Gli approcci collaborativi nella Supply Chain 1 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Da dove parte il problema Supply Chain Management significa, significa in termini generali generali, collaborazione e coordinamento tra i i differenti attori della Supply Chain al fine di ottenere benefici per tutti gli attori, quali per esempio un miglior “matching” tra domanda e offerta, la riduzione dei costi delle scorte, la riduzione dei lead time di consegna, etc. G ti con efficacia Gestire ffi i ed d efficienza ffi i una Supply S l Chain Ch i è però ò complesso l e critico iti per diverse ragioni: • Il coordinamento tra attori aventi obiettivi diversi e spesso conflittuali è critico • La variabilità e l’imprevedibilità l imprevedibilità della domanda di mercato è fonte di complessità • L’esistenza di vincoli di diversa natura (di fornitura, di produzione, di spedizione, etc.) ostacola la “perfetta” soddisfazione della domanda • L’esistenza dei lead time richiede di dover anticipare le richieste di mercato • La proliferazione dei portafogli prodotti, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, la stagionalità della domanda, etc. sono altri elementi che aumentano la complessità 2 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Cosa si genera lungo la Supply Chain Analizzando il comportamento degli attori lungo la Supply Chain si può notare il cosiddetto effetto Bullwhip (frusta) cioè l’incremento della fluttuazione (in frequenza e dimensione) che si ripercuote da valle verso monte lungo la Supply Chain relativa a scorte, backlog, quantità acquistate/prodotte Pi Piccole l variazioni i i i a valle, ll cioè i èd della ll d domanda d fifinale l di mercato, t producono d variazioni i i i amplificate e più frequenti verso monte relativamente a scorte, backlog, quantità acquistate/prodotte Oscillazioni e amplificazioni p crescenti di ordini di acquisto q ep produzione causa g grandi inefficienze in termini di: • Alti costi delle scorte e degli Stock-out • Alti costi della produzione che deve “inseguire” una domanda altamente variabile L causa principale La i i l di ttalili flfluttuazioni tt i i è lla mancanza d della ll visibilità i ibilità d della ll d domanda d fifinale l del mercato da parte degli attori della Supply Chain i quali emettono gli ordini verso monte sulla base degli ordini ricevuti dall’azienda a valle “più vicina” 3 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Esempio effetto Bullwhip SC 1 SC 2 SC 3 SC 4 Ordini em messi Factory Distributor Wholesaler Retailer Sco orte e back-lo og Factory Distributor Wholesaler Retailer Orders Placed and Net Inventory Positions of Typical Teams 4 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Alcune cause Lunghi Lead time (di processazione dell dell’ordine ordine, di approvvigionamento approvvigionamento, di produzione e di distribuzione) aumentano le fluttuazioni di ordini e scorte/backlog nella Supply Chain perché il sistema è meno reattivo / flessibile a cambiamenti non previsti Ordini per lotti (vincoli di lotto di approvvigionamento e di produzione) aumentano le fl tt fluttuazioni i i di ordini di i e scorte/backlog t /b kl perché hé aumenta t il divario di i ttra d domanda d e ffornitura it Ordini “eccessivi” emessi in anticipo rispetto alle effettive necessità, in periodi di bassa scorta e per evitare rischi di stock-out, amplificano le fluttuazioni lungo la SC La fluttuazione dei prezzi di mercato può indurre atteggiamenti speculativi che creano perturbazioni verso monte relative a ordini e scorte/backlog Un alto numero di anelli / attori della Supply Chain fa aumentare il Lead time complessivo della Supply Chain; a variazioni di valle del mercato, gli attori di monte rispondono con un maggior ritardo L’inaccuratezza delle previsioni della domanda di mercato si ripercuote sulla variabilità degli ordini e del livello delle scorte / backlog Una bassa frequenza di pianificazione degli approvvigionamenti e della produzione, il sistema è meno reattivo nel rispondere a variazioni della domanda di mercato di valle 5 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC E’ necessaria una visione d’insieme In presenza di performance scarse, scarse la maggior parte delle persone da la colpa a fattori quali: • Eventi esterni quali la fluttuazione e l’imprevedibilità della domanda finale di mercato • Le decisioni prese da altre persone • …. ma queste attribuzioni non sono corrette Le reali ragioni di bassi livelli di performance risiedono nella struttura interna del sistema e dei processi gestionali (gestione delle promozioni