popolate delle miniere del diciassettesimo secolo alla residenza mista, al lavoro, il commercio e le
funzioni di oggi giorno.
La dimensione Storica: la combinazione di storia, materiali per la costruzione, forma e modello delle costruzioni, la posizione delle strade e
dei percorsi e la relazione delle costruzioni e dei percorsi con il ﬁume e gli spazi aperti dei boschi conferisce al Ironbridge Gorge uno speciale
carattere storico. Questa struttura storica e la documentazione delle attività nell’area determinano una risorsa molto importante nell’illustrare
gli effetti dell’industrializzazione sul comportamento sociale. Ne risulta la sopravvivenza di un’alta proporzione di ediﬁci originali, attualmente ci
sono 7 monumenti storici classiﬁcati e 406 costruzioni classiﬁcate nell’area del Patrimonio Mondiale.
L’ambiente Naturale: il valore della conservazione naturale della foresta e degli spazi aperti del Ironbridge Gorge è signiﬁcativo e strettamente
connesso alla loro grandezza complessiva e alla varietà. Il Fiume Severn in sé continua a giocare un ruolo importante nell’ambiente locale ed
è un’area selvaggia primaria in tutta la sua lunghezza.
Le attività dell’Ironbridge Gorge Museum Trust’s includono:
Progetti Archeologici:
–
Wednesbury Forge:una fornace operativa dal sedicesimo secolo. La riqualiﬁcazione su larga scala dell’intera area richieste una
valutazione estensiva.
–
The Iron Bridge (Il Ponte di Ferro): il primo ponte di ferro nel mondo è stato analizzato in dettaglio per la prima volta, fornendo
nuove informazioni riguardante la sua manifattura e costruzione.
–
Edgbaston Mill: uno scavo del mulino per il grano feudale, è stata trovata una delle due ruote per l’acqua e le prove dell’esistenza
231
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
–
–
–
di una manifattura di bottoni datata al Medioevo.
Barrow-in-Furness Ironworks : uno scavo su larga scala ha rilevato una delle più grandi ferriere al mondo durante gli anni 1850
e gli anni 1860.
Attingham Park: una fornace del diciottesimo secolo, si è espansa ﬁno alla ﬁne del 1700 prima di essere rimossa per un giardino
panoramico e ﬁnalmente rimpiazzato da una ghiacciaia.
Coalbrookdale Watercourses: il vasto sistema idrico del Medioevo è stato indagato in dettaglio come parte di un programma di
restauro a lungo termine 44.
Progetti di Ricerca: l’Ironbridge Gorge Museum Trust’s è impegnato nel continuare la ricerca di alto livello accademico. Questo si riﬂette nel
suo speciale progetto per la ricerca in collaborazione con varie istituzione accademiche ed altre organizzazioni. Questi progetti in corso hanno
ricadute nello svolgimento delle attività nel Regno Unito, e evidenziano la qualità del servizio fornito al cliente.
Uno scopo importante per il programma di ricerca è di pubblicizzare più ampiamente possibile, e alcune delle pubblicazioni sono scaricabili
sul sito internet 45.
–
Scuola CHART Field: nel 2001 l’Ironbridge Gorge Museum Trust’s ha avviato il Coalbrookdale Historical Archaeology Research
and Training programme che ha reso possibile scoprire uno delle prime fonderie per l’acciaio in Inghilterra, costruita negli anni
1620.
–
Upper Coalbrookdale Survey: nel 2005, molti settori di ricerca esistenti furono riuniti sotto un programma interamente nuovo di
indagini sul paesaggio e scavi archeologici per comprendere le condizioni ambientali del ‘600 e del ‘700.
–
Early Ceramic Production: dei lavori recenti di restauro a Jackﬁeld hanno fornito una nuova opportunità per capire le origini della
manifattura delle ceramiche nell’Ironbridge Gorge nella metà del ‘600.
–
National Slag Collection: Ironbridge Archaeology cura la collezione nazionale delle scorie industriali rinvenute nelle aree
archeologiche. Un nuovo programma di ricerca fu iniziato nel 2004.
–
Archeologia Contemporanea: L’enorme onda di interesse popolare nella storia del 20° secolo è stato accompagnato da
una crescita di entusiasmo tra gli archeologi. L’Archeologia delle Autostrade è un esempio di libero-pensiero in questo ramo
recentemente emerso.
