CAF EXTERNAL FEEDBACK
La procedura europea per ottenere l’attestazione
“CAF effective user”
GUIDA PER I VALUTATORI*
* La presente guida è parte del kit predisposto per la fase di prima applicazione della
procedura sulla base della documentazione prodotta a livello europeo.
1
Premessa
I CAF External Feedback Actors (EFAC) hanno un ruolo determinante nella Procedura di
CAF External Feedback.
La procedura assegna loro i seguenti compiti:
1. valutare l’utilizzo del modello CAF verificando la qualità del processo di
autovalutazione e pianificazione del miglioramento realizzato e analizzare se
l’organizzazione stia integrando nella cultura organizzativa i principi del TQM;
2. fornire un feedback e suggerimenti sui punti di forza e le aree da migliorare;
3. supportare e rinnovare l’entusiasmo all’interno dell’organizzazione per favorire un
approccio olistico alla qualità e un utilizzo efficace del modello CAF.
Uno degli obiettivi della PEF è quello di promuovere la peer review ed il benchlearning nelle
pubbliche amministrazioni europee. E’ quindi necessario che il know how necessario a
svolgere il ruolo di EFAC sia presente in modo diffuso nel settore pubblico.
Per poter svolgere il ruolo di EFAC si devono possedere determinati requisiti personali e
professionali, ed è necessario impegnarsi a mantenere un comportamento professionale
competente ed appropriato., E’ necessaria, inoltre, un’approfondita conoscenza del modello
CAF ed esperienza dei processi di gestione delle organizzazioni del settore pubblico. Le
competenze richieste possono derivare da: esperienza lavorativa, esperienze di valutazione
(per esempio realizzate come valutatori CAF o valutatori dei premi TQM e dei livelli di
eccellenza EFQM) unitamente a percorsi di formazione ad hoc.
Per diventare CAF External Feedback Actor non è necessario aver svolto un ruolo
manageriale nella pubblica amministrazione o aver già ricevuto una formazione come
valutatore. Tuttavia le competenze acquisite tramite un’esperienza lavorativa o di
formazione di questo tipo sono molto utili nel processo di valutazione. E’ invece
indispensabile partecipare ad un corso di formazione nazionale specifico, rispondente ai
requisiti stabiliti a livello europeo.
Coloro che hanno già maturato esperienza con l’utilizzo del CAF nel settore pubblico sono i
candidati ideali per partecipare ai corsi di formazione per diventare EFAC.
La responsabilità di attuazione dei corsi di formazione, come pure il rilascio dell’attestazione
europea di “CAF effective user”, è di competenza per l’Italia del Dipartimento della Funzione
Pubblica. Il Dipartimento ha assegnato la responsabilità di realizzare le attività relative
all’attuazione della procedura al Formez PA, che ne garantisce la gestione attraverso il
“Centro risorse nazionale CAF” sotto la supervisione . del Referente Nazionale CAF1.
Nella fase di prima attuazione della procedura è stata realizzata una prima edizione del
corso EFAC destinata prioritariamente al personale pubblico già valutatore CAF di
amministrazioni collocate nei territori delle Regioni Ob. Convergenza.
La presente guida per i valutatori fa parte del kit di materiali predisposti per l’attuazione della
procedura e raccoglie la documentazione utilizzata in occasione della prima edizione del
corso EFAC realizzata nei mesi di giugno e luglio 2010.
1
La nomina del “Referente nazionale CAF”, che rappresenta l’Italia nel network europeo dei referenti
CAF, è a cura del Dipartimento della Funzione pubblica.
2
GUIDA PER I VALUTATORI
Introduzione.................................................................................................4
PARTE 1.
Il Common Assessment Framework…………………………..…………….6
1.1.I Dieci step per migliorare l’organizzazione con l’uso del CAF
1.2. Gli 8 principi dell’eccellenza nel CAF
1.3.L’ utilizzo efficace del modello CAF
PARTE 2.
La Procedura di CAF External Feedback ..............................................10
2.1. Gli obiettivi della Procedura di CAF External Feedback
2.2. I principi della Procedura di CAF External Feedback
2.3. I 3 Pilastri della Procedura di CAF External Feedback
Primo Pilastro: Il processo di autovalutazione
Secondo Pilastro: Il processo di miglioramento
Terzo Pilastro: La maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM
PARTE 3.
Come funziona la Procedura di CAF External Feedback....................16
3.1. Implementazione della Procedura di CAF External Feedback a livello nazionale
3.2. Il ruolo del Centro Risorse Europeo CAF
3.3. I Requisiti delle amministrazioni che vogliono candidarsi
3.4. Le fasi della Procedura di CAF External Feedback
Fase 1: La richiesta di partecipazione
Fase 2: Il processo di valutazione
Fase 3. L’ assegnazione del riconoscimento.
PARTE 4.
Gli EFAC e la valutazione ………………………………….....................20
4.1. I CAF External Feedback Actors (EFACS)
4.2. La valutazione
4.3. Metodologia di valutazione
4.4. I requisiti minimi
APPENDICI……………………….....……………………….....……………28
3
Introduzione
Dalla fine degli anni ‘90, la gestione della qualità è diventata un imperativo per le Pubbliche
Amministrazioni europee. Al fine di coordinare i loro sforzi e di avviare un comune processo
di apprendimento, i Ministri dell’UE responsabili della pubblica amministrazione hanno
invitato i loro Direttori Generali (DG) a promuovere una collaborazione tra gli Stati membri
dell’UE ed a sviluppare strumenti comuni per la gestione della qualità. In occasione della
prima Conferenza Europea sulla Qualità a Lisbona, nel maggio 2000, circa 1200 dipendenti
di Pubbliche Amministrazioni provenienti da tutti i paesi europei si sono riuniti per discutere
di nuovi metodi e sistemi di qualità. Un primo prodotto di questa collaborazione tra gli esperti
nazionali dell’UE è stato il CAF (Common Assessment Framework), un vero e proprio
strumento comune europeo per la gestione della qualità per il settore pubblico e sviluppato
dal settore pubblico stesso.
Nel corso degli ultimi 10 anni, il CAF ha riscosso un notevole successo: quasi 2000
organizzazioni del settore pubblico in tutta Europa hanno adottato questo modello ed il
numero di utenti CAF è ancora in crescita. Nei primi anni il modello è stato principalmente
utilizzato per introdurre i principi del Total Quality Management (TQM) nel settore pubblico,
effettuando una “diagnosi” dell’organizzazione sulla base del modello CAF che rappresenta
un riferimento per l’eccellenza . In particolare, l’applicazione del CAF è un’azione congiunta
che coinvolge tanto il management quanto il personale, e in molti casi rappresenta la prima
occasione in cui il management ed il personale si incontrano per analizzare la situazione
dell’organizzazione e le possibili attività da intraprendere nel futuro per migliorare efficienza
ed efficacia.
Gli utenti CAF hanno fatto molti sforzi per cercare di utilizzare il modello nel modo più
appropriato e molti desideravano avere un riscontro sul loro modo di applicarlo: “Il processo
di autovalutazione è stato condotto correttamente? Il piano di miglioramento riflette
veramente le conclusioni dell’autovalutazione? Sono stati intrapresi i primi passi verso il
Total Quality Management? Come dimostrarlo internamente ed esternamente?”
Sulla base delle loro richieste, si è iniziato a riflettere sulla possibilità di una valutazione
esterna. Come è accaduto per il modello CAF, gli Stati Membri, di comune accordo, hanno
messo a punto la Procedura di CAF External Feedback, una procedura il cui elemento
chiave è il feedback dato da pari o esperti, su tre pilastri fondamentali:
1. il processo di autovalutazione;
2. la pianificazione del miglioramento;
3. la maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM ovvero i Principi dell’Eccellenza
che conducono alla realizzazione di un’organizzazione eccellente.
Tale feedback costituisce il vero valore aggiunto della Procedura di CAF External Feedback.
I pari e gli esperti – denominati External Feedback Actors (EFAC) – dialogano con i vari
portatori di interesse dell’organizzazione riguardo all’implementazione del CAF, esprimono i
loro commenti e forniscono consigli per il futuro motivando gli utenti CAF a continuare con i
loro sforzi per sviluppare ulteriormente la qualità in tutti i suoi aspetti. Al termine della
procedura, valutano se l’organizzazione ha applicato il CAF in modo efficace e se assegnare
il riconoscimento di Effective CAF User.
Molti utenti CAF attuali e potenziali hanno già manifestato interesse per la PEF e per il
riconoscimento europeo Effective CAF User. La procedura e il riconoscimento costituiscono
infatti un stimolo aggiuntivo per iniziare ad utilizzare il modello CAF o per continuare ad
utilizzarlo come parte integrante della strategia per il miglioramento continuo. In questo modo
viene dato un nuovo slancio all’utilizzo del CAF. In considerazione delle peculiarità nazionali,
ciascuno Stato Membro avrà la responsabilità di implementare la procedura tenendo
4
presenti le linee guida comuni a tutti i paesi europei. In questo modo il riconoscimento
Effective CAF User avrà una chiara dimensione europea, creando un’ulteriore opportunità di
riunire gli Utenti CAF europei e di condividere le buone pratiche.
La Procedura di CAF External Feedback è stata elaborata sulla base di una serie di progetti
pilota. Le amministrazioni dei vari paesi europei coinvolte nella sperimentazione hanno
espresso le loro considerazioni su questa nuova esperienza.
Belgio: Il Dipartimento “Servizi per la politica generale di governo ” dell’amministrazione
Fiamminga.
La valutazione esterna è stata un importante incentivo per approfondire le dinamiche di
qualità introdotte tramite l’autovalutazione con il CAF. La profonda analisi del processo di
autovalutazione, il piano di miglioramento e il programma di azioni hanno confermato che
eravamo sulla strada giusta, ma ci hanno anche fornito un utile input per adeguare il nostro
approccio. L’aspetto più illuminante è stata l’attenzione data all’impatto della nostra
implementazione del CAF sul dipartimento.
Danimarca: La municipalità Høje-Taastrup.
C’è un consenso generale per il processo pilota e i risultati conseguiti. L’istituzione che ne
farà richiesta apprezzerà notevolmente il feedback serio e costruttivo che riceverà in
relazione all’ulteriore lavoro di autovalutazione e al miglioramento della qualità.
Italia:
Istituto
Nazionale
della
Previdenza
Sociale
(INPS)
dell’Aquila
Il principale cambiamento è stato rappresentato dal fatto che sia le persone che lavorano
all’interno della nostra organizzazione che il management ora sono più motivati a procedere
sul percorso verso il miglioramento continuo. La valutazione esterna ha fornito alla nostra
organizzazione informazioni utili sui punti deboli del processo di autovalutazione che
abbiamo condotto e sulla corretta applicazione del ciclo PDCA, che sta alla base del
processo stesso. In seguito a ciò, abbiamo migliorato la nostra capacità di programmare le
nostre attività nel modo giusto e di controllarle sistematicamente.
La Procedura di CAF External Feedback ed il riconoscimento Effective CAF User sono il
frutto di uno sforzo congiunto di un gruppo di Stati Membri che sono particolarmente coinvolti
nell’implementazione del CAF a livello nazionale ed il Centro Risorse CAF Europeo dell’EIPA
I principi generali della Procedura sono stati approvati dai Direttori Generali dell’EUPAN
sotto la Presidenza Slovena dell’UE nel maggio 2008, ed ulteriormente discussa dall’IPSG
sotto la Presidenza Francese, Ceca e Svedese. Il risultato finale è stato approvato dai
Direttori Generali nel Dicembre 2009.
La Procedura di CAF External Feedback è stata sviluppata dal Network dei corrispondenti
nazionali CAF all’interno dell’ IPSG. Ringraziamenti speciali vanno in particolare al project
group che lavora alla procedura, composto da Belgio (Jean-Marc Dochot), Danimarca (Mads
Biering-Sorensen & Hanne Dorthe Sorensen), Italia (Sabina Bellotti, Massimo Tronci e Italo
Benedini), Slovenia (Gordana Zurga) e EIPA (Patrick Staes, Nick Thijs e Ann Stoffels), e
supportato dall’ EFQM (Samuli Pruikkonen, Celal Seckin, Carla Guerra).
Tutti hanno lavorato nell’interesse comune Europeo e con la convinzione che il loro lavoro
costituirà un ulteriore passo per lo sviluppo di un settore pubblico di qualità in Europa.
Approvata dai Direttori Generali durante la 53a Riunione dei DG sotto la Presidenza Svedese.
5
PARTE 1.
Il Common Assessment Framework
Il modello CAF si è rivelato un modello di successo nel corso degli ultimi 10 anni. Il modello è
stato tradotto in 19 lingue. Inoltre, a livello nazionale, alcuni paesi hanno sviluppato iniziative
di supporto all’uso del CAF che includono percorsi formativi, strumenti elettronici, opuscoli,
eventi e banche dati.
Tra il 2000 e il 2009, circa 1800 pubbliche amministrazioni europee lo hanno utilizzato per
migliorare l’organizzazione. Persino oltre i confini europei, in Cina, Medio Oriente,
Repubblica Domenicana e Brasile, c’è molto interesse per questo modello. Più di 300 utenti
si sono incontrati al Primo Evento Europeo CAF svoltosi a Roma nel 2003, altrettanti hanno
partecipato al secondo, svoltosi a Lussemburgo nel 2005, ed infine circa 400 hanno
partecipato al terzo tenutosi a Lisbona nel 2007.
Il database degli utenti CAF è consultabile sul sito del CAF RC dell’EIPA www.eipa.eu/caf .
Sul sito dell’EIPA è possibile anche trovare il CAF e-Tool, uno strumento elettronico di
semplice utilizzo a sostegno dell’esercizio di autovalutazione e tutte le informazioni
disponibili a livello Europeo.
Negli ultimi anni è stato sviluppato oltre al CAF e tool, la Procedura di CAF External
Feedback, una procedura costruita sulla base del modello CAF ad uso esclusivo degli utenti
CAF ed allo scopo di supportarli ulteriormente nell’applicazione del modello CAF verificando
tramite una valutazione esterna, la qualità e l’efficacia dell’implementazione del modello
CAF.
1.1. Dieci step per migliorare l’organizzazione con l’uso del CAF
Il processo di applicazione del CAF si può
descrivere in 10 step. Questi 10 step sono
raggruppati in tre diverse fasi: la Fase 1 è l’inizio
ed il lancio del “viaggio” CAF; la Fase 2 è il
processo di autovalutazione; e la Fase 3 è
l’utilizzo dei risultati dell’autovalutazione per
definire il piano di miglioramento e la sua
attuazione all’interno dell’organizzazione. Questi
10 step si possono considerare come linee
guida per una buona applicazione del modello
CAF e quindi rappresentano un elemento
importante nella Procedura di CAF External
Feedback.
Parte 1: Il CAF
6
Fase 1 – L’inizio del “viaggio” CAF
Step 1: Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione
Step 2: Comunicare il progetto di autovalutazione
Fase 2 – Processo di autovalutazione
Step 3: Formare uno o più gruppi di autovalutazione
Step 4: Organizzare la formazione
Step 5: Condurre l’autovalutazione
Step 6: Stendere un rapporto descrittivo dei risultati dell’autovalutazione
Fase 3 – Piani di miglioramento/identificazione delle priorità
Step 7: Delineare un piano di miglioramento basato sui contenuti del rapporto
di autovalutazione
Step 8: Comunicare il piano di miglioramento
Step 9: Attuare il piano di miglioramento
Step 10: Pianificare la successiva autovalutazione
1.2. Gli 8 principi
dell’eccellenza nel CAF
Uno degli scopi del modello
CAF è di guidare le
organizzazioni del settore
pubblico verso i valori del
Total Quality Management
(TQM). In quanto strumento
di Total Quality
Management, il CAF
aderisce ai principi di
eccellenza ( orientamento ai
risultati, focalizzazione sul
cliente, leadership e
fermezza di propositi,
gestione per processi e
obiettivi, coinvolgimento del personale, miglioramento continuo e innovazione, partnership e
responsabilità sociale) e mira a migliorare le performance delle organizzazioni pubbliche
sulla base dei concetti ad essi sottesi.
Principio1:Orientamento ai risultati
L’organizzazione si focalizza sui risultati. I risultati raggiunti sono in grado di soddisfare tutti i
portatori di interesse (autorità, cittadini/clienti, partner e personale che lavora
nell’organizzazione).
Parte 1: Il CAF
7
Principio 2: Focalizzazione sul Cittadino/Cliente
L’organizzazione si focalizza sui bisogni dei cittadini/clienti esistenti e di quelli potenziali,
coinvolgendoli nello sviluppo di prodotti e servizi e nel miglioramento della performance.
Principio 3: Leadership e fermezza di propositi
Questo principio unisce il concetto di una leadership orientata al futuro e che agisce come
modello di ruolo, con quello della fermezza degli obiettivi in un ambiente in continuo
mutamento. I leader sviluppano la mission, la vision ed i valori necessari al successo
dell’organizzazione e si impegnano a creare e mantenere un ambiente che permetta alle
persone che la compongono di essere coinvolte nel conseguimento degli obiettivi
dell’organizzazione.
Principio 4: Gestione per processi
Questo principio si basa sul presupposto che, se le risorse e le attività di un’organizzazione
sono gestite come un processo e le decisioni si basano sull’analisi di dati e informazioni, i
risultati ai cui l’organizzazione ambisce si raggiungono più efficacemente.
Principio 5: Coinvolgimento e sviluppo del personale
Il personale di ogni livello rappresenta il fattore più importante dell’organizzazione ed il suo
pieno coinvolgimento fa sì che le competenze di ognuno siano utilizzate a beneficio
dell’organizzazione. Il contributo dei dipendenti dovrebbe essere massimizzato tramite lo
sviluppo delle loro competenze e la creazione di un ambiente di lavoro basato su valori
condivisi e una cultura di fiducia, trasparenza, responsabilizzazione (empowerment), e
apprezzamento.
