STRATEGIC
Management Partners
Strategic Report
Dall'ottimizzazione della produzione alla gestione integrata della Supply Chain
gestione integrata della Supply Chain
Ing. Giulio Cavitelli
Ing. Stefano Garisto
Sintesi
•
•
•
2
La gestione della produzione riguarda non solo la risoluzione di tutti i problemi di ottimizzazione connessi con i processi produttivi, ma coinvolge trasversalmente la maggior parte delle funzioni aziendali come gli Acquisti la Logistica il Personale la Qualità e le Vendite
aziendali come gli Acquisti, la Logistica, il Personale, la Qualità e le Vendite.
Allo stato attuale, appare ancora marginale il coinvolgimento della produzione nella Supply Chain aziendale. Una maggiore integrazione comporterebbe vantaggi competitivi soprattutto nell’attuale contesto in cui operano le imprese che concorrono in mercati globali caratterizzati da un’estensione della filiera e da esigenze di rapidità di adattamento pur mantenendo costi di produzione e livello di servizio ottimali.
Partendo dal presupposto che la Supply Chain, per essere orientata al successo, debba essere coerente con le strategie di business Strategic Management Partners propone un approccio coordinato e
con le strategie di business, Strategic Management Partners propone un approccio coordinato e integrato di gestione di tutta la filiera logistico‐produttiva che si articola in cinque passi principali:
1. Comprensione del mercato e della domanda: comprensione delle esigenze del mercato e delle caratteristiche della domanda per capire gli impatti sull’orientamento strategico della supply chain;
2. Valutazione as‐is della supply chain: esplicitazione delle caratteristiche distintive della supply chain allo stato attuale identificandone l’orientamento verso reattività o efficienza;
3. Verifica corrispondenza tra supply chain e mercato: allineamento tra le proprietà intrinseche che la supply chian dovrà avere e le caratteristiche del mercato e della domanda a cui dovrà indirizzarsi;
supply chian dovrà avere e le caratteristiche del mercato e della domanda a cui dovrà indirizzarsi;
4. Integrazione e coordinamento dei processi: reingegnerizzazione dei processi logistico‐produttivi per intervenire sulle aree di criticità che non sono allineate alle priorità strategiche identificate;
p
g
p
p
5. Misurazione prestazioni: definizione di un adeguato set di indicatori di prestazione per diagnosticare eventuali criticità e risalire ai principali fattori causali.
Sommario (1/2)
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3
La gestione della produzione consente di ottenere prodotti in quantità, tempi, costi e livelli di qualità richiesti dalle previsioni commerciali …
… e deve considerare obiettivi e impatti differenti ai vari livelli della Supply Chain aziendale
Appare tuttavia ancora marginale il livello di integrazione della produzione nella Supply Chain rispetto alle altre funzioni aziendali
U
Un maggiore livello di integrazione potrebbe infatti comportare importanti vantaggi i
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i
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complessivi …
… per affrontare le principali sfide nella gestione ottimale della Supply Chain
Serve quindi un approccio integrato e coordinato di gestione di tutta la filiera
Serve quindi un approccio integrato e coordinato di gestione di tutta la filiera
Strategic Management Partners propone un approccio articolato in 5 passi orientato alla coerenza della Supply Chian con le strategie di business
La prima fase prevede una comprensione delle esigenze del mercato
La prima fase prevede una comprensione delle esigenze del mercato …
… e delle modalità di manifestazione della domanda a seconda del tipo di prodotto offerto
Il livello di variabilità della domanda e del sistema di offerta consentono di classificare le diverse tipologie di produzione
diverse tipologie di produzione
Sommario (2/2)
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•
4
Il passo successivo richiede la valutazione delle caratteristiche attuali di una Supply Chain in termini di efficienza e reattività
Le differenze tra una Supply Chain efficiente e una reattiva sono valutabili sulla base di alcuni parametri
Il terzo passo prevede la verifica di coerenza dell’assetto della Supply Chain rispetto alla variabilità della domanda
variabilità della domanda
È possibile ottenere una maggiore coerenza adottando un approccio ibrido in grado di soddisfare entrambi gli aspetti di reattività ed efficienza
In funzione anche della variabilità del processo di offerta è possibile identificare ulteriori
In funzione anche della variabilità del processo di offerta, è possibile identificare ulteriori tipologie di Supply Chain (S.C.)
