Creare efficaci partnership locali
per promuovere l’occupazione giovanile
e opportunità per i giovani
Modulo Guida JobTown n. 1
Dicembre 2013
2
Questo documento è stato scritto da Ian Goldring,
Lead Expert della rete JobTown URBACT e direttore
dell’associazione ProjectWorks, con il contributo di:
Lucy Pyne del Programma OCSE per lo Sviluppo
dell’Economia e dell’Occupazione Locali (Local Economic and
Employment Development – LEED)
Nadine Schrader-Bölsche del Dipartimento di Sviluppo
Regionale e Pianificazione Territoriale, Università di
Kaiserslautern (Germania)
gli Assessori Del Goddard (Circoscrizione londinese di
Enfield) e Andy Smith (Comune di Thurrock)
sottoscrittori del Patto ‘Avilés Avanza’ (Avilés progredisce)
e Pilar Varela, Sindaco di Avilés
il Comitato Giovanile di Avilés Empléate Joven e Zulema
Cadenas, assistente giovanile
i membri della rete JobTown URBACT
L’autore può essere contattato all’indirizzo
[email protected]
Prefazione
Ogni località facente parte della rete JobTown ha
le proprie peculiari specificità, tuttavia tutti noi
abbiamo qualcosa in comune.
Tutti coloro che sono alla guida di una città
devono cooperare con reti, rinforzandole
costantemente e utilizzandole per trasformare gli
stakeholder in partner della città. Costituire
partnership locali di questo tipo è una via per
politiche più strategiche e più orientate verso
progetti a lungo termine.
Inoltre un’efficiente sistema di reti cittadine
oltrepassa i confini e le differenze culturali, dato
che tutte le nostre sfide sono sempre più simili o
correlate. Le nostre amate località diventano
ancora migliori se adottiamo una mentalità aperta
e pensiamo su scala europea per capirci l’un l’altro
e imparare l’uno dall’altro.
Le società contemporanee devono affrontare
sfide complicate, per le quali serve un’ampia
gamma di capacità e conoscenze – perciò
abbiamo bisogno di collaborare con una gran
varietà di partner e su diversi livelli della Pubblica
Amministrazione. Infatti, alla nascita di JobTown,
ci è apparso chiaro che dovevamo instaurare
solidi rapporti di lavoro con la Regione e la
Provincia.
La mia città, Cesena, ha sempre avuto una vivace
economia locale, essendo una prospera zona
dell’Emilia-Romagna – una regione da lungo
apprezzata in tutta Europa per la sua forza
economica e qualità della vita. In passato sono
stati raggiunti alti livelli occupazionali in buone
posizioni lavorative ben retribuite grazie alla
competitività economica, basata su un settore
agro-alimentare ben sviluppato, un florido
ambiente imprenditoriale locale e il valore
aggiunto del turismo.
Ora qui, come altrove, abbiamo constatato che
non possiamo più affidarci alle formule del
passato per dare ai nostri giovani il livello di vita e
le opportunità di cui hanno goduto i loro genitori.
Perciò dobbiamo lavorare per e con i nostri
giovani per reinventare la nostra città,
immaginando come dovrà essere, diciamo, tra
venti anni la Cesena in cui vogliamo vivere.
3
Si deve puntare all’obiettivo – al più presto – su
un diverso modello di sviluppo, caratterizzato da
innovazione tecnologica, sostenibilità ambientale
e riqualificazione urbana, per dare ai nostri
concittadini un’adeguata qualità di vita e una città
accattivante e fruibile.
Questo si può ottenere soltanto coinvolgendo i
nostri giovani, i quali dovrebbero essere i fautori
dei cambiamenti nella propria vita e nella loro
comunità – protagonisti e non semplici
‘consumatori finali’.
Affinché tale processo sia fruttuoso, occorre
dedicare particolare attenzione al modo in cui
viene svolto. Per questo, gli scambi nell’ambito di
una rete europea rappresentano una grande
opportunità per acquisire reciproche conoscenze
sui processi partecipativi necessari per agire
correttamente. Essendo tutti sullo stesso piano,
possiamo confrontare le nostre situazioni e le
nostre strategie per le sfide che noi tutti
dobbiamo affrontare.
Insieme in Europa stiamo delineando le città del
domani, condividendo i nostri sogni e le nostre
speranze e costruendole giorno per giorno.
Matteo Marchi
è Assessore
per il lavoro, i giovani,
le imprese
e lo sviluppo locale
del Comune di Cesena,
Italia,
membro primario
della rete JobTown
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Indice
Informazioni su questo Modulo Guida
1. Come valutare l’efficacia di una partnership
Perché è importante?
Cosa s’intende per partnership efficace?
I partner devono elaborare una chiara strategia valutativa
agli inizi della loro partnership
Quando le partnership possono andar male
2. Come strutturare una partnership
Fattori chiave da considerare quando si struttura una partnership
Due comuni tipologie di strutture di partnership
Lobbismo: una pratica di vitale importanza per partnership efficaci
Significativo coinvolgimento del gruppo target
3. Esempi pratici e strumenti per efficaci partnership
Aree Economiche Funzionali: strutturare una partnership
che travalica i confini amministrativi – Circoscrizione londinese di Enfield, UK
‘Avilés Avanza’: un sistema per convenire un orientamento strategico
tra i principali stakeholder locali – Spagna
Comitato Giovanile di Avilés:
ottenere una significativa partecipazione – Spagna
Utilizzare Protocolli d’Intesa
quando si costituiscono partnership – Comune di Thurrock, UK
4. Note conclusive
Informazioni su questo Modulo Guida
Il presente documento cerca di aiutare a
costituire partnership locali per promuovere
l’occupazione giovanile e opportunità per i
giovani, indicando cosa rende efficace un dato
modello di cooperazione e come instaurare e
mantenere tale cooperazione. Esso si basa su
contributi e casi di studio dei membri di JobTown
e del Programma OCSE per lo Sviluppo
dell’Economia e dell’Occupazione Locali (Local
Economic and Employment Development –
LEED).
JobTown1 è una rete di 11 località europee,
cofinanziata dal programma europeo URBACT2,
per promuovere uno sviluppo urbano sostenibile.
La rete JobTown si fonda sull’idea che la
disoccupazione, la sottoccupazione e l’inattività
giovanili devono essere considerate problemi
strutturali precorrenti la crisi economica
(sebbene gravemente peggiorati da essa) e
quindi si devono affrontare con approcci
sistematici. La rete ritiene che gli sforzi per
creare lavoro e opportunità per i giovani e le
strategie di sviluppo locale siano, in fin dei conti,
due facce della stessa medaglia. Adottando
l’approccio URBACT, ogni località membro di
JobTown ha costituito un Gruppo Locale di
Supporto come base per formare partnership
locali sostenibili.
Sin dal 1982, l’OCSE con il Programma LEED ha
indicato a Governi e comunità come rispondere ai
cambiamenti economici ed affrontare i complessi
problemi di un mondo in veloce evoluzione. La
sua finalità è contribuire a creare più posti di
lavoro e di qualità migliore attraverso politiche più
efficaci, procedure innovative, capacità
professionali più solide e strategie integrate a
livello locale3. Nel 2004, il Programma OCSE
LEED insieme al Governo austriaco e alla
Commissione Europea ha creato il Forum sulle
Partnership e lo Sviluppo Locale – una rete
1
2
3
4
mondiale di specialisti in sviluppo locale – per
rafforzare tali strutture di governance e il loro
impatto sulla politica4.
Il presente Modulo Guida è il primo dei 5 che
verranno realizzati dalla rete JOBTOWN, ciascuno
dei quali verterà su uno dei seguenti temi trattati
dalla rete:
• Sviluppo di efficaci modelli di cooperazione
• Adattare l’istruzione e la formazione
professionale alle esigenze del mercato
locale del lavoro
• Armonizzare offerta e domanda di lavoro
migliorando l’analisi e le previsioni
dell’andamento e delle necessità del
mercato del lavoro
• Imprenditorialità – sostegno per la
creazione e lo sviluppo di imprese e al
lavoro autonomo
• Economia sociale e gestione delle risorse:
innovazioni e come fare di più per meno
Questo Modulo si basa sul materiale elaborato
nell’ambito della rete JobTown URBACT e le sue
attività. È diretto a qualsiasi città o altra parte
interessata che voglia sapere come costituire
un’efficace partnership per promuovere
l’occupazione giovanile e opportunità per i
giovani – soprattutto a livello locale.
Questo documento non è una direttiva, ma
piuttosto un ausilio per i lettori che cercano di
chiarire quale sia il modello di cooperazione
giusto per loro e cosa
vogliono ottenere da
tale
cooperazione.
Non c’è un
unico
modello
http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/homepage/
http://urbact.eu/
Al riguardo vedere http://www.oecd.org/cfe/leed/
http://www.oecd.org/cfe/leed/forumpartnerships.htm
5
6
adatto a tutti; tutto dipende dai singoli luoghi e
dalle loro specifiche esigenze, condizioni e
possibilità – e dai pro e contro.
Il metodo qui seguito è quello di presentare ai
lettori una serie di fattori e problemi da
considerare per stabilire le basi a loro più adatte
su cui costruire una partnership locale.
Il primo capitolo contiene 1) una checklist per
stabilire l’efficacia di una partnership, 2) direttive
su come valutare l’efficacia di una partnership, e
3) una descrizione delle circostanze che più
spesso possono far andare male una partnership.
Il successivo capitolo tratta quanto segue:
1) come si può strutturare una partnership,
2) principali fattori da considerare, 3) due
tipologie base di partnership, e 4) come
coinvolgere in modo significativo il gruppo target
– nel caso di JobTown, i giovani stessi.