Principio 6: Miglioramento continuo e innovazione
Il miglioramento continuo dovrebbe essere un obiettivo permanente di un’organizzazione
eccellente.
La ricerca dell’eccellenza rappresenta una sfida allo status quo e porta profondi mutamenti,
facendo leva
sull’apprendimento continuo per creare innovazione e opportunità di
miglioramento.
Principio 7: Partnership
Le organizzazioni del settore pubblico hanno bisogno di altre organizzazioni per raggiungere
i propri obiettivi e quindi devono sviluppare e mantenere partnership che rappresentino un
valore aggiunto. Un’ organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti, ed un rapporto
reciprocamente proficuo accresce l’abilità di entrambe di creare valore.
Principio 8: Responsabilità sociale
Le organizzazioni del settore pubblico devono assumersi le proprie responsabilità sociali,
rispettare la sostenibilità dell’ambiente e cercare di soddisfare le principali aspettative e
bisogni della comunità locale e di quella globale.
Parte 1: Il CAF
8
1.3. L’utilizzo efficace del modello CAF
Usando il CAF, un’organizzazione si dota di un potente strumento per avviare un processo di
miglioramento continuo.
Il CAF deve essere utilizzato in modo efficace perchè:
• Il successo del CAF dipende dal modo in cui viene applicato
Il successo dell’autovalutazione dipende molto dal modo in cui il modello CAF è utilizzato.
Come descritto nel volume del CAF, anche se non sono da intendersi come normative
rigide da osservare con rigore, le linee guida per l’autovalutazione costituiscono degli
step fondamentali nell’applicazione del modello. A tale scopo, ricevere una valutazione
esterna attraverso la Procedura di CAF External Feedback, che fornisca ulteriori
indicazioni ed elementi utili alla realizzazione dell’autovalutazione, può rivelarsi un’attività
di notevole utilità.
• Lavorare con il CAF significa anche attuare iniziative di miglioramento
Applicare il modello CAF in modo efficace non significa solamente condurre
l’autovalutazione, ma implica anche la definizione di un piano di miglioramento e
l’attuazione delle iniziative di miglioramento in esso contenute. La Procedura di CAF
External Feedback può rappresentare un valore aggiunto per l’organizzazione, in quanto
fornisce una valutazione sul piano di miglioramento e su come è stato implementato.
• Il raggiungimento dell’Eccellenza è il motivo alla base del CAF ed anche il suo scopo
ultimo
Gli 8 principi dell’eccellenza sono la base del modello CAF. Iniziando ad applicare il CAF,
si introduce la cultura per l’eccellenza nell’organizzazione. Un uso efficace del CAF
dovrebbe, nel corso del tempo, portare ad un ulteriore sviluppo di questo tipo di cultura
all’interno dell’organizzazione e la valutazione esterna può aiutare le organizzazioni in tal
senso.
Parte 1: Il CAF
9
PARTE 2.
La Procedura di CAF External Feedback
Come affermato nella premessa, le organizzazioni del settore pubblico che avevano già
implementato il CAF volevano anche vedere riconosciuti i risultati dei loro sforzi e ottenere
un feedback. Così è nata l’idea di creare un sistema di valutazione esterna, la Procedura di
CAF External Feedback, non solo sul processo di autovalutazione, ma anche sul percorso
che le organizzazioni intraprendono per il raggiungimento dell’eccellenza nel lungo termine.
Questa valutazione effettuata da “pari” e da esperti in TQM fornisce loro un quadro della
situazione su ciò che è stato fatto ed offre nuove prospettive. Inoltre, per rendere visibile, sia
internamente che esternamente, il risultato positivo dell’impegno profuso, attribuisce un
riconoscimento a coloro che utilizzano il CAF in modo efficace.
Questa parte descrive le caratteristiche della Procedura di CAF External Feedback : i suoi
scopi, gli obiettivi ed i principi alla base della procedura.
2.1. Gli obiettivi della Procedura di CAF External Feedback
La Procedura di CAF External Feedback ha diversi importanti obiettivi:
•
Sostenere la qualità dell’implementazione del CAF ed il suo impatto sull’organizzazione.
Il modello CAF è un modello di autovalutazione e di sviluppo organizzativo. Attraverso la
Procedura di CAF External Feedback le organizzazioni hanno la possibilità di ricevere un
feedback sull’ autovalutazione e sul percorso di qualità intrapreso dall’organizzazione.
•
Verificare se l’organizzazione sta applicando i principi del TQM in seguito
all’implementazione del CAF. Il CAF si basa su una serie di valori del TQM (come
descritto nel capitolo precedente). L’implementazione del modello CAF dovrebbe far sì
che questi valori diventino parte della cultura dell’organizzazione nel corso del tempo.
Lavorare con il CAF obbliga le organizzazioni a focalizzare l’attenzione sui principi del
TQM ed a rendersi conto che è necessario incorporare questi valori nelle pratiche
quotidiane dell’organizzazione.
•
Sostenere e rinnovare l’entusiasmo all’interno dell’organizzazione per il miglioramento
continuo. Uno degli elementi fondamentali di una buona autovalutazione è la definizione
e l’implementazione di un piano di miglioramento. Per le organizzazioni è difficile restare
al passo coi cambiamenti per un lungo periodo di tempo. Si abbassa il livello di guardia e
dopo qualche tempo si finisce per perdere terreno. A tal fine, per mantenere alta
l’attenzione sulle iniziative di miglioramento, l’organizzazione riceve una valutazione
esterna.
•
Promuovere “peer review” e “benchlearning”. Uno degli scopi principali del CAF è aiutare
le organizzazioni ad imparare le une dalle altre. La Procedura di CAF External Feedback
fornisce una nuova opportunità per imparare da altre organizzazioni ed ottenere un utile
feedback da parte di utenti esperti, colleghi e “pari” che hanno già affrontato il medesimo
processo e le stesse difficoltà.
•
Premiare le organizzazioni che hanno intrapreso in modo efficace il viaggio verso il
miglioramento continuo, senza giudicare il livello di eccellenza raggiunto. Il CAF fornisce
a molte organizzazioni un punto di partenza per lavorare sulla qualità in modo strutturato.
La Procedura di CAF External Feedback mira ad incoraggiare le organizzazioni che si
Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback
10
sono avviate nel percorso verso la qualità prendendo in considerazione ciò che è fatto
dall’organizzazione, la direzione da essa scelta e il modo in cui ha intrapreso questo
percorso.
•
Favorire la partecipazione degli utenti CAF ai Livelli di Eccellenza EFQM, fornendo un
collegamento con il primo livello “Committed to Excellence”, affinché le organizzazioni
che hanno ricevuto il riconoscimento possano dimostrare di aver condotto
un’autovalutazione affidabile, di aver elaborato un piano di miglioramento efficace e di
aver conseguito i risultati attesi. (Il feedback report che conferma l’utilizzo efficace del
CAF da parte dell’organizzazione, menzionerà la possibilità di partecipare ai Livelli di
Eccellenza EFQM, incluso il secondo livello, “Recognised for Excellence”).
2.2. I principi della Procedura di CAF External Feedback
I sei principi generali della Procedura sono:
1. La Procedura di CAF External Feedback è una procedura comune europea, da
implementare a seconda dei diversi contesti nazionali e su base volontaria.
2. La Procedura di CAF External Feedback promuove una valutazione
dell’implementazione del CAF e dei suoi effetti sull’organizzazione.
3. La valutazione è condotta da pari e/o esperti esterni.
4. La Procedura di CAF External Feedback conduce al riconoscimento europeo
“Effective CAF User” (ECU) per due anni, non al riconoscimento o all’accreditamento
di un’organizzazione eccellente.
5. La Procedura di CAF External Feedback si basa su tre Pilastri:
il processo di autovalutazione
il processo di miglioramento
il livello di maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM
6. La decisione e la responsabilità per l’implementazione della Procedura di CAF
External Feedback a livello nazionale sono affidate a ciascuno Stato Membro. I
corrispondenti nazionali CAF sono invitati a collaborare con il Centro Risorse
Europeo CAF presso l’EIPA e con i referenti nazionali dell’EFQM, se necessario.
2.3. I tre Pilastri della Procedura di CAF External Feedback
La Procedura di CAF External Feedback si basa sui tre Pilastri illustrati nella seguente figura:
Procedura di CAF External Feedback
Pilastro 1 Processo di autovalutazione Step 1‐6 Pilastro 2
Processo delle azioni di miglioramento Step 7‐9 Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback
Pilastro 3
Maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM 11
Primo Pilastro: Il processo di autovalutazione
La procedura è finalizzata a riconoscere la capacità di condurre un’autovalutazione efficace e
ben pianificata che accresce la capacità dell’organizzazione di comprendere i principi
fondamentali per divenire eccellente.
La qualità dell’autovalutazione è la base per il successo dei futuri miglioramenti ed è
valutata sulla base degli step da 1 a 6 del processo di autovalutazione descritto nelle linee
guida del modello CAF.
Processo di autovalutazione (Pilastro 1- step 1-6)
Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare
l’autovalutazione
Step 2 – Comunicare il progetto di autovalutazione
Step 3 – Formare un o più gruppi di autovalutazione
Step 4 – Organizzare la formazione
Step 5 – Condurre l’autovalutazione
Step 6 – Stendere un report descrittivo dei risultati
dell’autovalutazione.
Tutti questi step sono tradotti in azioni specifiche. Qui di seguito vengono illustrate le
diverse azioni previste per lo step 1 del processo di autovalutazione. Per una
descrizione dettagliata di tutti gli step, si rimanda all’Appendice 1.1. “Questionario sul
processo di autovalutazione”.
Processo di autovalutazione (Pilastro 1 – Step 1 : attività)
Step 1 – Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV)
1.
Assicurare impegno personale e senso di responsabilità del management per avviare il processo di
autovalutazione .
2.
Assicurare una chiara decisione del management riguardo al completamento dell’AV a seguito di una
consultazione coi portatori di interesse, alla portata dell’AV (l’AV interessa l’intera organizzazione o
solo alcune sezioni/reparti...) e lo scopo dell’AV.
3.
Definire la struttura del processo di AV e le successive azioni da intraprendere, e pianificare le attività
di AV.
4.
Nominare un responsabile di processo che conosca in modo approfondito l’organizzazione o formare
una Commissione per l’AV diretta dal responsabile di processo.
5.
Scegliere il sistema di punteggio.
6.
Allocare le risorse necessarie per condurre l’AV e definire l’ordine di priorità per la distribuzione delle
risorse.
Per la valutazione di questi step , considerando che le organizzazioni coinvolte potrebbero
non aver ancora sviluppato dei sistemi di valutazione, è stato messo a punto un sistema di
assegnazione dei punteggi basato su chiare e semplici griglie.
Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback
12
La griglia di valutazione ha cinque livelli:
1
= Le attività sono state svolte in modo molto limitato
2
= Le attività sono state svolte in modo limitato
3
= Le attività sono state svolte in modo adeguato
4
= Le attività sono state svolte in modo soddisfacente
5
= Le attività sono state svolte in modo eccellente
Questi livelli di valutazione sono stati declinati specificamente relativamente ad ogni step e a
ciascuna attività. Per ulteriori spiegazioni sull’assegnazione dei punteggi si rimanda alla parte
4.
Step 1 – Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV)
Attività
1
2
1. Assicurare
impegno
personale e senso
di responsabilità
del management
per avviare il
processo di
autovalutazione .
Nessuna
evidenza di
impegno e
senso di
responsabilit
à del
management
Alcune evidenze
di impegno del
management
per avviare il
processo, ma è
circoscritto ad
alcuni dei
dirigenti
coinvolti
3
Buone
evidenze di
impegno e
senso di
responsabilità
del
management
per avviare il
processo
4
5
Chiare
evidenze di
impegno e
senso di
responsabilità
del
management
per avviare il
processo, agire
da guida e
promotore, e
comunicare gli
obiettivi ed i
benefici
ottenibili
Forti evidenze
di
impegno e
senso di
responsabilità di
tutto il
management
coinvolto per
avviare il
processo, agire
da guida e
promotore,
comunicare gli
obiettivi ed i
benefici
ottenibili e
partecipare alla
definizione del
progetto
Secondo Pilastro : La pianificazione del miglioramento
La Procedura di CAF External Feedback valuta la fase di pianificazione e il processo di
miglioramento e non i risultati delle azioni di miglioramento.
L’autovalutazione ed una buona diagnosi basata sul CAF sono importanti, ma è altrettanto
importante dare un seguito ai risultati dell’autovalutazione attribuendo delle priorità ai progetti
di miglioramento e traducendoli in un piano di miglioramento che contempli un elenco limitato
di attività mirate al miglioramento da eseguire in un tempo massimo di due anni. Il secondo
pilastro
della Procedura di CAF External Feedback si focalizza su questa fase
dell’implementazione del CAF e si riferisce agli step 7-8-9.
Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback
13
Pianificazione del Miglioramento (Pilastro 2- step 7-8-9)
Step 7 – Elaborare un piano di miglioramento, sulla base della relazione stesa
in seguito all’ autovalutazione
Step 8 – Comunicare il piano di miglioramento
Step 9 – Implementare il piano di miglioramento
Come nel Pilastro 1, tutti questi step sono tradotti in azioni specifiche e sono valutati in base
alla stessa griglia di valutazione presentata in precedenza. Per una descrizione dettagliata
delle diverse azioni incluse negli step del Pilastro 2 e per una spiegazione approfondita
dell’assegnazione dei punteggi in questo pilastro si rimanda all’ Appendice 1.2.
“Questionario sul piano di miglioramento” e alla parte 4.
Terzo Pilastro: La maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM (TQM Maturity
Assessment)
Il terzo Pilastro della Procedura di CAF External Feedback si focalizza sugli 8 Principi
dell’Eccellenza e sull’attenzione verso questi principi conseguentemente all’applicazione del
modello CAF.
Il questionario TQM Maturity
Assessment
si basa sugli 8
principi di eccellenza descritti nella
Parte 1, sezione 1.3 di questo
documento. Per comprendere il
livello
di
maturità
dell’organizzazione,
occorre
valutare
questi
8
principi.
Durante la visita sul posto,
saranno
valutati
in
modo
approfondito due di questi principi
scelti
dall’amministrazione
richiedente (uno dei quali deve
essere “Orientamento ai risultati”
o “Focus sul cliente”). La
valutazione stabilisce il livello di
maturità raggiunto dall’organizzazione dopo l’autovalutazione e l’attuazione del piano di
miglioramento. La valutazione della maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM
definisce fino a che punto l’organizzazione è riuscita a sviluppare la qualità secondo un
approccio solistico attraverso l’autovalutazione ed il processo di miglioramento. Lo scopo
quindi non è di valutare i risultati delle attività di miglioramento e la qualità di questi ultimi,
bensì di valutare se l’autovalutazione ha stimolato l’introduzione e lo sviluppo di una cultura
dell’eccellenza all’interno dell’organizzazione.
La griglia di valutazione ha quattro livelli:
0
= Il livello di introduzione non è stato raggiunto
I
= Livello di introduzione
R
= Livello di realizzazione
M
= Livello di maturità
Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback
14
I diversi livelli di maturità sono descritti nel dettaglio per ognuno degli otto principi. Un
esempio relativo a “Leadership e fermezza dei propositi” è fornito di seguito. Per una
descrizione completa di tutti i principi, si rimanda all’ Appendice 1.3. “TQM Maturity
Assessment” alla parte 4.
Caratteristiche
Generali
0
1. Leadership e
fermezza dei
propositi
I manager elaborano
e formulano una
chiara mission.
- Definizione
1. Leadership e
fermezza dei
propositi
- Esempi
Inizio
Il livello di
inizio non è
stato
raggiunto.
I manager elaborano
e formulano una
mission ben definita
in conformità con i
requisiti di legge e le
normative vigenti,
tenendo in
considerazione le
aspettative dei
portatori di interesse.
Parte 2: La Procedura di CAF External Feedback
Realizzazione
I manager stabiliscono
vision e valori.
Guidano ed ispirano il
personale verso
l’eccellenza.
I manager formulano
una definizione di
mission, vision e valori
e la condividono col
personale
dell’organizzazione.
I manager a tutti i livelli
si impegnano a
mettere in pratica
mission, vision e
valori.
Maturità
I manager dimostrano
la capacità di
mantenere una
fermezza dei propositi
in un ambiente in
continuo mutamento.
I portatori di interesse
sono certi della
fermezza dei propositi
e della costanza del
management.
I manager sono
percepiti come
modelli di ruolo.
La qualità del
management è stata
misurata attraverso
valutazioni del
management o
misurazioni della job
satisfaction.
15
PARTE 3.
Come funziona la Procedura di CAF External Feedback
3.1. Implementazione della Procedura di CAF External Feedback a livello nazionale
Gli Stati Membri seguono le linee guida generali della Procedura di CAF External Feedback
descritte dettagliatamente in questa parte. Seguendo queste linee guida, gli Stati Membri
garantiranno che la Procedura di CAF External Feedback sia gestita in modo efficace e che
– di conseguenza – il riconoscimento Effective CAF User abbia alti standard in tutta l’Unione
Europea.
L’effettiva implementazione della Procedura di CAF External Feedback nei diversi Stati
Membri dell’UE è di competenza dei singoli Stati Membri e dipende dal contesto nazionale.
Per l’implementazione della procedura a livello nazionale viene nominato un CAF National
Organiser che è responsabile dell’implementazione della Procedura di CAF External
Feedback e cerca di garantirne la realizzazione a costi minimi per le organizzazioni.
La scelta del National Organiser dipende dal contesto nazionale . Il National Organiser può
essere un’unità organizzativa separata, operante presso il ministero responsabile della
pubblica amministrazione o presso un’altra istituzione, un’organizzazione indipendente o
altri.