Biblioteca: le collezioni includono materiali sulla storia dell’industria del ferro, sulla costruzione di ponti, ingegneria civile, manifattura piastrelle
e mattoni, miniere di carbone, l’industria della ceramica e porcellana, ferrovie, canali, la storia sociale dell’East Shropshire Coalﬁeld e tutti
gli altri aspetti rappresentati nel area del Museo. Collezioni speciali includono la Collezione di Elton, forte sulle immagini dell’industria, ed
una collezione dedicata alla vita e all’opera di Thomas Telford. Gli Archivi dei documenti relativi alla famiglia Darby e alle ditte locali come la
Coalbrookdale Company, la Lilleshall Company, la Horsehay Company e Maw & Co, sono inclusi nella biblioteca.
Eventi Corporativi: L’Ironbridge Gorge ha realizzato fra le più nuove conferenze e convegni del Regno Unito. L’Ironbridge Gorge fu lo
scenario di alcune delle idee più creative nella storia della rivoluzione industriale, un processo simbolizzato qui dal primo ponte in ghisa in tutto
il mondo, oggi costituisce la scena per le idee creative del futuro.
Ironbridge Institute: una associazione tra l’Università di Birmignham e la Ironbridge Gorge Museum Trust’s si basa sulle rispettive esperienze
istituzionale per fornire corsi di post-graduatozione in Patrimonio di alto livello.
Localizzato a Coalbrookdale, offre corsi professionali altamente stimati. L’Istituto è un’associazione dinamica tra l’Università di Birmignham e
la Ironbridge Gorge Museum Trust’, senza rivali grazie al vantaggio della posizione nell’area Patrimonio Mondiale e con i sui dieci Musei46.
•
•
•
•
•
•
Gestione Patrimonio – MA e Diploma Post-graduazione
Gestione Patrimonio– MA e Certiﬁcato Post-graduazione da Distance Learning
Archeologia Industriale – MA e Diploma Post-graduazione.
Conservazione delle condizioni Ambientali Storiche – MA e Diploma Post-graduazione.
Direzione Musei – Certiﬁcato Post-graduazione
Ricerca – MPhil e PhD
Corsi ed Escursioni: la Ironbridge Gorge Museum Trust’s organizza corsi di artigianato e di arte per studenti, un programma di perfezionamento
per insegnanti ed escursioni per le scuole e le famiglie47.
Strategie di Promozione delle industrie culturali
Strategie
La Ironbridge Gorge Museum Trust’s si focalizza su:
–
Cura e presentazione del Patrimonio
–
Narrazioni importanti e ben raccontate.
–
Programmi educativi per insegnanti.
Nel 2004 più di 54,000 scolari in gruppi organizzati sono andati al museo e la maggior parte di questi stavano lavorando su traguardi speciﬁci
der programma nazionale. Circa 20,000 persone hanno partecipato ai laboratori del museo. Lo schema ﬁnanziario della Fondazione “hands-
232
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
on” tramite lo West Midlands Hub for Museum ha consentito al museo di incrementare la sua squadra per l’educazione, di preparare nuovi
materiali pedagogici, di sorvegliare le attività e i laboratori, di lavorare direttamente dentro le scuole e di dirigere la propria scuola estiva nel
museo.
Con l’aiuto dei fondi dello West Midlands Hub for Museum, il museo è anche impegnato in uno sviluppo su larga scala dell’Ironbridge Institute.
Nuovi corsi in conservazione di costruzioni storiche sono stati progettati e lanciati nell’autunno del 2004. Questi vanno ad aggiungersi al
programma dei Diploma Master operato insieme all’Università di Birmingham; sono inoltre progettati per offrire moduli di insegnamento
individuale sia per professionisti della conservazione o singoli individui che vogliono approfondire i loro interessi. Il programma è integrato
con il programma di formazione in conservazione del Museo e Galleria d’Arte di Birmingham e offre ai musei della regione la possibilità di
formarezione nell’intera gamma di tecniche di conservazione dagli oggetti del museo ﬁno ai grandi macchinari storici. In tutti gli aspetti della
didattica Ironbridge mira ad integrare programmi d’insegnamenti particolari con l’operazione nocciolo del museo.