Poi vengono presentati esempi pratici e
strumenti della rete JobTown –partnership
efficaci, partecipazione del gruppo target e
strumenti per articolare una partnership.
L’ultimo capitolo conclude il documento con
alcune note e considerazioni finali.
Questo Modulo Guida è accompagnato da un
video disponibile su
http://www.youtube.com/watch?v=6VLKLAEfLuk
1. Come valutare l’efficacia di una partnership
Perché è importante?
L’impatto dell’attuale crisi economica è evidente
nell’impennata dei tassi di disoccupazione
giovanile in Europa e nella diffusa mancanza di
opportunità per i giovani – un problema già
considerevole prima. Qualsiasi durevole
cambiamento e riforma richiederà sforzi
coordinati.
Perciò è importante costituire efficaci partnership
che promuovano l’occupazione giovanile e
opportunità per i giovani, perché portano a:
• maggiore coordinazione nello sviluppo di
posti di lavoro, creando uno stabile punto di
accesso per la formazione di partnership con
datori di lavoro, organizzazioni e servizi per i
giovani, sindacati, enti pubblici e uffici
dell’amministrazione locale, scuole e centri di
formazione, nonché altri pertinenti
stakeholder e specialisti (in funzione delle
caratteristiche e delle dinamiche di ogni
località);
• duraturi sistemi di cooperazione tra gli
stakeholder e i competenti enti e organi della
Pubblica Amministrazione per elaborare e
attuare politiche e migliorare la governance;
• migliore comprensione e previsione delle
necessità del mercato locale del lavoro (quali
capacità, competenze e profili professionali
servono?), avvalendosi di coloro che ne hanno
“Qui la recessione ci ha dato una dura lezione.
Ci ha dimostrato una volta per tutte che non ce la si
può fare da soli. Non siamo abbastanza abili, grandi
o ricchi, né abbiamo le risorse per gestirci da soli.
Ma la recessione ci ha colpiti così duramente che
siamo stati costretti a farlo, abbiamo dovuto fare
qualcosa per sopravvivere. E perché non farlo e
pensarci tutti insieme?”.
– Funzionario locale di Jyvaskyla, Finlandia, che
descrive la reazione della città a una grave crisi
economica negli anni ’90 e la strada per la
ricostruzione del modello economico locale
Fonte: Linnamaa R. (2002) in Guidoum Y.,
‘Ricostruire con successo un modello economico
avendo come punto di partenza una grave crisi
economica – Caso di studio URBACT sulla reazione
delle città alla crisi: Jyväskylä’
http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Jyvask
ala_URBACTcasestudy.pdf
conoscenze dirette (p.es. imprenditori locali,
agenzie di collocamento, ecc.);
• servizi per i giovani, impiego e formazione più
integrati fra loro con una migliore visione
generale della situazione in termini di offerta,
opportunità e richiesta;
• politiche congiunte, abbattendo i ‘silos’ e
aumentando le interconnessioni tra le politiche
amministrative e tra il competente staff.
Cosa s’intende
per partnership efficace?
Il Programma LEED dell’OCSE raccomanda una
checklist di 8 punti come strumento adeguato
per stabilire l’efficacia di una partnership5. Può
anche essere un utile elemento ‘pronto all’uso’
per dare il via al dibattito di valutazione tra
partner e associati, cioè per esaminare insieme se
la partnership è in grado di:
1) Convenire priorità strategiche?
2) Esercitare una forte leadership?
3) Dimostrare un’indubbia affidabilità?
4) Instaurare legami e rapporti fattivi?
5) Convenire e stabilire precisi indicatori di
successo?
6) Monitorare e relazionare sulle prestazioni in
modo efficace?
7) Gestire e migliorare le prestazioni?
8) Pianificare efficacemente gli adempimenti?
Ma attenzione, è il cane che dimena la coda e
non viceversa.
In alcuni casi, gli obiettivi vengono stabiliti in base
a ciò che più facilmente può rivelarsi un successo
piuttosto che in base a ciò che effettivamente
serve. Cioè in alcuni casi – sotto la legittima
pressione di dimostrarsi affidabili e per la
convenienza di certi chiari e semplici indicatori
quantitativi, ad esempio ‘numero di persone
presenti all’evento’, ecc. – si può essere spinti a
puntare più in basso.
5
Per maggiori informazioni vedere: Partnership di
successo: Una guida, Forum LEED OCSE sulle
partnership e lo sviluppo locale
(http://www.oecd.org/cfe/leed/36279186.pdf)
7
8
Benché talvolta inizialmente sia più difficile da
definire, può essere necessario un metodo più
qualitativo di valutazione, soprattutto nei casi in
cui non viene creato o fatto niente di nuovo, ma
vengono migliorati o rielaborati servizi e processi
esistenti. Proprio in questi casi, degli indicatori
quantitativi possono rivelarci una parte
sostanziale della storia.
I partner devono elaborare
una precisa strategia di valutazione
agli inizi della loro partnership
L’affidabilità è la chiave che dà legittimità a
un’iniziativa e quindi è determinante per le sue
possibilità di successo (cioè ottenere contributi,
appoggi, consenso, ecc.).
La valutazione (cioè rispondere con cura a
domande quali: Quanto successo abbiamo?
Quanto siamo fattivi? Quanto sono buoni i nostri
risultati? Le nostre azioni raggiungono gli obiettivi
per i quali sono state intraprese? ecc.) è la chiave
per dimostrare l’affidabilità.
Ma quando si opera prettamente a livello locale,
come fanno i membri delle reti URBACT, i dati
spesso non sono disponibili o sono carenti per
qualità e contenuti – p.es. sono disponibili solo i
dati riguardanti un’area più estesa e non la
specifica località in questione, ecc. Perciò spesso
occorre una certa dose di pragmatismo e
creatività al momento di definire gli indicatori.
Inoltre, i dati qualitativi sono troppo spesso
sottostimati e poco elaborati.
Da parte sua, il Programma LEED dell’OCSE
esorta a definire una chiara strategia di
valutazione agli inizi di una partnership, così da
permettere ai membri di mantenere meglio il
lavoro sulla giusta strada e la sua efficacia e di
migliorare le prestazioni6.
Il LEED indica 4 elementi principali su cui
basare la valutazione di una partnership:
1) Stabilire una prospettiva strategica: un’ampia
descrizione di dove si desidera arrivare entro
un dato tempo.
6
All’inizio dell’impresa immaginate di chiedere ai
vostri partner e associati: “Se questa cosa
funziona e noi con una macchina del tempo ci
spostiamo nel futuro di ‘tot anni’ da ora, cosa
troviamo?”
Nel decidere fin dove o fin quando proiettare in
avanti una prospettiva strategica, occorre
prevedere scadenze chiave. La più importante è,
probabilmente, quella che segue la conclusione
di un progetto o di un’azione: cosa sarà
cambiato nella località (rispetto a prima del
progetto/dell’azione) e cosa rimane da fare? Gli
obiettivi ‘immediatamente successivi’, una volta
stabiliti, sono una fonte da cui estrapolare
indicatori di valutazione ex post.
Qualsiasi località opera secondo una serie di
scadenze ed eventi nazionali, regionali e locali –
quali consultazioni elettorali o termini di
finanziamento di programmi come i Fondi
Strutturali dell’Unione Europea. Di seguito
riportiamo alcuni esempi di scadenze vincolanti
nell’ambito della partnership JobTown:
• Il Comune di Thurrock prevede un aumento
della popolazione del 30% entro 2033 e il
suo obiettivo ufficiale è creare 26.000 posti di
lavoro entro il 2021.
• A Rennes deve essere completata entro il
2016 una linea ferroviaria ad alta velocità
TGV, che consentirà maggiori collegamenti
diretti con Parigi e creerà un nuovo polo di
lavoro, servizi e attività commerciali nella zona
della stazione ferroviaria e delle infrastrutture
che verranno messe in opera.
• Il Comune di Gondomar nel corso del 2013
sta inglobando i territori circostanti e quindi
dovrà poi gestire un’area più vasta e diversa
con le nuove funzioni e responsabilità che gli
verranno conferite.
2) Convenire i temi chiave:
I partner principali devono concordare insieme
una serie di temi chiave su cui intendono
concentrare il proprio impegno – per lavorare su
che cosa hanno formato la partnership?
Gestione e valutazione delle prestazioni di partnership, Forum LEED OCSE sulle partnership e lo sviluppo locale,
MANUALE nr. 2 (http://www.oecd.org/cfe/leed/45204566.pdf)
9
Ad esempio, la rete JobTown – che ha come
oggetto generale l’occupazione giovanile e le
opportunità per i giovani – sin dall’inizio è stata
formalmente dedicata a cinque specifici temi:
I. Mettere a punto efficaci modelli di
cooperazione – per coinvolgere e mobilitare i
giovani, l’imprenditoria locale, i centri di
formazione e gli istituti scolastici e i pertinenti
enti, servizi e organi della Pubblica
Amministrazione.
II. Far sì che l’istruzione e la formazione
professionale siano rispondenti alle esigenze
del mercato locale del lavoro.
III. Analisi del mercato del lavoro: far combaciare
offerta e domanda di lavoro migliorando le
indagini e le previsioni sull’andamento e le
necessità del mercato del lavoro in termini di
qualifiche e profili professionali richiesti.
IV. Offrire sostegno per la creazione e lo sviluppo
di imprese, al lavoro autonomo, per
l’acquisizione di capacità imprenditoriali e il
miglioramento dell’ambiente imprenditoriale.