Il National Organiser:
• seleziona un gruppo di CAF External Feedback Actors ( EFAC, i valutatori che forniscono
la valutazione esterna),
• organizza eventi formativi a livello nazionale e/o europeo,
• distribuisce il carico di lavoro e valuta la performance degli EFAC ad intervalli regolari.
• assegna il riconoscimento Effective CAF User, basandosi sulle raccomandazioni dei CAF
External Feedback Actors
• informa il Centro Risorse CAF Europeo sui riconoscimenti assegnati, affinché queste
informazioni possano essere inserite nel database europeo.
In Italia, per l’implementazione della procedura a livello nazionale il Formez PA è stato
nominato dal Dipartimento della Funzione Pubblica._CAF National Organiser in quanto
responsabile della gestione del “Centro Risorse nazionale CAF”, in collaborazione con il
referente nazionale CAF.
3.2. Il ruolo del Centro Risorse CAF Europeo
Il Centro Risorse CAF Europeo dell’EIPA supporterà gli Stati Membri nell’implementazione
della Procedura di CAF External Feedback attraverso una serie di iniziative: promuoverà la
Procedura di CAF External Feedback a livello Europeo, presenterà questa procedura ai
Rappresentanti Nazionali CAF, offrirà un programma di formazione europeo comune per i
CAF External Feedback Actors e coordinerà le attività di supporto per gli Stati Membri che
non hanno un National Organiser.
Il network di Rappresentanti Nazionali farà regolarmente rapporto ai Direttori Generali del
Network delle Pubbliche Amministrazioni dell’Unione Europea (EUPAN), attraverso l’IPSG
sullo stato dell’implementazione della Procedura.
Parte 3: Come funziona la procedura di CAF External Feedback
16
3.3. I Requisiti per le amministrazioni che vogliono candidarsi
Ogni organizzazione pubblica che utilizzi il CAF può richiedere la Procedura di CAF External
Feedback. E’ tuttavia necessario soddisfare alcuni requisiti:
1. La domanda deve essere inviata nel periodo compreso tra 6 e 12 mesi dopo
l’autovalutazione e la conclusione e la consegna alla Direzione dell’organizzazione del
rapporto di autovalutazione.
Come già detto, lavorare con il CAF significa condurre un’autovalutazione ed avviare
concrete azioni di miglioramento. Tuttavia, l’organizzazione necessita di tempo per
avviare le azioni di miglioramento. Nel periodo immediatamente successivo
all’autovalutazione, motivazione e intraprendenza sono elevate, e nella maggior
parte dei casi non è un problema agire sui risultati. Dopo 6-12 mesi, invece, la
maggior parte delle organizzazioni soffre di un calo di entusiasmo. E’ per questo
motivo che in questo momento, per aiutare a mantenere alto il livello di entusiasmo, è
fissata la valutazione esterna dei CAF External Feedback Actors.
2. L’organizzazione deve registrarsi o essere registrata dal corrispondente nazionale
come Utente CAF, a seconda della situazione nazionale, nel database Europeo degli
Utenti CAF, all’indirizzo http://caf.eipa.eu/3/98/.
Le organizzazioni in possesso di questi due requisiti possono far domanda per il
riconoscimento Effective CAF User.
3.4. Le fasi della Procedura di CAF External Feedback
La Procedura di CAF External Feedback comprende tre fasi :
• Fase 1: richiesta di partecipazione
• Fase 2: il processo di valutazione
• Fase 3: la decisione finale e l’assegnazione del riconoscimento
Fase 1: Richiesta di partecipazione
Gli attori di questa prima fase sono l’organizzazione richiedente da un lato, e il National
Organiser dall’altro. Sono previsti quattro step:
PHASE 1
National
Applicant
organisation
Organiser
STEP 1
request
2
STEP
fill in
documents
sent info
package
STEP 3
che cks
documents
STEP 4
START
PHASE
2
Parte 3: Come funziona la procedura di CAF External Feedback
1. L’organizzazione richiedente contatta il
National
Organiser
(Formez)
per
richiedere la CAF Procedure for External
Feedback. Successivamente invia la
richiesta
formale
dichiarando
di
possedere i due requisiti necessari.
2. Il National Organiser conferma
l’avvenuta ricezione, invia un pacchetto
informativo completo e invita il richiedente
a preparare:
A. una breve presentazione
dell’organizzazione;
B. una breve descrizione del processo
di autovalutazione CAF;
C. L’ultimo/gli ultimi rapporto/i di AV
sottoposto/i al management;
D. Il piano/i piani di azioni per
l’implementazione dei miglioramenti.
17
3. Il richiedente prepara i documenti richiesti e li invia al National Organiser affinché si possa
procedere all’effettivo processo di valutazione (Fase 2).
4. Quando il National Organiser riceverà i documenti richiesti, l’organizzazione richiedente
riceverà una conferma scritta e sarà avviato il Procedura di CAF External Feedback (Fase
2).
Fase 2: Il processo di valutazione
Questa fase consiste in 6 step principali e coinvolge tre diversi attori: l’organizzazione
richiedente, il National Organiser e i CAF External Feedback Actors (EFAC).
1. Il National Organiser nomina due o più CAF External Feedback Actors (EFAC) a
seconda del tipo di organizzazione, delle sue dimensioni e della sua complessità. I
diversi aspetti relativi al loro ruolo sono descritti nel prossimo capitolo.
2. Il National Organiser comunica all’organizzazione richiedente chi sono i CAF External
Feedback Actors ed invia i tre questionari previsti dalla Procedura di CAF External
Feedback. L’organizzazione richiedente è invitata a compilare i questionari e a inviarli
ai CAF External Feedback Actors designati e/o al National Organiser (a seconda del
contesto nazionale o degli accordi):
• Questionario sul processo di autovalutazione;
• Questionario sul processo di miglioramento;
• Questionario sulla maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM
(TQM Maturity Assessment).
3. I CAF External Feedback Actors analizzano i questionari presentati
dall’organizzazione.
4. I CAF External
Feedback
Actors
informano
l’organizzazione
dello
scopo
della visita, al
fine di allineare
le aspettative e
decidere sulla
quantità
di
documentazione
necessaria e su
quali
persone
debbano
prendere parte
a colloqui e
workshop
durante la visita.
Parte di questa
documentazione è necessaria per definire i temi principali e i punti di particolare
importanza durante l’effettiva visita sul posto. Tutti i partecipanti alla Procedura di CAF
External Feedback dovrebbero essere ben informati di ciò che devono fare per
prepararsi alla visita.
Parte 3: Come funziona la procedura di CAF External Feedback
18
5. La visita sul posto dura un massimo di due giorni, a seconda del tipo di
organizzazione, delle sue dimensioni e complessità. I CAF External Feedback Actors
valutano se l’istituzione ha implementato il modello CAF efficacemente e quindi:
a) Analizzano la qualità del processo di autovalutazione, utilizzando le risposte del
questionario sul processo come punto di partenza per i colloqui (step da 1 a 6
delle linee guida CAF) con altri partecipanti al processo di AV oltre alla persona o
le persone che hanno compilato il questionario.
b) Discutono della stesura, comunicazione ed implementazione del processo di
miglioramento, sulla base delle risposte al questionario sul piano di miglioramento
(step da 7 a 9 delle linee guida CAF), con le diverse persone coinvolte in questo
processo.
c) Intervistano diversi portatori di interesse sulla base del questionario sulla maturità
dell’organizzazione(TQM Maturity Questionnaire) al fine di valutare fino a che
punto è stata compresa ed adottata l’approccio del TQM.
d) Danno all’organizzazione un feedback verbale sulle prime impressioni emerse
dalla visita.
6. Sulla base di tutte le informazioni raccolte prima e durante la visita presso
l’organizzazione, i CAF External Feedback Actors redigono una relazione di
valutazione (feedback report) entro un mese. I CAF External Feedback Actors
presentano questa relazione al National Organiser indicando se l’organizzazione
richiedente è idonea o meno a ricevere il riconoscimento “Effective CAF User” (è
possibile vedere un modello del Feedback Report nell’ Appendice 3).
Fase 3. Assegnazione del riconoscimento
Il National Organiser prende la decisione
finale sulla base del feedback report e delle
indicazioni dei CAF External Feedback
Actors.
Il National Organiser invia il feedback report
e l’esito della valutazione all’organizzazione
richiedente.
In
caso
di
valutazione
positiva,
l’organizzazione riceve tempestivamente il
riconoscimento “Effective CAF User”.
Quando
a
un’organizzazione
viene
assegnato il riconoscimento, il National
Organiser informa il Centro Risorse CAF
dell’EIPA.
Il
CAF
RC
pubblica
l’informazione
(assegnazione
del
riconoscimento e data) sul database Europeo online degli utenti CAF.
Da notare:
• Il riconoscimento “Effective CAF User” ha validità per due anni e può essere rinnovato
dopo una nuova autovalutazione basata sul CAF, seguita da una nuova richiesta per
ricevere il riconoscimento.
• Se l’organizzazione non riceve il riconoscimento Effective CAF User non può appellarsi
contro la decisione presa e può fare di nuovo domanda dopo aver condotto una nuova
autovalutazione con il CAF.
Parte 3: Come funziona la procedura di CAF External Feedback
19
PARTE 4.
Gli EFACS e la valutazione
4.1. I CAF External Feedback Actors (EFAC): Ruoli, compiti e profilo
I CAF External Feedback Actors (EFAC) hanno un ruolo determinante nella Procedura di
CAF External Feedback . Questa parte descrive i loro ruoli ed i loro compiti, le competenze
richieste, la formazione ed il codice di condotta da rispettare.
Il compito principale dei CAF External Feedback Actors nella PEF è di:
1. valutare l’implementazione del CAF attraverso il processo di autovalutazione e le
azioni di miglioramento e analizzare se l’organizzazione stia applicando i principi del
TQM;
2. fornire un feedback e suggerimenti sui punti di forza e le aree da migliorare riguardo
all’implementazione del CAF;
3. supportare e rinnovare l’entusiasmo all’interno dell’organizzazione per favorire un
approccio olistico alla qualità e l’autovalutazione con il modello CAF.
Uno degli obiettivi della Procedura di CAF External Feedback è di promuovere la peer
review ed il benchlearning nelle pubblica amministrazione europea. E’ quindi consigliabile
che i CAF External Feedback Actors siano dei “pari” operanti all’interno del settore pubblico.
Per essere un CAF External Feedback Actor si devono possedere determinati requisiti
personali e professionali, ed è necessario impegnarsi a mantenere un comportamento
professionale, competente ed appropriato. Per poter condurre la PEF con competenza,
inoltre, il CAF External Feedback Actor deve possedere un’approfondita conoscenza ed
esperienza dei processi di gestione delle organizzazioni del settore pubblico.
Le
competenze richieste possono derivare da: l’esperienza lavorativa, le esperienze passate di
valutatore (per esempio valutatori dei premi TQM e valutatori dei livelli di eccellenza EFQM ),
l’istruzione e la formazione.
Non è necessario che il CAF External Feedback Actor sia stato un manager o che abbia
ricevuto una formazione come valutatore. Tuttavia le competenze acquisite tramite una
formazione di questo tipo sono molto utili nel processo di valutazione. E’ invece necessario
che abbia partecipato ad un corso di formazione nazionale o europeo specifico per
diventare un CAF External Feedback Actor, riconosciuto dal Corrispondente Nazionale CAF.
Coloro che hanno già maturato esperienza con l’utilizzo del CAF nel settore pubblico sono i
candidati ideali per partecipare ai corsi di formazione per diventare External Feedback
Actors; ciò promuove lo scambio di competenze e le buone pratiche tra le organizzazioni ed
aumenta il livello di conoscenza all’interno delle organizzazioni stesse.
4.2. La valutazione
In questo paragrafo sono descritti i principi alla base della valutazione condotta dal CAF
External Feedback Actor che comprende i tre Pilastri:
• Valutazione del processo di autovalutazione, che si riferisce ai primi sei dei dieci step
definiti nelle “Linee guida per migliorare le organizzazioni tramite l’uso del CAF” (non una
valutazione dei punteggi assegnati nel processo di autovalutazione).
Parte 4: Gli EFACS e la valutazione
20
• Valutazione della pianificazione e del processo di miglioramento, che si riferisce agli step
7-8-9 definiti nelle “Linee guida per migliorare le organizzazioni tramite l’uso del CAF”
(non una valutazione dei risultati delle azioni di miglioramento ).
• Valutazione del livello di maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM in
seguito all’autovalutazione ed al piano di miglioramento implementato. Tale valutazione si
basa sugli Otto Principi dell’Eccellenza.
I questionari completati dall’amministrazione richiedente riguardano questi Pilastri e servono
come riferimento principale per la valutazione condotta dal CAF External Feedback Actor. Ad
ogni Pilastro sarà assegnato un punteggio con la griglia di valutazione appropriata. Ciascun
Pilastro ha specifici requisiti di punteggio minimi (requisiti che devono essere soddisfatti per
ottenere il riconoscimento europeo – si veda di seguito). Il prossimo paragrafo relativo alla
metodologia di valutazione illustrerà i principi alla base dell’assegnazione dei punteggi da
parte del CAF External Feedback Actor.
4.3. Metodologia di valutazione
4.3.1. La raccolta delle Evidenze
I questionari completati dalle organizzazioni rappresentano il materiale di riferimento per il
CAF External Feedback Actor. Le evidenze raccolte durante la visita sul posto e tramite
rapporti scritti dovrebbero servire come riscontro per valutare se le autodescrizioni rese nei
questionari forniscono una valutazione corretta delle organizzazioni che lavorano col CAF.
E’ importante sottolineare che per ‘evidenza’ non si intende necessariamente ed
esclusivamente una documentazione scritta, ma anche le informazioni raccolte durante le
interviste, le opinioni espresse dai portatori di interesse ed un confronto di queste opinioni tra
i vari gruppi.
Il riconoscimento europeo “Effective CAF User” è destinato agli Utenti CAF che abbiano
ancora una limitata esperienza nell’utilizzo del modello. Dato che la procedura deve essere
rivolta anche ai principianti l’organizzazione non è tenuta a preparare un copiosa quantità di
nuova documenti; l’analisi, ove possibile, dovrebbe avvalersi di materiali già disponibili.
4.3.2. Come avviene la valutazione
Lo scopo principale della procedura è di offrire un sistema di riferimento per fornire un
feedback esterno sistematico agli Utenti CAF che ne facciano richiesta. Il processo di
valutazione e le analisi condotte durante la visita sul posto devono essere eseguite in modo
aperto e rispettoso, favorendo l’apprendimento ed il dialogo. Il CAF External Feedback Actor
dovrebbe agire in modo tale che la visita sul posto non sia percepita come una raccolta di
evidenze a senso unico, ma come una possibilità di ottenere un confronto ed un feedback.
La Procedura di CAF External Feedback deve potersi applicare a tutti i tipi di organizzazioni,
a prescindere dalla complessità e dalle dimensioni. Le azioni descritte nei tre Pilastri, e la
loro correlazione coi punteggi, non dovrebbero dunque essere utilizzate come una checklist,
bensì come delle linee guida. Infatti, per alcune organizzazioni potrebbe essere opportuno
aggiungere ulteriori azioni oltre a quelle descritte.
Questo significa che l’assegnazione dei punteggi non va intesa come un mero esercizio
meccanico, ma dovrebbe tener conto sia delle impressioni generali a conclusione della visita
sul posto che delle diverse evidenze raccolte relative a step, azioni e cambiamenti.
Non è stato sviluppato uno strumento sofisticato per l’assegnazione dei punteggi – come il
“Radar”, adottato nel percorso per il riconoscimento dell’Eccellenza – poiché la Procedura di
Parte 4: Gli EFACS e la valutazione
21
CAF External Feedback è rivolta agli utilizzatori del CAF che hanno appena iniziato il loro
viaggio verso lo sviluppo della qualità con un approccio olistico e sistematico.
L’adozione di uno strumento più sofisticato per l’assegnazione dei punteggi a questo livello,
avrebbe rischiato di spostare l’attenzione dal confronto tra il CAF External Feedback Actor e
l’organizzazione, incentrato su fattori importanti e sulle esperienze acquisite, ad una mera
raccolta unilaterale di fatti per supportare la valutazione.
La valutazione relativa al processo di autovalutazione e al piano di miglioramento ( Pilastri 12)
Anziché uno strumento per l’assegnazione dei punteggi, alcuni principi basilari, e in
particolare, i principi del ciclo PDCA, guidano il CAF External Feedback Actor.
Per ogni step, il CAF External Feedback Actor valuta se l’organizzazione ha pianificato,
sviluppato, controllato ed eventualmente corretto le azioni in modo efficace. Alcune domande
importanti da porsi potrebbero essere le seguenti:
•
L’organizzazione ha pianificato efficacemente gli step? Ha tenuto conto di tutti i
fattori di rilievo e le contingenze?
•
Gli step sono stati sviluppati ed implementati secondo il piano? In caso negativo, le
modifiche all’implementazione sono ragionevoli e basate su motivazioni solide?
•
L’organizzazione ha verificato se l’approccio scelto ha condotto ai risultati attesi?
•
Ed infine, l’organizzazione ha corretto le azioni durante il processo o i piani per
modificare l’approccio nella successiva autovalutazione sulla base delle verifiche e delle
esperienze acquisite?
Il ciclo PDCA non dovrebbe essere utilizzato come uno strumento per l’assegnazione dei
punteggi, ma come un mezzo di riflessione sulla pianificazione e sull’implementazione
dell’autovalutazione e delle azioni di miglioramento. Il CAF External Feedback Actor non
dovrebbe fornire una valutazione meccanica delle attività individuali per tutti gli aspetti del
ciclo PDCA (ad es. giudicando un’attività, che altrimenti sarebbe soddisfacente, come
“accettabile”, semplicemente perché le azioni di controllo e verifica (C) ed i correttivi (A)
sono assenti). In altre parole, non tutte le attività richiedono necessariamente azioni di
controllo e correttivi per essere giudicate “soddisfacenti”.