Dopo aver identificato le priorità strategiche, è opportuno integrare e coordinare i processi aziendali attraverso un approccio strutturato …
pp
… che si basa su un modello di mappatura e revisione dei processi e delle relazioni di una rete logistico‐produttiva
È infine opportuno implementare un sitema di misurazione delle prestazioni
La gestione della produzione consente di ottenere prodotti in quantità, tempi, costi e livelli di qualità richiesti dalle previsioni commerciali …
•
•
Le decisioni nell’ambito della gestione della capacità produttiva sono volte al raggiungimento di alcuni fondamentali obiettivi:
– Soddisfacimento delle richieste del cliente
– Bilanciamento dei costi e dei profitti
– Qualità di produzione
– Mantenimento della flessibilità di volume
– Continuità del business
Il management ha il compito di definire e allocare la capacità produttiva tra prodotti che competono per la stessa risorsa e, allo stesso tempo, deve essere in grado di rispettare gli i
impegni assunti nei confronti dei clienti in termini di date di consegna.
i
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f ti d i li ti i t
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DIREZIONE COMMERCIALE
PREVISIONI DI VENDITA E SCORTE DI SICUREZZA
DIREZIONE DI PRODUZIONE
PREVISIONI DI PRODUZIONE
FABBISOGNI CALCOLATI DI RISORSE PRODUTTIVE
5
PIANO DI PRODUZIONE
DISPONIBILITA’ E LIMITI DI CAPACITA’ PRODUTTIVA
•
La definizione del Piano di Produzione deve seguire le seguenti attività:
seguire le seguenti attività:
– Trasformare le previsioni commerciali di vendita in previsioni di produzione così da valutare la capacità produttiva necessaria;
– Trasformare la capacità produttiva necessaria in fabbisogno di risorse produttive;
– Prendere decisioni su come conciliare la disponibilità con il fabbisogno.
… e deve considerare obiettivi e impatti differenti ai vari livelli della Supply Chain aziendale
•
•
Spesso le differenti aree aziendali si pongono obiettivi prestazionali contrastanti:
– Il reparto adibito alla gestione dei materiali ha l’obiettivo di abbassare il più possibile il livello delle scorte nei magazzini per ridurre i costi  Tale obiettivo contrasta con quanto auspicato dal reparto produzione che preferisce abbondanza di scorte così da agevolare i possibili cambiamenti produttivi.
– Il marketing può essere disposto a rinunciare ad un guadagno immediato per il lancio di un prodotto a lungo termine  Al contrario, il direttore commerciale auspica di vendere un prodotto a lungo termine 
Al contrario il direttore commerciale auspica di vendere
elevate quantità nel breve periodo.
Anche l’utilità delle previsioni della domanda si manifesta a vari livelli della supply chain e in diverse aree aziendali:
in diverse aree aziendali:
Aree di im
mpatto
Acquisti
6
Produzione
• Allocazione della • Politiche di capacità acquisto
produttiva
• Lead time di • Allocazione della produzione
• Scorte di sicurezza produzione
di materie prime e • Allocazione delle componenti
risorse produttive
Distribuzione
• Livello e mix dello stock di prodotti finiti
• Scorte di sicurezza di prodotti finiti
Vendite
Post vendita
• Aggregazione dei • Previsione della clienti per tratte di domanda per componenti di distribuzione
ricambio e di
• Allocazione degli slot temporali di servizi correlati al consegna
prodotto
• Supporto alle • Supporto alle politiche di politiche di marketing
marketing
Appare tuttavia ancora marginale il livello di integrazione della produzione nella Supply Chain rispetto alle altre funzioni aziendali
Quali sono le principali funzioni aziendali coinvolte nella gestione della Supply Chain?