promozioni, scambio di informazioni informazioni, processo decisionale, sistemi informativi, Lead time, numero di attori nella Supply Chain, etc..). Il primo passo per il miglioramento consiste nel ri-progettare la struttura interna del “sistema Supply Chain” e dei suoi processi P Prassi i collaborative ll b ti e partnership t hi strategiche t t i h permetterebbero tt bb aglili attori tt i della d ll Supply S l Chain di collaborare sinergicamente: • Condividendo informazioni • Integrando g ip processi • Condividendo i rischi di business 6 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC L’azienda estesa: un esempio 4PL Materiali • Materiali • Livello giacenze • Spedizioni Fornitore • Previsioni • Piani di spedizione • Previsioni • Livello giacenze • Segnali pull • Piani spedizione • Segnali pull • Livello giacenze ICT • Misure di performance • Previsioni • Piani spedizione • Livello giacenze • Previsioni Azienda X 7 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Contract manufacturer Flussi informativi La L collaborazione ll b i di fili filiera sii ffocalizza li su d due flflussii iinformativi: f ti i FLUSSI TRANSAZIONALI FLUSSI RELAZIONALI Di supporto ai processi operativi (es. trasmissione ordini, advanced shipping notes, fatture, ecc.) Di supporto ai processi decisionali(condivisione piani di produzione, piani di replenishment, livelli di scorta, previsioni di domanda, ecc.) Fortemente strutturati Parzialmente strutturati Implicano una stretta integrazione tra sistemi informatici Richiedono la partecipazione degli operatori EXECUTION PLANNING 8 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC I contenuti dello scambio informativo EXECUTION PLANNING 9 Ordini 9 Piani di produzione 9 Fatture 9 Piani di replenishment 9 Tracking T ki ordine di 9 Livelli di scorta 9 Riconciliazione contabile 9 Dati POS 9 Previsioni di vendita 9 Pagamenti 9 Conferma d’ordine 9 Allineamento anagrafiche 9 Fattura elettronica 9 Catalogo elettronico 9 …… 9 Capacità C i à produttiva d i 9 ….. 9 Vendor Managed Inventory 9 Continuos Replenishment Program 9 Collaborative Planning g Forecasting g& Replenishment 9 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC I vantaggi EXECUTION PLANNING 9 Diminuzione costo di transazione 9 Diminuzione livelli di magazzino 9 Maggior accuratezza delle transazioni 9 Diminuzione Stock-out a PV Î minori vendite perse 9 Maggior sicurezza delle transazioni 9 Maggior “velocità burocratica” 9 ….. 9 Miglior livello di servizio 9 Diminuzione leadtime di consegna 9 Miglior forecast accuracy 9 Diminuzione costi di trasporto 9 Diminuzione costi di planning 9 ….. 10 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Quali attività hanno un maggior impatto sul ROI? Retailers M anufacturers Dem and planning & forecasting Inventory m anagem ent & replenishm ent planning Assortm ent planning TPM Price optim ization New item introduction Order m anagem ent Marketing Product developm ent Transportation m anagem ent 0% 20% 40% 11 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 60% Fonte: Forrester 80% E quindi le aziende dove investono? EXECUTION PLANNING 75% del valore 25% del valore totale di collaborazione totale di collaborazione Crescita del 38% (2005 su 2004) Crescita del 29% (2005 su 2004) Fonte: Politecnico di Milano 12 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Le prassi collaborative Si stanno t progressivamente i t consolidando lid d alcune l prassii collaborative ll b ti SUPPLIER COLLABORATION Continuous Program (CRP) Collaborative Planning Supplier (SMI) Managed Consignment Stock CUSTOMER COLLABORATION Inventory Replenishment p Vendor Managed Inventory (VMI) Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (CPFR) 13 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Il Collaborative Planning Il collaborative ll b ti planning l i sii b basa sulla ll possibilità ibilità di condividere di id ttra i di diversii attori della SC i fabbisogni prospettici tempificati dei materiali che saranno utilizzati nelle attività di trasformazione. Particolarmente P ti l t importante i t t è la l possibilità ibilità di segnalare l eventuali t li variazioni i i i nelle richieste di consegna che il cliente ha pianificato in determinati orizzonti temporali, in modo che il fornitore possa riorganizzare le proprie attività in funzione delle nuove scadenze scadenze. Allo stesso modo, il fornitore impossibilitato a soddisfare un ordine può comunicare al cliente in che misura è in grado di rispettare i termini della consegna modificando le quantità e la data all’interno all