Introduzione al workshop
Logistica e Supply Chain
Management in LIUC
Carlo Noè
Centro di Ricerca sulla Logistica
Università Carlo Cattaneo - LIUC
Università Carlo Cattaneo LIUC
L’Università Carlo Cattaneo LIUC :
Nasce nel 1991 su iniziativa
dell’Unione Industriali della Provincia
di Varese (UNIVA)
3 corsi di laurea 3L e LS:
- Ingegneria Gestionale
- Economia Aziendale
- Giurisprudenza
9 Centri di Ricerca attivi nell’area
della logistica (C-log), dei trasporti
(CRMT), economia del territorio
(CeRST), sanità (CReM), innovazione
(UniTIS), etc.
2400 studenti, 1 docente ogni 12
studenti, 1 PC ogni 25 studenti,
campus con 450 posti letto
«Non v’è lavoro, non v’è capitale, che
non cominci con un atto di intelligenza»
«chiuso il circolo delle idee, resta chiuso
anche il circolo delle ricchezze»
You are here
m
um
orriiu
diitto
AAuud
L’Ingegneria Gestionale alla LIUC
I percorsi formativi:
Il modello didattico:
Apertura alla dimensione internazionale
Corsi progettati con riferimento al mondo del lavoro
Elevata flessibilità nel rimodulare percorsi formativi
Testimonianza di uomini d’impresa e professionisti
Stage obbligatori e tirocini in azienda
Interdisciplinarietà
Numero programmato degli accessi
Tutorship e corsi facoltativi
Forte interazione tra docenti e studenti
Corso di Diploma triennale in “Ingegneria
Logistica e della Produzione” (1994-2000)
Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale
orientamento Logistico Generale (dal 2000)
Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria
Gestionale orientamento Logistico (dal
2003) - primi 7 laureati in Italia
Corso di Dottorato in Gestione Integrata
d’Azienda XXIII
Tempo medio dalla Laurea al primo impiego: 40 gg
Numero laureati per AA : circa 80
Totale ingegneri laureati in LIUC : 880
Logistica, SC & Operations Management
raw
raw material
material
supply
supply
Gli insegnamenti (Crediti Formativi):
raw
raw material
material
storage
storage
manufacturing
manufacturing
finished
finished goods
goods
storage
storage
Market
Market (user
(user
or
or customer)
customer)
Warehouse
Storage
Plant
Warehouse
Storage
Plant
Corso di Gestione della Produzione Industriale
(10 CFU) - 2° anno
Storage
Materials management
inbound logistics
Warehouse
Physical distribution
outbound logistics
Quantità
a scorta
Corso di Logistica
(5 CFU) - 3° anno
1
2
EOQ
EOQ
3
EOQ
Punto di
Riordino
OP
Corso di Progettazione e Gestione della Supply Chain
(15 CFU) - 4° anno
Percorso di eccellenza in Project Management
(20 CFU) - 5° anno
Prof. Carlo Noè
Ing. Marco Bettucci (Asset)
Prof. Fabrizio Dallari
Dott. Eugenio Bora (Conai)
PhD. Tommaso Rossi
Ing. Alfredo Maiocchi (BTicino)
PhD. Alessandro Creazza
Ing. Roberto Mori (Techint)
PhD. Fernanda Strozzi
Ing. Marco Raimondi (Konig)
Ing. Claudia Colicchia
Ing. Domenico Sorrenti (Results)
Scorte di
sicurezza
SS
LT
LT
LT
Le attività di ricerca sulle
“Global Logistics Networks”
presso il C-log
Fabrizio Dallari
Direttore del Centro di Ricerca
sulla Logistica (C-Log)
Università C. Cattaneo - LIUC
World Economy is increasingly integrated
Cost of distance
• irrelevant in ee-mail and weak correlation
in telecommunication
• even in freights and airlines, distance
is not a major factor
Timing of distance
• shipping time is less to do with distance
• and more to do with location and
infrastructure
Global trade flows are changing …
International Trade Statistics, WTO 2008
… Supply Chains become global, complex, risky
New logistics dilemma: complexity & vulnerability
Diversi fattori sono alla base della maggiore complessità della Supply Chain
Complexity factors
relative change (2003 = 100)
Larger share of purchase
realized outside Western Europe
Higher number
of finished goods SKUs`
Shorter lead time
Higher number
of production facilities
1998
2003
2008 expected
Higher % of mistake-free deliveries
expected by customers
Shorter product lifecycle
Fonte: ELA - AT Kearney “Excellence in Logistics”
Global logistics entails additional Supply Chain risks
Supplier
Supplier
failure
failure
Port
Port
congestion
congestion
Pirates
Pirates
attack
attack !!