V. Economia sociale e gestione delle risorse:
innovazioni e come fare di più per meno.
I vari partecipanti stabiliranno quali fra i suddetti
temi chiave sono per loro prioritari, mentre gli
altri avranno tutt’al più un ruolo di secondaria
importanza. Però questo può andar bene solo se
tutti accettano che ci si occupi di tutti quei temi
– cioè precludendo obiezioni del tipo ‘Perché
dobbiamo trattare di questo?’.
Un compito cruciale è esprimere tali temi con i
concetti degli stakeholder locali e nella loro lingua
(letteralmente – francese, polacco, ecc. – e
metaforicamente, cioè nel modo in cui quelle
persone parlano di un dato problema, con i termini
che per loro hanno valore e significato, ecc.).
Per farlo, serve una buona conoscenza della
realtà locale e inoltre occorre correlare i temi con
concrete iniziative locali, quali miglioramento o
approntamento di un servizio locale,
riqualificazione di una determinata area o
struttura, sostegno per l’efficace attuazione di
politiche nazionali (p.es. programma nazionale di
apprendistato, nuova legislazione riguardante la
governance o gli standard ambientali, ecc.).
3) Decidere le priorità:
I temi sono aree concettuali: cosa volete che
venga fatto in tali aree? Queste sono le vostre
priorità.
Le partnership devono stabilire concretamente di
quali servizi, funzioni, situazioni o processi locali
vogliono occuparsi – sostanzialmente, questo si
può decidere rispondendo alle seguenti domande:
Di cosa è più necessario che ci si occupi?
Di cosa la partnership locale è più in grado di
occuparsi fattivamente?
Quali azioni si possono intraprendere per aiutare
la popolazione?
Il successo di una partnership dipende dai principi di
coinvolgimento e partecipazione degli stakeholder.
Se non ci si occupa dei problemi specifici degli
stakeholder, questi ultimi saranno poco motivati a
dare il proprio contributo, e senza l’appoggio e la
collaborazione dei principali stakeholder – p.es. gli
imprenditori – le amministrazioni che si interessano
delle problematiche lavorative difficilmente
otterranno molto.
4) Elaborare piani d’azione:
Il Piano di Azione deve essere concreto, cioè
contenere una descrizione dettagliata degli
interventi con un chiaro collegamento funzionale
con la summenzionata prospettiva strategica, gli
obiettivi, le modalità di valutazione, ecc.
La valutazione è un elemento essenziale di
qualsiasi piano d’azione, e gli indicatori saranno
definiti in base agli obiettivi e ai fondamenti logici
asseriti nel piano. Le partnership devono stabilire
sia la procedura di valutazione che gli indicatori
nel corso dell’elaborazione del Piano di Azione e
non in un secondo tempo,
dopo che il Piano è
stato fatto.
Il Piano deve
essere
fruibile per
l’intero
periodo
della sua
10
elaborazione. Ad esempio, un’amministrazione
locale non può accettare di rimanere in alcun
modo in stallo finché il Piano Locale di Azione non
sarà formalmente completato e pubblicato.
Invece quell’amministrazione e la sua partnership
devono poter intraprendere un’azione o cogliere
un’occasione fortuita – avvalendosi del processo,
dei principi e dei concetti del Piano Locale di
Azione – in qualunque momento.
In altre parole, il Piano di Azione deve avere un
certo valore operativo temporaneo – pur se
flessibile e in evoluzione.
A sua volta, il processo costitutivo della
partnership a sostegno dell’elaborazione di un
Piano di Azione deve essere considerato, di per se
stesso, dotato di valore e apportatore di
opportunità – cioè che fornisce opportunità,
favorisce il coinvolgimento della cittadinanza,
crea interessi condivisi, individua dove ci sono
barriere per i vari attori, ecc.
Analogamente, i Piani di Azione elaborati dalle
partnership devono avere valore di per se stessi e
non dipendere da fattori esterni su cui non
hanno nessun controllo o hanno un controllo
limitato. Ad esempio, le reti URBACT cercano
espressamente di fare in modo che le località si
avvantaggino maggiormente dei fondi strutturali
UE; conformemente, i Piani Locali di Azione sono
pensati per agire da catalizzatori per ottenere e
usare meglio quei fondi. Questo scopo è
ragionevole, invece non lo sarebbe se fosse del
tipo ‘o tutto o niente’.
La concessione di futuri finanziamenti – europei o
di altro tipo – non è prevedibile, tuttavia un Piano
di Azione non deve mai concludersi senza i
risultati a cui la partnership può puntare.
JobTown, essendo una rete URBACT, è tenuta a
presentare una serie di Piani Locali di Azione
(PLA), poiché tutti i partner URBACT devono
obbligatoriamente presentare un PLA come
prodotto fondamentale di un progetto. Per
chiunque fosse interessato, è disponibile
gratuitamente un’ampia letteratura URBACT
sull’elaborazione e la gestione dei Piani Locali di
Azione e sulla costituzione dei Gruppi Locali di
7
Supporto che li ideano (vedere
http://urbact.eu/en/get-involved/localsupport-groups/).
Quando le partnership
possono andar male
Oltre ai must, il Programma LEED indica i
principali must not – situazioni in cui le
partnership, il più delle volte, vanno male:
1. Partnership ‘dei tempi d’oro’, cioè costituite
durante periodi buoni e, forse, con scarso
consenso, ma i cui membri riescono ad andare
d’amore e d’accordo finché scorre denaro.
Quando poi i tempi si fanno più duri, è più
difficile accordarsi sulle priorità e le discussioni
possono creare tensioni e far nascere
contrasti. (Tuttavia, se questi conflitti sono
ben gestiti, portandoli allo scoperto – e quindi
permettendo di identificarli e trattarli –, a
lungo andare possono rivelarsi positivi.)
2. ‘Predominio’ di uno o più membri, laddove,
benché la partnership sia costituita da diversi
soggetti, gli obiettivi vengono stabiliti
prevalentemente considerando gli interessi
primari del o dei componenti principali – p.es. il
Comune nel caso di una rete come JobTown –
a discapito di altri interessi e priorità.
3. Spesso una partnership parte con grande
entusiasmo dei partecipanti, ma poi questo
impeto è difficile da mantenere e la
partnership langue.
4. La partnership usurpa la legittima autorità dei
singoli membri, così i rischi e le responsabilità
potrebbero non essere equamente suddivisi.
5. C’è un’agenda occulta oppure la partnership è
stata costituita solo per ‘salvare le
apparenze’.
6. I membri hanno obblighi di lealtà divisi; ad
esempio, alcuni attori possono essere
responsabili a livello nazionale riguardo agli
obiettivi.7
Molte di queste situazioni saranno sicuramente
note al lettore, tuttavia è utile averle ben chiare
per evitarle o, perlomeno, gestirle.
Tratto da una relazione di Lucy Pyne del Programma LEED, presentata al Workshop Transnazionale JobTown del 18 giugno
2013 ad Avilés, Spagna; http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/our-outputs/
2. Come strutturare una partnership
È opportuno pensare a come strutturare al meglio
una partnership sin dall’inizio piuttosto che in un
secondo tempo, quando, generalmente, diventa
più difficile apportare cambiamenti.
Fattori chiave da considerare
quando si struttura una partnership
Quanto segue non è una serie di istruzioni su
come andrebbe strutturata una partnership, bensì
un elenco dei fattori chiave da considerare
quando si decide o si discute su quale sia la
struttura più adatta alle specifiche circostanze8.
Obbligatorietà
Quanto vincolante o obbligatoria dovrebbe essere
la cooperazione nella partnership? Non c’è
un’unica risposta giusta, ma possiamo dare una
serie di alternative con i loro pro e contro:
Cooperazione obbligatoria
• Pro: le responsabilità e i ruoli sono ben definiti
e i risultati sono assicurati (i partecipanti
devono).
• Contro: l’esperienza viene vissuta come
formale, burocratica e rigida; si accondiscende
perché obbligati e non perché lo si vuole.
Cooperazione non obbligatoria
• Pro: flessibile e più libera.
• Contro: le responsabilità e i ruoli non sono
chiari; riuscire a fare qualcosa dipende
interamente dall’automotivazione; non è
garantita la qualità del lavoro o l’equa
distribuzione del carico di lavoro (cosa che può
portare a risentimenti, ecc.).
Cooperazione semi-obbligatoria
• Una certa combinazione delle suddette
soluzioni può andar bene per gran parte delle
partnership.
• Solitamente ciò significa che la partecipazione
è, di per sé, volontaria, ma, decidendo di
partecipare, uno accetta determinati obblighi e
un certo codice di comportamento.
• Questa soluzione permette flessibilità nei ruoli
e si adatta a diversi tipi di partecipanti – cioè
8
9
con diverse capacità di contribuire o
partecipare; ad esempio, potrebbe essere un
imprenditore che può impegnarsi solo per un
tempo limitato, ma che vale la pena
coinvolgere, oppure potrebbero essere dei
cittadini che, di per sé, non hanno risorse da
offrire, ma le cui opinioni, richieste ed
esperienze sono specificamente attinenti
all’oggetto della partnership.
• Con questa soluzione si hanno strutture
definite, ma che possono anche essere
modificate.
È importante chiarire obblighi e norme di
comportamento all’inizio del processo.