La valutazione relativa relativi ai valori del TQM (Pilastro 3)
Il questionario relativo ai valori del TQM fornisce una rosa di esempi che indicano quali
possibili azioni costituiscono i diversi livelli di maturità. Gli esempi servono solo come una
guida, ed il contesto ed il tipo di organizzazione possono influire su quali e quante azioni
siano opportune per raggiungere i diversi livelli di maturità.
Durante la visita sul posto non è possibile discutere tutti gli otto principi in modo
approfondito, quindi il CAF External Feedback Actor analizzerà in modo approfondito e
fornirà feedback solo sui due principi scelti dall’organizzazione.
Il questionario relativo ai valori del TQM completato dall’amministrazione richiedente serve
come documento di riferimento principale per il CAF External Feedback Actor. Oltre al
documento relativo al Pilastro 3, i CAF External Feedback Actors esaminano il rapporto/i
rapporti sull’autovalutazione ed il piano/i piani di miglioramento al fine di fare una
valutazione complessiva del livello di maturità raggiunto rispetto a tutti gli otto principi. Lo
scopo è di decidere se il rapporto sull’AV ed il piano di miglioramento mostrano che le
azioni di miglioramento sono implementate o in fase di sviluppo e che quindi si può
ragionevolmente dichiarare che il primo livello di maturità è stato raggiunto. Se persistono
dubbi su quale livello di maturità l’organizzazione abbia effettivamente raggiunto, i CAF
External Feedback Actors possono anche includere altri principi durante le interviste sul
posto.
Parte 4: Gli EFACS e la valutazione
22
4.3.3. Griglie di valutazione per il processo di autovalutazione e le azioni di miglioramento
(Pilastro 1-2)
Il processo di autovalutazione e le azioni di miglioramento sono valutate con una stessa
griglia di valutazione, con punteggi da 1-5:
1
= Le attività sono state svolte in modo molto limitato
2
= Le attività sono state svolte in modo limitato
3
= Le attività sono state svolte in modo accettabile
4
= Le attività sono state svolte in modo soddisfacente
5
= Le attività sono state svolte in modo eccellente
La valutazione non prende in considerazione i punteggi assegnati durante l’autovalutazione,
né gli effettivi risultati prodotti dalle azioni di miglioramento. Ciò che viene esaminato è il
modo in cui l’autovalutazione ed il processo di miglioramento sono stati pianificati, sviluppati,
controllati e corretti.
Il CAF External Feedback Actor deve valutare tutti gli step (step 1-9) di entrambi i Pilastri.
4.3.4. Griglie di valutazione per i valori del TQM
La griglia di valutazione ha quattro livelli:
0
= Il livello iniziale non è stato raggiunto
I
= Livello iniziale
R
= Livello di realizzazione
M
= Livello di maturità
La valutazione del livello di maturità rispetto ai principi del TQM determina fino a che punto
l’organizzazione è riuscita ad implementare i valori olistici della qualità attraverso
l’autovalutazione ed il processo di miglioramento. Lo scopo, dunque, non è di valutare i reali
risultati delle attività di miglioramento o la qualità di queste ultime, ma di valutare se
l’autovalutazione ha portato a dei cambiamenti per lo sviluppo della qualità all’interno
dell’organizzazione.
L’organizzazione richiedente sceglie due degli Otto Principi dell’Eccellenza che saranno
valutati in modo approfondito durante la visita sul posto (uno dei quali dev’essere
“Orientamento ai risultati” o “Focus sul cliente” ).
4.4. I requisiti minimi
Per ottenere il riconoscimento è necessario soddisfare i seguenti requisiti minimi:
• Il punteggio complessivo della valutazione dei Pilastro 1 e 2 dev’essere di almeno 28
punti.
Parte 4: Gli EFACS e la valutazione
23
• Gli step 1, 5 e 9 devono essere giudicati almeno soddisfacenti (almeno 4 punti), ovvero
dev’essere raggiunto un punteggio minimo di 4.
Il CAF External Feedback Actor deve valutare tutti gli step.
4.4.1. Tabella dei requisiti minimi relativi al Primo e al Secondo Pilastro della PEF
Il CAF External Feedback Actor può scegliere di utilizzare il questionario come documento di
riferimento per l’assegnazione dei punteggi, attribuendo un punteggio alle singole azioni e
verificando se la somma dei punteggi delle singole azioni arriva al punteggio complessivo
minimo richiesto per i nove step. La decisione finale relativa all’ottenimento o meno del
riconoscimento da parte dell’organizzazione si basa sul raggiungimento del punteggio
complessivo minimo per i nove step, non per le singole azioni.
• Primo Pilastro: Processo di Autovalutazione
1
2
3
4
Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (SA)
1.
Assicurare impegno personale e senso di responsabilità del
management per avviare il processo di autovalutazione .
2.
Assicurare una chiara decisione del management riguardo al completamento
dell’AV a seguito di una consultazione coi portatori di interesse, alla portata
dell’AV (l’AV interessa l’intera organizzazione o solo alcune sezioni/reparti...) e
lo scopo dell’AV.
3.
Definire la struttura del processo di AV e le successiva azioni da intraprendere,
e pianificare le attività di AV
4.
Nominare un responsabile di processo che conosca in modo approfondito
l’organizzazione o formare una Commissione per l’AV diretta dal responsabile
di processo.
5.
Scegliere il sistema di punteggio.
6.
Allocare le risorse necessarie per condurre l’AV e definire l’ordine di priorità
per la distribuzione delle risorse.
Processo di autovalutazione – Punteggio complessivo Step 1:
Step 2 – Comunicare il progetto di autovalutazione
7.
Definire un piano di comunicazione che includa i benefici attesi, l’obiettivo e le
attività dell’AV.
8.
Implementare il piano di comunicazione avvalendosi di diversi strumenti.
9.
Comunicare durante le diverse fasi dell’AV con tutti i relativi portatori di
interesse and e stimolare il coinvolgimento nell’AV del personale di ogni livello
(top management, middle management, staff ed impiegati)
Processo di autovalutazione – Punteggio complessivo Step 2:
Step 3 – Formare uno o più gruppi di autovalutazione
10. Decidere se è necessario formare uno o più gruppi di AV, definirne il numero,
crearli ed organizzarli (Scegliere il responsabile, assegnare le responsabilità a
ciascun membro in base alle necessità).
11. Decidere se il manager/i manager debbano far parte del gruppo/dei gruppi di
AV.
Parte 4: Gli EFACS e la valutazione
24
5
12. Selezionare i partecipanti al gruppo/ai gruppi di AV sulla base di specifici criteri,
come la conoscenza dell’organizzazione, gli skill personali e la loro
rappresentatività.
Processo di autovalutazione – Punteggio complessivo Step 3:
Step 4 – Organizzare la formazione
13. Organizzare attività di informazione/formazione per leader e manager (top
management e middle management) per promuovere senso di responsabilità
ed impegno.
14. Preparare un piano per tutte le attività di formazione del gruppo/dei gruppi di
AV.
15. Organizzare la formazione per i membri del gruppo/dei gruppi di AV
Processo di autovalutazione – Punteggio complessivo Step 4:
Step 5 – Condurre l’autovalutazione
16. Raccogliere informazioni e documenti e metterli a disposizione del gruppo/dei
gruppi di AV.
17. I membri del gruppo/dei gruppi di AV stilano una lista dei punti di forza e delle
aree da migliorare ed assegnano un punteggio ad ogni sottocriterio del CAF.
18. Il responsabile raccoglie i contributi e prepara la riunione di consenso creando
tutte le condizioni per assicurarne il successo.
19. Il gruppo di AV raggiunge il consenso sui punti di forza , le aree da migliorare
ed i punteggi per ogni sottocriterio.
Processo di autovalutazione – Punteggio complessivo Step 5:
Step 6 – Stendere un report descrittivo dei risultati dell’autovalutazione
20. Stendere una relazione conclusiva, contenente i seguenti elementi per ciascun
sottocriterio:
- punti di forza
21. - aree da migliorare
22. – punteggio
Presentare la relazione conclusiva ai vertici dirigenziali dell’organizzazione
Comunicare i risultati più importanti al personale dell’organizzazione ed ai portatori
di interesse.
Processo di autovalutazione – Punteggio complessivo Step 6:
• Secondo Pilastro : Pianificazione del miglioramento
1
2
3
4
Step 7 – Elaborare un piano di miglioramento, basato sul rapporto di
autovalutazione
1.
Raccogliere tutte le proposte relative alle azioni di miglioramento, incluse le
idee formulate durante l’AV.
2.
Definire le priorità delle azioni di miglioramento in base all’efficacia ed alla
fattibilità.
3.
Definire un piano di azioni strutturato per le azioni di miglioramento
selezionate, basato sul Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
4.
Stabilire modi per valutare la performance delle azioni ed i risultati .
Parte 4: Gli EFACS e la valutazione
25
5
5.
Integrare il piano di azioni nel normale processo di pianificazione strategica.
Piano di miglioramento - Punteggio complessivo - Step 7:
Step 8 – Comunicare il piano di miglioramento
6.
Definire un piano di comunicazione delle azioni di miglioramento indirizzato a
tutti i portatori di interesse: fornire le informazioni appropriate, coi mezzi di
comunicazione appropriati ed al target group appropriato.
7.
Implementare il piano di comunicazione.
8.
Informare regolarmente i portatori di interesse coinvolti– in particolare il
personale nell’organizzazione – sullo stato e sull’avanzamento del piano di
comunicazione, includendo valutazioni ed esperienze.
Piano di miglioramento - Punteggio complessivo - Step 8:
Step 9 – Implementare il piano di miglioramento
9.
Definire in modo chiaro le responsabilità relative al programma di miglioramento
ed ai progetti, e garantire trasparenza nell’assegnazione degli incarichi e delle
responsabilità.
10. Implementare il piano di miglioramento in coerenza con la pianificazione.
11. Coinvolgere il personale nelle diverse azioni di miglioramento per assicurare
una diffusione dei progetti di miglioramento in tutta l’organizzazione.
12. Definire un approccio coerente per monitorare e valutare le azioni di
miglioramento .
13. Monitorare regolarmente l’implementazione delle azioni di miglioramento.
Piano di miglioramento - Punteggio complessivo - Step 9:
Punteggio minimo per i due Pilastri( inclusi i tre step con 4 punti) = 28
4.4.2 Tabella dei requisiti minimi relativi al terzo Pilastro della PEF
La valutazione del livello di maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM in
seguito all’autovalutazione ed all’implementazione del piano di miglioramento, si basa sugli
otto Principi dell’Eccellenza.
Il valutatore esamina brevemente tutti i principi, mentre
i due principi scelti
dall’amministrazione richiedente (uno dei quali deve essere “Focus sul cliente”
o
“Orientamento ai risultati”) saranno valutati sistematicamente ed in modo approfondito
durante la visita sul posto.
Per ognuno degli Otto Principi dell’Eccellenza viene assegnato un livello corrispondente al
grado di maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM (introduzione, realizzazione
e maturità).
Per ottenere il riconoscimento è necessario soddisfare i seguenti requisiti minimi:
Tutti e otto i principi devono raggiungere il livello di Introduzione (I).
La valutazione del CAF External Feedback Actor si basa sulle evidenze raccolte
intervistando diversi gruppi di persone sul posto di lavoro. Tali interviste servono per valutare
se, e fino a che punto, l’autovalutazione ha portato a dei cambiamenti positivi e per verificare
il livello di maturità raggiunto rispetto agli Otto Principi dell’Eccellenza.
Parte 4: Gli EFACS e la valutazione
26
• Terzo Pilastro: La maturità rispetto ai valori del TQMPrincip
i di Ecce
Livello di maturità
0
I
R
M
1. Leadership e fermezza dei propositi
2. Orientamento ai risultati
3. Focus sul cliente
4. Gestione per processi ed obiettivi
5. Coinvolgimento e sviluppo del personale
6. Continuous learning, improvement and innovation
7. Sviluppo di partnership
8. Responsabilità sociale condivisa
Per supportare l’autovalutazione e l’analisi degli Otto Principi dell’Eccellenza da parte
del CAF External Feedback Actor, nel questionario sono inclusi alcuni esempi che
descrivono ogni livello. Gli esempi dovrebbero essere considerati come una linea
guida per l’esame degli otto principi da parte del CAF External Feedback Actor. Per
una descrizione dettagliata dei principi, si rimanda all’Appendice 1.3 “Questionario
TQM Maturity Assessment”.
Parte 4: Gli EFACS e la valutazione
27
APPENDICI
Appendice1. Questionario sul Processo di Autovalutazione
Appendice 2. Questionario sul Piano di Miglioramento
Appendice 3. Questionario sulla maturità dell’organizzazione rispetto ai principi
del TQM (TQM Maturity Assessment)
APPENDICI
28
Appendice1 - Questionario relativo al Pilastro 1
Questionario sul processo di autovalutazione
Procedura di CAF External Feedback
Pilastro 1 Processo di autovalutazione Step 1‐6 Questionario 1 APPENDICI
Pilastro 2
Processo delle azioni di miglioramento Step 7‐9 Questionario 2 Pilastro 3 Maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM Questionario 3 29
© Network Corrispondenti CAF & Centro
Risorse CAF
Il questionario fa riferimento ai “Dieci step per migliorare l’organizzazione con l’uso
del CAF” presentati nel capitolo intitolato “Linee guida per migliorare l’organizzazione
utilizzando il CAF” del CAF 2006. Le attività di ogni step sono state adattate ed
estese per prendere in considerazione ciò che si è imparato dalle esperienze
condotte a livello europeo.
Step da valutare
Il questionario seguente tratta i primi sei dei dieci step definiti nelle “Linee guida per
migliorare le organizzazioni utilizzando il CAF”, che riguardano la pianificazione e
l’implementazione del processo di autovalutazione. Non rientra negli scopi quello di
di validare i punteggi attribuiti nel corso dell’autovalutazione.
Per ogni step complessivamente il valutatore dovrà indicare:
•
•
•
•
Punti di forza
Aree da migliorare
Punti da approfondire nella site visit
Valutazione complessiva (punteggio):
Per ciascun item di ogni step dovrà redigere una check list di osservazioni e commenti
in preparazione della visita on site e di commenti in fase di visita.
La griglia di valutazione ha cinque livelli:
1
= Le attività sono state svolte in modo molto limitato
2
= Le attività sono state svolte in modo limitato
3
= Le attività sono state svolte in modo accettabile
4
= Le attività sono state svolte in modo soddisfacente
5
= Le attività sono state svolte in modo eccellente
Ciascuno di questi livelli è stato sviluppato con una descrizione
organizzazioni a collocare la valutazione sul livello più appropriato .
che guida le
Definizione di “evidenze”
Un’ampia varietà di documenti/informazioni/fatti, tangibili ed intangibili, forniti prima e
durante le visite sul posto.
APPENDICI
30
© Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse
CAF
Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione (AV)
Attività
1
1.1. Assicurare l’impegno e il governo
del management per avviare il
processo .
Nessuna evidenza di
impegno e governo del
management
3
4
5
Alcune evidenze di
impegno del
management per
avviare il processo.
L’impegno è
circoscritto solo ad
alcuni dei dirigenti
coinvolti
Buone evidenze di
impegno e governo
del management per
avviare il processo
Chiare evidenze di
impegno e e governo
del management per
avviare il processo ,
agire da guida e
promotore, comunicare
gli obiettivi ed i
vantaggi
Forti evidenze di impegno e
governo di tutto il management per
avviare il processo , agire da guida e
promotore, comunicare gli obiettivi
ed i benefici ottenibili e partecipare
alla definizione del progetto
Nessuna evidenza di
una decisione del
management. La
decisione è stata presa
da una o più persone
senza consultazione
col management.
Alcune evidenze di
consultazione col
management, ma
senza una
discussione sui
criteri per la
decisione e la scelta
dell’ambito, una
formalizzazione ed
una chiara
definizione degli
obiettivi.
Buone evidenze di
consultazione col
management e di
formalizzazione, ma i
criteri per la scelta
dell’ambito e gli
obiettivi non sono
definiti chiaramente.
Forti evidenze di una decisione del
management, presa dopo una
discussione ben ponderata
coinvolgendo i responsabili delle
funzioni competenti, con una
definizione dell’ambito dell’AV
basata su criteri ben definiti. La
decisione e l’ambito sono stati
formalizzati in un documento. Gli
obiettivi ed i vantaggi dell’AV per i
portatori di interesse sono stati
definiti chiaramente.
Nessuna evidenza di
un vero piano.
Alcune evidenze di
un piano, ma copre
solo parzialmente il
processo di AV e le
successive azioni da
intraprendere.
Buone evidenze di
un piano per il
processo di AV e le
successive azioni, ma
non è strutturato in
modo completo
(responsabilità,
risorse, pianificazione
dei tempi di
realizzazione)
Chiare evidenze della
decisone del
management di
condurre l’AV, presa
nell’ambito delle
riunioni periodiche, e
coinvolgendo i
responsabili delle
funzioni. La decisione
è stata formalizzata in
un documento e gli
obiettivi dell’AV sono
stati definiti
chiaramente, ma i
criteri per la scelta
dell’ambito non sono
completamente
evidenti.
Chiare evidenze di
pianificazione del
processo di AV e delle
successive azioni,
delle responsabilità,
risorse e tempi di
realizzazione.
Valutazione attività 1.1
1.2. Assicurare una chiara decisione
del management relativamente alla
conduzione della AV, in accordo con
l’organizzazione, all’ambito dell’AV
(l’AV interessa l’intera organizzazione
o solo alcune sezioni/reparti...) e agli
obiettivi globali dell’AV.