Weather
Weather
conditions
conditions
Supply LT variability
%
Missed
Missed
boarding
boarding
3PL
3PL
failure
failure
Demand
Demand
variability
variability
Custom
Custom
clear.
clear. delay
delay
Resilient Supply Chain
Global Supply Chains need a “dynamic redesign”
redesign”
Logistics Networks must be redesigned as well
… by simulation & optimization modelling
8,1
2,0
6,0
3,8
0,6
7,5
4,6
0,7
0
0
0
1
2
3
entro 24h:
entro 36-48 h
entro 48 h
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
3
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0
0
0
3
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0
0
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0 0 0
00
03
3
1
2
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2
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0
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3
3
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3
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3 0
0
3
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3
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3 3
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0
3
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3
0
0
3
3 3
3
0
3
3
0
0
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3 3
3
3
3
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3
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3 3
0
3
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3
3
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3 3
3 3 0
3
3
3
0
3
0
11
3
0
0 0
3
3
3
3
0
1 1 1
3
0
3
1
1
1
0
1
1
3
2
0
1
1
1
0
0
Servizio: same day / h24
10 RDW
Warehouse:
Warehouse: 181.967 m2
Saving: 2,3 mio €
0
0
0
0
0 0 0 0
0
0
0 0
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00 0
0
0
0 0
0
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0
0
0
0
… with new logistics models (Merge in Transit)
ORDINE
cliente
“A”
Fornitore 1
Hub di
consolidamento
ORDINE
fornitore
1,2,3,4
Fornitore 2
Azienda “X”
Fornitore 3
Piattaforma
di “merge”
Cliente “A”
Fornitore 4
time
Sincronizzazione
Invio
Sincronizzazione
Invio ordini
ordini
ordini
ai
ordini ee spedizioni
spedizioni
ai fornitori
fornitori
Partenza
Partenza
nave
nave
Partenza
Partenza
altri
altri mezzi
mezzi
Partenza
Consegna
Partenza air
airAttività
Attività di
di
Consegna
cargo
merge
cargo
merge al
al cliente
cliente
… and by means of new global logisitics services
Sea-Air via Dubai, by
Jebel Ali Port and Freezone
Dubai International Airport
Research streams at C-log
International Logistics
Networks
Supply Chain Risk
Management
Distribution
Network Simulation
& Optimization
H J
H J

 ∑∑csh,j ⋅ dh,j ⋅ kh,i ⋅ Dj + ∑∑cwh ⋅ kh,i ⋅ Dj 
h=1 j=1
 h=1 j=1

min H P

J
 + ∑∑cpp,h ⋅ ∑pp,j ⋅ kh,i ⋅ Dj



j=1
 h=1 p=1

CONTINGENCY 1
CONTINGENCY 2
CONTINGENCY 4
Il Centro di Ricerca sulla Logistica CC-Log
sviluppare azioni di ricerca, formazione, informazione
dare visibilità alle attività svolte nell’area della logistica presso l’Università
Cattaneo nella comunità scientifica nazionale e internazionale
promuovere il trasferimento della conoscenza e della cultura logistica sul
territorio, mediante convegni e seminari rivolti agli operatori del settore
rappresentare un punto di riferimento per le aziende del territorio, operando in
qualità di “centro servizi”
Il Centro di Ricerca sulla Logistica CC-Log
http://clog.liuc.it
http://clog.liuc.it
e-mail:
e-mail: [email protected]
[email protected]
Conceptual Agenda
Research
Framework &
Problem Setting
2 Case Histories
di GLN Redesign
L’innovazione e il
ridisegno dei
processi
Cosa ci aspetta nei
prossimi anni.
Trends & Insights
I driver per la progettazione delle Supply Chain M. Melacini
internazionali
Risultati della ricerca: Logistics network design A. Creazza
for global supply chains
“Global Logistics Network” :
Il caso P&G
Di Stazio e V. Blasi
“Global Logistics Network” :
Il caso Carlsberg
S. Ferretti
L’innovazione nei processi logistici : what’s
next ?
M. Visconti
Ripensare la supply chain per creare valore: la
metodologia Maersk Logistics
M. Capurro
Challenges for the Supply Chain in a Turbulent
Economic Climate
M. Christopher
Discussione con Martin Christopher
A. Perego e A . Sianesi
I driver per la progettazione
delle Supply Chain
internazionali
Marco Melacini
Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Politecnico di Milano
Problem setting
SC Execution
SC Planning
SC Strategy
Source
Make
Deliver
Strategic
(long-term)
Configurazione della filiera
su scala globale
Planning & Forecasting
Materialsplanning
Productionplanning
Procurement
Distributionplanning
Sales
Operative
(short-term)
Inventory Management
Receiving,
Warehousing
Tactical
(mid-term)
Productioncontrol
Shipping,
Warehousing
Supply Chain performance metrics
Supply chain design framework
Supply Chain Configuration
Definizione della localizzazione delle singole fasi del processo:
Source, Make, Delivery
Supply Chain Strategy
Definizione del grado di reattività, efficienza
e resilienza della supply chain
Logistics Network Design
Definizione del numero di livelli, del numero
e della localizzazione dei depositi
Supply Chain configuration
Area Area
1
2
Make
Global
Manufacturing
Area Area
1
2
Area
3
(S)
(S)
(M)
(M)
Area
3
Area Area
1
2
(D)
(D)
(S)
Area Area
1
2
Local
Manufacturing
Area
3
Area Area
1
2
(S)
(S)
(M)
(M)
(D)
(D)
Local
Sourcing
(P)
Area
3
(D)
Hybrid
model
Global
Sourcing
Source
Configuration of Supply Chain
La scelta della configurazione è legata a:
• grado di internazionalizzazione (ossia % di vendite all’estero)
• evoluzione societaria (acquisizioni,…)
• analisi dei costi totali (produzione, trasporto, scorte, tax/duties,
strutture logistiche)
• gestione del rischio (qualità prodotti, proprietà intellettuale,
currency exchange risk, continuità del processo)
• caratteristiche dei prodotti (global vs. local brand)
Area
3
Supply Chain strategy
Raw Material
Supplier
Manufacturers /
Assemblers
Material
Material
Material
Pull
Push
Dr
iv
Fo e n b
rec y
as
t
Dr
iv
De en b
ma y
nd
Pull
Push
Push
End User
Retailer
Pull
Pull
Push
Push
Pull
Abridged from:
M. Cristopher
Risoluzione del trade off fra impostazione di una lean supply chain
(massimizzazione dell’efficienza) o una agile supply chain (massimizzazione
dell’efficacia)
Logistics network design
Obiettivo: definire il livello di controllo sui flussi, il network logistico fornitori stabilimenti, stabilimentimercati, le relazioni con i 3PL
?