Strumenti politici
l’Ironbridge Gorge Museum Trust’s sta progettando una serie di piani di conservazione per le singole aree all’interno delle sue proprietà per
assicurare che ogni monumento ed area siano gestite in modo da rispettarne il signiﬁcato. La Severn Gorge Countryside Trust possiede
grandi aree boschive e di pascolo. Sta inoltre creando il proprio piano di gestione per queste aree naturali. Ci sono, ovviamente, numerosi altri
proprietari di proprietà commerciali e residenziali che hanno riparato e mantenuto costruzioni storiche ed aree, e perciò hanno un contributo
da parte dell’amministrazione dell’area del Patrimonio Mondiale. Ma la scala ed il signiﬁcato di questa concentrazione di terreno posseduto
ed amministrato dal pubblico o organizzazioni beneﬁche sono notevoli. La Heritage Lottery Fund and European Structural Funds offre nuove
opportunità di ﬁnanziamenti; la vitalità economica dell’area è il modo più realistico per assicurare le risorse necessarie per indirizzare i quattro
punti chiave 48.
Impatto Economico e Culturale sul Territorio Locale
Il Ironbridge Gorge ha un identità chiara come “Patria dell’Industria”. Il suo ruolo pioniere nella produzione e industrializzazione del ferro è
riconosciuto in campo internazionale. L’evidenza contenuta all’interno paesaggistico della Gola relativo alle origini e lo sviluppo della lavorazione
del ferro e, successivamente, alla sua più ampia industrializzazione, è senza rivali. La sopravvivenza di documentazione evidenzia l’importanza
delle rovine fornendo una fonte per gli studi che è complementare alla risorsa ﬁsica. É un panorama culturale unico che è sopravvissuto
virtualmente intatto e così come un valore raro ed insostituibile. La storia, la topograﬁa, e la vita comunale della Gola danno all’area un senso
chiaro di luogo e un’identità molto forte. Questa identità è apprezzata localmente per il senso della comunità e proprietà che tiene, ed è ancora
importate nel coinvolgere nuovi paesi ed il mondo contemporaneo in continuo cambiamento.
Riguardo alla potenzialità economica, l’area del Patrimonio della Gola è la più importante attrazione per i visitatori nella regione. E’ stimato che
l’impatto economico diretto ed indiretto dei visitatori annuali ammonta a 1,500 giorni di lavoro a tempo pieno o part-time ed ad un budget di
£20 milioni di sterline.
La Gola ha una comunità esistente residenziale di più di 3,500 abitanti, e riceve 800,000 visitatori l’anno 49.
Inoltre l’identità della Gola come la “Patria dell’Industria” costituisce un elemento signiﬁcativo del marketing, con l’industria locale e i servizi che
giocano un importante ruolo nella vita della comunità.
6.2.3
La Fondazione di Royamount (Goüin-Lang)
Introduzione
Nel 1964, Enrico ed Isabel Goüin proprietari dell’Abbazia di Royamount, crearono la prima Fondazione privata francese con una vocazione
culturale. La fondazione di Royaumont per il progresso della scienza umana (Fondation Goüin-Lang pour le Progrès des Sciences de l’Homme)
persegue un progetto a lungo termine concentrato sulla ricerca, addestramento professionale e la creazione artistica. Una della proprietà della
Fondazione è il miglioramento dell’eredità culturale e della storia dell’Abbazia. Su questo si basa il programma culturale della Fondazione. Le
attività artistiche della Fondazione danno all’Abbazia una nuova prospettiva un nuovo prospetto sulla vita. Il coinvolgimento di artisti in queste
attività contribuisce a una nuova interpretazione originale di questo luogo storico (la ricerca e le attività di lavoro creativo).
Contesto locale
La Fondazione è localizzata in Royaumont, un piccolo villaggio rurale del municipio di Asnières-sur-Oise, nel reparto di Val-d’Oise nella regione
di Île-de-Francia ed approssimativamente 30 Km a nord di Parigi.