Operabilità
Le dimensioni del gruppo sono un fattore cruciale;
un gruppo molto grande può arrivare ad essere
più una specie di parlamento o assemblea che una
task force. Ovviamente, a livello operativo, è
auspicabile un sistema di pronta risposta, che
sappia adattarsi entro un tempo ragionevole agli
eventi, alle occasioni e ai cambiamenti. Un modo
semplice per ottenere questo è costituire un
gruppo ristretto più operativo, distinto dal più
ampio insieme degli stakeholder, che vengono sì
coinvolti nelle consultazioni, ma non partecipano
(perlomeno, non regolarmente) ai lavori di tale
gruppo ristretto.
Tuttavia in questo modo si corre il rischio di
escludere o, quanto meno, di far sentire esclusi i
necessari attori – che potrebbero quindi perdere
interesse, fare opposizione o diventare difficili.
Perciò, quando si designa il gruppo ristretto,
occorre ponderare accuratamente questo rischio.
Parimenti vale la pena
assicurarsi che la natura
e le motivazioni
logiche del
gruppo più
grande e più
piccolo
siano ben
capite.9
Questo elenco dei fattori da considerare per strutturare una partnership è
desunto dalle relazioni del Programma LEED OCSE e dell’’Università di
Kaiserslautern presentate al primo Workshop Transnazionale JobTown ad
Avilés, Spagna, nel giugno 2013; http://urbact.eu/en/projects/activeinclusion/jobtown/our-outputs/
Per maggiori dettagli vedere il capitolo successivo.
11
12
Raggio d’azione
Per essere efficace, una partnership deve avere
una portata abbastanza ampia (larghezza di
vedute, raggio d’azione, diversificazione), così da
riuscire a coinvolgere tutti i soggetti pertinenti o
necessari.
Domandarsi ‘Chi serve che ci sia per rendere
questa partnership veramente completa?’ è
anche un buon modo per evitare il rischio di
esclusione descritto in ‘Operabilità’.
Stabilità
Pur se la sua natura può variare (fondazione
legalmente istituita con uffici, modesto centro
d’incontro, con un numero più o meno grande di
posizioni nell’organigramma, ecc.), una
partnership deve avere un qualche tipo di
struttura stabile.
Anche questo deve essere definito sin dall’inizio
con regole ben chiare su come dovrà funzionare
la struttura – e mettendo a disposizione
commisurate risorse per sostenerla.10
Coordinatore
Deve essere designato un coordinatore a tempo
pieno (o ‘per il tempo che basta’) per gestire la
partnership. Questo ruolo deve essere stabile ed
assegnato sin dall’inizio.
La persona designata deve avere le risorse,
nonché le capacità manageriali e umane adatte al
contesto e ai partner.
Alternativa alla partnership
In situazioni in cui non c’è una partnership e non è
plausibile investire per costituirne una (p.es.
perché serve un’azione immediata, ci sono
ostacoli, ecc.), una soluzione di riserva è affidarsi
a figure di coordinamento.
Queste persone fungono da intermediari per
migliorare o creare complementarietà e
coordinazione tra i vari attori e enti. Per quanto
riguarda le azioni per l’occupazione, tali
coordinatori potrebbero:
• mettere in contatto le imprese locali con le
appropriate persone in cerca di lavoro;
10
Ad esempio, vedere il capitolo 3 sull’uso di Protocolli d’Intesa.
• sostenere una comunità nello sviluppo e
nell’innovazione di soluzioni locali contro la
disoccupazione;
• collaborare con gli stakeholder per elaborare
un Piano Regionale per l’Occupazione.
Nel caso una partnership si sciolga o rimanga
inattiva per qualsiasi ragione, questa soluzione –
incentrata su una figura di coordinamento molto
proattiva – può essere un valido ‘piano B’.
Termine di una partnership
Se una partnership giunge a termine – perché
non è più utile, non ha più appoggio oppure si
trasforma o è sostituita da qualcos’altro – deve
essere facilmente smantellabile e con bassi ‘costi
di uscita’.
Due comuni tipologie di strutture di
partnership
Sono possibili innumerevoli modelli strutturali,
organigrammi, ecc., in funzione delle varie
circostanze, finalità, ecc.
Le due semplici tipologie più comuni sembrano
essere:
i) Sistema di cerchi concentrici con un piccolo
gruppo operativo di lavoro al centro (p.es. un
Gruppo Locale di Supporto URBACT – GLSU),
un gruppo più grande degli stakeholder
coinvolti, che forniscono input, benestare,
Consultazione pubblica
Gruppo più ampio di partecipanti
GLSU
13
ecc., con la possibilità di coinvolgimento su
scala ancora più ampia attraverso
consultazioni pubbliche e simili. Il concetto è
bilanciare la necessità di un gruppo di lavoro
abbastanza piccolo – così da essere operativo
– con la necessità di una più ampia
consultazione, partecipazione e
legittimazione.
ii) Suddivisione dei partecipanti in gruppi di
lavoro a tema con una qualche struttura o
procedura di collegamento o coordinamento. Il
concetto è consentire alle persone con
interessi diversi di lavorare su ciò che le
riguarda, mantenendo la coesione e le finalità
generali.
Struttura di collegamento
Gruppo
di lavoro 1:
istruzione
Gruppo
di lavoro 2:
sviluppo
della
imprenditoria
Gruppo
di lavoro 3:
analisi
del mercato
del lavoro
Ogni partnership locale per l’occupazione deve
decidere qual è la struttura che più le si adatta. In
ogni caso, si consiglia flessibilità e pragmatismo.
Infatti, una struttura di uno dei tipi suddetti (o di
qualunque altro tipo) deve essere in grado di
integrare qualsiasi adattamento ad hoc alle realtà
di determinati partecipanti o alle circostanze.
Ad esempio, vale spesso la pena adeguarsi ai
tempi degli imprenditori interessati, i quali, con
tutta probabilità, non riescono a seguire il ritmo
delle riunioni della partnership, ma il cui appoggio
è utile – data la loro diretta implicazione nelle
problematiche dell’occupazione locale. Anche per
ottenere un significativo coinvolgimento dei
giovani può essere necessario un approccio
diverso; qualsiasi struttura di partnership che
precluda il coinvolgimento del gruppo target è
ovviamente imperfetta.
11
Consultazione pubblica
Coinvolgimento ad hoc di
attori chiave = ad esempio,
accontentare un imprenditore
locale chiave che non può
partecipare regolarmente alle
riunioni, ma che vuole essere
tenuto “nel giro”, accettando
la sua presenza sporadica o
organizzando riunioni
parallele
Partner secondari
GLSU
Lobbismo: una pratica di vitale
importanza per partnership efficaci
I Piani Locali di Azione promossi da programmi
europei come URBACT raramente parlano
esplicitamente di lobbismo (o perorare una causa)
o menzionano tale termine. Invece, svolgere
azioni lobbistiche in loco è di vitale importanza
per ottenere l’appoggio, la partecipazione e i
contributi degli stakeholder chiave e della
popolazione.
Una volta costituita, una partnership locale può
essere un mezzo per azioni lobbistiche su altri
livelli dell’apparato amministrativo (p.es.
amministrazioni regionali o nazionali oppure
limitrofe) o su soggetti non politici, quali grossi
investitori, ecc.
Il caso delle Aree Economiche Funzionali (cioè
territori definiti dai reali flussi delle attività
economiche e della gente e non dai confini
amministrativi)11 illustra come le partnership
locali possono esercitare il lobbismo.
Vista l’importanza del lobbismo, affinché una
partnership per l’occupazione e lo sviluppo locale
raggiunga i propri obiettivi, detta pratica deve
essere espressamente considerata una parte dei
compiti dei partecipanti – ad esempio, un Piano
Locale di Azione potrebbe includere il lobbismo
tra le attività proposte.
Per maggiori informazioni al riguardo vedere capitolo 3: Aree Economiche Funzionali: strutturare una partnership che
travalica i confini amministrativi – Circoscrizione londinese di Enfield, UK
14
In generale, c’è un forte bisogno insoddisfatto di
acquisire maggiori capacità, di dare agli attori e
alle partnership locali migliori e più efficaci
disposizioni sulla strategia lobbistica e le
adeguate tecniche.
Significativo coinvolgimento
del gruppo target
Principio
In linea di principio, è ampiamente riconosciuto
che coinvolgere il ‘target’ o il ‘gruppo target’ (la
persona o le persone a cui è primariamente
destinato un dato programma o intervento) è
fondamentale per realizzare efficaci piani
d’azione, politiche e programmi – facendo sì che
questi rispondano efficacemente ai bisogni dei
target e garantendone la fattiva attuazione e
valutazione.
Contro tale coinvolgimento sono state sollevate
ben poche obiezioni, mentre molto è stato scritto
sul fatto di rendere la o le persone, a cui sono
rivolti degli sforzi, agenti attivi del processo e non
meri destinatari passivi, dando loro
‘rappresentanza’, ecc.
Problematica
Mettere in pratica il principio suddetto non è
sempre semplice; abili gruppi organizzati
politicamente, con i mezzi e il know-how per
portare avanti le proprie agende (sindacati,
piattaforme imprenditoriali, grosse ed esperte
ONG, ecc.) riescono meglio ad avere voce in
capitolo, discutere con i politici, introdursi nelle
istituzioni e nei canali politici, ecc.
I giovani disoccupati o sottoccupati, soprattutto
quelli con un basso grado d’istruzione o in qualche
modo emarginati, sono attori politici
relativamente deboli.
Perciò, fin troppo spesso, ‘l’ingaggio’ di giovani
(così come di altri gruppi deboli, quali immigrati o
12
profughi) è puramente simbolico e non un
significativo coinvolgimento e conferimento di
poteri.