Fornitori
2 livello
Fornitori
1 livello
?
Stabilimenti
Centri di
distribuzione
Distribuzione
locale
Logistics network design
Ipotesi di network tra Regional Warehouses europei e Plants/Suppliers in Far East
Direct shipment - FCL
Plant
Port
Port
Port
Port
Port
Port
Port
Port
RW
Direct shipment - LCL
Plant
Forwarder’s site
Forwarder’s site
RW
1 echelon – Central Warehouse
Plant
Central Warehouse
RW
1 echelon – Consolidation HUB
Plant
Consolidation HUB
RW
Supply Chain Planning
Occorre stabilire il livello di standardizzazione dei processi e il livello di autonomia dei
singoli “nodi decisionali” nella filiera (Plants, Subsidiaries, Headquarter)
Plants
Forecasting
& Demand
Planning
Inventory
Management
Distribution
Planning
Subsidiaries Headquarters
• Chi definisce il forecast di vendita (aggregato e per
i singoli mercati)?
• Chi gestisce il “matching” fra domanda e
produzione?
?
?
?
• Chi imposta i parametri di inventory planning?
• Chi governa il replenishment?
?
?
?
• Chi sceglie gli operatori e le modalità di trasporto?
• Chi organizza il trasporto?
?
?
?
Supply Chain Planning
Plants
Subsidiaries
Headquarter
Forecasting &
Demand Planning
Sviluppo previsione
aggregata
Sviluppo previsione di
breve periodo
/
Inventory
management
Gestione scorte PF e
riordini MP/WIP
Decisioni di riordino per
PF
/
Distribution
planning
Organizzazione trasporto
/
/
Local model
Grado di
centralizzazione
“corretto”?
Plants
Central model
Forecasting &
Demand Planning
/
Inventory
management
Pianificazione operativa
Distribution
planning
/
Subsidiaries
Headquarter
Proposta di previsione Coordinamento previsioni
/
/
Planning (DRP/VMI)
Organizzazione trasporto
Research question
Data la configurazione e la strategia della supply chain, obiettivo della ricerca è:
studiare l’l’impostazione della supply chain
internazionale in termini di network logistico e
governance dei flussi logistici
definire i fattori che forniscono una prima chiave di
interpretazione delle scelte intraprese da un panel di
primarie aziende
Risultati della ricerca:
Logistics network design
for global supply chains
Alessandro Creazza
PhD., Ricercatore senior del C-log
Università Carlo Cattaneo - LIUC
Research framework
Progetto di ricerca articolato nelle seguenti fasi:
Analisi
Analisidella
dellaletteratura
letteraturaper
perlalacreazione
creazionedidiun
unbackground
backgroundteorico
teorico
Identificazione
Identificazionedelle
dellekey
keyissues
issuessu
sucui
cuiimpostare
impostarel’analisi
l’analisiempirica
empiricaee
definizione
della
metodologia
di
ricerca
definizione della metodologia di ricerca
Analisi
Analisiapprofondita
approfonditadidicasi
casiaziendali
aziendalieecross-case
cross-caseanalysis
analysiscon
conapproccio
approcciodidi
tipo
tipogrounded
groundedtheory
theory
IlIlprogetto
progetto(basato
(basatosu
suPh.D.
Ph.D.2005-2008)
2005-2008)èèstato
statosviluppato
sviluppatonell’ambito
nell’ambitodelle
delleattività
attività
didi ricerca
ricerca del
del C-log,
C-log, inin parte
parte con
con lala collaborazione
collaborazione della
della Cranfield
Cranfield School
School of
of
Management,
Management,sotto
sottolalasupervisione
supervisionedidiuno
unoscientific
scientificcommittee
committeecostituito
costituitoda:
da:
Fabrizio
FabrizioDallari
Dallari
Università
UniversitàLIUC
LIUC
Martin
MartinChristopher
Christopher
Cranfield
CranfieldUniversity
University
Alessandro
AlessandroPerego
Perego
Politecnico
PolitecnicodidiMilano
Milano
Methodological framework
Il tema della progettazione di Global Supply Chain e Global Logistics Network è di
grande attualità ed è relativamente nuovo nella letteratura scientifica del settore
Articoli
rilevanti:
10%
900
Cross-theme definition
Coverage
Supply chain management e Logistics networks
45%
Global sourcing e Supply chain management
18%
Global sourcing and Logistics network
15%
Global sourcing, Supply chain management e Logistics
networks
13%
Supply chain management e International transportation
5%
Logistics networks e International transportation
2%
Supply chain management, Logistics networks e International
transportation
2%
La
La letteratura
letteratura evidenzia
evidenzia elementi
elementi che
che influenzano
influenzano lele scelte
scelte delle
delle aziende
aziende inin termini
termini didi
configurazione
configurazionedelle
delleGlobal
GlobalSupply
SupplyChains
Chains(con
(conimpatti
impattisull’assetto
sull’assettodella
dellagovernance
governancedei
dei
flussi
flussieesulle
sullerete
retelogistica),
logistica),tuttavia
tuttaviapoco
pocostudiati
studiati
Metodologia
Metodologiadidiricerca:
ricerca:Case
CaseStudies
Studies
Research focus
Elementi investigati e questionario di intervista
Contesto di business
Struttura e caratteristiche
della supply chain
Processo di supply chain
planning
Configurazione del network
logistico
• Caratteristiche
Descrizione deldei
processo
prodotti
• Configurazione
della
Descrizione
della
reteto
di
supply chain
(end
supply
chain livelli,
fisica
(numero
end)
• Caratteristiche della
numero nodi, etc.)