La Fondazione di Royaumont ha la sua sede centrale nell’Abbazia di Royaumont, fondata da San Luigi nel 1228. Fin dalla data della sua
fondazione ad oggi, l’Abbazia di Royaumont non non è mai stata abbandonata. Dopo la Rivoluzione francese fu convertita in un mulino per la
produzione di cotone e poi, nel 1869, in un noviziato da suore che intrapresero il primo signiﬁcativo lavoro di restauro. All’inizio del XX secolo
l’abbazia è stata acquisita dalla famiglia di Goüin che dette vita alla Fondazione Royaumont nel 1964; l’abbazia ora appartiene alla Fondazione
233
GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
Royaumont.
Scopi e Attività
Obiettivi ed Organizzazione
In 1964, Enrico ed Isabel Goüin, proprietari dell’Abbazia di Royamount, decisero di creare una fondazione (Goüin-Lang), la Fondazione di
Royaumont per il Progresso della Scienza Umana, progettata per la ricerca nelle attività artistiche ed intellettuali50. Era la prima Fondazione
privata Francese con una vocazione culturale.
La Fondazione ha scelto di dare all’Abbazia un nuovo prospetto sulla vita mettendo il luogo del Patrimonio al servizio del programma culturale.
Rideﬁnito nel 1978, e sostanzialmente espanso nel 2000, il programma copre tre aree principali: la musica, il ballo contemporaneo ed un
centro multi-disciplinare nel quale si invitano le personalità creative da varie discipline per lavorare insieme.
Gli obiettivi principali del progetto sono:
–
Sostenere il lavoro di artisti professionisti progettando ricerca e sperimentazione, addestramento, creazione e programmi
di produzione assistendo la loro preparazione e la presentazione al pubblico.
–
Tenere Royaumont. un’abbazia di Cistercense datata al XIII° secolo vive conservando e mettendo in mostra il monumento
storico ed attraverso l’organizzazione di attività culturali che vi hanno luogo in tutto l’anno.
La Fondazione riesce a dare precedenza a quelle discipline, movimenti o problemi che ricevono insufﬁciente attenzione dalle parti coinvolte
nella vita culturale nazionale ed internazionale. Così, oggi, la reputazione di Royaumont è basata sulla quantità delle sue attività: indagini nel
campo musicale, sia medievale, vocale o dell’improvvisazione; lavori coreograﬁci; la traduzione collettiva di poesia contemporanea... Ognuna
di queste attività ha la sua sezione speciale all’interno della Fondazione, ma insieme tutti puntano a fare di Royaumont un luogo artistico e
sociale utile che promuove il lavoro sperimentale in nuove aree.
Fin dalla creazione della Fondazione di Royaumont, il capitale iniziale fu impegnato per coprire i costi che occorrevano nel progetto, in
associazione con le autorità pubbliche in particolare il Consiglio Generale della Val d’Oise. Comunque, a causa della crescita delle attività, il
reddito dal portfolio dello stock diventò rapidamente insufﬁciente. Oggi il 52% del bilancio è autoﬁnanziato, il resto viene coperto da sussidi
pubblici e fondi privati (patrocini e membri 51).
Nel 2005, la Fondazione aveva 60 impiegati permanenti ed un gran numero di personale provvisorio e stagionale. L’investimento di capitale
totale dal 1977 è di 18 milioni di euro (es. 5.3 milioni euro per ripristinare il monumento, 12.7 milioni di euro per attrezzatura e sviluppo); il 77%
di questo budget è stato speso sugli ultimi 10 anni. Nel 2004, il bilancio operazionale era di € 6.497.600.52
La Fondazione ha una capacità di 60 letti ed il ristorante può ricevere 400 clienti.
Descrizione delle Attività
Il programma della Fondazione si è concentrato su ricerca, preparazione e lavoro creativo, o in altre parole, su attività che aiutano il processo
artistico a maturare e crescere. Questo testimonia l’impegno dell’Abbazia ad offrire un luogo dove gli artisti possono lavorare e possono
sperimentare. Lo scopo è sostenere lo sviluppo personale di giovani professionasti ed artisti più esperti. La fondazione riunisce, in forma
concreta, teoria artistica e pratica. Estendendo questi programmi, il lavoro fatto a Royaumont è presentato al pubblico in concerti, spettacoli,
riunioni e escursioni.
