PROGETTO “MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE
DELLE ISTITUZIONI SCOLASTICHE”
INCONTRI TERRITORIALI
Percorso CAF Education
La scuola sotto la lente del modello CAF
CAF Movie: traduzione
La pubblica amministrazione quotidianamente
viene valutata da diverse tipologie di portatori
d’interesse: cittadini, clienti, politici e questi
si aspettano massima efficienza e qualità.
L’amministrazione pubblica sempre più
spesso viene giudicata secondo i parametri
delle organizzazioni private. Se questo aspetto
è facilmente comprensibile, è però di
fondamentale importanza tenere nella giusta
considerazione l’essenza della pubblica
amministrazione - è diretta da politici eletti
ed è finanziata dai contribuenti; realizza le
politiche pubbliche e difende gli interessi
pubblici. Valutare e migliorare la pubblica
amministrazione
è
un’operazione
fondamentale per tenersi al passo con il
mondo odierno in continuo e veloce
cambiamento. Questa è la ragione per la quale
nel 2000 i Ministri Europei in carica insieme
ai loro Direttori Generali hanno lanciato il
Common Assessment Framework.
“Migliorare
costantemente:
Caf
uno
strumento integrato per il miglioramento”
Un servizio pubblico non può funzionare
come nel 19° o nel 20° secolo, ma necessita di
strumenti adeguati che devono essere integrati
a tutti i livelli dell’amministrazione. Con il
Caf questo è possibile
Il numero degli utenti del modello CAF
aumenta ogni giorno e in un futuro molto
prossimo gradualmente raggiungerà i 2000
utenti sparsi in oltre 30 paesi. Con il suo
caratteristico approccio olistico, il CAF
prende in esame sia i fattori abilitanti che
permettono all’organizzazione di funzionare
sia i risultati che l’organizzazione ottiene e la
relazione che intercorre tra essi. I suoi utenti
possono usufruire del supporto dei
corrispondenti nazionali CAF e dal Centro
Risorse CAF che risiede a Maastricht presso
l’EIPA.
Da quando è stato lanciato nel 2000 il
modello CAF si è arricchito grazie
all’esperienza di molti paesi che lo hanno
adottato. Nel 2006 l’Austria ha pubblicato ben
29 casi di buone pratiche provenienti da 15
paesi. Per questo video abbiamo scelto 7 casi
emblematici che serviranno ad illustrare
meglio cosa sia il processo di miglioramento
continuo. La loro storia è la vostra storia, la
storia di tutte le amministrazioni pubbliche in
Europa e nel resto del mondo.
Germania – Ufficio di Hessian per la
gestione
del
Territorio
e
della
Geoinformazione
L’Ufficio di Hessian per la gestione del
Territorio e della Geoinformazione ha iniziato
ad usare il modello CAF nel 2003.
“A quell’epoca avevamo alcuni problemi da
risolvere.
Dopo
aver
riorganizzato
l’amministrazione emersero diversi nuovi
elementi. Avevamo però tralasciato un aspetto
importante, e cioè verificare se la nostra
organizzazione avesse raggiunto risultati
positivi e se il personale e i responsabili
coinvolti fossero d’accordo con l’analisi
condotta. Non avevamo verificato questo.
Sono profondamente convinto che il CAF sia
stato lo strumento più adatto per guidarci nel
processo di riorganizzazione attraverso un
monitoraggio costante.”
Belgio – Ministero della Comunità di
Lingua Francese
Mr. Leon Zaks è il Direttore Generale del
Dipartimento
Controllo
e
Revisione
budgetario e finanziario. Il modello CAF è
stato gradualmente applicato a tutti i servizi
del Ministero della comunità di lingua
francese in Belgio perché Mr.Zaks
è
fermamente convinto che questo sia il
modello
ideale
per
le
pubbliche
amministrazioni.