Viceversa, i giovani impegnati con successo nella
politica e nelle istituzioni (membri di Parlamenti
Giovanili, giovani attivisti politici, lobbisti, ecc.) è
improbabile che siano rappresentativi di
giovani particolarmente disimpegnati con possibili
vite ‘a rischio’.
Cosa fare
La sfida è quindi coinvolgere significativamente i
giovani nel processo. In alcuni casi, questo
potrebbe voler dire affidarsi ad indagini e
informazioni fornite da terzi. A titolo di esempio,
prendiamo il caso estremo di ragazzi implicati o a
rischio di essere implicati in gang: a questi ragazzi
potrebbero approcciarsi meglio degli assistenti
giovanili specializzati, che poi si mettono in
contatto con gli altri agenti che necessitano di
essere relazionati su tali individui e le loro
situazioni.
Accettare limitazioni pratiche e operare
pragmaticamente tramite i suddetti terzi è
preferibile a una parvenza di coinvolgimento, che
sarebbe più un’attività di pubbliche relazioni che
di sostanza – cioè puramente simbolico.
Ciò detto, capitano spesso occasioni per
coinvolgere i giovani in modo significativo e
diretto nei processi di una partnership – da
prendere ad esempio sono le iniziative per la
partecipazione dei giovani di Avilés12. Tali
occasioni per un coinvolgimento di qualità:
• dovrebbero essere colte;
• la loro natura varia da luogo a luogo – ad
esempio, un’università, essendo un istituto di
istruzione superiore, ha con i giovani rapporti
diversi da un Comune;
• richiedono una certa dose di creatività e
senso critico da parte di ogni partner.
Per maggiori informazioni al riguardo vedere capitolo 3: Comitato Giovanile di Avilés: ottenere una partecipazione
significativa – Spagna
3. Esempi pratici e strumenti per efficaci partnership
Aree Economiche Funzionali:
strutturare una partnership
che travalica i confini amministrativi
– Circoscrizione londinese
di Enfield, UK
Le Aree Economiche Funzionali (AEF) sono una
soluzione sempre più adottata nel Regno Unito e
ancora più lontano (p.es. in Canada, Australia) – si
tratta di territori definiti dai flussi delle attività
economiche e della gente, che intersecano i
confini amministrativi.
L’adesione della Circoscrizione londinese di
Enfield a un’AEF13 fornisce un esempio di come si
possa realizzare una partnership per
l’occupazione e la crescita senza farsi limitare
da demarcazioni territoriali puramente
amministrative (p.es. Comune, Contea, Provincia,
ecc.).
Questa soluzione risolve un comune dilemma –
bisogni funzionali de facto non allineati con le
competenze territoriali formali – ed è
potenzialmente applicabile e adattabile a una gran
varietà di luoghi.
Mappa del corridoio Londra-Stansted-Cambridge Fonte:
http://lscc.co/wp-content/uploads/2014/03/MIPIM-Map-NO-SUBTEXT.jpg
Cos’è?
Descrizione: un’Area Economica Funzionale (AEF),
talvolta chiamata anche Area Economica
Funzionale di Mercato (AEFM), è una zona
definita non dai confini amministrativi, bensì dalle
vie di comunicazione e dai flussi economici, dal
mercato del lavoro e di altro tipo, dalla
dipendenza dalle infrastrutture, ecc. Vi fanno
parte strutture di governance di vario livello e
tipo, quali autorità locali, Contee, partnership
economiche locali, aderenti al ‘City Deal’ di
Cambridge14 e membri del Parlamento, nonché
soggetti interessati del settore privato (p.es.
l’aeroporto di Stansted).
Esempio: ‘Consorzio Londra-StanstedCambridge’, una partnership pubblica-privata –
guidata esclusivamente da soggetti locali –
costituita a sostegno del Corridoio LondraStansted-Cambridge, un’area comprendente tre
diverse contee inglesi e parte della Grande Londra.
I componenti sono:
• le Circoscrizioni londinesi di Enfield, Haringey,
Islington, Hackney, Waltham Forest e
Redbridge;
• la North London Strategic Alliance15, la West
Essex Alliance16 e la Camera di Commercio
dell’Hertfordshire;
13
14
15
16
Le informazioni su questo caso di studio sono state ricavate da interviste agli Assessori Del Goddard di Enfield e Jim
Metcalfe di Broxbourne e a Gregory MacDonald, responsabile per lo sviluppo economico di Broxbourne, e dal sito web
http://lscc.co/
‘City Deal’ è un’espressione inglese con cui s’intende un accordo personalizzato tra il Governo centrale e un’area locale su
una strategia – basata sulla valutazione delle risorse e degli obiettivi di quell’area – per favorire la crescita e la prosperità
dell’area in questione.
http://www.nlsa.org.uk/
http://www.westessexalliance.org/
15
16
• la Contea e i Distretti di Cambridge (cioè
Cambridge, Cambridgeshire e Peterborough);
• i Consigli Distrettuali di Broxbourne, East
Hertfordshire, Epping Forest, Harlow e
Uttlesford.
Il Corridoio è quindi una striscia di territorio
caratterizzata e determinata da tre fattori
fondamentali: 1) le molteplici funzioni e attrazioni
dell’area della Grande Londra, 2) le funzioni di hub
internazionale dell’aeroporto di Stansted e 3) i
poli scientifici e tecnologici dell’area di
Cambridge.
Fondamenti logici
Gli investimenti e gli interventi coordinati
sono più efficaci di interventi ad hoc e di
interventi e budget separati.
Il Corridoio è definito dalle attività economiche
che si svolgono al suo interno – intendendo con
ciò i trasporti (per recarsi al lavoro o a scuola), il
mercato immobiliare e l’imprenditoria. In pratica, il
Corridoio è uno spazio economico,
contraddistinto da un alto grado di sinergia e
interdipendenza.
Perciò le possibilità di una data parte di questa
zona dipendono moltissimo dalle situazioni e dalle
azioni delle altri parti e da quanto efficaci sono i
collegamenti e la cooperazione tra le località e i
soggetti coinvolti.
L’idea di base è che, visto l’alto grado di
interrelazione esistente tra le comunità del
Corridoio, può essere abbastanza fruttuoso
intensificare la cooperazione tra loro.
Obiettivi
Il Consorzio si è ufficialmente posto cinque
obiettivi chiave:
1) Profilo e posizione: aumentare la visibilità
della zona come opportunità di crescita; farne
motivo di investimenti; instaurare un sistema
di cooperazione formale tra le partnership di
imprenditori locali del Corridoio, le sue varie
autorità locali e regionali e gli altri partner
interessati.
2) Investimenti strategici: procacciarsi, favorire
e sostenere investimenti chiave – p.es. nelle
infrastrutture e nell’istruzione; la vocazione
naturale del Consorzio è sostenere lo sviluppo
di siti a cavallo dei confini e progetti chiave di
crescita.
3) Economia: studiare e seguire una politica
condivisa per attrarre e sostenere investimenti
e insediamenti industriali, soprattutto
nell’ottica di aumentare i posti di lavoro nei
seguenti settori: agricoltura, tecnologie digitali
e computer, scienze mediche e naturali,
prodotti alimentari e costruzioni meccaniche.
4) Vivibilità: migliorare le condizioni abitative e di
vita, promuovere la zona come un luogo
allettante per viverci, lavorare, fare affari e da
visitare.
5) Lavoro e capacità professionali: potenziare
l’eccellenza e la specializzazione nei settori
chiave e le capacità della forza lavoro
attraverso partnership con imprenditori per
armonizzare qualifiche, domanda e offerta di
lavoro.
Per Enfield – una circoscrizione nel nord di
Londra, membro della rete JobTown URBACT – il
Consorzio è un mezzo per:
• rilanciare la propria economia e venirsi a
trovare in spazi di opportunità e crescita;
• consolidare e spianare la strada per la rinascita
locale;
• attrarre investimenti in infrastrutture,
insediamenti industriali e crescita dei lavori di
qualità.
Il Consorzio stima che il Corridoio ha le
potenzialità per creare, nelle aree chiave, circa
5.555.000m² di nuovi spazi commerciali,
170.000 posti di lavoro e 117.000 nuove case.
Per la zona nord di Londra sono stati
calcolati 315.000m² di nuovi spazi
commerciali, 10.000 nuovi
posti di lavoro e
30.000 nuove
abitazioni.
17
Cosa sta facendo attualmente?
Nel momento in cui scriviamo, il Consorzio sta
preparando ‘l’Agenda per l’occupazione e la
crescita’, che sarà un mezzo per:
• Azioni lobbistiche sugli organi governativi
nazionali e regionali e sulle partnership di
imprenditori locali delle aree limitrofe. Il
lobbismo è una pratica che ha molte
sfaccettature; ad esempio, c’è un gruppo di
parlamentari della zona, appartenenti a diversi
partiti, che sostiene gli interessi del Corridoio
(come previsto nell’Agenda) in Parlamento.