34%
39%
S il
Sviluppo nuovi i prodotti
d tti
68%
Acquisti
32%
Produzione
53%
77%
81%
Logistica
Previsione domanda
Previsione domanda
56%
Post‐vendite
34%
Europa
p
•
•
84%
68%
53%
Nord America
Gli acquisti, la logistica e la previsione della domanda sono considerati parte integrante degli sforzi di Supply Chain Management, mentre lo sviluppo di nuovi prodotti e la produzione rimangono ancora piuttosto marginali. i
i tt t
i li
La differenza fra Europa e l'America del Nord è anche nell’area di servizio post‐vendita. In Europa infatti è più comune considerare questo processo come componente di SCM.
7
Fonte: Elaborazioni Strategic su dati CSC
Base: 2009
Un maggiore livello di integrazione potrebbe infatti comportare importanti vantaggi complessivi …
Supply Chain
Acquisti
Produz.
Distrib.
Vendite
Fornitore
•
•
•
•
•
8
•
Post
vendita
Acquisti
Produz.
Distrib.
Vendite
Azienda
VANTAGGI INTEGRAZIONE CON I FORNITORI
Supporto “proattivo”
Supporto proattivo alla produzione
alla produzione
– Riduzione delle “rotture di stock”
– Miglior impiego impianti (saturazione)
Riduzione dei costi di acquisto della
Riduzione dei costi di acquisto della MP/semilavorati (economie di scala)
Riduzione dei costi di trasporto e distribuzione
Riduzione dei costi di stoccaggio e
Riduzione dei costi di stoccaggio e movimentazione interna ai magazzini
Riduzione della immobilizzazione delle scorte e dei relativi oneri finanziari
…
•
•
•
•
•
•
•
•
Post
vendita
Acquisti
Produz.
Distrib.
Vendite
Post
vendita
Cliente
VANTAGGI INTEGRAZIONE CON I CLIENTI
Elevato livello di servizio verso i clienti (qualità)
Elevato livello di servizio verso i clienti (qualità)
Rispetto dei tempi di consegna (affidabilità)
Riduzione dei tempi di consegna (tempestività)
Abbattimento degli errori di evasione degli ordini
Abbattimento degli errori di evasione degli ordini (precisione)
Customizzazione del prodotto e del servizio (personalizzazione))
(p
Miglioramento del servizio post‐vendita (garanzia‐
ricambi) (fidelizzazione)
Miglioramento del rapporto qualità‐prezzo (efficacia)
…
… per affrontare le principali sfide nella gestione ottimale della Supply Chain
Le principali sfide nella gestione della Supply Chain
Incremento del livello di servizio
Incremento del livello di servizio
51%
Maggiore collaborazione e trasparenza
40%
Focus sui miglioramenti logistici
31%
Globalizzazione degli acquisti
31%
Crescita dei mercati emergenti (vendite globali)
16%
Globalizzazione degli impianti di produzione
Altro
Maggiore competizione dei paesi emergenti
•
•
•
9
14%
8%
7%
Le aspettative dei clienti si orientano verso una sempre maggiore tempestività nella consegna.
L’allargamento della scala geografica di azione ha determinato un forte incremento della complessità del sistema logistico determinando un allungamento ed un’estensione della filiera che richiede maggiore collaborazione e trasparenza tra gli attori della rete.
i hi d
i
ll b
i
li
i d ll
In questo contesto, una modalità di gestione ottimale della Supply Chain assume un ruolo decisivo per il miglioramento delle performance nel lungo periodo sia dei singoli soggetti che dell’intera catena
catena.