“Abbiamo capito che è molto importante
conoscere la cultura del Dipartimento,
comprendere a fondo le sue abitudini e i suoi
processi. Una audit esterna della durata di un
solo mese non è in grado di rilevare tutti gli
aspetti dell’organizzazione; sarebbe una
valutazione superficiale. Le conclusioni delle
audit esterne sono, a mio avviso,
completamente errate e di nessun impatto
significativo.”
Belgio – Ministero della Comunità
Fiamminga – Dipartimento dei Servizi per
le Politiche Generali di Governo
L’intero Ministero è stato
completamente riorganizzato.
di
recente
“Alcune funzioni sono state aggiunte mentre
altre sono state eliminate. Pertanto, siamo
diventati una nuova organizzazione che si è
trovata a dover chiarire quali fossero i propri
obiettivi, i propri compiti futuri. Alcuni dei
nostri impiegati hanno chiesto che venisse
loro chiarita l’identità dell’organizzazione
all’interno dell’amministrazione generale
fiamminga. Il passo logico successivo fu
quello di adottare il modello CAF,
principalmente, per poter
lavorare sulla
qualità e, in secondo luogo, per identificare il
nostro ruolo all’interno della amministrazione
generale fiamminga”.
Repubblica Ceca - Autorità Regionale della
Regione Vysocina
L’Autorità Regionale di Vysocina è
responsabile di tutte le amministrazioni della
provincia e iniziato ad usare il modello CAF
nel 2004.
“Quando si dirige un grande ufficio
amministrativo è difficile individuare un’area
specifica di criticità. Ho utilizzato il modello
CAF come uno strumento di controllo
personale, come un ulteriore strumento di
controllo dell’ufficio per individuare le aree
di criticità e capire dove fosse necessario
aumentare gli sforzi per realizzare un
miglioramento interno.”
Italia – Regione Campania – Area per lo
sviluppo delle attività del settore primario
L’area per lo sviluppo delle iniziative del
settore primario è responsabile dei sussidi
all’agricoltura e alla pesca; il coordinatore, Il
Sig. Antonio Faletti, è stato il primo a
decidere di implementare il modello CAF
nella propria amministrazione nel 2005.
Portogallo – Lisbona
Gestione Finanziaria
Sociale
- Istituto per la
della Previdenza
L’Istituto portoghese per la Gestione
Finanziaria della Previdenza Sociale è
responsabile del budget per l’assistenza
pubblica equivalente a 23 miliardi di euro. I
suoi uffici sono attivi in 18 regioni e
gestiscono oltre 5000 miliardi di euro. Ha
utilizzato il CAF per la prima volta nel 2004.
“La decisione è stata presa dal Ministero del
Lavoro a seguito della proposta da parte del
Segretario generale del Ministero del Lavoro.
Lo scopo era quello di raggiungere un
accordo tra tutte le amministrazioni
ministeriali. La decisione è stata presa in
quanto tutti eravamo consapevoli che le cose
non stavano funzionando bene. Eravamo certi
che le istituzioni potessero lavorare meglio.
Era, inoltre, evidente che la nostra utenza , i
nostri clienti, non erano soddisfatti dei servizi
erogati.”
“La Squadra CAF – I dipendenti pubblici
entusiasti”
Una volta presa la decisione di adottare il
modello CAF, il primo passo verso la strada
che
conduce
all’eccellenza
è
l’implementazione
del
processo
di
autovalutazione dell’amministrazione.
“C’è sempre qualche diffidenza nei confronti
delle novità, ma con il CAF capivamo di
avere a disposizione uno strumento che non
avevamo mai avuto prima. Un linguaggio
comune, un termine comune di riferimento,
un codice comune con il quale dirigenti e i
dipendenti potessero finalmente dialogare e
comunicare su tutti gli aspetti riguardanti
l’organizzazione.”
“Autovalutazione : individuare le aree di
forza e le aree da migliorare”
L’autovalutazione condotta a tutti I livelli
dell’organizzazione conduce velocemente a
risultati concreti, talvolta inaspettati persino
dalla dirigenza.