• Procurare investimenti
• Migliorare la riconoscibilità del Corridoio
• Presentare una chiara strategia al settore
privato
Per maggiori informazioni sull’Agenda vedere
http://lscc.co/wpcontent/uploads/2013/06/LSCC-GrowthAgenda-June-2013.pdf
Suggerimenti basilari per adottare
con successo la soluzione
dell’Area Economica Funzionale
I membri e gli aderenti all’AEF contattati per
questo studio hanno dato i seguenti suggerimenti
per applicare con successo a una partnership una
soluzione tipo AEF:
• comprendere a fondo la geografia socioeconomica della vostra zona e conoscere la
sua storia economica;
• conoscere le proprie controparti sia politiche
(cioè i competenti membri del partito locale di
opposizione) sia quelle negli organi congiunti
(cioè in cui ci sono figure politiche e staff
amministrativo);
• costruire alleanze a vari livelli, nazionale,
regionale e locale, con collegamenti dalla
base fino al livello ministeriale nazionale;
• coinvolgere i politici dell’opposizione nell’intero
processo – ad esempio, metterli in commissioni
locali di pianificazione come osservatori e
lasciare che diano liberamente input;
• le riforme e la rinascita sono processi a lungo
termine e dipendono da solide alleanze di
supporto;
• una riforma sostenibile è più lenta di un ciclo
elettorale – con ciò s’intende che dovete
lavorare per ottenere risultati dimostrabili nel
giro di 4-5 anni, ma dovete considerare queste
conquiste solo fasi di un processo molto più
lungo;
• le persone e le relazioni giuste sono
fondamentali per iniziare il processo; la
formalizzazione delle strutture va fatta in un
secondo tempo, quando l’iniziativa si è
sufficientemente evoluta e ha preso piede;
• designare figure stabili per coordinare e
dirigere la cooperazione;
• le strutture devono rimanere flessibili e in
grado di adattarsi alle mutevoli geometrie della
partnership, dell’area geografica e degli organi
di governance.
‘Avilés Avanza’:
un sistema per convenire
un orientamento strategico
tra i principali stakeholder locali
– Spagna
Background e idea di base
Avilés, situata nel nord della Spagna nella regione
delle Asturie, ha una lunga storia di consultazioni
con i principali attori locali per decidere
l’orientamento delle politiche e per trovare
compromessi su complessi problemi locali tra gli
attori discordi. Questa tendenza è sfociata nel
Patto ‘Avilés Avanza’ (~Avilés progredisce o va
avanti) – spesso chiamato semplicemente ‘il
Patto’ – una serie di politiche convenute tra il
Governo municipale, l’Associazione Regionale
degli Imprenditori e i due maggiori sindacati attivi
in quell’area. L’accordo trilaterale reso pubblico
fissa le linee strategiche di guida per il
corrispondente periodo legislativo. Questo Patto
ha avuto diverse iterazioni successive.
Attuali iniziative e stato delle cose
La versione del Patto Avilés Avanza in vigore nel
giugno 2013 (quando sono state raccolte le
informazioni utilizzate in questo documento) era
strutturata in base a cinque linee di lavoro:
18
1. Assistenza nella formazione professionale
2. Assistenza per acquisire esperienze lavorative
3. Assistenza nel passaggio alla vita professionale
attraverso un laboratorio protetto
4. Assistenza nel passaggio alla vita professionale
nel regolare mercato del lavoro
5. Assistenza e counselling per lavoro autonomo
e progetti imprenditoriali
Queste politiche riguardano soprattutto persone
a rischio di emarginazione sociale e gruppi con un
alto tasso di disoccupazione (quali i giovani).
Tutte le misure previste sono mirate a studiare e
realizzare percorsi individuali di integrazione
sociale e lavorativa.
Verso la fine dell’estate del 2013 è stata forgiata
e concordata una nuova versione del Patto,
mirante a rafforzare la coesione sociale
attraverso l’occupazione, dedicando particolare
attenzione ai giovani e alla cooperazione con il
Governo regionale. In questa nuova versione, il
nome del Patto è stato cambiato in ‘Avilés
Acuerda’ (~Avilés si accorda)17, perché si è
pensato che un tono un po’ meno autocelebrativo
sarebbe stato più intonato agli umori del pubblico
in questo periodo di condizioni economiche e
sociali piuttosto dure.
Interventi attuati dall’ultimo Avilés Avanza:
• programmi a sostegno dell’occupazione
giovanile per far acquisire esperienze
lavorative ai giovani disoccupati;
• orientamento e collocamento al lavoro;
• formazione e qualifica in professioni
generiche e specifiche – cioè apprendimento
formale e non formale;
• tavola rotonda sulla formazione per
individuare le necessità di formazione dei
disoccupati locali e per coordinare la
formazione locale;
• favorire un equo accesso a formazione e
lavoro;
• gestire il passaggio al modello produttivo
locale – cioè passare dai vecchi ai nuovi criteri
industriali e d’impiego (più lavoro autonomo,
ecc.);
17
18
• creare diverse partnership locali;
• sostenere l’imprenditorialità – p.es.
attraverso l’incubatrice di imprese “La
Curtidora”18 .
Giudizio
In un certo senso si potrebbe dire che il Patto non
è niente di eccezionale, in quanto c’è un lungo
elenco di esempi in Europa di una qualche forma
di negoziato e accordo trilaterale tra Governo,
sindacati e rappresentanze imprenditoriali – ad
esempio, il primo Comitato Economico e Sociale
Europeo è stato costituito ampiamente su tali
basi, benché, ovviamente, coinvolgesse livelli ben
diversi di governance.
Tuttavia è una soluzione efficace e utile, aiuta a
fare qualcosa di concreto in quella specifica
località. Le azioni vengono concordate, viene reso
pubblico un indirizzo strategico ben chiaro e ciò
porta ad ottenere l’esplicito appoggio dei
necessari attori principali.
Perciò questa soluzione è proficua e quindi valida.
La sfida fondamentale da affrontare è bilanciare
le esistenti fattive collaborazioni e consultazioni
con la necessità di estendere le consultazioni e
la partecipazione a una più ampia gamma di attori
della comunità locale.
Il Patto è arrivato ad avere una struttura
abbastanza ben definita e un buon approccio nel
stabilire i contenuti, che hanno il vantaggio della
chiarezza e del consenso. Tuttavia, la più ampia
problematica della partecipazione pubblica e
civica non può essere risolta in modo
soddisfacente solo all’interno di tale struttura
(Governo-sindacati-imprenditori), che ormai si è
consolidata ed è improbabile che venga rivista in
un prossimo futuro.
A cosa si punta adesso?
L’Amministrazione municipale deve quindi cercare
il modo di integrare tale specifica e già definita
piattaforma di partecipazione con altre
piattaforme e strategie per considerare le molte
altre voci e sfaccettature dei problemi esistenti
nella comunità. In realtà, la città lo sta già
facendo; la sfida per l’Amministrazione, da qui in
Disponibile in spagnolo in http://projectworks.files.wordpress.com/2009/03/avilc3a9s-acuerda.pdf
http://www.curtidora.com/
19
avanti, è studiare un sistema – una spina dorsale
– per mantenere coese e connesse le varie
strategie e piattaforme parallele da usare e
sviluppare per la partecipazione pubblica.
In pratica, il Comune si trova ad avere il ruolo di
anello di giunzione; in sostanza, il suo attuale
compito e dovere è far sì che non vengano
‘scombussolati’ tutti questi vari canali di
partecipazione e comunicazione – prevedendo
strategie, iniziative e politiche locali e regionali
per ciò che necessita di coesione.
Comitato Giovanile di Avilés:
ottenere una significativa
partecipazione – Spagna
Cos’è?
Un esempio di significativo coinvolgimento di un
gruppo target – in questo caso, i giovani locali –
nell’ideazione, realizzazione e valutazione di
servizi e interventi che lo riguardano.
Fondamenti logici
I servizi, gli interventi e le politiche traggono
vantaggio dal coinvolgimento del relativo gruppo
target nell’intero processo di riforma – cioè
individuare i bisogni, studiare le opportune misure
e politiche d’intervento, attuarle e valutarle.
Il vantaggio è duplice: in primo luogo, le riforme
hanno più probabilità di essere efficaci e adatte ai
bisogni del gruppo target; in secondo luogo,
dovrebbe essere più facile ottenere appoggi e
‘contributi’, poiché il gruppo in questione è stato
personalmente coinvolto nel processo decisionale
e vede le proprie richieste riflesse negli interventi
e nelle politiche.
Solitamente, non viene fatta una diretta
opposizione al coinvolgimento di un gruppo
target in politiche e consultazioni; tuttavia tale
coinvolgimento è spesso puramente simbolico
(cioè superficiale o insignificante, fatto più per
formalismo o per salvare le apparenze che per
dare sostanza) e non riesce ad incidere realmente
su cosa viene fatto e come.
La sfida è rendere significativa la partecipazione
del gruppo target.
Background
Ad Avilés (Spagna) i servizi per l’impiego non
erano mai stati specificamente adattati ai
giovani – cioè un giovane doveva rivolgersi allo
stesso tipo di ufficio di collocamento predisposto
per chiunque altro, fruiva dello stesso tipo di
servizi, ecc. L’attuale Amministrazione – visto
l’alto tasso di disoccupazione giovanile che deve
fronteggiare – ha deciso di cambiare questo
sistema e nel 2013 ha iniziato a rivedere il modo
in cui funzionano i propri servizi e rispondono ai
bisogni e ai profili dei vari utenti.
Per intraprendere questo processo, il Comune
ha deciso di avvalersi di un suo centro destinato
ad attività giovanili (cioè in cui il Comune concede
degli spazi dove i giovani ideano e svolgono le
proprie attività di apprendimento non formale,
con un supervisore addetto alla sorveglianza ed a
fornire assistenza quando necessario). Sulla base
di questo gruppo già precostituito e capace di
organizzare le proprie attività e i propri progetti, è
stato creato un gruppo di lavoro per analizzare i
servizi forniti e dare suggerimenti per
cambiamenti e miglioramenti.
Cosa è stato fatto
L’idea era ascoltare il gruppo target stesso;
sentire la sua opinione sui servizi che lo
riguardavano e cosa apprezzava, disprezzava,
desiderava e pretendeva da essi.