interno del sistema. sistema 14 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Il Collaborative Planning Settimane Item • Per ogni item, il report mostra: • la quantità pianificata; • la quantità confermata; • la quantità consegnata. • Sono visualizzate le prime 3 settimane con dettaglio giornaliero (la 1° è congelata). • Il lunedì (settimana W1 aggiornabile) le informazioni schedulate sono esportate da ERP sul PE permettendo la conferma del piano da parte dei Fornitori. • Il Fornitore, in funzione della sua capacità p di far fronte alla domanda, può: • aggiornare le quantità confermate per ogni item; • confermare le quantità di uno specifico item; • confermare l’intero piano. • Il martedì i dati confermati, e non più modificabili, sono esportati sull’ERP. • Il Fornitore può modificare solo i dati da confermare. 15 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Supplier/Vendor Managed Inventory (SMI / VMI) I sistemi i t i SMI prevedono d che h sia i il ffornitore it ad d assumersii lla responsabilità bilità di gestire le scorte dei materiali o dei prodotti finiti per conto del cliente Gli ordini per la ricostituzione dello stock non vengono emessi dal cliente come generalmente l t avviene i iin un qualsiasi l i i rapporto t ttradizionale di i l di ffornitura; it è il fornitore stesso che, sulla base delle informazioni ricevute elettronicamente dal cliente, decide se e come procedere al reintegro delle scorte. Ovviamente O i t il ffornitore it opera all’interno ll’i t di un margine i di di discrezionalità i lità che h è stato anticipatamente condiviso con il cliente durante una fase preliminare in cui sono stati definiti gli obiettivi riguardanti i livelli desiderati di stock. 16 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Supplier/Vendor Managed Inventory (SMI / VMI) 1 – Emissione di un ordine aperto per la quantità della commessa 2 – Definizione dei livelli di scorta minimi e massimi necessari 3 – All’atto del prelievo del materiale, il fornitore reintegra il materiale sulla base di li lli di stock livelli t kd definiti fi iti 4 – Il fornitore produce quando e quanto vuole ma soddisfando “le regole del gioco” 17 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Vantaggi di un sistema SMI / VMI Pro Contro Incremento del fatturato per entrambi gli attori in virtù di un migliore livello di servizio Incremento dei costi amministrativi per il fornitore che deve gestire più attività Riduzione delle scorte presso il produttore, legata essenzialmente alla progressiva diminuzione delle scorte di sicurezza non più necessarie per fronteggiare i rischi di stock-out del fornitore Incremento della responsabilità per il fornitore, che deve imparare a gestire questa nuova situazione formando anche il proprio personale Riduzione delle scorte presso il fornitore, derivante da una migliore visibilità sulla domanda a valle Riduzione dei benefici quando vi è una forte influenza degli sconti d’ordine d ordine Riduzione dei tempi associati alla gestione degli ordini e dei relativi costi amministrativi Rischio per il cliente di perdere il controllo e la flessibilità, specialmente quando si è nelle fasi iniziali del progetto Riduzione dei costi complessivi della supply chain grazie alla condivisione delle informazioni che permettono di ridurre l’incertezza p E’ essenziale sviluppare un rapporto basato sulla reciproca fiducia 18 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Consignment stock Un’evoluzione U ’ l i d dell SMI SMI, comunemente t conosciuta i t come C Consignment i t St Stock, k prevede che il materiale in giacenza presso il cliente rimanga di proprietà del fornitore fino al momento del prelievo dello stesso. Questo Q t passaggio i di stato t t costituisce tit i il presupposto t per lla ffatturazione tt i da d parte del fornitore a cui sono generalmente riconosciuti, a fronte di tale servizio, termini di pagamento più favorevoli. 