I PARADOSSI DELL’ECCELLENZA
TENSIONI, CONFLITTI E PRESTAZIONI
NELLIMPRESA ECCELLENTE
di
Agostino La Bella
SOMMARIO
• La dinamica del parodosso
• Le tensioni e la leadership
• Una guida:
• Apprendimento
• Organizzazione
• Appartenenza
• Alcuni casi significativi
• Conclusioni
IL PARADOSSO
• Ragionamento che porta ad un risultato in
contrasto con l’esperienza o con ciò che si ritiene
definitivamente stabilito
• Idea, azione, fatto o situazione in diretto
contrasto con l’evidenza logica
• Simultanea verifica (teorica o empirica) di fatti
e/o idee che, in base ai paradigmi prevalenti, non
possono coesistere
• Da secoli uno dei fondamenti del pensiero
scientifico
Verso decentramento
e differenziazione
Focus interno
Focus esterno
Verso mantenimento
e stabilità
Verso centralizzazione
e integrazione
Verso posizione
competitiva di
sistema
Verso decentramento
e differenziazione
Verso valorizzazione
risorse umane
Formazione
e incentivi
Adattatività
e velocità
Verso espansione
e adattamento
Crescita
e acquisizione
di risorse
Morale e coesione
Focus interno
Focus esterno
Verso posizione
competitiva di
sistema
Verso mantenimento
e stabilità
Produttività
e efficienza
Information Management
e comunicazione
Stabilità
e controllo
Verso consolidamento
e continuità
Verso centralizzazione
e integrazione
Obiettivi
e pianificazione
Verso massimizzazione
degli output
LA DINAMICA DEI PARADOSSI
• GLI ESTREMI IN CONFLITTO PORTANO A
FEED-BACK POSITIVI (DI RINFORZO)
• OPPOSTI ESCLUDENTISI GENERANO
PROBLEMI NON RISOLUBILI
• TENSIONI PRODOTTE DAL FALLIMENTO
DEGLI SCHEMI CORRENTI
• IL CONFRONTO CON LE TENSIONI NON SI
RISOLVE SOLO AL VERTICE
Pressione
disgregante
Esigenze
contrapposte
Tensione
emotiva
Gap
Tensione
creativa
Risposta
Azione
LA NUOVA LEADERSHIP
• ESPLORARE LE TENSIONI PIUTTOSTO
•
•
•
•
CHE TENTARE DI SOPPRIMERLE
FAVORIRE IL PENSIERO DIVERGENTE
ACCRESCERE IL LIVELLO DI
DISTRUZIONE CREATIVA SENZA
PERDERE IL CONTROLLO DELLE
OPERAZIONI
EVITARE IL CULTURAL LOCK-IN
SFRUTTARE L’ENERGIA DEI PARADOSSI
UNA GUIDA
• I PARADOSSI DELL’APPRENDIMENTO
• L’apprendimento richiede l’uso, la critica e, qualche
volta, la distruzione di idee e concetti già radicati
• I PARADOSSI DELL’ORGANIZZAZIONE
• L’organizzazione richiede la coesistenza di forze rivolte
ad incoraggiare impegno, fiducia e creatività con il
mantenimento di di efficienza, disciplina ed ordine
• I PARADOSSI DELL’APPARTENZA
• Lo sviluppo della coesione richiede da un lato la
valorizzazione delle diversità e dall’altro l’integrazione
totale in una squadra
APPRENDIMENTO
ZONA DEL COMFORT
ZONA
DELL’APPRENDIMENTO
ZONA DELLA PAURA
ORGANIZZAZIONE
• Utili inganni
• Dall’empowerment nasce l’insoddisfazione
e la critica
• Per durare, bisogna essere conservativi. Per
cambiare, bisogna guardare al lungo
periodo
• Per avere successo bisogna sbagliare
• Right way, wrong way
APPARTENENZA
• Consenso e coesione coesistono con conflitti e
•
•
•
•
divisioni
Tradizioni locali e
globalizzazione/interconnessione
Infusione di nuove risorse umane e
stabilità/continuità nelle persone
I premi includono ed escludono
Cultura aziendale e mentalità da “attaccante”
CASO DISNEY
FINO AL 1984
SUCCESSO INDISCUSSO
• WALT DISNEY RICONOSCIUTO DA
DIPENDENTI E CLIENTI COME LEADER
ED IMMAGINE DELL’AZIENDA
• IDENTIFICAZIONE DELLA SOCIETA’
NELLA FIGURA DI WALT DISNEY
CASO DISNEY
DAL 1984: MICHAEL EISNER
DIFFICOLTA’
• MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO
SPIRITO DELLA SOCIETA’ INDIVIDUATO
IN WALT DISNEY
• SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E
PERDITA DI IMMAGINE
CASO DISNEY
DAL 1984: MICHAEL EISNER
IMPOSSIBILITA’ DI DUPLICARE IL SUCCESSO
PASSATO
ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’
ABBANDONO
NUOVA
STRUTTURA
DEGLI DELL’AZIENDA
SCHEMI ESISTENTI
• DA WALT DISNEY PRODUCTION A
WALT DISNEY COMPANY
• DIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITS
CASO INTEL
FINE ANNI ‘70:
• MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE
DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory)
• INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA
NEL MERCATO
EROSIONE QUOTE DI
MERCATO E MARGINI
DI GUADAGNO
CASO INTEL
ANNO 1985:
ROTTURA DELL’EQUILIBRIO
RINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVO
• USCITA DAL MERCATO
• PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86
L’UNIVERSITA’
• Gli opposti:
• Diritto allo studio
• Ammissione meritocratica
• Percorsi formativi d’eccellenza
• Finanziamento sulla quantità
• Per chi lavoriamo? (Troppi clienti con percezioni
troppo diverse)
• Il cliente “diretto” non paga ma pretende
• Il cliente “indiretto” paga poco ma non ha pretese
ANARCHIA ORGANIZZATA
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•
•
•
Ambiente turbolento
Preferenze incerte
Tecnologia instabile
Elevato turnover
Il processo decisionale non inizia
necessariamente con un problema, né
termina con una soluzione
CONCLUSIONI
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•
NON TEMERE I CONFLITTI
NON TEMERE GLI ERRORI
NON TEMERE IL CAMBIAMENTO
NON AVERE DOGMI
IMPARA DALLE DISCONTINUITA’
SCOVA LE OPPORTUNITA’
PERSEVERA SENZA INSISTERE
MANTIENI L’ENTUSIASMO
GENERA FIDUCIA
RISPETTA I MAESTRI MA NON CREDERGLI
TROPPO