Il gruppo di lavoro, anziché dichiararsi una specie
di ‘voce dei giovani’ o in qualche modo
rappresentativo, si è dato il ruolo di mediatore. I
ragazzi del gruppo hanno cercato di fare da
tramite tra la popolazione giovanile della città e la
sua Amministrazione.
Il Comitato Giovanile ‘Empléate Joven’ (≈
impegnatevi giovani) è stato costituito il 27
febbraio 2013; lo compongono 19 ragazzi e 2
coadiutori adulti (i quali fungono da trait d’union
con l’Amministrazione e forniscono assistenza
generale). Il Comitato si riunisce ogni 15 giorni e
cerca di applicare le stesse tecniche di
apprendimento non formale (giochi di ruolo,
sperimentare i servizi da analizzare, ecc.) e le
stesse dinamiche di gruppo già usate nel Centro
20
Giovani. Il lavoro è diviso in 4 fasi: riflessione,
valutazione, proposte e delega (cioè il lavoro
viene demandato a specifici soggetti per attuare
specifici cambiamenti).
I ragazzi del Comitato hanno compiuto
sopralluoghi dei vari servizi, li hanno utilizzati
e hanno fatto interviste strutturate agli utenti
e ai fornitori di tali servizi. Hanno poi analizzato
i relativi risultati e individuato i principali temi e
problemi, p.es. formazione, linguaggio, rapporti
tra aziende private e Pubblica Amministrazione,
qualità dei servizi di orientamento, ecc.
Esito
Quanto suddetto ha portato a una serie di
proposte per migliorare i servizi, p.es. rendere
l’orientamento più attivo e usare anche la tecnica
dei giochi di ruolo per prepararsi ai colloqui di
lavoro, aumentare i limiti di età per accedere ai
programmi sull’occupazione giovanile, facilitare gli
scambi gratuiti per l’apprendimento delle lingue,
apportare modifiche ai siti web e alla funzioni via
internet dei servizi, ecc.
Tutto ciò è stato riportato in un rapporto ed
anche illustrato attraverso forme di
apprendimento non formale, cioè i giovani del
Comitato con dei giochi di ruolo hanno fatto
simulare ai partecipanti di essere utenti frustrati
dei servizi locali, vittime delle loro varie carenze.
Nel momento in cui scriviamo, le conclusioni di
questa esperienza stanno alimentando il processo
di revisione a cui sono sottoposti i servizi locali di
formazione e per l’impiego. Soprattutto il
Sindaco stesso, Pilar Varela, offre grande
sostegno all’intero processo e sta caldeggiando la
sua attuazione.
Maggiori informazioni sul Comitato Giovanile di
Avilés sono disponibili in spagnolo nel sito
http://empleatejoven.wordpress.com/
Utilizzare Protocolli d’Intesa
quando si costituiscono partnership – Comune di Thurrock, UK
Alla costituzione della propria partnership locale JobTown, il Comune di Thurrock (UK) ha dato a tutti i
partecipanti un Protocollo d’Intesa (PdI) da leggere e firmare. Questo PdI definisce il ruolo dei
partecipanti, le attività da svolgere, chi se ne deve occupare e chi deve fare cosa, le condizioni operative,
il codice di comportamento e l’impegno che tutti i partecipanti si assumono. Thurrock utilizza questo PdI
anche come strumento per assicurare la partecipazione attraverso un impegno scritto.
Questo si è dimostrato un valido modo per avviare una partnership sulla base di una serie di chiare
disposizioni e aspettative.
L’intero documento può essere utile ai lettori:
a) per individuare quali suoi elementi potrebbero essere in qualche modo adottati da loro stessi;
b) come stimolo per pensare a come dovrebbe lavorare una partnership nei loro contesti.
Contenuti del Protocollo d’Intesa originale:
Nome del gruppo Gruppo Locale di Supporto Jobtown
Stato del gruppo Thurrock è un partner del progetto Jobtown URBACT*. URBACT è un programma
transnazionale di educazione e scambi. Come condizione per la partecipazione di
Thurrock al progetto, è stato richiesto che fosse costituito un Gruppo Locale di
Supporto URBACT (GLSU) per preparare un piano d’azione per combattere la
disoccupazione e la sottoccupazione giovanile.
* Il Programma URBACT rientra nel Programma UE URBAN di Iniziative Comunitarie
ed è un programma europeo di educazione e scambi, finalizzato a sviluppare gli
scambi transnazionali di esperienze. URBACT permette di elaborare soluzioni a sfide
urbane, che poi le altre città possono adattare ai loro contesti. I progetti URBACT
sono il cuore del programma e consentono alle città di lavorare insieme in gruppi a
tema per trovare soluzioni efficaci e sostenibili alle sfide urbane cruciali.
21
Ruolo del gruppo Il GLSU deve occuparsi di:
• disoccupazione e sottoccupazione giovanile strutturale, e
• strategie di sviluppo locale
per promuovere l’occupazione giovanile e opportunità per i giovani, tenendo
presente anche la qualità del lavoro, la mobilità e l’integrazione.
Termini
Il presente Protocollo d’Intesa tra i partner entra in vigore alla data della sua
sottoscrizione, scadrà nel marzo 2015 e sarà sottoposto annualmente a revisione. Il
GLSU o il Comitato di Riqualificazione può decidere di emendare qualsiasi parte di
questo Protocollo d’Intesa nel corso dell’anno. Qualunque emendamento proposto
dal GLSU dovrà essere approvato dal Comitato di Riqualificazione.
Prospettiva
La prospettiva generale è espressa nella Strategia Comunitaria:
‘Creare un luogo di opportunità, imprenditorialità ed eccellenza, in cui le
singole persone, le comunità e le aziende stiano bene e prosperino’
Obiettivi strategici I progetti Jobtown contribuiscono a realizzare i cinque obiettivi prioritari della
Strategia Comunitaria:
1. Creare un grande luogo di apprendimento e opportunità
2. Favorire e promuovere la creazione di posti di lavoro e la prosperità
economica
3. Instillare fierezza, senso di responsabilità e rispetto per avere comunità più sicure
4. Migliorare la salute e il benessere
5. Tutelare e promuovere la purezza e il verde del nostro ambiente
Obiettivi del GLSU Gli obiettivi sono cinque:
a) elaborare efficaci modelli di cooperazione;
b) fare in modo che l’istruzione e la formazione professionale siano rispondenti alle
richieste del mercato locale del lavoro;
c) analisi del mercato del lavoro e previsioni del suo andamento;
d) sostenere la creazione e lo sviluppo di imprese, il lavoro autonomo; e
e) economia sociale e gestione delle risorse.
Attività
Al GLSU competono 7 attività principali:
1. Sviluppare e rafforzare i Gruppi Locali di Supporto URBACT
2. Produrre una roadmap del GLSU
3. Partecipare e contribuire ad attività transnazionali di scambio ed educazione
4. Prendere parte a 3 seminari nazionali sulle capacità dei GLSU
5. Tenere cinque (5) workshop locali per la trasmissione di conoscenze
6. Divulgare la rete e il GLSU e i relativi comunicati
7. Coprodurre un Modello di Cooperazione e un Piano Locale di Azione
Chi fa parte
del GLSU?
I membri del GLSU attualmente sono:
• Comune di Thurrock:
- Team di Riqualificazione
- Servizi per l’Infanzia
- Economato
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• Organo di Gestione (Ufficio per le Comunità e l’Amministrazione Locale)
• Centro per l’Impiego Plus
• Agenzia di Finanziamento delle Capacità Professionali
• College dell’Essex Meridionale
• College per gli Adulti di Thurrock
• Agenzia per l’Imprenditoria Locale di Thurrock
• Rappresentanti degli imprenditori
• Scuole
• Servizio Nazionale di Apprendistato
• Camera di Commercio dell’Essex
Se e quando opportuno, altri soggetti possono essere invitati ad unirsi al Gruppo.
Com’è inserito
il GLSU
nella struttura
comunale?
La posizione del GLSU all’interno della struttura comunale è illustrata qui di seguito:
Ruoli
e responsabilità
Consiglio Comunale di Thurrock – Comprende tutti i membri eletti del Consiglio
Comunale di Thurrock ed è il massimo organo decisionale.
Comitato Esecutivo – È l’organo esecutivo del Consiglio Comunale ed è costituito
dai titolari di portafoglio.
Comitato di Riqualificazione – È l’organo che ha la responsabilità di assicurare che
tutti gli uffici e i partner del Comune contribuiscano all’attuazione dei piani di
riqualificazione della città. Esso inoltre controlla l’avanzamento dei principali progetti
di riqualificazione.
Finanziamento
Il Consiglio Comunale di Thurrock è l’organo responsabile di tutti i fondi allocati al
progetto Jobtown URBACT. Devono essere adottate procedure di allocazione,
gestione e controllo conformi alle normative UE.
Le finanze saranno gestite giorno per giorno dal Coordinatore Locale, che
aggiornerà regolarmente il GLSU al riguardo.
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Qualsiasi problema sollevato dalla Segreteria URBACT o dal Controllore di Primo
Livello dovrà essere riferito al GLSU.
Qualsiasi decisione in merito all’allocazione di fondi deve essere presa alla presenza
di un rappresentante dell’organo responsabile.
Gestione
delle prestazioni
Il GLSU deve gestire le proprio prestazioni in modo che possano essere
regolarmente monitorate. In particolare si devono monitorare:
• le pietre miliari del piano del progetto URBACT;
• la situazione del budget;
• lo sviluppo del piano di azione; e
• qualunque specifico obiettivo previsto nel piano di azione.