2
Valutazione attività 1.2
1.3. Definire la strutturadelle attività del
processo di AV e delle successive
azioni da intraprendere e pianificare le
attività di AV.
Valutazione attività 1.3
APPENDICI
Forti evidenze di pianificazione del
processo di AV e delle successive
azioni, in conformità coi piani e le
strategie dell’organizzazione. Il piano
include responsabilità, risorse,
pianificazione dei tempi di
realizzazione
e monitoraggio.
31
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CAF
1.4. Nominare un responsabile del
processo di autovalutazione che
conosca in modo approfondito
l’organizzazione o formare un Comitato
di AV diretto dal responsabile del
processo di autovalutazione.
Nessuna evidenza di
incarichi assegnati
formalmente dal
management.
Alcune evidenze di
incarichi assegnati
dal management ma
senza alcuna
formalizzazione e
senza una chiara
definizione dei criteri
per la scelta.
Nessuna evidenza di
definizione del sistema
di punteggio da
utilizzare.
Alcune evidenze di
definizione del
sistema di punteggio
ma il sistema non è
completamente
coerente col modello
e le differenze non
sono completamente
accettabili.
Alcune evidenze di
valutazione delle
risorse necessarie
per l’AV, ma
l’allocazione delle
risorse non è
evidente.
Valutazione attività 1.4
1.5. Scegliere il sistema di punteggio.
Valutaziuone attività 1.5
1.6. Allocare le risorse necessarie per
condurre l’AV e definire l’ordine di
priorità per la distribuzione delle
risorse.
Valutazione attività 1.6:
APPENDICI
Nessuna evidenza di
valutazione delle
risorse necessarie per
l’AV.
Buone evidenze di
un incarico assegnato
formalmente dal
management, ma ci
sono limitate
evidenze di criteri
appropriati per la
scelta (inclusa
un’adeguata
conoscenza del
modello CAF)
Buone evidenze di
definizione del
sistema di punteggio
da utilizzare, coerente
con il modello, ma la
coerenza col piano di
AV (risorse, tempi di
realizzazione) non è
stata verificata.
Buone evidenze di
valutazione delle
risorse necessarie per
l’AV. L’allocazione
delle risorse è stata
definita, ma la
disponibilità delle
risorse non è evidente
per tutte le attività.
Chiare evidenze di un
incarico assegnato
formalmente dal
management, con la
definizione del
responsabile di
processo di AV sulla
base della sua
conoscenza
dell’organizzazione e
del modello CAF
Chiare evidenze di
definizione del sistema
di punteggio da
utilizzare,
completamente
coerente con il modello
e con il piano di AV
(risorse, tempi i
realizzazione).
Chiare evidenze di
valutazione delle
risorse necessarie per
l’AV. L’allocazione
delle risorse è stata
definita e la loro
disponibilità è
sostanzialmente
evidente, ma i criteri di
definizione delle
priorità non sono
evidenti.
Forti evidenze di un incarico
assegnato formalmente dal
management, con l’individuazione
del responsabile dell’AV sulla base
della sua conoscenza
dell’organizzazione, esperienza con
modello CAF e leadership
riconosciuta.
Forti evidenze di definizione del
sistema di punteggio da utilizzare. Il
sistema è completamente coerente
col modello e col piano di AV
(risorse e tempi di realizzazione). La
scelta è stata valutata ed è basata
sul contesto e sul livello di maturità
dell’organizzazione.
Forti evidenze di valutazione delle
risorse necessarie per l’AV. Le
risorse sono state allocate e le
priorità definite. La disponibilità delle
risorse ed i criteri di definizione delle
priorità sono evidenti per tutte le
posizioni.
32
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CAF
Step 2 – Comunicare il progetto di autovalutazione
Attività
2.1. Definire un piano di
comunicazione che includa i benefici
attesi, l’obiettivo e le attività dell’AV.
1
Nessuna evidenza di
un piano di
comunicazione
Valutazione attività 2.1:
2.2. Implementare il piano di
comunicazione avvalendosi di diversi
strumenti.
Nessuna evidenza di
implementazione del
piano di
comunicazione e/o
degli strumenti definiti,
o la comunicazione è
limitata e generica.
Valutazione attività 2.2:
2.3. Comunicare durante le diverse fasi
dell’AV con tutti i relativi portatori di
interesse e stimolare il coinvolgimento
nell’AV del personale di ogni livello (top
management, middle management,
staff ed impiegati)
Valutazione attività 2.3:
APPENDICI
Nessuna evidenza di
comunicazione nelle
diverse fasi dell’AV ed
ai relativi portatori di
interesse. Non ci sono
iniziative per il
coinvolgimento del
personale.
2
3
4
5
Alcune evidenze di
un piano di
comunicazione, ma i
contenuti non
garantiscono
informazioni
adeguate riguardo
all’AV (obiettivi,
scopo e attività,
portatori di interesse
coinvolti ecc.)
Alcune evidenze di
implementazione
del piano di
comunicazione e
degli strumenti
utilizzati, ma il piano
è implementato in
modo limitato, o la
comunicazione non
è completamente
adeguata
Alcune evidenze di
implementazione
del piano di
comunicazione, ma
non in modo
sistematico nelle fasi
dell’AV e/o non ai
relativi portatori di
interesse, e/o non è
adatto a stimolare il
coinvolgimento del
personale.
Buone evidenze di
un piano di
comunicazione, con
sufficienti informazioni
riguardo all’AV
(obiettivi, scopo e
attività, portatori di
interesse coinvolti
ecc.)
Chiare evidenze di un
piano di comunicazione,
con informazioni
dettagliate riguardo gli
obiettivi, lo scopo, i
benefici attesi ed una
descrizione delle attività.
Il piano di
comunicazione è
indirizzato ai portatori di
interesse pertinenti.
Chiare evidenze di
implementazione del
piano di comunicazione
utilizzando diversi
strumenti in modo
valutato e ben definito. I
contenuti della
comunicazione sono
completi.
Forti evidenze di un piano di
comunicazione con indicazione
dettagliata degli obiettivi e scopo
delle attività, i benefici attesi per i
diversi portatori di interesse ed una
descrizione dettagliata delle attività.
Il piano di comunicazione è
indirizzato a tutti i portatori di
interesse e definisce il
coinvolgimento delle diverse parti
nel piano.
Forti evidenze di implementazione
del piano di comunicazione,
utilizzando gli strumenti appropriati
nelle diverse fasi e per i diversi
destinatari con modalità adeguate e
ben definite. I contenuti della
comunicazione sono completi e
l’efficacia della comunicazione è
stata verificata.
Chiare evidenze di
implementazione del
piano di comunicazione
realizzato in modo
sistematico i tutte le fasi
dell’AV ed indirizzato ai
relativi portatori di
interesse, . Il Piano è
chiaramente mirato al
coinvolgimento del
personale.
Forti evidenze di implementazione
del piano di comunicazione,
realizzato in tutte le diverse fasi
dell’AV ed indirizzato ai relativi
portatori di interesse. Il Piano è
chiaramente e specificatamente
mirato al coinvolgimento di tutto il
personale (top management,
middle management, staff ed
impiegati)
Buone evidenze di
implementazione del
piano di
comunicazione,
utilizzando diversi
strumenti; i contenuti
della comunicazione
sono adeguati.
Buone evidenze di
implementazione del
piano di
comunicazione,
realizzato in modo
sistematico nelle fasi
principali dell’AV ed
indirizzato ai relativi
portatori di interesse,
in modo adatto a
stimolare il
coinvolgimento del
personale.
33
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CAF
Step 3 – Formare uno o più gruppi di autovalutazione
Attività
1
2
3
4
5
3.1. Decidere se è necessario formare
uno o più gruppi di AV, definirne il
numero, costituirli ed organizzarli
(Scegliere il responsabile, assegnare
le responsabilità a ciascun membro del
gruppo in base alle necessità).
Nessuna evidenza
della decisione di
formare uno o più
gruppi di AV ,
scegliere il
responsabile ed
assegnare le
responsabilità.
Alcune evidenze della
decisione e dei criteri
per formare un gruppo
di AV, ma i criteri per
la scelta delle sue
dimensioni, la scelta
del responsabile e
l’assegnazione delle
responsabilità non
sono chiari.
Buone evidenze
della decisione e dei
criteri per creare il
gruppo/i gruppi di AV
e per definirne le
dimensioni, ma
l’assegnazione delle
responsabilità
all’interno del
gruppo/dei gruppi non
è stata formalmente
definita
Chiare evidenze della
decisione e dei criteri per
creare il gruppo/i gruppi di
AV, sulla base di una
valutazione del numero dei
gruppi di AV e la loro
dimensione; la creazione
di tale gruppo/i è stata
formalizzata con la nomina
di un responsabile e
l’assegnazione dei compiti
e delle responsabilità.
Forti evidenze della decisione e dei
criteri per costituire il gruppo/i
gruppi di AV, sulla base di una
valutazione del numero dei gruppi
di AV e della loro dimensione,
documentando le motivazioni di tali
scelte; la creazione del gruppo/dei
gruppi è stata formalizzata con la
nomina di un responsabile e
l’assegnazione dei compiti e delle
responsabilità a ciascun membro.
Nessuna evidenza
di una valutazione
e decisione in
merito alla
partecipazione del
management al
gruppo/ai gruppi di
AV.
Alcune evidenze di
una valutazione e
decisione in merito
alla partecipazione del
management al
gruppo/ai gruppi di
AV, ma le valutazioni
non sono chiare.
Buone evidenze di
una valutazione e
decisione in merito
alla partecipazione del
management al
gruppo/ai gruppi di
AV.
Chiare evidenze di una
valutazione e decisione in
merito alla partecipazione
del management al
gruppo/ai gruppi di AV.
considerando la cultura
dell’organizzazione ed
indicando il possibile ruolo
del/dei manager.
Forti evidenze di valutazioni formali
rispetto alla decisione relativa alla
partecipazione del/dei manager al
gruppo/ai gruppi di AV
considerando la cultura e le
tradizioni dell’organizzazione ed
indicando il ruolo dei manager nelle
diverse fasi (dell’AV).
Nessuna evidenza
di criteri per la
selezione dei
partecipanti al
gruppo/ai gruppi di
AV.
Alcune evidenze di
criteri per la selezione
dei partecipanti al
gruppo/ai gruppi di AV
ma non è basata, o lo
è solo parzialmente,
sulla conoscenza
dell’organizzazione,
gli skill personali e la
rappresentatività delle
persone selezionate.
Buone evidenze di
criteri per la selezione
della maggior parte
dei partecipanti al
gruppo/ai gruppi di
AV, basata su specifici
criteri come la
conoscenza
dell’organizzazione, gli
skill personali e la
rappresentatività delle
persone selezionate.
Chiare evidenze di criteri
per la selezione di tutti i
partecipanti al gruppo/ai
gruppi di AV, sulla base di
specifici criteri
documentati, come la
conoscenza
dell’organizzazione, gli
skill personali e la
rappresentatività delle
persone selezionate.
Forti evidenze documentate di
criteri per la selezione di tutti i
partecipanti al gruppo di AV, basata
sulla conoscenza
dell’organizzazione, gli skill
personali, la rappresentanza e
partecipazione di tutte le funzioni
interne coinvolte; le caratteristiche
dei partecipanti selezionati sono
state prese in considerazione nella
definizione dei ruoli e nella
formazione del gruppo/dei gruppi.
Valutazione attività 3.1
3.2. Decidere se il manager/i manager
debbano far parte del gruppo/dei
gruppi di AV.
Valutazione attività 3.2
3.3. Selezionare i partecipanti al
gruppo/ai gruppi di AV sulla base di
specifici criteri, come la conoscenza
dell’organizzazione, gli skill personali
e la loro rappresentatività.
Valutazione attività 3.3
APPENDICI
34
© Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse
CAF
Step 4 – Organizzare la formazione
Attività
4.1. Organizzare attività di
informazione/formazione per
leader e manager (top
management e middle
management) per promuovere
senso di responsabilità ed
impegno.
1
2
3
4
5
Nessuna evidenza di
attività di
informazione/formazione
per leader e manager.
Alcune evidenze di
attività di
informazione/formazione.
L’attività non coinvolge
tutti i livelli interessati e/o
non è adeguata a
promuovere senso di
responsabilità ed
impegno.
Buone evidenze di
attività di
informazione/formazione
destinata a leader e
manager per
promuovere senso di
responsabilità ed
impegno.
Chiare evidenze di
attività di
informazione/formazione,
basata sulle necessità
dei diversi livelli del
management e per
promuovere senso di
responsabilità e impegno
ad ogni livello.
Nessuna evidenza di un
piano per le attività di
formazione
Alcune evidenze di un
piano per le attività di
formazione, ma i
contenuti sono parziali e
non adeguati ai bisogni
dei gruppi (completezza,
tempi, docenti, ...)
Buone evidenze di
un piano per le attività di
formazione per il
gruppo/i gruppi di AV; il
piano è stato
formalizzato ed i
contenuti sono adeguati
ai bisogni dei gruppi di
AV (completezza, tempi,
docenti, ...)
Chiare evidenze di
pianificazione delle
attività di formazione per
il gruppo/i gruppi di AV;
le attività sono state
pianificate nel dettaglio,
la fattibilità è stata
verificata, il piano è stato
formalizzato ed i
contenuti sono adeguati
ai bisogni dei gruppi
(completezza, tempi,
docenti, ...)
Forti evidenze di attività di
informazione/formazione ,
organizzate in modo da tenere
in considerazione diversi
aspetti (modello, processo di
AV, metrica, step, ecc.), e
basate sulle necessità dei
diversi livelli del management e
finalizzata a promuovere
senso di responsabilità e
impegno ad ogni livello.
Forti evidenze di attività di
formazione per il gruppo/i
gruppi di AV; le attività sono
state pianificate nel dettaglio, la
fattibilità è stata verificata, il
piano è stato formalizzato ed i
contenuti sono adeguati ai
bisogni dei gruppi
(completezza, tempi, docenti,
...). Il piano include la verifica
dell’efficacia delle attività di
formazione.
Nessuna evidenza di
formazione del
gruppo/dei gruppi di AV.
Alcune evidenze di
realizzazione della
formazione, ma la
formazione non è
completa rispetto al
piano o non adeguata ai
bisogni del gruppo/dei
gruppi di AV, per i
contenuti, la
partecipazione,
programmazione dei
tempi ed i docenti.
Buone evidenze di
realizzazione delle
attività di formazione. La
formazione rispetta i
punti principali del piano
ed è adeguata ai
bisogni del gruppo/dei
gruppi di AV,
relativamente ai
contenuti, alla
partecipazione, alla
programmazione dei
tempi e ai docenti.
Chiare evidenze di
realizzazione delle
attività di formazione. I
membri del gruppo/dei
gruppi di AV hanno
ricevuto un’adeguata
formazione in base ai
bisogni specifici di ogni
membro ed in coerenza
col piano di formazione.
Valutazione attività 4.1
4.2. Preparare un piano per tutte
le attività di formazione del
gruppo/dei gruppi di AV.
Valutazione attività 4.2.
4.3. Formare i membri del
gruppo/dei gruppi di AV.
Valutazione attività 4.3
APPENDICI
Forti evidenze di realizzazione
delle attività di formazione. I
membri del gruppo/dei gruppi di
AV hanno ricevuto un’adeguata
formazione in base ai bisogni
specifici di ogni membro ed in
coerenza con il piano di
formazione. L’efficacia della
formazione è stata verificata
con riscontro positivo.
35
© Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse
CAF
Step 5 – Condurre l’autovalutazione
Attività
5.1. Raccogliere informazioni e
documenti e metterli a
disposizione del gruppo/dei
gruppi di AV.
1
2
3
4
5
Nessuna evidenza di
raccolta di documenti
e informazioni da
mettere a
disposizione del
gruppo/dei gruppi di
AV.
Alcune evidenze di
documenti resi
disponibili, ma non
sufficienti per fornire
informazioni esaurienti
su tutti i processi chiave
e sui risultati
dell’organizzazione e
per tutte le aree del
modello.
Buone evidenze
di raccolta di
documenti e
informazioni
riguardanti i processi
chiave ed i risultati
dell’organizzazione
e la maggior parte
delle aree del
modello.
Chiare evidenze di
raccolta di documenti e
informazioni, messi a
disposizione dei gruppi
di AV, riguardanti i
principali processi e
risultati
dell’organizzazione e
tutte le aree del modello.
Forti evidenze di raccolta di documenti
e informazioni, messi a disposizione dei
gruppi di AV, riguardanti i principali
processi, progetti e risultati
dell’organizzazione e tutte le aree del
modello. Forniscono informazioni sulla
attività pianificate (plan), la loro
realizzazione (do), la verifica (check) e
il miglioramento (act) per tutte le aree
del modello.
Nessuna evidenza di
preparazione di liste
dei punti di forza e
delle aree da
migliorare e/o di
assegnazione di
punteggi da parte dei
membri del gruppo /
dei gruppi di AV.
Alcune evidenze di
input individuali con
alcune indicazioni
relative ai punti di forza
le aree da migliorare e/o
punteggi, ma non da
parte di tutti i membri e/o
non completi per ogni
sottocriterio del CAF.
Buone evidenze
di input individuali
da parte di tutti i
membri, con
indicazione dei punti
di forza , le aree da
migliorare e/o
punteggi, completi
per ogni sottocriterio
del CAF.
Forti evidenze di input individuali con
una lista dettagliata dei punti di forza ,
delle aree da migliorare e punteggi, da
parte di tutti i membri del gruppo/dei
gruppi di AV e completi per ogni
sottocriterio del CAF; gli input
individuali sono integrati da note e
commenti per supportare le analisi e le
azioni di miglioramento.