19 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Il Continuous Replenishment Program Il CRP è un sistema i t di ricostituzione i tit i d delle ll scorte t iin b base all quale l il produttore d tt manda al centro di distribuzione (CeDi) carichi completi, la cui composizione varia in funzione • • delle d ll uscite it e in conformità a un livello di giacenza prefissato. • Livelli di giacenza • Uscito da CeDi • Ordini dai PdV Proposta d’ordine Produttore Conferma d’ordine 1 2 Distributore 3 20 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Un esempio di CRP: Barilla e PAM Le L azioni i i chiave hi d dell progetto tt CRP tra t Barilla B ill e P Pam: • • • • trasmissione giornaliera da Pam a Barilla – per ogni referenza in assortimento – dei dati di venduto, giacenza, inevaso e inevaso cumulato nei CeDi; trasmissione da Barilla a Pam di una proposta di rifornimento per singolo CeDi; eventuale variazione dell’ordine da parte dell’Ufficio Approvvigionamento del gruppo Pam; consegna ai CeDI da parte di Barilla nel giorno/ora concordati concordati. Trasmissione dati 1 Proposta d’ordine 2 Conferma/Variazione 3 Consegna 4 PAM BARILLA Fonte: Barizza. S, Hosp M., Vinelli A., ECR nell’area Logistica, Economia & Management, n°6, 2000 21 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Dal Forecasting al Collaborative Forecasting Definizione di CPFR « Un insieme di processi aziendali in cui i partner commerciali si accordano per definire reciproche misure e obiettivi di business, per sviluppare piani di vendita e politiche di gestione ti d i materiali dei t i li e collaborare ll b ‘ elettronicamente ’ per generare e mantenere previsioni di vendita e piani di riordino riordino.. » Il CPFR è definito da un insieme di linee guida standard messe a punto dal VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standard) 22 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Dal Forecasting al Collaborative Forecasting I primi i i progetti tti di C Collaborative ll b ti Forecasting F ti sono nati ti perché hé alcune l aziende i d hanno capito che più i dati su cui si basa l’attività di forecasting derivano da fonti vicino al cliente e più saranno affidabili Infatti I f tti il normale l processo previsionale i i l h ha ancora d deii punti ti d deboli b li che h senza collaborazione sono difficilmente risolvibili: • La maggior parte delle aziende creano delle previsioni indipendenti tra di loro e spesso con obiettivi differenti • Le previsioni operative di breve e medio termine sono spesso relative all’interazione solo tra due nodi della Supply Chain e non sono fasate dal punto di vista temporale • I produttori adottano spesso una logica PUSH sulla base di economie di tipo produttivo e non adottano logiche PULL sulla base della domanda reale di mercato 23 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Dal Forecasting al Collaborative Forecasting Normalmente N l t ognii d domanda d llungo lla Supply S l Chain Ch i è gestita tit in i maniera i iindipendente; di d t questo porta ad avere continue amplificazione (bullwhip bullwhip effect) effect verso gli attori a monte della Supply Chain Incertezza domanda Modello di costo Ciclo di pianificazione …… 24 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Le opportunità di business Aumento A t di ffatturato tt t * Coca Cola Retail Council independet Study Da una ricerca sul mercato USA risulta che il valore degli stockout è pari al 6,5% del fatturato dei retailers; il 3,4 si ripercuote in un acquisto di un altro prodotto similare mentre il 3 3,1 1 sono vendite perse La insoddisfazione del cliente si ripercuote anche in una disaffezione verso i prodotti del produttore (del 6,5 % delle vendite perse, solo l’1,5 % si traduce nell’acquisto di un altro prodotto della stessa marca, il 5% rimanente diventa opportunità per i concorrenti) Se un retailer va ripetutamente in stockout può allocare lo spazio libero ad altri produttori 25 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Le opportunità di business Riduzione Rid i magazzini i i Stock Produttore Stock Distributore $ 450 B Stock Retailer $ 200 B Nel mercato USA si stima che a fronte di $ 2,6 T di vendite ci sia un valore di stock complessivo nella Supply Chian di $ 1 T $ 350 B Si stima che le iniziative CPFR possano ridurre gli stock del 1515-25% Fonte: U.S. Commerce Department 26 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Le opportunità di business Le L misure i di prestazione t i più iù frequentemente f t t utilizzate tili t per misurare i efficacia ffi i ed d efficienza della collaborazione • • • • • • • • • • • 27 Stock-out a livello di singolo negozio/distributore I di di rotazione Indice t i d deii DC Indice di rotazione « consolidato » lungo tutta la Supply Chain Lead time cumulato dell’intera Supply Chain A Accuratezza t delle d ll previsioni i i i di vendita dit Accuratezza delle previsioni di riordino Livello di servizio a ogni singolo negozio/distributore L d time Lead ti per ognii attività tti ità d dell processo Costo del processo Incremento di redditività (del canale, della linea di prodotto ecc.) ... Il p processo CPFR richiede ai partecipanti p p non solo di raccogliere g le misure di performance ma anche di condividerle con