Il GLSU deve riferire i progressi al Comitato di Riqualificazione, informandolo anche
delle eccezioni e dei rischi.
Disposizioni
operative
1. Ordine del giorno delle riunioni del GLSU
L’ordine del giorno deve essere preparato dal Coordinatore Locale del GLSU ed
approvato dal Presidente del GLSU.
Prima della riunione, ogni membro del GLSU sarà invitato a proporre argomenti da
mettere nell’ordine del giorno. Ogni membro ha il diritto di sottoporre all’esame del
Coordinatore Locale del GLSU argomenti, con la relativa documentazione di
accompagnamento, da mettere nell’ordine del giorno del Gruppo di Lavoro. Questo
deve essere fatto almeno 7 giorni lavorativi prima della riunione.
Ogni membro del GLSU riceverà copie dell’ordine del giorno e della documentazione
di accompagnamento non meno di 5 giorni lavorativi prima della riunione.
Altri argomenti potranno essere presentati solo in sede di riunione a titolo
informativo.
2. Decisioni
Ogniqualvolta possibile, il GLSU deve cercare di prendere decisioni all’unanimità. In
caso di divergenze, spetterà al Presidente cercare di dirimerle. Se le divergenze non
venissero risolte, si potrà procedere a una votazione.
La votazione è necessaria per decisioni relative a questioni finanziarie e, oltre a ciò,
solo in casi eccezionali. Ogni membro del GLSU ha diritto a un voto. In caso di parità,
il Presidente del GLSU avrà un secondo voto o un voto decisivo.
In alternativa, il GLSU può sottoporre la questione al Comitato di Riqualificazione.
3. Dichiarazione degli interessi
Ai fini della trasparenza, qualunque membro che abbia interessi pecuniari (diretti o
indiretti) ai sensi del Codice Nazionale di Comportamento del Governo Locale
(questioni non finanziarie) o degli artt. 94 – 98 della Legge 1072 sul Governo
Locale (questioni finanziarie), deve dichiararlo verbalmente.
A chi fa tale dichiarazione può essere richiesto di lasciare la stanza e/o non prendere
parte alla discussione su quella particolare questione. Tuttavia, se opportuno, chi
presiede la riunione può invitare l’interessato a fornire le dovute informazioni al
riguardo prima che inizi la discussione.
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4. Verbale delle riunioni
Nel verbale si devono riportare tutti i presenti alla riunione e i motivi di assenza o
non presenza. Il verbale di ogni riunione del GLSU deve essere steso ed approvato
da chi presiede la riunione stessa.
Deve essere usata una ‘Scheda di Azione’ per monitorare formalmente le decisioni
prese sugli argomenti all’ordine del giorno.
5. Assenze
Se un qualunque membro mancasse a 3 riunioni consecutive, il GLSU valuterà se
chiedere a quel membro una spiegazione scritta. A meno che sussistano ragioni
eccezionali, mancare a 4 riunioni sarà considerato come dimettersi dal GLSU.
6. Riservatezza
Talvolta all’ordine del giorno di una riunione del GLSU possono esserci argomenti
ritenuti riservati. Tali argomenti saranno chiaramente contrassegnati come riservati
oppure dichiarati tali in sede di riunione. Tutti i partner devono assicurarsi che tali
argomenti rimangano riservati e non vengano discussi al di fuori della pertinente
riunione.
Codice
I membri del GLSU convengono di attenersi alle seguenti norme generali
di comportamento di comportamento quando partecipano alle riunioni o ad altre attività del Gruppo.
Nessun favoritismo
1. I membri devono agire solo per il pubblico interesse e non devono mai
indebitamente favorire o sfavorire nessuno.
Onestà e integrità
2. I membri non devono mettersi in situazioni in cui possono essere messe in
dubbio la loro onestà e integrità, non devono comportarsi in modo scorretto e
devono sempre evitare di apparire scorretti.
Obiettività
3. I membri devono sempre prendere decisioni obiettive, anche quando effettuano
nomine, assegnano contratti o raccomandano qualcuno per premi o indennità.
Responsabilità
4. I membri devono rispondere pubblicamente delle proprie azioni e del modo in cui
adempiono i propri incarichi, e devono collaborare pienamente e onestamente
esaminando minuziosamente quanto di loro competenza.
Trasparenza
5. I membri devono essere il più possibile trasparenti riguardo alle proprie azioni e a
quelle delle loro organizzazioni, e devono essere pronti a motivare tali azioni.
Autonomia di giudizio
6. I membri possono tenere conto delle opinioni degli altri, ma devono trarre le
proprie conclusioni sui problemi da affrontare ed agire in base ad esse.
Rispetto degli altri
7. I membri devono promuovere l’uguaglianza non discriminando illecitamente nessuno
e trattando le persone con rispetto, indipendentemente dalla loro razza, età,
religione, sesso, inclinazione sessuale o disabilità. Essi devono rispettare l’imparzialità
e l’integrità dei funzionari e degli altri dipendenti delle autorità di legge.
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Rispetto della legge
8. I membri devono rispettare la legge e agire sempre in modo da non tradire la
fiducia che la gente ha il diritto di riporre in loro.
Gestione responsabile (stewardship)
9. I membri devono fare tutto quanto in loro potere per garantire che le rispettive
autorità utilizzino le proprie risorse in modo assennato e a norma di legge.
Leadership
10. I membri devono promuovere e sostenere i principi suddetti con la loro
leadership e il loro esempio, e agire in modo da assicurarsi o mantenere la
fiducia della gente.
Impegno
dei partner
Nell’accettare di entrare a far parte del GLSU, i partner si impegnano a:
• dare deleghe e input a persone con una sufficiente anzianità per garantire che
possano essere prese decisioni alle riunioni;
• assicurare grossi contributi dalle proprie organizzazioni;
• inserire i risultati e gli obiettivi del Piano di Azione Jobtown nei piani delle proprie
organizzazioni;
• coinvolgere soggetti chiave che aiutino a definire ed attuare programmi e
progetti a sostegno degli obiettivi Jobtown;
• assicurare i dovuti collegamenti con i piani, le strategie e i programmi pertinenti;
• aiutare a individuare e togliere eventuali ostacoli esistenti per azioni locali
congiunte e ad appianare i gap;
• promuovere la condivisione e la divulgazione di conoscenze;
• controllare, valutare ed esaminare i progressi in base ai risultati e agli obiettivi;
• instaurare costruttivi rapporti di lavoro con gli altri partner;
• essere ambasciatore del GLSU e del programma URBACT;
• rispondere del lavoro del GLSU;
• far sì che ci sia uguaglianza di opportunità e partecipazione di tutti i membri del
GLSU alle sue riunioni;
• comprendere sempre meglio il lavoro del GLSU e del programma URBACT
partecipando ad eventi, seminari e corsi di formazione.
Altri protocolli
e strategie
Il GLSU sta elaborando altre strategie e protocolli a suo sostegno, tra cui:
• condivisione di informazioni e dati,
• gestione di programmi e progetti,
• protocolli per mass media e pubblicità
Appena saranno definiti, il GLSU e i suoi membri li adotteranno e applicheranno
laddove opportuno.
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4. Note conclusive
I sistemi per rendere efficace una partnership
variano notevolmente in funzione del contesto e
della loro congruenza.
Quando si costituisce e si gestisce una
partnership, tutto sta nel seguire non un modello
primario di struttura e processo, bensì una chiara
procedura di identificazione di tutti i fattori e i pro
e contro, e poi decidere consapevolmente qual
è la soluzione più adatta alla specifica situazione
locale.
Strumenti come la checklist dell’OCSE, i casi di
studio e quant’altro riportato in questo
documento sono un utile prontuario dei fattori
da considerare, delle caratteristiche degli
stakeholder da valutare, e così via.
Naturalmente, col tempo, una partnership
personalizzerà i propri strumenti e il proprio
quadro concettuale; tuttavia una serie
‘preconfezionata’ di strumenti e riferimenti può
essere veramente utile per costituire ed avviare
una partnership in modo rapido ed abbastanza
efficace.
Il reale coinvolgimento del gruppo target va
bene, quello puramente simbolico no. Risolvere
questa dicotomia è una sfida che richiede
creatività e costruttivo senso critico; tuttavia le
soluzioni trovate dalle varie località per vincere
questa sfida sono alcuni dei più interessanti casi
di studio.
Il lobbismo deve essere riconosciuto più
esplicitamente parte del lavoro di una partnership
locale per l’occupazione e lo sviluppo – sia in fase
di creazione della partnership stessa che nel
perseguimento dei suoi obiettivi. Di conseguenza,
devono essere sviluppate adeguate capacità che
consentano a tali partnership e ai loro sostenitori
di praticare con successo il lobbismo.
Benché le soluzioni e gli approcci adottati nelle
diverse parti dell’Europa possano variare
notevolmente – in funzione delle specificità e dei
contesti locali in continua evoluzione – i problemi
di base tendono ad essere prevalentemente gli
stessi.
URBACT is a European exchange and learning programme
promoting sustainable urban development.
It enables cities to work together to develop solutions to
major urban challenges, reaffirming the key role they play
in facing increasingly complex societal challenges. It helps
them to develop pragmatic solutions that are new and sustainable, and that integrate economic, social and environmental dimensions. It enables cities to share good
practices and lessons learned with all professionals involved in urban policy throughout Europe. URBACT is 300 cities, 29 countries, and 5,000 active participants.
TQA@BSH
T
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FQ@OGHBBG@QSD
F
Q@OGHBBG@QSD
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