Nessuna evidenza di
raccolta di input
individuali da
utilizzare nella
riunione di consenso.
Nessuna evidenza di
preparativi per la
riunione di consenso.
Alcune evidenze di
raccolta di input
individuali, ma non c’è
aggregazione ed analisi
dei dati da usare nella
riunione di consenso.
C’è limitata evidenza di
preparativi per la
riunione di consenso.
Buone evidenze
di raccolta di input
individuali e
aggregazione dei
dati per la riunione di
consenso. La
riunione di consenso
è pianificata.
Chiare evidenze di input
individuali con una lista
dei punti di forza , delle
aree da migliorare e
punteggi da parte di tutti
i membri del gruppo/dei
gruppi di AV, completi
per ogni sottocriterio del
CAF; gli input sono
dettagliati e ben
strutturati per supportare
le azioni di
miglioramento.
Chiare evidenze di
raccolta, aggregazione
ed analisi di input
individuali per la riunione
di consenso. Chiare
evidenze di preparativi
per la riunione di
consenso
(programmazione dei
tempi e ruoli,
disponibilità dei
documenti)
Valutazione attività 5.1
5.2. I membri del gruppo/dei
gruppi di AV stilano una lista dei
punti di forza e delle aree da
migliorare ed assegnano un
punteggio ad ogni sottocriterio del
CAF.
Valutazione attività 5.2
5.3. Il responsabile raccoglie i
contributi e prepara la riunione di
consenso creando tutte le
condizioni per assicurarne il
successo.
Valutazione attività 5.3
APPENDICI
Forti evidenze di raccolta,
aggregazione ed analisi di input
individuali come base per le valutazioni
nella riunione di consenso. E’ evidente
una dettagliata pianificazione della
riunione di consenso, con
programmazione dei tempi,
assegnazione dei ruoli, raccolta e
disponibilità dei documenti, definizione
delle regole e criteri per favorire il
consenso, ecc.
36
© Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse
CAF
5.4. Il gruppo di AV raggiunge il
consenso sui punti di forza , le
aree da migliorare ed i punteggi
per ogni sottocriterio.
Valutazione attività 5.4
APPENDICI
Nessuna evidenza di
un vero processo di
consenso sui punti di
forza, sulle aree da
migliorare ed i
punteggi per ottenere
una valutazione
finale.
Alcune evidenze del
processo di consenso,
ma non copre tutti i
sottocriteri relativi ai
punti di forza, le aree da
migliorare ed i punteggi.
Buone evidenze
del processo di
consenso per tutti i
sottocriteri, relativo
ai punti di forza, alle
aree da migliorare e
ai punteggi.
Chiare evidenze del
processo di consenso.
E’ efficace e completo di
punti di forza, aree da
migliorare e punteggi,
impostato con un
approccio ben definito.
Le valutazioni sono
formalmente
documentate e
accettate.
Chiare evidenze del processo di
consenso. E’ efficace e completo: le
valutazioni individuali sono
documentate ed il consenso è dato
formalmente da tutti i partecipanti in
merito ai punti di forza, le aree da
migliorare ed i punteggi. Le valutazioni,
le decisioni prese, gli scostamenti dalle
valutazioni individuali ed il consenso
sono registrati formalmente ed
analizzati.
37
© Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse
CAF
Step 6 – Stendere un report descrittivo dei risultati dell’autovalutazione
Attività
6.1. Stendere una relazione
conclusiva, contenente i
seguenti elementi per ciascun
sottocriterio:
‐ punti di forza
‐ aree da migliorare
‐ punteggio
Valutazione attività 6.1
6.2. Presentare la relazione
conclusiva ai vertici
dell’organizzazione
1
2
3
4
Nessuna evidenza di
stesura di una
relazione conclusiva
formale sulle attività
di AV o la relazione
non include
informazioni sui
punti di forza e/o le
aree da migliorare
e/o punteggio.
Alcune evidenze di
stesura di una relazione
conclusiva sulle attività di
AV, che include alcune
indicazioni sui punti di
forza, le aree da
migliorare ed i punteggi,
ma le indicazioni non
sono complete o non
coprono ogni sottocriterio
del modello.
Alcune evidenze di
presentazione della
relazione conclusiva ai
vertici dirigenziali ma
nessuna evidenza che sia
stata presentata in
occasione di riunioni
formali e documentate.
Buone evidenze di
stesura di una
relazione finale che
copre tutti i
sottocriteri del
modello, ed indica i
punti di forza, le
aree da migliorare
ed i punteggi.
Chiare evidenze di stesura
di una relazione finale che
copre tutti i sottocriteri del
modello, i punti di forza, le
aree da migliorare ed i
punteggi. La relazione
contiene informazioni e
commenti destinati
all’organizzazione al fine di
valutare le azioni correttive e
di miglioramento.
Chiare evidenze di
presentazione della
relazione conclusiva ai
vertici dirigenziali
dell’organizzazione. E’ stata
presentata e discussa in
riunioni formali e
documentate, con una
dettagliata analisi dei punti
di forza e dei punti deboli.
Forti evidenze di stesura di una
relazione finale che copre tutti i
sottocriteri del modello, ed indica nel
dettaglio i punti di forza, le aree da
migliorare ed i punteggi. La relazione
contiene informazioni e commenti
destinati all’organizzazione al fine di
valutare correttivi efficaci ed azioni di
miglioramento, definendone
importanza e priorità.
Alcune evidenze di
comunicazione dei
risultati più importanti ,
ma non è estesa a tutte le
parti interne ed esterne
coinvolte.
Buone evidenze
di comunicazione
dei risultati più
importanti alle
persone
dell’organizzazione
ed a tutti gli altri
portatori di
interesse.
Chiare evidenze di
comunicazione dei risultati
più importanti, con
informazioni dettagliate, in
modo formale e con gli
strumenti adeguati. La
comunicazione è rivolta alle
persone dell’organizzazione
ed agli altri portatori di
interesse
Chiare evidenze di comunicazione dei
risultati più importanti , con
informazioni dettagliate, in modo
formale e con gli strumenti adeguati
La comunicazione è rivolta alle
persone dell’organizzazione ed agli
altri portatori di interesse.
L’informazione è chiaramente mirata a
coinvolgere le parti interessate nelle
azioni correttive e di miglioramento.
Nessuna evidenza di
presentazione della
relazione conclusiva
ai vertici dirigenziali.
Buone evidenze di
presentazione della
relazione
conclusiva ai vertici
dirigenziali
dell’organizzazione
in riunioni formali e
documentate.
Valutazione attività 6.2
6.3. Comunicare i risultati più
importanti al personale
dell’organizzazione ed ai
portatori di interesse.
Valutazione attività 6.3
APPENDICI
Nessuna evidenza di
comunicazione dei
risultati dell’AV.
5
Forti evidenze di presentazione della
relazione conclusiva ai vertici
dirigenziali. E’ stata presentata e
discussa in riunioni formali e
documentate, in cui è stata fatta una
dettagliata analisi dei punti di forza e
dei punti deboli ed una prima
valutazione delle possibili aree su cui
intervenire.
38
© Network Corrispondenti CAF &
Centro Risorse CAF
Appendice 2. Questionario relativo al Pilastro 2
Questionario sul piano di miglioramento
Procedura di CAF External Feedback
Pilastro 1
Processo di autovalutazione Step 1‐6 Questionario 1 APPENDICI
Pilastro 2
Processo delle azioni di miglioramento Step 7‐9 Questionario 2 Pilastro 3 Maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM Questionario 3 39
© Network Corrispondenti CAF
& Centro Risorse CAF
Il questionario fa riferimento ai “Dieci step per migliorare l’organizzazione con l’uso del CAF” presentati nel
capitolo intitolato “Linee guida per migliorare l’organizzazione utilizzando il CAF” del CAF 2006. Le attività
di ogni step sono state adattate ed estese per prendere in considerazione ciò che si è imparato dalle
esperienze condotte a livello europeo.
Step da valutare
Il questionario seguente tratta gli step 7, 8, e 9 dei dieci step definiti nelle “Linee guida per
migliorare le organizzazioni utilizzando il CAF che riguardano la pianificazione e l’implementazione
del processo di miglioramento: lo scopo della valutazione non è quindi quello di valutare i risultati
delle azioni di miglioramento.
Per ogni step complessivamente il valutatore dovrà indicare:
•
•
•
•
Punti di forza
Aree da migliorare
Punti da approfondire nella site visit
Valutazione complessiva (punteggio):
Per ciascun item di ogni step dovrà redigere una check list di osservazioni e commenti in preparazione della
visita on site e di commenti in fase di visita.
Griglia di valutazione
La griglia di valutazione ha cinque livelli:
1
= Le attività sono state svolte in modo molto limitato
2
= Le attività sono state svolte in modo limitato
3
= Le attività sono state svolte in modo accettabile
4
= Le attività sono state svolte in modo soddisfacente
5
= Le attività sono state svolte in modo eccellente
Ciascuno di questi livelli è stato sviluppato con una descrizione che guida le organizzazioni a collocare la
valutazione sul livello più appropriato .
Definizione di “evidenze”
Un’ampia varietà di documenti/informazioni/fatti, tangibili ed intangibili, forniti prima e durante le visite sul
posto.
APPENDICI
40
© Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF
Step 7 – Elaborare un piano di miglioramento, basato sull’ autovalutazione report
Attività
7.1. Raccogliere tutte le proposte
relative alle azioni di miglioramento,
incluse le idee formulate durante l’AV.
1
2
3
4
5
Nessuna evidenza di
raccolta di idee e
proposte per le azioni di
miglioramento.
Alcune evidenze di
raccolta di proposte di
miglioramento, ma
senza il
coinvolgimento delle
funzioni interessate
e/o senza un’analisi
completa dei risultati
dell’AV.
Buone evidenze di
raccolta di proposte
per le azioni di
miglioramento, dalle
funzioni coinvolte e
per tutti i risultati
dell’AV, prendendo in
considerazione le
idee formulate
durante l’AV.
Buone evidenze di raccolta
formale di proposte per le azioni di
miglioramento da tutte le funzioni
coinvolte, a partire da e prendendo
in considerazione le idee formulate
durante l’AV. Le proposte si
basano su un’analisi dettagliata e
documentata (riunioni, ecc.) di tutti
i risultati dell’AV all’interno di ogni
funzione coinvolta
Nessuna evidenza di
definizione delle priorità
delle azioni di
miglioramento o
dell’adozione di criteri di
determinazione delle
priorità.
Alcune evidenze di
definizione delle
priorità delle azioni di
miglioramento, ma i
criteri non sono chiari
o coerenti.
Buone evidenze di
definizione delle
priorità delle azioni di
miglioramento, sulla
base di criteri definiti
e coerenti.
Nessuna evidenza di un
piano di azioni o il piano
di azioni non definisce le
fasi principali delle attività
(inizio, fasi delle attività,
verifiche intermedie,
verifiche finali ecc.)
Alcune evidenze di
un piano di azioni, ma
le fasi principali
definite non si basano
sul ciclo PDCA
(approccio, diffusione,
valutazione e
riesame, ulteriori
azioni di
miglioramento )
Buone evidenze di
un piano per le azioni
di miglioramento
selezionate, basato
sul ciclo PDCA
(approccio, diffusione,
valutazione e
riesame, ulteriori
azioni di
miglioramento )
Chiare evidenze di
raccolta formale di
proposte per le azioni di
miglioramento da tutte le
funzioni coinvolte, a
partire da e prendendo
in considerazione le idee
formulate durante l’AV.
Le proposte derivano da
un’analisi completa di
tutti i risultati dell’AV.
Chiare evidenze di
definizione delle priorità
delle azioni di
miglioramento, sulla
base di criteri definiti e
coerenti. I criteri di
definizione delle priorità
sono documentati e
prendono in
considerazione l’impatto
sulla strategia e sugli
obiettivi
dell’organizzazione, e la
fattibilità delle azioni.
Chiare evidenze di un
piano di azioni
strutturato, relativo alle
azioni di miglioramento
selezionate, che
definisce la
programmazione per
l’approccio, la diffusione
delle azioni, la
valutazione e il riesame
durante lo sviluppo delle
azioni. Ulteriori azioni di
miglioramento.
Valutazione attività 7.1
7.2. Definire le priorità delle azioni di
miglioramento in base all’efficacia ed
alla fattibilità.
Valutazione attività 7.2
7.3. Definire un piano di azioni
strutturato per le azioni di
miglioramento selezionate, basato sul
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Valutazione attività 7.3
APPENDICI
Forti evidenze di definizione delle
priorità delle azioni di
miglioramento sulla base di criteri
definiti e coerenti. L’analisi delle
azioni possibili, i criteri di
determinazione delle priorità e le
valutazioni sono documentate e
prendono in considerazione una
valutazione quantizzata
dell’impatto sulla strategia e sugli
obiettivi dell’organizzazione, e la
fattibilità delle azioni.
Forti evidenze di piano di azioni
strutturato, relativo alle azioni di
miglioramento selezionate, che
definisce, per le singole fasi ed
attività, una programmazione
dettagliata per l’approccio, la
diffusione delle attività per le aree
selezionate, la valutazione e il
riesame durante lo sviluppo delle
azioni. Il piano contiene la
definizione delle future azioni di
miglioramento e follow-up
41
© Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF
7.4. Stabilire modalità di valutazione
della performance delle azioni e dei
risultati .
Nessuna evidenza di una
definizione di indicatori,
obiettivi o metrica per
tutte o per la maggior
parte delle azioni di
miglioramento.
Valutazione attività 7.4
7.5. Integrare il piano di azioni nel
normale processo di pianificazione
strategica.
Valutazione attività 7.5
APPENDICI
Nessuna evidenza di
correlazione tra il piano di
azioni e la pianificazione
strategica
dell’organizzazione.
Alcune evidenze di
una definizione di
indicatori, obiettivi o
metrica, ma
incompleta o
inadeguata per
misurare la
performance ed i
risultati delle azioni
(mancanza di
indicatori e/o target;
mancanza di
definizione della
metrica, ...)
Alcune evidenze di
integrazione del piano
di azioni (ma
limitatamente alla
pianificazione dei
tempi e/o
pianificazione delle
risorse e/o impatto
delle azioni sugli
obiettivi strategici.)
Buone evidenze di
una definizione di
indicatori, obiettivi e
metrica, adeguata a
misurare la
performance ed i
risultati delle azioni
Chiare evidenze di
indicatori, obiettivi e
metrica delle azioni di
miglioramento , definiti
in modo completo,
quantitativo e coerente
per ogni azione. Gli
indicatori e gli obiettivi
prendono in
considerazione i risultati
attesi, in termini di
risultati (output) ed
impatti (outcome).
Forti evidenze di indicatori,
obiettivi e metrica delle azioni di
miglioramento , definiti in modo
completo, quantitativo e coerente
per ogni azione. Gli indicatori e gli
obiettivi prendono in
considerazione i risultati attesi, in
termini di output e outcome,
efficacia, efficienza e
benchmarking esterno.
Buone evidenze di
integrazione del piano
di azioni nel piano
strategico
dell’organizzazione
(programmazione dei
tempi, risorse, impatto
delle azioni sugli
obiettivi strategici)
Chiare evidenze di
integrazione del piano di
azioni nel piano
strategico
dell’organizzazione
(programmazione dei
tempi, risorse, impatto
delle azioni sugli obiettivi
strategici, verifiche e
revisioni e
responsabilità)
Forti evidenze di integrazione del
piano di azioni nel piano strategico
dell’organizzazione
(programmazione dei tempi,
risorse, impatto delle azioni sugli
obiettivi strategici, verifiche e
revisioni, coinvolgimento dei
leader, ecc); L’attività di AV ed il
conseguente piano di azioni sono
formalizzati come parte integrante
della pianificazione e controllo
strategico.
42
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Step 8 – Comunicare il piano di miglioramento
Attività
8.1. Definire un piano di
comunicazione delle azioni di
miglioramento indirizzato a tutti i
portatori di interesse : fornire le
informazioni appropriate, coi
mezzi di comunicazione
appropriati ed al target group
appropriato.
2
3
4
5
Nessuna evidenza di
un piano di
comunicazione per i
principali portatori di
interesse e/o con le
informazioni
appropriate.
1
Alcune evidenze di un
piano di comunicazione (ma
non è indirizzato ai prinicipali
portatori di interesse e/o le
informazioni sono limitate)
Buone evidenze di un
piano di comunicazione,
indirizzato ai principali
portatori di interesse, con
informazioni e mezzi
appropriati. Il piano di
comunicazione prende in
considerazione alcune fasi
delle attività di
miglioramento.
Chiare evidenze di un
piano di comunicazione,
indirizzato a tutti i
portatori di interesse,
con informazioni e
mezzi appropriati. Il
piano di comunicazione
prende in
considerazione le
principali fasi delle
attività di miglioramento.
Nessuna evidenza di
implementazione di
un piano di
comunicazione.
Alcune evidenze di
implementazione di un piano
di comunicazione (il piano di
comunicazione è stato
implementato solo
parzialmente, non ha
coinvolto tutti i portatori di
interesse o non prende in
considerazione tutte le fasi
delle attività di miglioramento
o non è stato rispettato)
Alcune evidenze di
comunicazioni sullo stato e
sull’avanzamento del piano e
sulle relative valutazioni ed
esperienze, ma le
informazioni non sono fornite
regolarmente o sono limitate
allo stato ed all’avanzamento
del piano o sono limitate
solo a pochi portatori di
interesse.
Buone evidenze di
implementazione del piano
di comunicazione
indirizzato ai diversi
portatori di interesse, con
informazioni e mezzi
appropriati, realizzato in
conformità a quanto
pianificato o con limitate
modifiche.
Chiare evidenze di
implementazione del
piano di comunicazione
indirizzato ai diversi
portatori di interesse,
con informazioni e
mezzi appropriati,
realizzato in conformità
a quanto pianificato.