gli altri, sia i risultati positivi sia quelli negativi Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Il Collaborative Planning Forecasting & Replenishment (CPFR) Il CPFR sii basa b su 9 step t che h interessano i t i seguentiti aspetti: tti Step 1 Sviluppo pp di un accordo collaborativo (identificazione ( obiettivi comuni, metriche per misura performance, modalità risoluzioni conflitti) Step 2 Sviluppo piani per promozioni, modalità gestione scorte, modalità inserimento nuovi prodotti Step 3-5 Condivisione delle previsioni di domanda, identificazione e risoluzione delle eccezioni Step 6-8 Condivisione dei piani di ricostituzione delle scorte, identificazione e risoluzione delle eccezioni Step 9 Generazione degli ordini e gestione delle spedizioni, identificazione e risoluzione delle eccezioni 28 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC I vari scenari 29 Sales Forecast Order Forecast Order Generation Scenario A Retailer Distributore Retailer Distributore Retailer Distributore Scenario B Retailer Di t ib t Distributore Produttore Produttore Scenario C Retailer Distributore Retailer Distributore Produttore Scenario D Produttore Produttore Produttore 04/05/2009 Marco Bettucci Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 29 I passi della metodologia CPFR Fonte: VICS 30 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 1. Front Front--end agreement Fonte: VICS I. Siglare l’accordo tra i partner e il committment per raggiungere i macro obiettivi di progetto II. Stabilire g gli obiettivi del p progetto g CPFR,, le metriche per la loro misurazione e definire i criteri di gestione delle eccezioni III. Determinare le competenze, le risorse e i sistemi che ogni parte deve fornire al processo IV Mappare IV. M i punti ti di collaborazione ll b i ed definire fi i lle “funzioni” responsabili del processo V. Determinare gli elementi informativi condivisi (es. frequenze update, algoritmi previsione,, tempi p di risposta) p ) di p VI. Definire i parametri di servizio del processo (es. periodo di congelamento delle previsioni) VII. Determinare le persone coinvolte e i tempi di progetto VIII Stabilire VIII. St bili le l macro regole l per gestire ti i punti di disaccordo IX. Stabilire le regole di benchmarking per definire se il progetto è di successo X.Pubblicare l’accordo p per g guidare tutti i partecipanti alprogetto 31 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 2. Business plan comune I. Condividere le informazioni sugli obiettivi periodici e le strategie per raggiungerli II. Definire le regole e gli obiettivi specifici per ogni categoria di prodotto III. Identificare e sviluppare un’appropriata strategia per ogni tipologia di prodotto coinvolta, gli eventi promozionali sia locali, sia nazionali IV. Definire la tipologia di gestione di ogni singolo articolo per supportare le azioni definite (es. minimi e massimi dell’ordine, leadtime, intervallo di riordino, orizzonte del periodo “congelato”, livello della scorta di sicurezza, ecc.) V. Sviluppare (ogni attore in maniera indipendente) dei piani basati sulle informazioni condivise nei punti precedenti tra i partners VI. Confrontare i singoli piani per ottenere un business plan comune Fonte: VICS 32 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 3. Previsioni di vendita I. Analizzare gli effetti potenziali del business plan comune sulle vendite future II. Analizzare i legami causa-effetto potenziali b basandosi d i suii d dati ti storici t i i ((es. una riduzione id i d dell 10% del prezzo ha portato ad un aumento delle vendite del 15%) III. Raccogliere ed analizzare i dati POS. Essi per g generare le p previsioni devono essere utilizzati p di vendita e, successivamente, le previsioni di riordino IV. Identificare gli eventi che influenzeranno le vendite future (es. calendari di apertura dei negozi, promozioni, i i nuovii prodotti, d tti ecc). ) Utili Utilizzare lle informazioni per redigere un calendario di eventi comune V. Consolidare le eccezioni delle previsioni di vendita uscite dallo step p5 VI. Generare le previsioni di vendita (possibilmente supportati da software di Demand Planning) tenendo in considerazione le informazioni dei punti precedenti. Fonte: VICS 33 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 4. Eccezioni (previsioni di vendita) I. Identificare i criteri di eccezione delle p previsioni di vendita (es. % stock del retailer o accuratezza delle previsioni) II. Identificare i cambiamenti necessari al piano comune (es. un cambiamento al numero di negozi coinvolti) III. Confrontare i valori