Le attività principali della Fondazione sono:
Formazione, ricerca e disseminazione: Royaumont è un luogo di formazione per artisti; compositori, cantanti, musicisti e coreograﬁ prendono
parte a corsi che durano da alcuni giorni a delle settimane. In tutte queste aree, la preparazione si accompagna alla ricerca. La fondazione
Royamount ha creato molti settori di ricerca e programmi:
–
Il Centro Europeo per la Ricerca ed Interpretazione della Musica Medievale (1984) che poi divenne il Programma di Ricerca ed
Interpretazione della Musica Medievale per un migliore apprendimento del repertorio medievale e delle tradizioni accademiche.
–
Il Settore di Musica Vocale ed Improvvisata presso il Centro per la Ricerca e Composizione Coreograﬁca, più recentemente
stabilito, apre nuove aree di ricerca per professionali e promuove possibilità nuove per approcci interdisciplinari.
–
Il Programma per la Lingua e la Scrittura, esplora la nozione di traduzione in relazione a tutte le forme di scrittura.
–
Il Grande Atelier, un programma lanciato nel 2001, promuove riunioni tra artisti di varie discipline che lavorano su progetti
sperimentali.
Ogni programma è formulato rigorosamente in termini di favorire l’integrazione professionale e offre la possibilità ai giovani artisti di un’ulteriore
opportunità di specializzazione mentre assicura la loro promozione nel mondo dei concerti e degli altri spettacoli. Ogni prodotto originale e
creativo è eseguito in pubblico all’Abbazia. La Fondazione di Royaumont ha infatti, da lungo tempo, sviluppato una rete di aree associate per
musica medievale così come per l’opera, la musica vocale, il ballo contemporaneo e la traduzione di poesia contemporanea.
Nel 2006, 16 sessioni per l’interpretazione musicale e coreograﬁca e composizione hanno avuto luogo. Nel 2004, 150 cantanti e strumentisti,
compositori, ballerini e coreograﬁ si sono iscritti ai programmi di formazione.
234
Progetto ∑3C Cultura Competitività Creatività
Residenza per artisti: l’Abbazia ospita due complessi musicali residenziali, “Il Seminario Musicale” e “Les Jeunes Solistes”; uno specializzato
in musica medievale e barocca e l’ altro in musica vocale. C’è anche una compagnia di ballo residenziale, la “Compagnie de Susan Buirge.”
La Fondazione fornisce loro anche un appoggio amministrativo e logistico.
Sessione Musicale: un festival estivo che presenta il lavoro degli artisti residenziali. Infatti a parte qualche eccezione rara, solamente i concerti
prodotti all’interno di Royaumont vengono presentati al festival.
Le attività didattiche per scuole e bambini: le visite delle scuole all’Abbazia sono organizzate attraverso il Ministero dell’Istruzione e le
associazioni locali. Ci sono i gruppi PAC (projet artistique et culturel ) e sessioni di consapevolezza per insegnanti e coordinatori socioculturali. Il programma “L’Abbazia per i Bambini” offre laboratori d’arte per bambini compresi tra gli 8 e gli 11 anni per aprire loro il mondo della
cultura.
Laboratori e seminari: seminari residenziali, riunioni e giornate di studio intensive, organizzato in cooperazione o da istituzioni culturali e
scientiﬁche, associazioni, università, corpi amministrativi, così come imprese pubbliche e private.
La Fondazione è anche membro di molte reti nazionali ed internazionali:
–
Association des Centres Culturels de Rencontre (A.C.C.R.) creato nel 1972 e di cui Royaumont è un membro fondatore”;
–
Rete Europea dei Centri Culturali costituiti in monumenti storici;
–
Festival di Francia;
–
Charte Européenne des Abbayes Cisterciennes;
–
Zone Franche;
–
REMA (prima Rete Musicale Europea);
–
FEVIS (Federazione di Insiemi Vocali e Strumentali Specializzati);
–
Centre Français des Fondations.
In aggiunta, Royaumont lavora regolarmente con una larga varietà di istituzioni in Francia inoltre ha progetti all’estero ed individuali.
Strategie di promozione delle industrie culturali
Strategie
Il programma della Fondazione si basa sulla politica di produzione; sorvegliando le diverse fasi della produzione di un lavoro, dal concetto
all’esecuzione, la Fondazione è in grado di mantenere un alto standard artistico ed adempiere la sua missione culturale.