Fonte: Elaborazioni Strategic su dati Capgemini
Base: 2009
Serve quindi un approccio integrato e coordinato di gestione di tutta la filiera
SUPPLY CHAIN STRATEGY
INTEGRAZIONE
COORDINAMENTO
STRUTTURA DELLA RETE LOGISTICA
STRUTTURA DELLA RETE LOGISTICA
CONDIVISIONE INFORMAZIONI
CONDIVISIONE INFORMAZIONI
PROCESSI LOGISTICI TRA ATTORI
SCELTA DEI PARTNER
AUTONOMIA DECISIONALE
ASSETTO ORGANIZZATIVO INTERNO
•
10
STRUMENTI ICT
La ricerca dell
La
ricerca dell’eccellenza
eccellenza al proprio interno non è condizione sufficiente per sostenere nel tempo al proprio interno non è condizione sufficiente per sostenere nel tempo
la propria competitività, ma occorre agire secondo una prospettiva di integrazione e coordinamento con gli altri attori della rete logistica:
– Un’integrazione efficace comporta la scelta oculata dei partner, la strutturazione dei g
p
p
,
meccanismi relazionali e organizzativi, l’identificazione chiara dei ruoli e delle responsabilità, l’esplicitazione degli obiettivi strategici tra le aziende operanti nella rete logistica.
– Il coordinamento deve essere eseguito con una visione organica e pianificata dei principali processi decisionali condivisi, supportato dall’impiego di un’adeguata infrastruttura informativa e abilitato da opportune piattaforme informatiche.
O
Output
Attività
Fasi
Strategic Management Partners propone un approccio articolato in 5 passi orientato alla coerenza della Supply Chian con le strategie di business
11
Comprensione del mercato e della domanda
Valutazione as‐is della supply chain
Verifica corrispondenza tra supply chain e mercato
Integrazione e coordinamento processi
Misurazione prestazioni
• Comprensione delle esigenze del mercato e delle caratteristiche
caratteristiche della domanda per capire gli impatti sull’orientamento
sull
orientamento strategico della supply chain
• Esplicitazione delle caratteristiche distintive della
distintive della supply chain allo stato attuale identificando
orientamento
orientamento verso reattività o efficienza
• Allineamento tra • Processo di • Definizione di un le proprietà reingegnerizzazione adeguato set di intrinseche che la dei processi indicatori di supply chain dovrà
supply chain dovrà logistico produttivi
logistico‐produttivi prestazione per
prestazione per avere e le per intervenire sulle diagnosticare caratteristiche del aree di criticità che eventuali mercato e della non sono allineate criticità e risalire domanda a cui
domanda a cui alle priorità
alle priorità ai principali
ai principali dovrà indirizzarsi
strategiche fattori causali
identificate
Order winner e qualifier del mercato
Classificazione prodotti in base al tipo di domanda Mappatura dell’offerta sulla base del grado di variabilità
Mappatura delle proprietà della supply chian
Identificazione della frontiera efficienza‐
reattività
Identificazione corretto abbinamento
mercato‐supply chain (zona di coerenza strategica)
Stato attuale dei processi
Misurazione delle prestazioni
Benchmark delle aziende best‐in‐
class
Definizione assetto futuro dei processi
Sistema di misuarazione
delle prestazioni in termini di reattività, affidabilità, flessibilità, costi e immobilizzi La prima fase prevede una comprensione delle esigenze del mercato …
•
•
•
12
Gli order qualifiers sono le dimensioni che consentono ai prodotti/servizi di un’azienda di essere “qualificati” e selezionati per un potenziale acquisto. Gli order winner sono le dimensioni che differenziano un prodotto/servizio di un’azienda dai concorrenti.
Per poter sopravvivere all’interno di un mercato occorre quindi assicurare al cliente quegli attributi minimi di prestazione del prodotto/servizio (order qualifier) che sono garantiti anche dagli altri concorrenti È invece facendo leva sugli order winner che una supply chain riesce a
dagli altri concorrenti. È invece facendo leva sugli order winner che una supply chain riesce a spostarsi da una zona di sopravvivenza a una di differenziale competitivo.
È necessario inoltre prestare attenzione ai trade‐off tra i diversi fattori competitivi.