domanda
• Orientamento
strategico
• Organizzazione delle
della supply chain
• relazioni
Lead
time
delheadquarter,
mercato e
Dettagli
sulla
tipologia
fra
• plant
Dettagli
sulla all’interno
attività
svolte
e fililali
• Modalità di risposta alla
distribuzione
geografica
dei nodi logistici
domanda
• Ownership
delle
dei nodi
Modalità
nella
strategie di
• decisioni
Scelte
di e
outsourcing
• Assetto produttivo
nella
rete
governance
trasporto
dei flussi
(specializzazione plants)
logistici
• Distribuzione
geografica
Logistics Network
critical
• Segmentazione
della
del business
successchain
factors
• Supply
Chain
critical
supply
factors
• success
Evoluzione
del settore
Research dimensions
Portfolio analysis e rappresentazione matriciale (Arnold, 1999)
BASSO
Area
1
DIMENSIONI DI CLASSIFICAZIONE
1
Livello di internazionalizzazione della supply chain,
valutato su: mercato e produzione/sourcing
2
Grado di ottimizzazione del processo logistico, valutato
su: centralizzazione del planning e orientamento verso
l’efficienza
3
Varietà dell’ambiente di business:
necessità di responsiveness per adeguarsi alle dinamiche e
alle specificità di prodotto/mercato
4
Complessità logistica:
aspetti di pianificazione e controllo delle relazioni tra il
sistema produttivo e il sistema distributivo internazionali
Area
2
ALTO
Area
1
Area
3
(S)
(S)
(M)
M)
(D)
(D)
Area
2
Area
3
ALTO
Whirlpool
Green Pease
GSK
AstraZeneca
BTicino
Pirelli
B&D
HP
P&G
Research question?
question?
Come configurare una supply chain
internazionale in termini di rete
logistica e governance del processo
di pianificazione?
Carlsberg
MEDIO
Livello di internazionalizzazione del mercato
Research outcomes
MEDIO
ALTO
Grado di ottimizzazione del
processo logistico
3
4
Varietà dell’ambiente di
business
Complessità logistica
ALTO
B&D
HP
BTicino
•• Approcci
Approccidi
di
governance
governancedei
dei
flussi
flussi
P&G
AstraZeneca
Carlsberg
MEDIO
ALTO
Livello di centralizzazione del planning
ALTA
2
Pirelli
GSK
P&G
HP
Carlsberg
AstraZeneca GSK
MEDIA
Livello di internazionalizzazione
della supply chain
Varietà dell’ambiente di business
1
Whirlpool
Green Pease
MEDIO
Orientamento all’ottimizzazione del network
Livello di internazionalizzazione di produzione/sourcing
BTicino
Whirlpool
B&D
Pirelli
Green Pease
MEDIA
ALTA
Complessità logistica
•• Configurazione
Configurazione
del
delnetwork
network
logistico
logistico
Company panel
Automotive, chem & pharma, FMCG (food /non food), home appliance, IT, power tools
Cross-case analysis: results
1
Livello di internazionalizzazione
della supply chain
2
Grado di ottimizzazione del
processo logistico
3
Varietà dell’ambiente di
business
4
Complessità logistica
Livello di internazionalizzazione del mercato
Valutazione del livello di internazionalizzazione della supply chain
Internazionalizzazione
ALTO
Whirlpool
Whirlpool
HP
HP
Green
GreenPease
Pease
B&D
B&D
P&G
P&G
GSK
AstraZeneca
AstraZeneca GSK
Pirelli
Pirelli
BTicino
BTicino
MEDIO
Carlsberg
Carlsberg
MEDIO
ALTO
Livello di internazionalizzazione di produzione/sourcing
Cross-case analysis: results
1
Livello di internazionalizzazione
della supply chain
2
Grado di ottimizzazione del
processo logistico
3
Varietà dell’ambiente di
business
4
Complessità logistica
1
Livello di internazionalizzazione
della supply chain
2
Grado di ottimizzazione del
processo logistico
3
Varietà dell’ambiente di
business
4
Complessità logistica
Valutazione del grado di ottimizzazione del processo logistico
Ottimizzazione del network
ALTA
Whirlpool
Whirlpool
Pirelli
Pirelli
BTicino
BTicino
B&D
B&D
MEDIA
Green
GreenPease
Pease
GSK
GSK
P&G
P&G
HP
HP
AstraZeneca
AstraZeneca
Carlsberg
Carlsberg
MEDIO
ALTO
Livello di centralizzazione del planning
Cross-case analysis: results
Incrociando i risultati delle valutazioni si ottiene la seguente matrice
B
B
B
P&G
P&G
GSK
GSK
HP
HP
P&G
GSK
AstraZeneca
AstraZeneca GSK
A
Green
GreenPease
Pease
AstraZeneca
AstraZeneca
P&G
Pirelli
B&D
B&D
Pirelli
BTicino
BTicino
MEDIO
Carlsberg
Carlsberg
Carslberg
Carslberg
D
C
B&D
B&D
ALTA
ALTO
Company internationalisation
ALTO
Internazionalizzazione
Whirlpool
Whirlpool
Whirlpool
Whirlpool
HP
HP
2
Green Pease
Green Pease
4
MEDIO
Livello
Livello di
di internazionalizzazione di
di produzione/sourcing
AstraZeneca