“Ci aspettavamo che la valutazione sul
funzionamento del servizio sarebbe stato un
lavoro inutile, che il personale avrebbe reagito
dicendo: ”cosa cambierà, verremo pagati di
più?cosa ci chiederete di fare?”
Ci aspettavamo insomma tutta una serie di
luoghi comuni senza significato e, invece, fu
davvero una sorpresa per noi capire che il
modello CAF puntava sul servizio e non su
aspetti esteriori. Il modello CAF ci ha
permesso di svolgere una riflessione sul
miglioramento tecnico, sui livelli di
formazione e di comunicazione”
“Il primo risultato concreto di questa prima
fase del processo di autovalutazione è stato
renderci conto che non stavamo indagando
sufficientemente sulla percezione del servizio
da parte della nostra utenza”
“Dopo aver svolto l’intero processo di
autovalutazione, abbiamo individuato tre
principali aree di criticità: una relativa allo
stress, una relativa alle strutture dell’edificio
scolastico e la terza riguardante i nostri valori
di riferimento, in modo particolare uno
considerato centrale per nostra scuola: il
riconoscimento, la valorizzazione”.
“Piano d’azione: cosa miglioreremo?”
Dopo l’autovalutazione sappiamo cosa
dovremmo
migliorare
nella
nostra
organizzazione
ma
come
intendiamo
procedere per fare questo? Il Servizio per le
Politiche Generali di Governo della comunità
fiamminga belga ha deciso di organizzare un
seminario di due giorni per ascoltare le
conclusioni del team di autovalutazione e i
suggerimenti relativi al piano strategico
adottare - operazione questa non facile nella
fase di consenso.
“Hanno svolto un ottimo lavoro, hanno preso
in esame il funzionamento dell’intera
organizzazione mettendola a confronto con
l’ideale di organizzazione eccellente. E’ stato
estremamente istruttivo per lo staff e i
dirigenti. Abbiamo approfondito l’argomento
nel seminario di due giorni e dal quale sono
emerse 10 aree specifiche oggetto di
miglioramento. Su 4 dei 36 punti oggetto del
confronto
abbiamo
raggiunto
subito
l’accordo, mentre per gli altri punti abbiamo
impiegato più tempo e più energia. Tuttavia,
dopo alcune revisioni e la messa a punto di
alcune definizioni, abbiamo raggiunto il
consenso.”
I componenti del team di autovalutazione
hanno svolto un ulteriore compito in questo
processo:
i
loro
suggerimenti
di
miglioramento sono stati discussi e messi in
ordine di priorità.
“Le azioni di miglioramento suggerite dal
team di autovalutazione sono state trattate
con la dovuta attenzione. Penso che sia
necessario mantenere una costante attenzione
sul processo di miglioramento e penso anche
che l’amministrazione e i dirigenti dovranno
monitorare costantemente se le azioni di
miglioramento che abbiamo individuato e
concordato produrranno risultati tangibili
entro il prossimo anno.”
“Credo che tutto questo potrà funzionare a
patto che vi sia la consapevolezza da parte di
tutti del carico di lavoro in più che si andrà ad
aggiungere a quello giornaliero. Bisognerà
trovare un buon equilibrio per rinnovare
l’organizzazione mantenendo il servizio
attivo.”
“Stiamo
lavorando
migliorare”
duramente
per
Il Servizio per il riconoscimento dei diplomi
in Belgio ha il compito di aiutare gli stranieri
nella procedura di riconoscimento dei propri
diplomi in Belgio. Il Servizio costituito da
uno staff di 25 persone è l’esempio perfetto di
come una comunicazione
semplice e
comprensibile possa migliorare sia la
soddisfazione lavorativa sia la soddisfazione
dell’utenza.