Parametro
Implicazioni sulla Supply Chain
Costi
Perseguire la massima efficienza nell’utilizzo delle risorse e tenere traccia dei costi e del loro impatto sui singoli prodotti
Qualità
Assicurare che il prodotto e il suo processo vengano realizzati e gestiti in modo conforme alle specifiche
Puntualità
Puntare su processi produttivi e distributivi snelli e contare su una costante disponibilità di prodotti a magazzino
Varietà
Produrre, con ridotto aggravio di costi e tempi, ampie gamme di prodotti con un’elevata elasticità dei volumi
Innovatività
Integrare e sincronizzare i processi di progettazione, produzione e industrializzazione
… e delle modalità di manifestazione della domanda a seconda del tipo di prodotto offerto
•
•
Un elemento importante per comprendere i requisiti del mercato risiede nella natura e nella modalità con cui si manifesta la domanda.
Esistono diverse grandezze che influenzano la domanda di un bene e che consentono di distinguere tra:
– prodotti funzionali  comprendono articoli che rispondono a bisogni primari del cliente con una domanda stabile e prevedibile
con una domanda stabile e prevedibile.
– prodotti innovativi  si tratta di prodotti caratterizzati da una forte differenziazione spesso legata a contenuti innovativi del prodotto, del processo di vendita o di erogazione dei servizi associati. Sono caratterizzati da una domanda incerta e un ciclo di vita ridotto.
Criteri di classificazione
Prodotto Funzionale
Prodotto Innovativo
Prevedibile
Non prevedibile
Maggiore di 2 anni
Da 3 mesi ad 1 anno
Margine di profitto
5% ‐ 20%
20% ‐ 60%
Varietà del prodotto
del prodotto
Bassa
Alta
Margine di errore medio nella previsione della domanda
10%
40% ‐ 100%
1% ‐ 2%
10% ‐ 40%
6 mesi – 1 anno
1 giorno – 2 settimane
Tipo di domanda
Durata del ciclo di vita del prodotto
Tasso di stock‐out medio
13
Lead time richiesto per prodotti su commessa
Il livello di variabilità della domanda e del sistema di offerta consentono di classificare le diverse tipologie di produzione
Elevata variabilità dell’offerta
(Supply Process in evoluzione)
Es. Prodotti agricoli
Es. Elettronica di consumo
Es. Generi alimentari di prima necessità
EEs. Automotive, A
i
Fashion, Prodotti alimentari affetti da stagionalità
Ridotta Ridotta
variabilità della domanda
14
Ridotta variabilità dell
Ridotta
variabilità dell’offerta
offerta
(Supply Process stabili)
• Combinando la variabilità sul fronte della domanda e dell’offerta è possibile
p
classificare diverse tipologie di produzione.
• Gli elementi di variabilità non sono legati solo a fattori esogeni della domanda ma possono discendere anche sul fronte dell’offerta da cause endogene alla supply Elevata
Elevata chain che consentono di distinguere tra:
chain che consentono di distinguere tra:
variabilità • Supply Process stabili  processo della produttivo e tecnologie sottostanti sono domanda
giunte a uno stadio di piena maturità e il sistema di offerta è ben definito e affidabile in termini di continuità
• Supply Process in evoluzione  Il processo produttivo e la
d tti
l tecnologia
t
l i
sottostante sono in continuo sviluppo e soggetti a frequenti cambiamenti e quindi più esposto a rischi di q
p
p
interruzione
Il passo successivo richiede la valutazione delle caratteristiche attuali di una Supply Chain in termini di efficienza e reattività
•
Alto
•
Livello di servizio
•
•
Basso
•
Alta
15
Efficienza
Bassa
La frontiera efficienza‐reattività identifica per una determinata tipologia di prodotti, per una determinata tipologia di prodotti
il costo più basso sostenibile in relazione ad un dato livello di reattività.
La chiave di lettura può essere duplice a seconda che si consideri un predeterminato livello target di efficienza o un ben definito livello di reattività.
Effi i
Efficienza e reattività sono tuttavia due i ià
i d
proprietà spesso in trade‐off tra loro
La curva rappresenta un importante elemento di riferimento in quanto è il
elemento di riferimento in quanto è il luogo di massima eccellenza di una supply chain.