AstraZeneca
Carlsberg
Carlsberg
A un elevato livello di
internazionalizzazione corrispondono
ALTO
diversi
gradi di ottimizzazione logistica
C
C
Pirelli
Pirelli
BTicino
BTicino
Whirlpool
Whirlpool
Pirelli
Pirelli
1
BTicino
BTicino
B&D
B&D
MEDIA
MEDIO
Green Pease
Green Pease
Ottimizzazione
del network
Orientamento
all’ottimizzazione
del network
Livello di internazionalizzazione del mercato
A
A
MEDIO
GSK
GSK
P&G
P&G
HP
HP
3
ALTO
Livello di centralizzazione del planning
D
D
4
4
Company internationalisation
4
D
3
C
2
B
3
3
2
2
4
1
1
Logistics
optimisation
3 process
2
1
Logistics process optimisation
1
A
Logistics
4
3 process optimisation
2
1
ALTA
P&G
P&G
HP
HP
AstraZeneca GSK
AstraZeneca GSK
BTicino
BTicino
B&D
B&D
Whirlpool
Whirlpool
Pirelli
Pirelli
Green
GreenPease
Pease
MEDIA
Livello di internazionalizzazione
della supply chain
2
Grado di ottimizzazione del
processo logistico
3
Varietà dell’ambiente di
business
4
Complessità logistica
• WH per mercati locali
• Collegamenti diretti fra i nodi
(stabilimenti e WH)
• Local model planning: riordino e
gestione scorte guidati dalle filiali
Carlsberg
Carlsberg
MEDIA
Varietà dell’ambiente di business
Cross-case analysis: results
1
ALTA
• Magazzini centrali +WH su singoli
mercati
• Collegamenti diretti fra i nodi
(stabilimenti e WH) e a monte
• Coordinated model planning:
centralizzazione limitata del
planning su singole tratte e fino a
livello di CW, gestione stock e
riordini condivisi con filiali
• VMI, DRP, accentramento
planning, riordini e stock
• Utilizzo di 4PL globali
• Nodi di razionalizzazione (hub)
flussi fra stabilimenti e WH e a
monte (shipping planning)
• CW/RW a servizio di aree anche
sovranazionali
Complessità logistica
Centralizzazione delle decisioni
Coordinamento delle decisioni
Autonomia locale
Lesson Learned
Le scelte di rete fisica sono dettate dai CSF e dalla complessità generale
dell’ambiente operativo dell’azienda
Nelle Global Supply Chains è raro operare in contesti a bassa complessità
La forma decentralizzata è una soluzione poco diffusa e ove presente è spesso legata
a circostanze contingenti
La questione non è se centralizzare o meno, ma quanto e cosa centralizzare
Ove la complessità logistica è elevata, soprattutto sul lato suppliers internazionali, i
3PL possono operare anche da 4PL con hub
Thank you for your attention
Si desidera ringraziare per la collaborazione:
Per informazioni e approfondimenti:
•
•
Astrazeneca, Fabio Stevanon
•
Black & Decker, Massimo Marotta
•
BTicino, Riccardo Bagnoli e Roberto Crippa
•
Carlsberg, Stefan Ferretti
•
GlaxoSmithKline, Riccardo Bottura
•
HP, Fernando Crottini
•
P&G, Maria Virginia Blasi e Alberto di Stazio
•
Pirelli Tyre, Michele Bianchi e Paolo Savini
•
Whirlpool, Alessandro Piatti
Sito C-log: http://clog.liuc.it/GLN
• Sole 24 ore “Trasporti & Logistica” - p.6-7
Global Logistics Network:
Carlsberg
Stefan Ferretti
Senior Production Manager –Supply Chain,
Carlsberg Breweries Group
Who am I
• Who am I;
– Stefan Ferretti
– Married – 2 daughters
– Live in Italy – work in Denmark
10 years experience within SC;
– Armani Group – Transport Manager
– Arla Foods – Logistic Manager
– Carlsberg ITA – Supply Chain Manager
– Carlsberg BREWERIES – Group Planning Manager
– Carlsberg BREWERIES – SC Development Manager
– Carlsberg BREWERIES – Senior Production Manager
Who are We (Key Figures)
Established
1847
Ranking
n°5 among brewing companies
Turnover
6.200 mio € (10% operating profit)
Volume
11.500 mio lt. (Beer & Soft drinks)
Market
150 countries
Production
48 countries (92 sites)
People
40.000 employees
Probably the best beer in the world…
Evolution in the 21st century
Beer Volume Development(1)
1999
m hl
120
Overdependence on Western Europe
•
Few market leading positions
115
2001
110
101
100
93
90
82
80
72
60
•
Merger with Orkla’s beverages business
•
Leading positions in Nordic, Switzerland
•
50% ownership of BBH
•
Acquisitions in Turkey and Poland
2004
69
70
•
Buy out Orkla (Take full control of Carlsberg
Breweries)
•
Acquisition of Holsten, Germany, and in Balkans
57
49
50
2008
40
27
30
Carlsberg/Heineken acquisition of Scottish &
Newcastle
•
Full control of BBH
07
0
6
0
5
04
0
3
02
0
1
0
0
•
2
0
2
0
20
2
0
20
2
0
2
0
20
1
9
99
20
(1)
•
Excludes volume from Hite.