previsti di riordino con la capacità del produttore di rispettarli e definire i vincoli per le previsioni di vendita IV. Confrontare i valori definiti p per ogni g singolo g articolo con i criteri di eccezione (es. stock presente nel negozio per l’articolo X è del 83% a fronte del valore di eccezione del 90%) V. Identificare gli articoli che rappresentano le eccezioni Fonte: VICS 34 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 5. Risoluzione delle eccezioni I. Raccogliere i dati del produttore e del distributore. I dati necessari sono definiti nell’accordo nell accordo iniziale e includono dati dipendenti dal tempo (es. vendite passate) e dati non dipendenti dal tempo (es. % di stock) II. Selezionare gli articoli che presentano determinati valori rispetto ai criteri di eccezione (es. tutti gli articoli che hanno una % di stock minore del 90%) III. Ricercare una soluzione per le eccezioni usando il calendario comune e le altre informazioni di supporto IV. Se la soluzione non si trova automaticamente o non è soddisfacente, allora i partner devono collaborare attivamente ((tramite telefono, mail, videoconference, riunioni, ecc) V. Se la soluzione è accettata allora vengono cambiate le previsioni di vendita Fonte: VICS 35 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 6. Previsioni di riordino Fonte: VICS I. Il produttore fornisce le previsioni di vendita II-V. Il retailer/distributore fornisce i dati POS, gli venti che impatteranno sui riordini (es, nuovi prodotti, nuovi calendari, promozioni, ecc), le strategie di gestione stock (es. aumenti di stock per stagionalità), e attuale stock (on-hand, impegnato ed in arrivo) VI-VII. Analizzare lo storico di domanda, dati di spedizione e l’attuale l attuale limite di capacità (approvvigionamento, produzione, trasporto, ecc VIII. Rivedere la tipologia di gestione di ogni singolo articolo (es. minimi e massimi dell’ordine, leadtime, intervallo di riordino, livello della scorta di sicurezza, ecc.) IX. Raccogliere i dati di evasione e di spedizione degli ordini X. Consolidare le eccezioni delle previsioni di riordino uscite dallo step 8 XI. Generare le previsioni di riordino tempificate prendendo in considerazione i dati dei punti precedenti (Le previsioni all’interno del periodo congelato non vengono toccate e saranno l’input per la generazione degli ordini) 36 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 7. Eccezioni (previsioni di riordino) I. Raccogliere i criteri di eccezione delle previsioni di riordino (es. livello di servizio, accuratezza delle previsioni di riordino, ecc.) II. Identificare i cambiamenti necessari al piano comune (es. un cambiamento al numero di negozi coinvolti) III. Confrontare i valori previsti di riordino con la capacità del produttore di rispettarli e definire i constraints per le previsioni di vendita IV. Confrontare i valori definiti per ogni singolo articolo con i criteri di eccezione (es. stock presente nel negozio per l’articolo X è del 83% a fronte del valore di eccezione del 90%) V. Identificare gli articoli che rappresentano le eccezioni Fonte: VICS 37 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 8. Risoluzione eccezioni I. Raccogliere dati del produttore e del distributore. I dati necessari sono definiti nell’accordo iniziale II. Selezionare gli articoli che presentano determinati valori rispetto ai criteri di eccezione (es. (es tutti gli articoli con un livello di stock maggiore del 110% rispetto all’obiettivo) III. Ricercare una soluzione per le eccezioni usando il calendario comune e le altre informazioni di supporto IV. Se la soluzione non si trova automaticamente o non è soddisfacente, allora i partner devono collaborare attivamente (tramite telefono, mail, videoconference riunioni, videoconference, riunioni ecc) V. Se la soluzione è accettata allora vengono cambiate le previsioni di vendita Fonte: VICS 38 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 9. Generazione degli ordini I. Estrarre le previsioni di riordino congelate in base all’orizzonte all orizzonte di congelamento definito nell’accordo iniziale II. Trasferire la previsione congelata al sistema di inserimento degli ordini III. Inserire l’ordine, di acquisto e di vendita, nel sistema IV. Trasmettere l’ordine Fonte: VICS 39 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Da dove partire con il Collaborative Forecasting Prima Pi di partire ti con un progetto tt di Collaborative C ll b ti Forecasting F ti sono da d valutare l t 3 fattori da associare al cliente con cui far partire il progetto: • La complessità di