L’implementazione è
documentata.
Chiare evidenze di
informazioni fornite a
tutti i portatori di
interesse sullo stato e
sull’avanzamento del
piano e sulle relative
valutazioni ed
esperienze, per tutte le
principali fasi del piano
di miglioramento fino al
momento della visita sul
posto.
Forti evidenze di un piano di
comunicazione: il piano è
completo e dettagliato,
indirizzato a tutti i portatori di
interesse, con informazioni
esaurienti e con l’utilizzo dei
mezzi di comunicazione più
appropriati per i diversi target
group. Il piano di comunicazione
prende in considerazione tutte le
diverse fasi delle attività di
miglioramento.
Chiare evidenze di
implementazione del piano di
comunicazione. L’efficacia della
comunicazione (a diversi
portatori di interesse, con
informazioni e mezzi appropriati)
è stata verificata.
L’implementazione è
pienamente documentata.
Valutazione attività 8.1
8.2. Implementare il piano di
comunicazione.
Valutazione attività 8.2
8.3. Informare regolarmente i
portatori di interesse coinvolti –
in particolare le persone
nell’organizzazione – sullo stato
e sull’avanzamento del piano di
comunicazione, includendo
valutazioni ed esperienze.
Valutazione attività 8.3
APPENDICI
Nessuna evidenza di
informazioni ai
portatori di interesse
sullo stato e
sull’avanzamento del
piano e sulle relative
valutazioni ed
esperienze.
Buone evidenze di
informazioni fornite alle
persone sullo stato,
sull’avanzamento e le
relative valutazioni ed
esperienze. Le informazioni
sono fornite regolarmente
alle persone
dell’organizzazione e sono
limitate per altri portatori di
interesse (solo sull’avvio
delle attività, ...)
Forti evidenze di informazioni
fornite a tutti i portatori di
interesse sullo stato e
sull’avanzamento del piano e
sulle relative valutazioni ed
esperienze, per tutte le principali
fasi del piano di miglioramento
fino al momento della visita sul
posto. Le esperienze acquisite e
le opportunità di ampliare tali
esperienze vengono
approfondite, documentate a
comunicate.
43
© Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF
Step 9 – Implementare il piano di miglioramento
Attività
1
2
3
4
5
9.1. Definire in modo chiaro le
responsabilità relative al
programma di miglioramento
ed ai progetti, e garantire
trasparenza nell’assegnazione
degli incarichi e delle
responsabilità.
Nessuna evidenza
di definizione delle
responsabilità
relative al
programma ed ai
progetti
Alcune evidenze di
definizione delle
responsabilità relative ai
programmi e/o ai
progetti, ma la
coerenza dei ruoli
con le responsabilità
assegnate non è
dimostrata. Limitata
evidenza di trasparenza
e delega delle
responsabilità.
Buone evidenze di definizione
delle responsabilità relative al
programma di miglioramento
ed ai progetti. Le
responsabilità sono
comunicate, garantendo
trasparenza e delega delle
responsabilità. Il livello delle
responsabilità assegnate è
adeguato ed i ruoli sono
coerenti con le attività da
svolgere.
Chiare evidenze di definizione
delle responsabilità relative al
programma di miglioramento
ed ai progetti. Il livello delle
responsabilità assegnate è
adeguato ed i ruoli sono
coerenti con le attività da
realizzare. La delega delle
responsabilità è formalmente
definita e comunicata per
garantire trasparenza.
Nessuna evidenza
di
implementazione
del piano di
miglioramento.
Alcune evidenze di
implementazione del
piano di miglioramento,
ma sono evidenti
notevoli difetti in termini
di completezza, misura
della diffusione,
controlli, monitoraggio,
modifiche alla
pianificazione dovute a
mancanza di risorse o
modifiche delle priorità
ecc.
Chiare evidenze di
implementazione del piano di
miglioramento, con un
controllo strutturato. Gli
scostamenti dal piano
originale sono limitati e non
riducono la completezza,
ampiezza della diffusione,,
controlli o monitoraggio; Gli
scostamenti sono analizzati,
documentati e motivati.
Nessuna evidenza
di coinvolgimento
del personale nelle
azioni di
miglioramento.
Alcune evidenze di
coinvolgimento del
personale nelle azioni di
miglioramento e di un
approccio di diffusione
dei progetti di
miglioramento in tutta
l’organizzazione.
Buone evidenze di
implementazione del piano di
miglioramento, con un
sostanziale allineamento col
piano originale. Gli
scostamenti dal piano sono
documentati e motivati. Non ci
sono evidenti difetti in termini
di completezza, ampiezza
della diffusione, controlli,
monitoraggio, modifiche alla
pianificazione, dovuti a
mancanza di risorse o
modifiche delle priorità ecc.
Buone evidenze di
coinvolgimento del personale
nelle azioni di miglioramento ,
non limitato alla realizzazione
dei progetti, ma anche
finalizzato a diffondere i
progetti di miglioramento in
tutta l’organizzazione.
Forti evidenze di definizione
delle responsabilità relative a
tutto il programma di
miglioramento ed ai singoli
progetti ed attività ad un livello
appropriato ed in coerenza con le
attività da svolgere. La delega
delle responsabilità è
formalmente definita e
comunicata a tutti i portatori di
interesse per garantire
trasparenza e per favorire il
coinvolgimento e la
collaborazione.
Forti evidenze di
implementazione del piano di
miglioramento, con un controllo
strutturato. Gli scostamenti dal
piano originale sono analizzati e
documentati e sono chiaramente
finalizzati a migliorare la
programmazione e ad assicurare
il raggiungimento degli obiettivi
(completezza delle attività,
ampiezza della diffusione,
controlli, monitoraggio, ecc.)
Valutazione attività 9.1
9.2. Implementare il piano di
miglioramento rispettando la
pianificazione.
Valutazione attività 9.2
9.3. Coinvolgere il personale
nelle diverse azioni di
miglioramento per assicurare
una diffusione dei progetti di
miglioramento in tutta
l’organizzazione
Valutazione attività 9.3
APPENDICI
Chiare evidenze di
coinvolgimento del personale
nelle azioni di miglioramento.
Il coinvolgimento non si limita
realizzazione dei progetti, ma
è anche finalizzato a
diffondere i progetti di
miglioramento in tutta
l’organizzazione, definendo il
coinvolgimento e ruoli delle
diverse parti nel follow-up.
Forti evidenze di coinvolgimento
del personale nelle azioni di
miglioramento , non
limitatamente alla realizzazione di
progetti ma anche col chiaro
intento di promuovere i progetti, e
definendo il coinvolgimento ed il
ruolo di altre parti, piani per il
follow-up, impegno, obiettivi e
responsabilità.
44
© Network Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF
9.4. Definire un approccio
coerente per monitorare e
valutare il piano di
miglioramento .
Nessuna evidenza
di un approccio
definito per
monitorare e
valutare il piano di
miglioramento
Alcune evidenze di
monitoraggio e
valutazione del piano di
miglioramento, ma
l’approccio non è chiaro
o coerente.
Buone evidenze di
monitoraggio e valutazione del
piano di miglioramento.
L’approccio è definito in modo
coerente.
Buone evidenze di
monitoraggio e valutazione del
piano di miglioramento, in
modo definito e formalizzato,
con un approccio chiaro e
coerente per le principali fasi
delle attività fino al momento
della visita sul posto.
Nessuna evidenza
di monitoraggio
dell’implementazio
ne delle azioni di
miglioramento.
Alcune evidenze di
monitoraggio delle fasi
principali
dell’implementazione
delle azioni di
miglioramento fino al
momento della visita sul
posto, ma il
monitoraggio delle fasi
principali del processo
non è garantito
(principali step
intermedi,ecc).
Buone evidenze di
monitoraggio delle fasi
principali dell’implementazione
delle azioni di miglioramento
fino al momento della visita sul
posto (principali step
intermedi, ecc.).
Chiare evidenze di
monitoraggio di tutte le fasi
dell’implementazione delle
azioni di miglioramento fino al
momento della visita sul posto
, con un feedback formale
sull’avanzamento dei lavori e
sui risultati ottenuti
Valutazione attività 9.4
9.5. Monitorare regolarmente
l’implementazione delle azioni
di miglioramento
Valutazione attività 9.5
APPENDICI
Buone evidenze di monitoraggio
e valutazione del piano di
miglioramento, in modo definito e
formalizzato, con un approccio
chiaro e coerente per le principali
fasi delle attività fino al momento
della visita sul posto, definendo le
responsabilità e coinvolgendo i
principali portatori di interesse.
Forti evidenze di monitoraggio di
tutte le fasi dell’implementazione
delle azioni di miglioramento fino
al momento della visita sul posto,
con coinvolgimento dei principali
portatori di interesse e con un
feedback formale
sull’avanzamento dei lavori e sui
risultati ottenuti
45
© Network Corrispondenti CAF &
Centro Risorse CAF
Appendice 3. - Questionario relativo al Pilastro 3
TQM Maturity Assessment:
Questionario sulla maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del
TQM
Procedure for External Feedback
Pilastro 1 Processo di autovalutazione Step 1‐6 Questionario 1 APPENDICI
Pilastro 2
Processo delle azioni di miglioramento Step 1‐6 Questionario 2 Pilastro 3
Maturità dell’organizzazione rispetto ai principi del TQM Questionario 3 46
© Network Corrispondenti CAF &
Centro Risorse CAF
Il questionario per la valutazione della maturità rispetto ai principi del TQM (TQM Maturity Assessment) fa
riferimento agli Otto Principi Fondamentali dell’Eccellenza dell’EFQM. Nel contesto della CAF Procedure for
External Feedback, il gruppo di esperti del CAF hanno tradotto questi Principi dell’Eccellenza in 4 livelli di
maturità adattati al contesto del settore pubblico.
Aree di valutazione
Per comprendere il livello di maturità dell’organizzazione, occorre verificare lo stato dell’organizzazione
rispetto a questi 8 principi.
Durante la visita sul posto, saranno valutati in modo approfondito due di questi principi scelti dal richiedente
(uno dei quali deve essere “Orientamento ai risultati” o “Focus sul cliente” ).
Per ciascuno dei due principi complessivamente il valutatore dovrà indicare:
•
•
•
•
Punti di forza
Aree da migliorare
Punti da approfondire nella site visit
Valutazione complessiva (punteggio):
Per ciascun item di ogni principio dovrà redigere una check list di osservazioni e commenti in preparazione
della visita on site e di commenti in fase di visita.
Procedura di valutazione
La valutazione stabilisce il livello di maturità raggiunto dall’organizzazione dopo l’autovalutazione ed il
piano di azioni. La griglia di valutazione ha quattro livelli:
APPENDICI
0
= Il livello iniziale non è stato raggiunto
I
= Livello iniziale
R
= Livello di Realizzazione
M
= Livello di Maturità
47
© Network
Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF
Caratteristiche
generali
1. Leadership e
coerenza degli obiettivi
- Definizione
Livello 0
Il livello
iniziale non è
raggiunto
1. Leadership e
coerenza degli obiettivi
- Esempi
Caratteristiche
generali
2. Orientamento ai
risultati
- Definizione
2. Orientamento ai
risultati
- Esempi
Livello Iniziale
I manager elaborano e
formulano una chiara
mission.
I manager elaborano e
formulano una mission
ben definita in conformità
con i requisiti di legge e
le normative vigenti,
tenendo in considerazione
le aspettative dei portatori
di interesse.
Livello 0
Livello Iniziale
Il livello iniziale L’organizzazione ha
non è
identificato i portatori di
raggiunto
interesse e le aree di
risultato significative
Si pone l’attenzione sullo
sviluppo di una cultura
orientata ai risultati
all’interno
dell’organizzazione.
L’organizzazione ha
identificato i diversi
portatori di interesse e li
divide in categorie.
L’organizzazione ha
definito i risultati
significativi collegate alla
mission
dell’organizzazione.
Livello di Realizzazione
Livello di Maturità
I manager stabiliscono vision
e valori. Guidano ed ispirano
il personale verso
l’eccellenza.
I manager dimostrano la
capacità di mantenere la
coerenza degli obiettivi in un
ambiente in continuo
mutamento.
I manager formulano una
I portatori di interesse
definizione di mission, vision
sono confidenti della
e valori e la condividono col
costanza degli obiettivi e
personale
della costanza del
dell’organizzazione.
management.
I manager a tutti i livelli si
I manager sono percepiti
impegnano a realizzare
come modelli di ruolo.
mission, vision e valori.
La qualità del management
è stata misurata attraverso
valutazioni del
management o misurazioni
della job satisfaction.
Livello di Realizzazione
L’organizzazione definisce
una serie di obiettivi e
risultati da conseguire in
base ai bisogni dei portatori
di interesse.
All’interno
dell’organizzazione viene
promossa
sistematicamente una
cultura orientata ai
risultati.
E’ stata eseguita una
prima valutazione
sistematica dei portatori
di interesse, dei loro
bisogni ed aspettative
attuali e future.
E’ stata definita una
prima serie di obiettivi
per i principali portatori di
interesse, relativi ai
risultati significative.
Livello di Maturità
L’organizzazione monitora
sistematicamente i risultati che
ottiene ai fini del miglioramento
continuo.
I portatori di interesse sono
coinvolti nella definizione e
revisione di risultati ed
obiettivi.
L’organizzazione ha definito
gli obiettivi di risultato per tutti
i processi chiave. Questi
obiettivi sono collegati al
dimensionamento e
pianificazione degli incarichi
assegnati.
Il personale conosce gli
obiettivi relativi ai propri
compiti e processi lavorativi.
Il management supervisiona
lo sviluppo organizzativo in
termini di obiettivi di risultato
per processi chiave e finanze.
48
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Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF
Caratteristiche
generali
Livello 0
Livello Iniziale
Livello di Realizzazione
3. Focalizazzione sul Il livello iniziale L’organizzazione si focalizza L’organizzazione coinvolge
sui bisogni dei
cliente
non è raggiunto
i cittadini/clienti nella
Definizione
cittadini/clienti esistenti e di
valutazione e nel
quelli potenziali.
miglioramento della
performance.
3. Focalizazzione sul
Il management ed il
La prima misurazione
cliente
personale hanno una
sistematica della
Esempi
visione condivisa in merito ai soddisfazione del cliente,
clienti e ai settori di
delle aspettative e dei
riferimento.
bisogni è stata effettuata e
l’organizzazione sta
Il personale comprende le
lavorando sui relativi
richieste e le aspettative
miglioramenti.
definite dalle normativa
relative ai servizi al
Il management e gli
cittadino/cliente.
impiegati sviluppano ed
erogano servizi in risposta
ai bisogni ed aspettative
dei cittadini/clienti.
Caratteristiche
generali
4. Gestione per
processi ed obiettivi
- Definizione
4. Gestione per
processi ed obiettivi
- Esempi
Livello 0
Livello Iniziale
Il livello iniziale I processi sono identificati
non è
e gestiti.
raggiunto
Livello di Realizzazione
Livello di Maturità
L’organizzazione risponde ai
bisogni dei cittadini/clienti
sviluppando ed erogando
attività, prodotti e servizi.
I risultati delle misurazioni
della soddisfazione del
cittadino/cliente ed il
confronto con essi sono
utilizzati allo scopo di:
‐ rivedere e sviluppare
strategie e piani
d’azione per l’intera
organizzazione;
‐ reagire
adeguatamente
quando si verificano
dei problemi
(rimostranze, ecc.)
Gli impiegati hanno una
visione poliedrica dei bisogni
del cittadino/cliente – incluse
eventuali esigenze al di fuori
di quelle direttamente
correlate coi prodotti/servizi
chiave (trasparenza,
coinvolgimento..).
Sia il management che il
personale dimostrano
interesse per i bisogni attuali
e futuri del cliente attraverso
la valutazione dell loro
comportamento e attitudini.
Livello di Maturità
L’ implementazione della
strategia e la pianificazione
dell’organizzazione è resa
possibile e garantita
attraverso i processi.
L’efficacia dei processi è
costantemente migliorata
sulla base di misurazioni
della performance interna,
benchlearning e/o
benchmarking.
All’interno
L’organizzazione ha
L’organizzazione ha una
dell’organizzazione è
completato l’identificazione di panoramica dettagliata di
iniziata la diffusione di una tutti i processi chiave.
tutti i processi attraverso
mentalità di gestione
un sistema informativo.
orientata ai processi.
Le responsabilità dei processi
Sono stati identificati i
chiave sono ben definite.
Tutti i processi sono
processi chiave relativi alle
monitorati in base ai
aree significative.
Gli obiettivi per i processi
risultati e migliorati su base
chiave sono definiti in linea
regolare.
con la strategia e la
pianificazione
Le persone conoscono i
dell’organizzazione.
processi nei quali sono
coinvolte e conoscono gli
L’organizzazione misura i
obiettivi di tali processi.
risultati dei processi chiave in
relazione agli obiettivi.
Sono adottate apposite
procedure per assicurare
L’organizzazione ha definito che gli obiettivi siano
le basi di un sistema
segmentati ed i risultati
informativo che supporti la
siano utilizzati ai fini del
gestione dei processi.
miglioramento.
49
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Corrispondenti CAF & Centro Risorse CAF
Caratteristiche
generali
Livello 0
Livello Iniziale
Livello di Realizzazione
Livello di Maturità
Il livello iniziale L’organizzazione prende L’organizzazione sviluppa
L’organizzazione crea un
iniziative per sviluppare e le competenze e coinvolge ambiente di lavoro basato su
non è
raggiunto
coinvolgere il personale.
le persone in modo
valori condivisi ed una cultura di
strutturato per migliorare
fiducia, trasparenza,
prodotti, servizi e processi.
responsabilizzazione
(empowerment) e
riconoscimento.