Market presence
New Regional Structure
Executive
Board
Western
Europe
–UK
–Germany
–Switzerland
–Poland
–Italy
–Portugal
–Greece
–France
–South East
Europe
(Serbia,
Croatia,
Bulgaria)
–Export &
License
Northern
Europe
–Denmark
–Sweden
–Norway
–Finland
–Baltics
(Estonia,
Latvia,
Lithuania)
Eastern
Europe
–Russia
–Ukraine
–Kazakhstan
–Uzbekistan
–Belarus
Global Supply Chain
... or
Local Optimisation
Asia
–China
–Hong Kong
–Malaysia
–Singapore
–Vietnam
–Laos
–Cambodia
–India
–Nepal
–Sri Lanka
–+ Malawi
Global Connected Supply Chain
- The current Challenge.. -
• Key facts of today’s set_up tell us that we have a strong Local sense
of optimisation and room for improvement at a more Global level;
-
Out of approx. 5.000 SKUs only 10 are Standardised
Excellent cost optimisation but need of a ”next step”
Good local Structure but few Global Network Optimisation
Inter Company share of approx. 5%
..we can (and we will) do better
Global Production Network Structure
Northern-Western Europe – Anchor Plants
Northern-Western Europe – Support Plants
EEB – Plants
1
2
27
4
6
7
8
9
10
11
12
17
16 1819
20
44
5
3
13
35
36
42
28
37
29
30
38
31
14
15
32
43
39
33
41
45
40
34
21 22
24 23
25
46
47
26
Structure develop more by
”M&A’s”,than by ”Green field”
optimisation structure
1) Trondhjem (Norway), 2) Gjelleråsen (Norway), 3) Arendal (Norway), 4) Falkenberg (Sweden), 5) Kerava (Finland), 6) Fredericia (Denmark), 7) Leeds (UK), 8) Northampton (UK), 9) Hamburg (Germany),
10) Lubz (Germany), 11) Braunschweig (Germany), 12) Dresden (Germany), 13) Szczecin (Poland), 14) Sierpc (Poland) , 15) Brzesco (Poland), 16) Obernai (France), 17) Rheinfelden (CH), 18) Fribourg (CH),
19) Sion (CH), 20) Varese (Italy), 21) Koprivnica (Croatia), 22) Celarevo (Serbia), 23) Shumensko (Bulgaria), 24) Blagoevgrad (Bulgaria), 25) Thessaloniki (Greece), 26) Izmir (Turkey), 27) Saku (Estonia),
28) Riga (Letvia), 29) Klaipeda (Lithuania), 30) Utena (Lithuania), 31) Minsk (Belarus), 32) Lviv (Ukraine), 33) Kiev (Ukraine), 34) Zaporothye (Ukraine), 35) S.Petersburg (Russian Fed.), 36) S.Petersburg
(Russian Fed.) 37) Tula (Russian Fed.), 38) Voronezh (Russian Fed.), 39) Yaroslav (Russian Fed.), 40) Rostiv-on-Dan (Russian Fed.), 41) Samara (Russian Fed.), 42) Chelyebinsk (Russian Fed.), 43) Novosibirsk
(Russian Fed.), 44) Krasnoyarsk (Russian Fed.), 45) Khabarovsk (Russian Fed.), 46) Almaty (Kazakhstan), 47) Tashkent (Uzbekistan)
Global Logistic Network Structure
- Direct Distribution Model 1. Market characteristics
• High market share
• Direct distribution to customers
• High share of own-produced in
total assortment
• High share of returnables
• Large number of customers
(>20,000)
• Sales to customers on crate level
2. Market challenges
• Increased pressure from Retail
chains to take over Distribution
• High salary costs
• Centralised warehouse structure
• Stagnating volume
Global Logistic Network Structure
- Distribution Model via Warehouses 1. Market characteristics
• Non market leading positions
• Distribution to customers through
wholesalers
• High share of own-produced in
total assortment but limited
number of SKU’s
• Limited number of customers
• Sales to customers in pallets
2. Market challenges
• No control of Sales and
Distribution channels
• Need to evaluate route to market &
implement different Logistics tools
Global Logistic Network Structure
- Mixed Distribution Models 1. Market characteristics
• Non market leading positions
expect in Switzerland
• Distribution both directly and
through wholesalers
• High share of traded goods in
assortment /high number of SKU’s
• High number of customers
• Sales to customers in both
pallets, crates and single
bottles.