Il programma della Fondazione è intrapreso anche su una base a lungo termine. I programmi sono progettati in una prospettiva a lungo
termine che li rende ancora più signiﬁcativi ed efﬁcaci. I programmi si basano sull’idea che una genuina politica culturale ha bisogno di tempo
per vederne i frutti e che un monumento storico sarebbe nulla più di un trompe-l’oeil , uno sfondo scenico se fosse soltanto il luogo per dei
convegni occasionali od eventi-brevi.
Royaumont è impegnato in una politica precisa ed attenta sull’accoglienza del pubblico. Questa strategia ha l’obiettivo di fare scoprire al
pubblico tutte le diverse sfaccettature del monumento storico, così come di incoraggiare eventuali azionisti esterni, come imprese o società
private, a sostenere un programma culturale attraverso l’impatto economico della loro presenza a Royaumont. A tale scopo, la fondazione
accoglie seminari residenziali, laboratori ed eventi serali organizzati da organizzazioni culturali e scientiﬁche, associazioni, istituzioni pubbliche
autorità locali.
Il patronato della Fondazione gioca un ruolo fondamentale nell’esistenza della Fondazione stessa. Esso è il collegamento tra la Fondazione ed
il mondo degli affari. Trova le sue origini nell’iniziativa di Enrico ed Isabel Goüin, protettori dell’arte provenienti da una famiglia di industriali, la
Fondazione di Royaumont deve la sua esistenza al sostegno del settore privato. Il suo sviluppo oggi è essenzialmente basato sul coinvolgimento
di aziende nel programma culturale che offre.
Lo scopo del patronato della Fondazione è di favorirne lo sviluppo e di estendere il più possibile il proprio target. Qui si riﬂette la capacità di
un progetto creativo di alta qualità artistica di entrare a far parte dell’economia del suo tempo. L’approccio di Royaumont è quello di avviare dei
partenariati con delle aziende che possono far divenire Royaumont una parte della loro strategia. Sia sul piano della comunicazione interna
che esterna, il partenariato riﬂette i valori civili delle aziende che intendono investire nel loro ambiente economico e sociale e trasmettere questi
valori ai propri impiegati.
In base agli obiettivi strategici dei partner ed al livello di sostegno che intende offrire, Royaumont propone diverse tipologie di intervento:
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Menzione del patrocinio sui materiali di comunicazione.
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Accesso speciale ai servizi per gli ospiti di Royaumont (possibilità di organizzare colazioni e pranzi di affari con clienti, soci o
clienti eventuali in una sala da pranzo privata, gratis, messa a disposizione di una sala riunioni durante un seminario residenziale
o simposio, o messa a disposizione di una sala dell’Abbazia per eventi speciali – il primo refettorio o le prime cucine - per una
cena o un cocktail party).
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GUIDA PRATICA PER LO SVILUPPO DEL SETTORE DELLA CULTURA E LA PROMOZIONE DELLA CREATIVITÀ
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Accesso speciale al monumento storico per il personale della società che offre il patrocinio .
Sconti nella libreria di Royaumont: 5% su tutti i libri e 10% su CD, regali ed altri articoli.
Inviti per clienti ed impiegati a concerti durante la Stagione Musicale.
Un invito sempre valido a concerti di Stagione di Musica.
Inviti a concerti sostenuti dal patrocinante.
Organizzazione di eventi culturali privati ed artistici.
Assistenza in organizzazione di relazioni pubbliche adattate alla strategia della società (cene, riunioni con artisti, cocktail party,
ecc.).
Organizzazione di escursioni tematiche private al monumento storico.
È molto importante menzionare che la Legge del 1 Agosto 2003 sulla riforma di patrocinio facilita la sponsorizzazione sociale raddoppiando
le deduzioni delle imposte (ﬁno al 60% dell’ammontare della donazione) per società. Effettivamente, nella Fondazione patrocini privati sono
rappresentati da circa 20 società.
L’ Associazione “Amici di Royaumont” è un altro elemento chiave nella strategia della Fondazione. E’ stata fondata nel 1973 con l’obiettivo
di favorire la partecipazione del grande pubblico nelle attività e di sostenenre lo sviluppo dei programmi culturali della Fondazione offrendo
ﬁnanziamenti supplementari.
Ogni membro (individuo o società) fa un contributo e beneﬁcia dagli sconti e servizi della Fondazion

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