5. Coinvolgimento
Esiste un portfolio della
L’organizzazione identifica L’organizzazione premia ed
esviluppo del personale
formazione, che tiene
e sviluppa le competenze apprezza il personale, in modo
Esempi
conto delle esigenze di
necessarie, preparando il da sostenere l’ impegno ed
ulteriore sviluppo delle
personale ad accogliere ed incoraggiare la fedeltà nei
competenze del
adattarsi ai cambiamenti. confronti dell’organizzazione.
personale.
L’organizzazione:
L’organizzazione:
L’organizzazione
- effettua diversi tipi di
- formula una politica delle
riconosce l’importanza di formazione e sviluppo
risorse umane in linea con la
coinvolgere il personale
delle competenze;
strategia e la pianificazione
nel processo decisionale. - misura e migliora la
coinvolgendo le persone;
soddisfazione del
- crea un ciclo regolare di
Il personale è invitato ad personale e la
sviluppo delle persone
esprimere la propria
motivazione;
(valutazione, formazione e
opinione sullo sviluppo
- promuove la mobilità
dialogo);
organizzativo.
interna;
- coinvolge il personale nello
- coinvolge attivamente il
sviluppo delle strategie e dei
personale nel processo
piani d’azione, invitando a
per migliorare prodotti,
proporre ed attuare idee per il
servizi e processi.
miglioramento.
5. Coinvolgimento e
sviluppo del personale
Definizione
Caratteristiche
generali
6 Apprendimento,
miglioramento e
innovazione
continui
- Definizione
6. Apprendimento,
miglioramento e
innovazione
continui
- Esempi
Livello 0
Il livello iniziale
non è
raggiunto
Livello Iniziale
L’organizzazione impara
dalle proprie attività e
dalle proprie performance,
e cerca opportunità di
miglioramento.
C’è una valutazione
delle performance in
aree significative.
Il management ha
avviato un confronto con
altre organizzazioni per
confrontarsi sul modo di
operare.
Sono stati avviati
miglioramenti basati su
valutazioni interne ed
esterne.
Livello di Realizzazione
Livello di Maturità
All’interno
dell’organizzazione è
L’organizzazione pone
promosso il miglioramento sistematicamente in discussione
continuo attraverso lo
lo status quo, incoraggia,
scambio di conoscenze e accetta ed integra l’innovazione
tenendo in considerazione i
e confronta regolarmente la
suggerimenti delle persone. propria performance con altre
organizzazioni.
L’organizzazione inizia ad
incorporare i principi del
ciclo PDCA nel processo
di miglioramento.
L’organizzazione scambia
esperienze con altre
organizzazioni.
L’organizzazione
identifica opportunità ed
ostacoli all’innovazione ed
all’apprendimento.
Il miglioramento continuo
è supportato dal
personale su base
regolare, ad esempio
eseguendo
autovalutazioni.
Il management incoraggia
il personale ad assumersi
responsabilità per le
azioni di miglioramento.
Il management riconosce
l’importanza del
rinnovamento strategico e
della modernizzazione per
adattarsi alle esigenze future,
come le esigenze del cliente,
assunzioni, politica...
L’organizzazione conduce il
bench-learning, sia
internamente che
esternamente.
I progetti sono realizzati in
base ai principi del ciclo
PDCA.
L’organizzazione si avvale di
metodi creativi per svolgere
iniziative tangibili di
miglioramento che generano
valore aggiunto.
50
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Caratteristiche
generali
7. Sviluppo delle
partnership
- Definizione
Livello 0
Livello Iniziale
Il livello iniziale L’organizzazione identifica L’organizzazione delle
non è raggiunto
i partner.
definisce formalmente
partnership per ottenere
vantaggi reciproci.
7.Sviluppo delle
partnership
- Esempi
Il management è
consapevole
dell’importanza di gestire
relazioni con altre
organizzazione e formare
partnership.
Sono state identificate le
relazioni esterne e le
partnership più importanti
per l’organizzazione.
L’organizzazione utilizza
diverse forme di
cooperazione con attori
esterni.
Caratteristiche
generali
8.Responsabilità
sociale
- Definizione
8.Responsabilità
sociale
- Esempi
Livello di Realizzazione
Livello 0
L’organizzazione assicura
partnership sistematiche con
tutti i partner di rilievo.
L’organizzazione è
impegnata in partnership
chiave formalizzate.
L’organizzazione si impegna
nella ricerca di nuovi partner.
Viene svolta una regolare
valutazione dell’efficacia ed
efficienza delle esistenti
partnership e del loro
miglioramento.
Il personale è a
conoscenza delle relazioni
esterne e delle partnership
rilevanti per il loro ruolo e
per i loro incarichi.
L’organizzazione è
Il livello iniziale
consapevole del proprio
non è
raggiunto
impatto sulla società (impatto
sociale ed ambientale).
L’organizzazione identifica le
aree d’impatto su questioni
sociali, economiche,
ambientali e sui media.
L’organizzazione gestisce le
partnership reciprocamente
proficue per creare valore
aggiunto e per ottimizzare
l’impiego delle risorse.
Il management ha una
chiara visione delle
relazioni esterne e
partnership più importanti
e delle possibilità di
sviluppo di queste, sulla
base di un vantaggio
reciproco chiaramente
identificato.
Livello Iniziale
L’organizzazione fa una
distinzione tra la propria
mission e la propria
responsabilità sociale
condivisa come istituzione
pubblica.
Livello di Maturità
Livello di
Realizzazione
L’organizzazione è
attivamente coinvolta in
attività relative alla
responsabilità sociale e
sostenibilità ecologica.
L’organizzazione lavora
su progetti
reciprocamente
vantaggiosi dal punto di
vista sociale.
L’organizzazione ha
iniziato ad implementare
iniziative con un impatto
su questioni sociali,
economiche, ambientali e
sui media.
Livello di Maturità
L’organizzazione soddisfa o
supera le principali aspettative
e le richieste della comunità
locale e – se del caso – di
quella globale.
Il management ha definito una
vision sulle principali questioni
riguardanti la responsabilità
sociale condivisa, ed il
personale condivide tale
vision.
L’organizzazione integra la
vision nel piano strategico e
nei piani operativi.
L’organizzazione promuove
opportunità e sviluppa
iniziative per lavorare su
progetti reciprocamente
vantaggiosi con la società.
L’organizzazione ha misurato
la responsabilità sociale e la
sostenibilità ecologica in
alcune aree ed i risultati sono
stati discussi.
51
FOGLI DI CALCOLO PER L’ATTRIBUZIONE DEI PUNTEGGI
I edizione
Foglio di calcolo EFAC
Valutazione pre-site visit
EFAC 1
EFAC 2
EFAC 3
EFAC 4
Pilastro 1
Step 1
Assessors
EFAC1
EFAC2
EFAC3
AVE
EFAC4
GROUP AVE
DELTA
1.1
0
1.2
0
1.3
0
1.4
0
1.5
0
1.6
0
1 (ave.)
0,0
1 (TOT)
0,0
CONSENSUS
Step 2
GROUP AVE
DELTA
2.1
0
2.2
0
2.3
0
2 (ave.)
0,0
2 (TOT)
0,0
CONSENSUS
Step 3
GROUP AVE
DELTA
3.1
0
3.2
0
3.3
0
3 (ave.)
0,0
3 (TOT)
0,0
CONSENSUS
Step 4
GROUP AVE
DELTA
4.1
0
4.2
0
4.3
0
4 (ave.)
0,0
4 (TOT)
0,0
CONSENSUS
Step 5
GROUP AVE
DELTA
5.1
0
5.2
0
5.3
0
5.4
0
5 (ave.)
0,0
5 (TOT)
0,0
CONSENSUS
Step 6
GROUP AVE
DELTA
6.1
0
6.2
0
6.3
6 (ave.)
0
0,0
6 (TOT)
0,0
CONSENSUS
Pilastro 2
Assessors
AVE
Step 7
DELTA
GROUP AVE
0
7.1
0
7.2
0
7.3
0
7.4
0
7.5
0,0
7 (ave.)
0,0
7 (TOT)
CONSENSUS
Step 8
GROUP AVE
DELTA
8.1
0
8.2
0
8.3
0
8 (ave.)
0,0
8 (TOT)
0,0
CONSENSUS
Step 9
GROUP AVE
DELTA
9.1
0
9.2
0
9.3
0
9.4
0
9.5
0
9 (ave.)
0,0
9 (TOT)
0,0
CONSENSUS
TOTALE 9 STEP
0
0
Pilastro 3
Livello Maturità rispetto a
TQM
0
0
CONSENSUS
Assessors
RP
ER
0
AVE
CG
SC
CONSENSUS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
N° concetti con valut.= 0
0
0
0
0
0
Esito
53
Foglio di calcolo EFAC
Valutazione post-site visit
EFAC 1
EFAC 2
EFAC 3
EFAC 4
Pilastro 1
Step 1
Assessors
EFAC1
AVE
EFAC2 EFAC3 EFAC4 GROUP AVE
DELTA
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1 (ave.)
0
1 (TOT)
0
CONSENSUS
Step 2
GROUP AVE
DELTA
2.1
2.2
2.3
2 (ave.)
0
2 (TOT)
0
CONSENSUS
Step 3
GROUP AVE
DELTA
3.1
3.2
3.3
3 (ave.)
0
3 (TOT)
0
CONSENSUS
Step 4
GROUP AVE
DELTA
4.1
4.2
4.3
4 (ave.)
0
4 (TOT)
0
CONSENSUS
Step 5
GROUP AVE
DELTA
5.1
5.2
5.3
5.4
5 (ave.)
0
5 (TOT)
0
CONSENSUS
Step 6
GROUP AVE
DELTA
6.1
6.2
6.3
6 (ave.)
0
6 (TOT)
0
CONSENSUS
54
Pilastro 2
Assessors
AVE
Step 7
DELTA
GROUP AVE
0
7.1
0
7.2
0
7.3
0
7.4
0
7.5
0,0
7 (ave.)
0,0
7 (TOT)
CONSENSUS
Step 8
GROUP AVE
DELTA
8.1
0
8.2
0
8.3
0
8 (ave.)
0,0
8 (TOT)
0,0
CONSENSUS
Step 9
GROUP AVE
DELTA
9.1
0
9.2
0
9.3
0
9.4
0
9.5
0
9 (ave.)
0,0
9 (TOT)
0,0
CONSENSUS
TOTALE 9 STEP
0
0
0
0
CONSENSUS
Pilastro 3
Assessors
Livello Maturità rispetto
a TQM
RP
ER
0
AVE
CG
SC
CONSENSUS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
N° concetti con valut.=
0
0
0
0
0
0
Esito
55
Feedback report
[Data]
Nome dell’organizzazione:
Indirizzo:
Referente:
Telefono:
Fax:
E-mail:
Data:
Team di valutazione:
56
Sezione 1: Commenti
Temi chiave
[Inserire ½ pagina per descrivere i temi chiave.
Punti di forza
•
[Inserire 3-4 punti di forza].
Aree da migliorare
•
[Inserire 3-4 aree da migliorare].
Suggerimenti
[Inserire ½-1 pagina per descrivere i suggerimenti].
Il riconoscimento è stato ottenuto:
[X]
Il riconoscimento non è stato ottenuto:
[X]
57
Sezione 2: Feedback sul processo di autovalutazione
Commenti generali sul processo di autovalutazione:
Step 1 – Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione
Punti di forza
• [Inserire i punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire le aree da migliorare]
Le attività sono state svolte in modo: [Segnare in grigio]
molto limitato
limitato
accettabile
soddisfacente
eccellente
soddisfacente
eccellente
soddisfacente
eccellente
Step 2 – Comunicare il progetto di autovalutazione
Punti di forza
• [Inserire i punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire le aree da migliorare]
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato
limitato
accettabile
Step 3 – Formare uno o più gruppi di autovalutazione
Punti di forza
• [Inserire i punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire le aree da migliorare]
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato
limitato
accettabile
58
Step 4 – Organizzare la formazione
Punti di forza
• [Inserire i punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire le aree da migliorare]
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato
limitato
accettabile
soddisfacente
eccellente
accettabile
soddisfacente
eccellente
Step 5 – Condurre l’autovalutazione
Punti di forza
• [Inserire i punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire le aree da migliorare]
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato
limitato
Step 6 – Stendere un report descrittivo dei risultati dell’autovalutazione
Punti di forza
• [Inserire i punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire le aree da migliorare]
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato
limitato
accettabile
soddisfacente
eccellente
59
Sezione 3: Feedback sul piano di miglioramento
Commenti sul piano di miglioramento:
Step 7 - Elaborare un piano di miglioramento, basato sull’autovalutazione
Punti di forza
• [Inserire i punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire le aree da migliorare]
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato
limitato
accettabile
soddisfacente
eccellente
soddisfacente
eccellente
soddisfacente
eccellente
Step 8 – Comunicare il piano di miglioramento
Punti di forza
• [Inserire i punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire le aree da migliorare]
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato
limitato
accettabile
Step 9 – Implementare il piano di miglioramento
Punti di forza
• [Inserire i punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire le aree da migliorare]
Le attività sono state svolte in modo:
molto limitato
limitato
accettabile
60
Sezione 4: Feedback sui valori del TQM
[Inserire il primo Principio di Eccellenza scelto]
Punti di forza
• [Inserire i punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire le aree da migliorare]
L’organizzazione ha
raggiunto:
Non ha raggiunto
il livello iniziale
Livello
iniziale
Livello di
realizzazione
Livello di
maturità
Livello
iniziale
Livello di
realizzazione
Livello di
maturità
[Inserire il secondo Principio di Eccellenza scelto]
Punti di forza
• [Inserire 2-4 punti di forza]
Aree da migliorare
• [Inserire 2-4 aree da migliorare]
L’organizzazione ha
raggiunto:
Non ha raggiunto il
livello iniziale
61
Sezione 5: Tabella dei punteggi
1
Tabella dei punteggi (Pilastro 1 e 2 )
2
3
4
5
Step 1 - Decidere come organizzare e pianificare l’autovalutazione
Step 2 – Comunicare il progetto di autovalutazione
Step 3 – Formare uno o più gruppi di autovalutazione
Step 4 – Organizzare la formazione
Step 5 – Condurre l’autovalutazione
Step 6 – Stendere un report descrittivo dei risultati
dell’autovalutazione
Step 7 – Elaborare un piano di miglioramento, basato
sull’autovalutazione
Step 8 – Comunicare il piano di miglioramento
Step 9 – Implementare il piano di miglioramento
Punteggio =
[Inserire punteggio]
Punteggio minimo necessario ( inclusi i tre step con 4 punti) = 28
Livello di Maturità
8 Principi dell’Eccellenza dell’EFQM (Pilastro 3)
0
I
R
M
1. Leadership e fermezza dei propositi
2. Orientamento ai risultati
3. Focalizzazione sul cliente
4. Gestione per processi ed obiettivi
5. Coinvolgimento e sviluppo del personale
6. Miglioramento continuo e innovazione
7. Sviluppo delle partnership
8. Responsabilità sociale
Tutti e 8 i principi devono raggiungere almeno il Livello iniziale (I)
Il riconoscimento è stato ottenuto:
[X]
Il riconoscimento non è stato ottenuto:
[X]
62
Agenda della visita presso:
data:
Tempi
Attività
09:00
09:20
Incontro con la Direzione e
altre persone a discrezione
della Direzione
09:20
11:00
Incontro con il Referente e il
Gruppo di autovalutazione
11:00
12:15
Incontro con il Referente e il
Comitato di miglioramento
12:15
13:30
Incontro con la Direzione e
un gruppo di responsabili
(scelti dalla Direzione)
13:30
14:15
Intervallo
14:15
15:00
Interviste a un gruppo di
persone dell’amministrazione
15:00
15:45
15:45
16:00
Contenuti
•
Presentazione del processo PEF
•
Obiettivi della visita e illustrazione dell’agenda
•
Presentazione del Team e dell’Amministrazione
•
Approfondimento delle attività previste dal
Questionario 1 della procedura PEF
•
Analisi della documentazione di riferimento
•
Approfondimento delle attività previste dal
Questionario 2 della procedura PEF
•
Analisi della documentazione di riferimento
•
Valutazione del livello di maturità relativamente agli
8 Concetti Fondamentali (Questionario 3 della PEF)
•
Approfondimento dei due Concetti: “Focalizzazione
sul cliente” e “Gestione per processi e obiettivi”
Riunione del Team
•
Comprendere le percezioni del personale relative
alle attività di Autovalutazione e del Piano di
miglioramento
•
•
•
Feedback generale del Team
Eventuali domande di chiarimento
Conclusione della visita
Riunione del Team EFAC
Incontro con la Direzione
Team EFAC:
63
Procedura di Extenal Feedback – La visita on site
Documenti richiesti
• Comunicazioni di servizio del 31-12-2008 e del 15-01-2009
• Strumenti disponibili sul sito intranet per facilitare l’applicazione del CAF
• Diario di bordo e Check list relativa alle varie fasi del processo di autovalutazione
• Questionari somministrati agli stakeholder e relativi risultati.
• Piano di comunicazione e materiali relativi alla comunicazione stessa
• Relazione di autovalutazione finale
• Griglie finali fattori e risultati
• Fattori critici di successo e matrice “Importanza-Valore” compilata
• Piano di miglioramento e relative Schede di miglioramento
• Verbali delle riunioni del Gruppo di autovalutazione
• Verbali delle riunioni del Comitato di miglioramento
• Questionari PEF (1, 2, 3) compilatati dall’amministrazione (autovalutazione)
I documenti possono essere resi disponibili in forma cartacea o elettronica.
Interviste
Intervista a un gruppo di persone operative (orientativamente 8-10) che non fanno parte del
Gruppo di autovalutazione e del Comitato di miglioramento.
Le persone da intervistare sono scelte dall’Amministrazione.
L’intervista è di gruppo.
64