2. Market challenges
• Large complexity in Logistics
• De-centralised warehouse
structure
The Future Develop path
to reach a
Global Supply Chain Network
Global Connected Supply Chain
- The Future Solution.. • Although we have still way to go before being fully integrated as a
Global Supply Chain Network, but we are seriously working on it;
On going Initiatives;
- Excellence programmes (ProdEx, LogEx)
- Lean Manufacturing
- Product Simplification
- Inter Company re organisation
- Network Optimisation
..and much more
..Goodbye and Thank You !
..1 remarks before wrapping up;
“Losers have Excuses – Winners have Plans !”
Good Luck with Your Global Supply Chain Network Challenges !
---------------------------Stefan Ferretti
Senior Production Manager
Carlsberg Breweries
Global Logistics Network:
Procter & Gamble
Alberto Di Stazio
Global Business Expert - Demand Planning
P&G
Maria Virginia Blasi
Italy Physical Distribution Leader
P&G
La nostra promessa
Ogni giorno, ben tre miliardi di volte
le Marche P&G entrano nella vita dei
consumatori di tutto il mondo.
Le persone di P&G si impegnano
ogni giorno affinché le nostre Marche
mantengano la promessa di rendere
un pochino migliore la vita di tutti i
giorni, oggi e per i giorni a venire
Le Marche da
un miliardo
di dollari
Global Household Care
Global Beauty & Grooming
I momenti della verità
Primo momento della verità
- scegliere le nostre Marche
Secondo momento della verità
- utilizzare le nostre Marche
Global Health & Well-Being
Obiettivo logistica:
Vincere nel primo momento
della verità
Strategie supply chain
• La configurazione della supply chain dipende dal
tipo di prodotto a monte, e dal tipo di cliente a
valle
Sfide della supply chain: monte
• La strategia per determinare il sito di produzione
dipende dal tipo di prodotto
• Dato l’assortimento di P&G sono possibili tutte le
combinazioni, con ai due estremi:
– Due stabilimenti di produzione, uno per il nord Italia
l’altro per il sud Italia
– Un unico stabilimento di produzione per tutto il mondo
Sfide della supply chain: valle
• A valle, il design dei centri di distribuzione e di
come spedire il prodotto ai nostri clienti dipende
dalla struttura del trade e dalle sue esigenze
• Mercati di riferimento:
– Retail
– Farmacie
– Profumerie
– Hair Care saloons
Chi governa la supply chain
• I sistemi sono diventati essenziali per la gestione
• Se non funzionano, non si può spedire nemmeno
una cassa
• Per un’azienda globale come P&G è
fondamentale standardizzare i sistemi
Sistemi supply chain
Master data
Demand
Planning
Distribution
Requirement
Planning
Site Integrated
Planning
Inventory
Target
setting
OSB non inclusi per semplicità
Category
Supply
Planning
Complessita’
• Se a livello globale abbiamo differenti sistemi per
ognuno dei box
• Si arriva facilmente al milione di combinazioni
possibili
• E’ stata questa una delle sfide più importanti dopo
le acquisizioni di Wella e Gillette
Il ridisegno della distribuzione in Italia in
seguito all’integrazione con Gillette
Calvenzano
P&G prima di Gillette
Gattatico
P&G PLANT
3PL Warehouses
Headquarters
Campochiaro
ROMA
Pomezia
P&G oggi
MILANO
DiFarCo
Gattatico
P&G PLANT
3PL Warehouses
Headquarters
Campochiaro
ROMA
Pomezia
Paper ha uno schema
separato
La complessita’ in Italia dopo
l’integrazione di Gillette
•
•
•
•
Circa
Oltre
Circa
Circa
20.000 punti di consegna (+50%)
240.000 spedizioni all’anno (+70%)
3.000.000 righe all’anno (+110%)
1.500.000 plt all’anno (+8%)
Cosa misuriamo
Tempestività e completezza dell’ordine:
non solo rispetto della data e ora di consegna ma anche la certezza che sia
in linea con la ‘vera’ esigenza del cliente:
• quante volte tocchiamo l’ordine e per quale motivo
• cosa accade all’interno del magazzino: preparazione, flusso logistico e
costo
• Combinazione degli ordini e allocazione ai trasportatori
• Affidabilità ed efficacia dei trasportatori
• Aderenza al piano di carico
• Qualità dei mezzi di trasporto
Siamo pronti ad arrivare OVUNQUE, IN TEMPO, CON IL
PRODOTTO GIUSTO e…
CON IL SORRISO?
Sfide per P&G nella distribuzione
Groupage
delivery
Platforms
delivery
Direct
Delivery
Collettame:
P&G ha raggiunto ottimi risultati di servizio anche nella distribuzione
del collettame
Queste le criticità ancora esistenti
• E’ ancora un sistema improduttivo: veicoli Euro 0, personale non
sempre regolare, difficoltà di gestione consegne in centri storici
• I gestori delle consegne nell’”ultimo miglio” cambiano
continuamente (aziende con affidabilità medio/bassa per
tempistica e qualità)
• Non esiste uno standard per la validazione della ricevuta: firma vs
stampatello e timbro
• Non esiste un sistema affidabile per la gestione dei contrassegni
LA PRESSIONE SUI COSTI NON DEVE ‘DANNEGGIARE’ IL
SERVIZIO.