“Avevamo un opuscolo che illustrava l’intera
procedura
attraverso un linguaggio non
semplice scritto in
uno
stile molto
burocratico. Il CAF ci ha fatto comprendere
che l’opuscolo informativo non incontrava le
aspettative dell’utenza. Capimmo che
avevamo bisogno di un documento più chiaro,
scritto con un linguaggio più semplice, più
comprensibile La nostra utenza è costituita
per lo più da stranieri che non sempre
comprendono il francese correttamente. Così
abbiamo cercato la collaborazione di alcuni
partners, come ad esempio le organizzazioni
che lavorano con gli studenti stranieri o con i
rifugiati; in questo modo potevamo capire
meglio cosa ostacolava la comprensione del
nostro opuscolo da parte della nostra utenza”.
“L’amministrazione per il riconoscimento dei
diplomi ha fatto molti progressi nel migliorare
il servizio al pubblico. Hanno deciso di
mettersi in contatto con noi, ci hanno chiesto
informazioni
sulla
nostra
utenza
e
suggerimenti
per
redigere
l’opuscolo
illustrativo. E’ stato uno sforzo molto
positivo.”
I primi risultati dell’utilizzo del modello CAF
sono già visibili nella scuola primaria di Hoje
– Taastrip.
“Abbiamo lavorato all’elaborazione di un
programma molto ampio che coinvolge
insegnanti ed educatori, attraverso il quale
essi potranno migliorare le loro competenze e,
più
concretamente,
impareranno
ad
apprezzarsi reciprocamente e a comunicare in
modo efficace sia con i bambini che con i
genitori.”
“Quello che, durante gli ultimi anni, ho potuto
osservare come genitore è una migliore
interazione tra insegnanti e allievi, tra
insegnanti e genitori e tra gli allievi stessi.
Adesso siamo più interessati a migliorare il
nostro modo di porci in relazione con gli altri
e ai valori che dovrebbero essere alla base
della vita all’interno della nostra scuola.”
“Il CAF per me rappresenta una storia
infinita, come amministrazione noi siamo in
costante evoluzione. Le conclusioni a cui
siamo giunti al termine del primo ciclo di
autovalutazione ci hanno portato a cambiare il
nostro
atteggiamento
nei
confronti
dell’amministrazione. E’ un processo che io
tengo costantemente monitorato , perché in
questo modo posso anche migliorare le mie
competenze. La definisco una spirale del
miglioramento.”
“L’idea di base è quella di scambiarsi le
esperienze, non esiste alcun tipo di
competizione tra le organizzazioni del settore
pubblico. L’obiettivo è quello di apprendere
reciprocamente. Quando si utilizza la stessa
griglia di valutazione, è possibile individuare i
propri punti di forza nello stesso modo e nelle
stesse aree, così come è possibile, una volta
identificate le aree da migliorare, scegliere
azioni di miglioramento già implementate
da altre organizzazioni. In questo modo non si
deve inventarle continuamente ogni volta.”
“Qualche volta capita di sentirsi soli quando
si lavora sulla qualità all’interno della propria
organizzazione – non tutti i dipendenti
pubblici, e i dirigenti credono nel valore della
Gestione Totale della Qualità. Passa tempo
prima che si integri questo approccio
nell’organizzazione. Per questo motivo
ritengo sia di fondamentale importanza la
realizzazione di questa rete sulla qualità.”
“Qualità per tutti”
“L’aspetto più importante del modello CAF è
la sua capacità di coinvolgere il personale nel
processo
continuo
di
miglioramento
dell’organizzazione – al personale viene
chiesto di assumersi pienamente le proprie
responsabilità. Molto spesso partecipare al
processo di autovalutazione secondo il
modello CAF rappresenta per il dipendente
pubblico la prima possibilità, la prima
occasione per esprimere il proprio giudizio
sulla qualità dell’amministrazione e anche la
prima vera possibilità di poter utilizzare le
proprie capacità, le proprie abilità nel
processo di miglioramento. In questo modo
lo stimolo verso il cambiamento non viene più
dall’esterno ma dall’interno e ciò fa sì che il
dipendente pubblico si senta capace e
importante per la propria amministrazione”.
“Posso vedere il cambiamento. Tutto il
personale ora è più coinvolto nel proprio
lavoro ed è pronto ad impegnarsi fino in
fondo per portare a termine i propri compiti.”