Facoltà di Scienze Linguistiche e Letterature Straniere
Corso di Laurea Specialistica in
Management Internazionale
Realtà e prospettive della microfinanza:
l’esperienza del progetto W.e.k.e.m.b.e. in Uganda
Relatore: Chiar.mo Prof. Annalisa Verna
Correlatore: Chiar.mo Prof. Roberto Moro Visconti
Tesi di laurea di:
Francesca Carolina Rigotti
Matricola 3702527
Anno Accademico 2009/2010
INDICE
INTRODUZIONE .............................................................................................................................7
1. La povertà nel mondo .....................................................................................................................8
2. La lotta alla povertà e il ruolo della microfinanza ........................................................................9
3. Gli obiettivi e i contenuti di questa tesi .......................................................................................10
CAPITOLO 1...................................................................................................................................12
1.1
Il concetto di microfinanza ..............................................................................................13
1.2
I clienti coinvolti: l’importanza delle donne...................................................................13
1.3
Le modalità di microcredito.............................................................................................15
1.4
Il microcredito moderno: M. Yunus e la Grameen Bank...............................................16
1.5
Perché intervenire con la microfinanza nel mercato del credito....................................19
1.6
I problemi dell’asimmetria informativa ..........................................................................20
1.7
La microfinanza come possibile soluzione all’asimmetria informativa .......................23
1.8
Il ruolo della microfinanza nel processo di sviluppo dei Paesi più poveri ...................25
1.8.1
I servizi della microfinanza..............................................................................................26
1.8.2
Gli alti tassi di interesse ...................................................................................................29
1.8.3
Il rischio di agire in maniera opposta alla microfinanza ................................................32
1.8.4
Se la microfinanza aiuta realmente a risolvere la povertà .............................................33
1.9
Le istituzioni di microfinanza ..........................................................................................34
1.9.1
La dinamica evolutiva delle IMF.....................................................................................36
CAPITOLO 2...................................................................................................................................38
2.1
Presentazione dell’istruttoria classica .................................................................................39
2.2
Presentazione dell’istruttoria della microfinanza ...............................................................43
2.2.1
La risposta della microfinanza all’asimmetria informativa: il prestito di gruppo ........44
2
2.2.2
I limiti del prestito di gruppo ...........................................................................................47
2.2.3
Nuove tipologie di prestito...............................................................................................50
2.2.3.1 Incontri pubblici e prestito progressivo ......................................................................50
2.2.3.2 Sanzioni sociali e negazione del prestito successivo .................................................52
2.2.3.3 Garanzie non convenzionali ........................................................................................54
2.2.3.4 Oltre il conflitto di interessi .........................................................................................55
2.3
2.3.1
Parallelismo tra le due istruttorie.........................................................................................56
Le somiglianze..................................................................................................................57
2.3.2 Le differenze ............................................................................................................................58
2.3.3 Una convergenza è possibile? .................................................................................................64
2.4
2.4.1
L’obiettivo futuro: unire outreach e sustainability ............................................................67
Gli aspetti dell’outreach ...................................................................................................68
2.4.2 Le caratteristiche della sustainability .....................................................................................73
2.4.3 Conclusione..............................................................................................................................76
CAPITOLO 3...................................................................................................................................79
3.1
Il contesto: la situazione nell’Africa Sub-Sahariana ..........................................................80
3.1.1 Profilo dell’Africa Sub-Sahariana ..........................................................................................80
3.1.2 La povertà dell’Africa Sub-Sahariana ....................................................................................81
3.1.3 La connessione tra povertà e crescita economica ..................................................................82
3.1.4 L’obiettivo per il prossimo futuro...........................................................................................85
3.1.5 Gli ostacoli da superare per uno sviluppo finanziario nell’Africa Sub-Sahariana ..............86
3.2
3.2.1
Il Paese: l’Uganda.................................................................................................................88
La scelta del Paese............................................................................................................88
3.2.2 Country profile dell’Uganda .................................................................................................89
3.3
3.3.1
La situazione economica in Uganda....................................................................................92
Il settore reale....................................................................................................................94
3
3.3.2
Il settore fiscale e le spese dello Stato.............................................................................95
3.3.3
I rapporti commerciali con l’estero .................................................................................97
3.3.4
Il sistema bancario ........................................................................................................... 101
3.4
I servizi finanziari e di microfinanza in Uganda ..............................................................103
3.4.1
Domanda e offerta dei servizi finanziari in Uganda.................................................... 104
3.4.2
L’aspetto finanziario come una delle cause e delle soluzioni principali della povertà
108
3.4.3 La microfinanza in Uganda .................................................................................................. 111
3.4.3.1 Breve storia della microfinanza ugandese........................................................................ 112
3.4.3.2 Due pilastri della microfinanza ugandese ........................................................................ 114
3.4.3.3 I programmi di microfinanza attualmente attivi in Uganda ............................................ 116
CAPITOLO 4.................................................................................................................................121
4.1 Presentazione del programma Wekembe ................................................................................122
4.1.1 L’orientamento strategico .................................................................................................... 122
4.1.2
La domanda e l’offerta .................................................................................................. 123