Possiamo e dobbiamo creare un circolo virtuoso di ottimo
servizio, feedback continuo, miglioramento, soddisfazione per
il risultato
Warehouse Benchmarking Survey
Indagine sulla logistica di
magazzino in Italia
Donatella Rampinelli
Direttore Logistica Campari
Presidente Assologistica Cultura & Formazione
Warehouse Benchmarking Survey
Indagine sulla logistica di magazzino in Italia
Indagine ad ampio spettro sui magazzini Italiani
Studio precedentemente condotto da: Georgia Tech (USA), Waseda
University (Giappone) e Cranfield University (UK)
Team italiano diretto dal Prof. Gino Marchet nell’ambito
dell’Osservatorio Material Handling del Politecnico di Milano
Obiettivi della Ricerca: tracciare una fotografia dello stato dell’arte
dei magazzini in Italia nei diversi settori.
Output previsto: esame del contesto italiano ed analisi trasversale
con confronto dello scenario attuale a livello internazionale
In collaborazione con
Osservatorio Material Handling
Warehouse Benchmarking Survey
Indagine sulla logistica di magazzino in Italia
Questionario di indagine di veloce compilazione (domande a risposta multipla,
completamento campi). Sezioni di indagine:
Informazioni generali (settore, network
distributivo, etc.)
Flussi e volume gestiti
Profilo inbound/outbound
Sistemi di stoccaggio, picking e
Warehouse Management System e
sistemi di scambio informativo
Profilo addetti
Misura delle performance
Performance raggiunte
movimentazione dei materiali
Riservatezza dei dati forniti e trattazione aggregata ai fini dello studio
A tutte le aziende che collaborano sarà reso disponibile il Report
completo con i risultati delle analisi
Per maggiori informazioni o per partecipare alla ricerca, contattare :
ing. Sara Perotti ([email protected])
Keynote speech:
Challenges for the Supply
Chain in a Turbulent
Economic Climate
Martin Christopher
Professor of Marketing and Logistics
Università di Cranfield, UK
The business environment – a perfect storm?
• Demand side : prospects of global recession impacting most industries
• Supply side : potential still remains for further cost increases
• Competitive pressure : will intensify as global competition increases
• Financial uncertainty : exchange rate fluctuations; access to finance
• Political change : the changing role of the state; geo-political risk
The challenge of global supply chains
PRODUCT
LINE DIVERSITY
MARKET
CONCENTRATION
PRODUCTION
DISPERSION
Technology / development
Parts /
Components
Inbound
supply
Assembly
• Shorter product
Physical
distribution
Marketing
/retailing
Customer
• Concentrated
life cycles
• Product / model
proliferation
demand
• Price erosion
• Global sourcing
• Focused factories
Why are today’s supply chains so vulnerable?
● Widespread adoption of ‘lean’ practices
● The move to off-shore manufacturing and sourcing
● Out-sourcing and reduction in the supplier base
● Global consolidation of suppliers
● Centralised production and distribution
All of which combine to make supply chains vulnerable
to disruption
Supply chain risk is systemic
• The biggest risk to business continuity may lie outside the
company in the wider supply chain
• The complexity and inter-connectedness of modern supply
chains increases their vulnerability to disruption
• Environmental risks are outside our control, but systemic risk is
created through our own decisions
There are two generic categories of supply
chain risk
• Supply chains comprise nodes and links
• Nodes – organisational risk
• Links – network risk
Risk can lie beyond the first tier supplier
“Automotive companies that produce diesel engines
rely heavily on a ceramic particulate filter that
Is supplied by only two companies in the world :
Ibiden Co. Ltd and NGK Insulators Ltd., both
headquartered in Japan.
When Ibiden experienced quality problems in
early 2005, Ford Motor Co. and PSA Peugeot Citroen were unable to
produce thousands of vehicles.”
Source : Pil & Holweg, 2006
Look beyond tier-one suppliers
“Following the shut-down of Dell’s American assembly line within days of
the September 1999 earthquake in Taiwan the company set out to
understand why this had happened.
To do this Dell studied where their tier-one suppliers did their shopping
and this in turn soon yielded the first important answer – the Taiwan
Semiconductor Manufacturing Corporation (TSMC). Dell’s executives
realised that they were in fact buying hundreds of millions of dollars of
chips each year from TSMC indirectly.”
Abridged from Lynn, B.C.,
End of the Line
Agility holds the key
Agile supply chains are designed to respond rapidly to unpredictable
change. They are based upon a number of principles:• Very close connection to final marketplace
• Visibility of real demand
• High levels of synchronicity upstream and
downstream
• Organisational focus on processes rather than
functions
• Advanced level of collaborative planning with
supply chain partners
• Continuous search for time compression
opportunities
Creating a resilient supply chain: strategic approaches
Supply Chain
Design
Visibility
4. Agility
Velocity
Supply Chain
Continuity
Teams
Supply Chain
Understanding
1. Supply Chain
(re)engineering
The Resilient
Supply Chain
3. Supply Chain
Risk Management
Culture
Board level
responsibility &
leadership
Supply Base
Strategy
Collaborative
Planning
2. Supply Chain
Collaboration
Supply Chain
Intelligence
Consider risk in
decision making
Key questions for supply chain managers
Short term
2009
What is your
business
continuity plan
for unexpected
shocks?
Medium term
3 years out
Longer term
Beyond 2015
How will you
reconfigure your
supply chain to
use 30% less
resources?
How will you
reconfigure your
supply chain to
run sustainably
at double or
triple today’s
energy costs?
Discussione con
Martin Christopher
Alessandro Perego
Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Politecnico di Milano
Andrea Sianesi
Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Politecnico di Milano