A parità di efficienza è possibile nel tempo p
p
p
conseguire una maggiore reattività, in ragione di una continua innovazione dei processi logistico‐produttivi e delle tecnologie sottostanti
tecnologie sottostanti.
Le differenze tra una Supply Chain orientata ai costi e una orientata al servizio sono valutabili sulla base di alcuni parametri
•
•
Si distingue tra una supply chain basata sull’efficienza in grado di progettare, produrre e distribuire un bene al minimo costo e una basata su un’elevata livello di servizio al mercato i
in grado di rispondere a una domanda variabile, garantire brevi lead time, trattare un’ampia d di i
d
d
d
i bil
ti b i l d ti
t tt
’
i
gamma di prodotti e gestire la variabilità sul fronte dell’offerta.
Le principali differenze tra una strategia basata sull’efficienza e una basata sulla livello di servizio al mercato sono:
servizio al mercato sono:
Parametri
16
Supply Chain Orientata all’Efficienza
Supply Chain orientata al Livello di Servizio
Obiettivo primario
Soddisfare la domanda al minimo costo
Rispondere velocemente alla domanda
Strategie di Strategie
di
progettazione del prodotto
Massimizzare le prestazioni al minimo Massimizzare
le prestazioni al minimo
costo per unità di prodotto
Creare modularità
Creare
modularità per permettere una più facile per permettere una più facile
differenziazione del prodotto
Strategia di pricing
Gestire margini ridotti perché il prezzo è la prima leva di riferimento per il cliente
Contare su margini più ampi perché il prezzo non è la prima leva per il cliente
Strategia di produzione
Gestire processi efficienti in virtù di una elevata saturazione degli impianti
Mantenere una capacità flessibile e prevedere dei buffer per far fronte alla variabilità della domanda e all’incertezza
domanda e all
incertezza delle forniture
delle forniture
Strategia di lead time
Ridurre i lead time ma non a scapito di un Ridurre in modo aggressivo i lead time anche se aumento dei costi
i costi possono essere significativi
Strategia di g
approvvigionamento
Selezionare i fornitori sulla base dei costi e della qualità
Selezionare i fornitori sulla base della velocità,,
flessibilità, affidabilità e qualità
Il terzo passo prevede la verifica di coerenza dell’assetto della Supply Chain rispetto alla variabilità della domanda
•
Supply Chain
orientata al servizio
•
Supply Chain
orientata all’efficienza
17
•
Bassa Bassa
variabilità domanda
Elevata Elevata
variabilità domanda
Per conseguire una compatibilità tra P
i
ibili à
strategia di business e strategia della supply chain, emerge che maggiore è il ggrado di variabilità complessiva della p
domanda e dell’offerta, maggiore deve essere il livello di reattività di una supply chain.
Idealmente, un’azienda dovrebbe posizionare la propria strategia competitiva e di supply chain all’interno della zona di coerenza strategica
della zona di coerenza strategica.
È così immediato stabilire se l’abbinamento mercato‐supply chain è quello giusto o se sussistono delle potenziali incompatibilità.
È possibile ottenere una maggiore coerenza adottando un approccio ibrido in grado di soddisfare entrambi gli aspetti di servizio ed efficienza
•
Una supply chain complessa, caratterizzata da più stadi produttivi e distributivi, e quindi da livelli intermedi di stock tra i punti di produzione e il mercato finale, tende ad essere forecast‐driven
piuttosto che demand‐driven
piuttosto che demand‐driven.