prevedere − U Una b buona proxy per identificare id tifi i clienti li ti d da cuii ricaveremmo i più iù vantaggi t i sono il numero di attività promozionali a cui è soggetto. Più la complessità è elevata e più i ritorni di un’attività di tipo collaborativo è alta. • L’importanza p del cliente − Molto probabilmente i clienti di classe A sono quelli che ci permetteranno dei recuperi, in termini economici, maggiori. • Le caratteristiche del cliente − E’ meglio collaborare con clienti che hanno una certa predisposizione, culturale e tecnologica, verso l’introduzione di prassi collaborative (es. già rileva ed utilizza i dati POS, utilizza già strumenti EDI o web-oriented, ha fatto progetti di VMI) 40 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Caso NabiscoNabisco-Wegmans Prodotto: P d tt nella ll ffase 1 1, 22 tipi ti i di noccioline i li con il marchio hi Pl Planters; t nella ll ffase 2, 20 tipi di snacks per cani e gatti Stadio della Supply Chain: dal DC Nabisco al DC Wegmans Tecnologia usata: all’inizio solo fogli elettronici e e-mail, successivamente Manugistics e connessione EDI Risorse coinvolte: team interfunzionale composto Vendite, Supply Chain Management, Marketing, IT, Servizio Clienti Durata del progetto: fase 1, 6 mesi; fase 2, 6 mesi; in fase di roll-out su altri prodotti Passi della metodologia: • • • • 41 Training&Education appoggiandosi ad una società di consulenza Business Plan comune con identificazione dei p prodotti p pilota Generazione delle previsioni di vendita e di riordino (considerando sia le previsioni base sia le promozioni) Esecuzione delle spedizioni 04/05/2009 Marco Bettucci Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 41 Caso NabiscoNabisco-Wegmans Misure Mi di performance: f • • • • • • Fatturato Livello di servizio dal DC Nabisco al DC Wegmans Livello di servizio dal DC Wegmans ai retailers Indice di rotazione nel DC Wegmans Accuratezza delle previsioni Percentuale di previsioni variate Obiettivi raggiunti • • • 42 Fatturato: +13% Livello di servizio dal DC Wegmans ai retailers: da 93% a 97% Indice di rotazione nel DC Wegmans: +18% 04/05/2009 Marco Bettucci Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 42 Caso HenkelHenkel- Eroski Prodotto: P d tt detergenti d t ti Stadiodella Supply Chain: dal DC Henkel al DC Eroski Tecnologia usata: Manugistics, Demand Planning + Networks Collaborate (Henkel) Risorse coinvolte: project leader, responsabile ECR, responsabile di area, 2 consulenti Manugistics (Henkel); project leader, responsabile delle previsioni, responsabile approvvigionamenti, responsabile logistica (Eroski) Durata del progetto: 10 mesi Passi della metodologia: g • • • 43 Accordo iniziale: definizione di obiettivi, KPI, regole di eccezione del processo Generazione delle previsioni di vendita (ogni 2 settimane) e congelamento delle stesse nel sistema di planning di Henkel Piano di produzione di Henkel basato sulle previsioni 04/05/2009 Marco Bettucci Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 43 Caso HenkelHenkel- Eroski Misure Mi di performance f • • • • • • Livello di servizio dal DC Henkel al DC Eroski Percentuale di stockout Numero di promozioni Indice di rotazione Accuratezza delle previsioni Percentuale di ordini urgenti Obiettivi raggiunti • • • • • Livello di servizio dal DC Henkel al DC Eroski: 98% Percentuale di stockout: 2% Numero di promozioni: 15-20 referenze/mese Accuratezza delle previsioni: 85% Percentuale di ordini urgenti: 4% “La collaborazione interna della forza vendita è stata un fattore di successo fondamentale” 44 04/05/2009 Marco Bettucci Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC 44 Due ricerche a confronto 45 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Il panel di due ricerche Ricerca Ri SDA Bocconi B i “S “Supply l Ch Chain i Management M t nell settore tt F Food d& Beverage”, 2005 • 29 aziende dell’industria Food & beverage (con fatturato maggiore di 30 mil € di fatturato) corrispondenti a: − 5,2 mld € di fatturato Italia, ovvero: − il 9,5% del fatturato delle aziende con ricavi maggiori di 30 mil€ (57,7 mld € totale) • 9 aziende retail (con fatturato maggiore di 200 mil € di fatturato) Ricerca Forrester “The State of Manufacturer and Retailer Collaboration”, 2006 • • 80 aziende dell’industria dell industria CPG 89 aziende retail 46 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Prassi collaborative (Ricerca SDA Bocconi) Prassi collaborative Industria Prassi collaborative GDDO Pra s s i co n e n tram b i; 0% 24% N o n a d o ttan o p ra s s i co lla b o rative ; 1 1 % Pra s s i co n e n tra m b i; 1 4 % Pra s s i s o lo co n clie n ti; 1 0 % Pra s s i s o lo co n p u n ti ve n d ita ; 5 6 % Pra s s i s o lo co n fo rn ito ri; 3 3 % Pra s s i s o lo co n fo rn ito ri; 3 % N o n a d o tta n o p ra s s i co lla b o ra tive ; 72% 47 33% Fonte: SDA Bocconi Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Prassi collaborative (Ricerca SDA Bocconi) Industria I d t i - Prassi P i collaborative ll b ti con i clienti li ti GD GD-DO DO • • • 24% delle aziende (10% CRP, 10% VMI, 4% CPFR) Normalmente la collaborazione è attivata con pochi clienti (da 1 a 4) In media le prassi coinvolgono circa 30 referenze per cliente (da 1 a 120) GD-DO: Prassi collaborative con l’industria • • • 48 66% delle aziende (CRP) Mediamente la collaborazione è attivata con circa 15 fornitori (da 2 a 40) In media le prassi coinvolgono circa 30 referenze per fornitore (da 7 a 140) Fonte: SDA Bocconi Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Grado di introduzione Collaborative Planning Forecasting & Replenishment (Ricerca Forrester Forrester)) C P FR 10% 17% 15% E valuating P iloting 10% Initial rollout Fully deploy ed Retailers 5% U Upgrading di No plans Don't k now/c an't ans wer 17% 22% 21% 23% 49% 18% 8% 10% 5% 49 Manufacturers 37% 22% Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Fonte: Forrester Tecnologie di integrazione informativa (Ricerca SDA Bocconi) Sistema di trasmissione dei dati con clienti e fornitori 100% 100% 90% Fornitori Clienti 90% 80% 70% 60% 50% Industria 39% 40% 25% 30% 18% 20% 10% 3% 7% 25% 14% 7% 0% Tradiz ionale (telef ono/f ax ) EDI (rete dedic ata) Web EDI (c on Web EDI (c on protoc ollo protoc ollo s tabilito dalle XML) parti) Portali az iendali 100% A ltro (e-mail) 100% 89% 90% 80% 70% 60% GDO 50% 40% 30% 22% 20% 10% 0% 0% Fonte: SDA Bocconi Tra d izio n a le (te le fo no /fax/m a il) ED I (rete d e d ica ta) We b ED I (co n pro to co llo s tab ilito d a lle p a rti) 50 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC We b ED (co n p ro to co llo XML ) Po rta li a zie n d a li Grado di introduzione tecnologia Web EDI (Ricerca Forrester)) Forrester E D I Internet 7% 17% 4% 7% E valuating P iloting 5% Initial rollout Fully deploy ed R t il Retailers Upgrading No plans Don't k now/c an't ans wer 18% 20% 61% 4% 13% Manufacturers 13% 47% 5% 29% 51 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Fonte: Forrester 68% Grado di introduzione Web services services/XML /XML (Ricerca Forrester)) Forrester W eb S ervices / X ML 17% 24% E valuating P iloting 7% Initial rollout Fully deploy ed R t il Retailers 18% 6% Upgrading No plans 12% Don't k now/c an't ans wer 15% 4% Manufacturers 15% 12% 32% 38% 54% 6% 33% 52 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Fonte: Forrester Oggetto della collaborazione informativa (Ricerca SDA Bocconi) Fornitori Tipologia di informazioni condivise con metodi non tradizionali Clienti 100% 90% 80% 75% 80% 70% 67% Industria 60% 50% 50% 40% 30% 20% 15% 10% 10% 0% O r d in i d i v e n d ita F a ttu r e Pr e v is io n i d i v e n d ita A ltr o * 100% 90% 80% 78% 67% 70% GDO 60% 50% 40% 30% 20% 11% 10% 0% Fonte: SDA Bocconi 53 Ordini di vendita Fatture P revis ioni di vendita A ltro* *Altro: catalogo prodotti, pagamenti, inventory report per gestione Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC VMI, bolle per fatturazione Quali sono le barriere da abbattere? Paura P di ““mancanza di sicurezza” i ” nella ll condivisione di i i d delle ll iinformazioni f i i Paura di agevolare la parte avversa e/o i concorrenti Meccanismi PUSH (premi, promozioni, ecc.) invece che PULL Difficoltà/incapacità di percepire/misurare i benefici e di condividerli tra partner Troppo spesso i progetti di integrazione sono visti come progetti IT Raggiungere una “massa massa critica critica” per avere “economie economie di scala” scala Processi interni non integrati che farebbero fallire il progetto o comunque non ottenere benefici Differenze tra policy aziendali su tecnologie, tecnologie procedure e sistemi 54 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC Conclusioni - le determinanti della collaborazione Interdipendenza delle Supply Chain Orientamento strategico di lungo periodo Stabilità e durata rapporto risorse umane in funzioni SCM Numerosità e qualità delle informazioni condivise Trust & Committment Fornitori di Information Technology Accentramento coordinamento della Supply Chain Performance degli attori in gioco 55 Marco Bettucci – Progettazione e Gestione della Supply Chain - LIUC
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