Punto di disaccoppiamento
MACRO‐FASI DELLA VALUE CHAIN
•
Approvvigi
onamento
Assemblag
gio
Spedizione
MTS
Previsioni su materie prime componenti e prodotti finiti
Previsioni su materie prime, componenti e prodotti finiti
Previsioni su materie prime e componenti
Previsioni su materie prime
Previsioni su progettazione
ATO
MTO
ETO
Un modo per ridurre la variabilità della domanda è di rendere asincrona la supply chain spostando il più possibile a monte il punto di disaccoppiamento vale a dire quando la domanda e le specifiche
il più possibile a monte il punto di disaccoppiamento, vale a dire quando la domanda e le specifiche richieste del cliente sono oramai note. In virtù di una modularizzazione spinta dei prodotti, è possibile contare su delle scorte strategiche in corrispondenza del punto di dissaccoppiamento. Questo consente di poter adottare una strategia efficiente a monte e una reattiva a valle:
Efficiente
18
Fabbricazi
one
CLIENTI
FO
ORNITORI
Progettazi
one
Punto di disaccoppiamento
•Produzione su previsione
•Acquisti e produzione a lotti
•Massima efficienza
Livello di Servizio
•Produzione su commessa
•Scorte ridondanti
•Massima efficacia
In funzione anche della variabilità del processo di offerta, è possibile identificare ulteriori tipologie di Supply Chain (S.C.)
Supply Process in evoluzione
Supply Chain orientata alla condivisione del rischio
Supply Chain Agile
Bassa Bassa
variabilità domanda
•
Elevata El
t •
variabilità domanda
Supply Chain Efficiente
19
•
Supply Chain Reattiva
Supply Process
Process stabile
•
S.C. Efficiente  conseguire la massima efficienza in termini di costo eliminando atti ità non a alore aggi nto perseg endo
attività non a valore aggiunto, perseguendo
economie di scala e ottimizzazondo l’utilizzo delle capacità produttive e distributive.
S.C. Reattive  utilizzare strategie basate S.C. Reattive 
utilizzare strategie basate
sulla flessibilità per far fronte alla varietà e variabilità della domanda con approcci Buid‐
to‐Order.
S.C. Agile  reattività sul fronte della domanda e nel contempo orientamento alla minimizzazione del rischio di interruzione dell’offerta
dell
offerta sul versante interno attraverso sul versante interno attraverso
una ridondanza delle fonti di approvigionam.
S.C. orientata alla condivisione del rischio
g
p
 utilizzare strategie mirate a porre in compartecipazione risorse di stessi componenti chiave tra più aziende all’interno della filiera, così da condividere il rischio di interruzione della fornitura.
i hi di i t
i
d ll f it
Dopo aver identificato le priorità strategiche, è opportuno integrare e coordinare i processi aziendali attraverso un approccio strutturato …
•
•
Attivitàà
Fasi
•
20
Dopo aver definito le priorità strategiche in grado di cogliere i fattori critici di successo determinanti per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, è opportuno mappare i processi aziendali in termini di funzioni ruoli organizzativi dati e sistemi informativi e misurarne
i processi aziendali in termini di funzioni, ruoli organizzativi, dati e sistemi informativi e misurarne le relative prestazioni.
È quindi necessario un confronto con i fattori critici di successo per identificare le aree critiche sulle quali operare, e ad esse associare le azioni e i relativi obiettivi prestazionali di miglioramento in un assetto futuro (to‐be).
Per la definizione della configurazione a tendere più idonea è possibile utilizzare un catalogo di best‐practice in virtù delle quali altre aziende (best‐in‐class) hanno potuto conseguire in passato m significativi risultati in accorod a specifici obiettivi prestazionali.
i ifi i i i l i i
d
ifi i bi i i
i
li
Business Process Reengineering
Benchmarking
•Analizzare lo stato “as‐is” dei •Valutare le prestazioni processi aziendali
operative di aziende simili •Misurare
Mi
l
le relative l ti
“b t i l ”
“best‐in‐class”
prestazioni operative
•Definire l’assetto futuro desiderato (“to‐be”)
(
)
Best Practice Analysis
•Per ciascuno dei processi identificare le pratiche aziendali e le soluzioni ICT i d li l
l i i ICT
con il supporto di un catalogo di best‐practice aziendali
… che si basa su un modello di mappatura e revisione dei processi e delle relazioni di una rete logistico‐produttiva
•
Il modello SCOR (Supply Chain Operations Reference model) ha lo scopo di descrivere, misurare ed analizzare le diverse interazioni di tipo informativo occorrenti tra l
analizzare le diverse interazioni di tipo informativo occorrenti tra l’azienda
azienda e i propri clienti/fornitori.
e i propri clienti/fornitori
Fornitore di 2° livello
•
•
Fornitore di 1° livello
Azienda
Cliente interno
Cliente finale
L’accuratezza è garantita dalla larghezza e dalla profondità nella definizione dei processi.
Il modello è organizzato su tre livelli di dettaglio (tipologie, categorie e elementi di processo) ed è organizzato attorno a cinque macro‐processi
organizzato attorno a cinque macro
processi gestionali (Plan, Source, Make, Deliver e Return)
gestionali (Plan Source Make Deliver e Return)
Livello
Descrizione
1 ‐ Tipo di processo
Esplicitazione dei processi da modellizzare e degli obiettivi da conseguire
2 ‐ Categorie di processo Definizione delle strategie da attuare coerentemente con la configurazione della supply chain scelta e le caratteristiche del mercato da servire
3 ‐ Elementi di processo
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Definizione di:
•macro‐attività dei processi
•input e output per ogni elemento di processo
•sistema di misurazione delle prestazioni
•best‐practice aziendali
•sistemi ICT richiesti
È infine opportuno implementare un sitema di misurazione delle prestazioni
•
Prospettivaa interna
Prospetttiva esterna
•
22
Le categorie di attributi Affidabilità, Reattività e Flessibilità enfatizzano la prospettiva esterna di relazione con il cliente, dato che monitorano la capacità di rispondere alle sue esigenze.
Costi e Immobilizzazioni valorizzano invece la capacità di gestire in modo efficiente i processi logistico‐produttivi.
Affidabilità Perfetta conformità degli ordini
Perfetta conformità degli ordini
Percentuale di ordini consegnati puntualmente in piena conformità alle richieste del cliente
Reattività
Tempo di evasione degli ordini
Intervallo di tempo medio necessario per evadere un ordine
Flessibilità ad aumenti di volume
Numero di giorni richiesti per ottenere un aumento non pianificato del 20% delle quantità consegnate
q
g
Flessibilità Adattabilità ad aumenti di volume
Costi
Massima % sostenibile di incremento della quantità consegnata che può essere conseguita in 30 gg
Adattabilità a riduzioni di volume
Massima % sostenibile di riduzione delle quantità ordinate 30 gg prima della consegna
Costi totali di gestione supply chain
Costi logistici totali associati alla supply chain
Costo dei beni venduti
Costi associati all’acquisto di materie prime e alla produzione di prodotti finiti
Tempo di ripagamento
Tempo di ripagamento
Intervallo di tempo per il ripagamento dei costi sostenuti per l’acquiso di materie prime
Immobilizzi Ritorno sugli asset della supply chain Ritorno sul capitale investito negli asset
Ritorno sul capitale circolante
Ritorno sul capitale circolante di un’azienda rispetto al fatturato generato dalla supply chain a cui essa appartiene
chain a cui essa appartiene
I punti di forza dell’approccio proposto

Completo

Consistente

23
Innovativo

Partendo dalle esigenze del mercato e considerando le specifiche
caratteristiche aziendali, l’approccio proposto fornisce una
metodologia completa di revisione della Supply Chain
Utilizzando metodologie strutturate e consolidate nel tempo,
 risulta
l applicabile
l b l a differenti
d ff
contesti aziendali
d l

Combinando le metodologie di analisi presenti in letteratura,
identifica una soluzione strategica “ibrida” su cui disegnare i
processi della singola azienda in funzione degli obiettivi strategici
L’approccio può essere implementato per step, identificando le
priorità tra gli interventi in funzione dell’allineamento con la
strategia aziendale

Progressivo


Misurabile
 i processi di tutta la Supply Chain
Il sistema di misurazione delle prestazioni consente di monitorare
Strategic Management Partners è una società italiana di consulenza di direzione ed organizzazione
Strategic Management Partners
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