4.1.3
La struttura ..................................................................................................................... 124
4.2
La scelta di questo progetto ...............................................................................................125
4.2.1 Gli obiettivi dell’analisi........................................................................................................ 126
4.2.2
Il metodo di lavoro per quest’analisi............................................................................ 127
4.3
Il funzionamento del programma.......................................................................................129
4.4
Operations management .....................................................................................................136
4.4.1 Risorse umane ....................................................................................................................... 136
4.4.2 Schema operativo delle procedure....................................................................................... 138
4.5
Valutazione della performance ..........................................................................................139
4.5.1 Sostenibilità........................................................................................................................... 139
4.5.2 Outreach .................................................................................................................................140
4.6
Il ruolo della banca .............................................................................................................142
4
4.7
La customer satisfaction.....................................................................................................146
4.7.1 Gli obiettivi e il metodo dell’indagine................................................................................. 146
4.7.2
I risultati dell’indagine .................................................................................................. 147
4.7.2.1 Il profilo del campione.............................................................................................. 147
4.7.2.2 La conoscenza di Wekembe ..................................................................................... 150
4.7.2.3 Il finanziamento......................................................................................................... 153
4.7.2.4 La soddisfazione dei clienti ...................................................................................... 155
4.8
Gli esiti di Wekembe e i migliori case study ....................................................................158
4.9
Intervista all’ideatore del programma ...............................................................................165
4.10
L’analisi SWOT di Wekembe............................................................................................173
4.11
I rischi di Wekembe - Banana Skins .................................................................................178
4.12
Aree future di sviluppo.......................................................................................................183
4.12.1 Lo sviluppo del marketing mix .......................................................................................... 183
4.12.2 Lo sviluppo organizzativo.................................................................................................. 188
4.12.3 La gestione del rischio........................................................................................................ 190
4.12.4 La raccolta di nuovo capitale ............................................................................................. 192
4.12.5 La connessione con il macroambiente............................................................................... 193
4.13
Conclusione sul programma ......................................................................................... 193
CONCLUSIONI ............................................................................................................................195
1.
La lotta alla povertà tramite la microfinanza ....................................................................196
2.
Il programma Wekembe.....................................................................................................197
3.
Verso una vera finanza etica ..............................................................................................202
APPENDICE 1 ................................................................................................................................203
APPENDICE 2 ................................................................................................................................208
APPENDICE 3 ................................................................................................................................211
5
APPENDICE 4 ................................................................................................................................217
INDICE DELLE TABELLE ..........................................................................................................221
INDICE DEI GRAFICI ..................................................................................................................222
INDICE DELLE FIGURE..............................................................................................................223
INDICE DEI QUADRI SINOTTICI .............................................................................................224
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................225
SITOGRAFIA .................................................................................................................................229
6
INTRODUZIONE
7
1. La povertà nel mondo
All’inizio del nuovo millennio, quando il benessere, la ricchezza, il lusso, la grande
distribuzione, la tecnologia aumentano di giorno in giorno nei Paesi industrializzati, c’è
ancora 1,4 miliardo di persone nel mondo che cerca di sopravvivere in condizioni di
assoluta povertà1, non solo senza servizi sanitari o di istruzione, ma soprattutto senza
poter soddisfare i bisogni primari di alimentazione o abitazione.
Sono stati fatti molti sforzi per risolvere questa situazione di enorme disparità e negli
ultimi decenni del Novecento la popolazione mondiale vivente con meno di 1,25 dollari
al giorno è diminuita dal 40% al 21%2: tuttavia resta ancora molto lavoro da fare,
soprattutto nell’area dell’Africa Sub-Sahariana, dove la percentuale di poveri non
accenna a diminuire.
Fonte: CreditSuisse Report 2009 www.credit-suisse.com/microfinance
Grafico 0 – Povertà nel mondo dal 1961 al 2005
1
2
Dati Banca Mondiale 2008.
Dati Planet Finance 2009.
8
La causa deriva dai moltissimi ostacoli da superare: da quelli geografici (ampi spazi,
scarsa densità, ostacoli naturali) a quelli politico-sociali (instabilità politica, mancanza
di servizi sanitari e di istruzione, disoccupazione) ed economici (altissimo debito
pubblico), da quelli burocratici (assenza del riconoscimento della proprietà, mancanza
di registri, problemi legali) a quelli tecnici (mancanza di mezzi per attivarsi
economicamente, mancanza di tecnologia di base)…
2. La lotta alla povertà e il ruolo della microfinanza
Dagli ostacoli citati è possibile ricavare diversi modi per combattere la povertà,
investendo cioè nelle infrastrutture, nella terra e nel riconoscimento della sua proprietà,
nel sistema scolastico o in quello ospedaliero… Il punto centrale resta quello dei fondi
con i quali effettuare questi sviluppi: anche in questo senso molto è stato fatto a livello
internazionale, attraverso Organizzazioni internazionali (come l’ONU), Cooperative o
Organizzazioni non governative (ONG), grazie alle quali viene ridotto il debito pubblico
dei Paesi più poveri e più attivi (HIPC) e vengono effettuate donazioni o aiuti agli
investimenti, in modo da aiutare a livello macroeconomico i Paesi che ne hanno
bisogno.
A livello microeconomico un ruolo importante è giocato dall’accesso al credito, in
quanto spesso ci sono persone povere ma intraprendenti, che hanno buona volontà e
creatività ma che non possono iniziare un’attività solo per mancanza di fondi: non
riescono cioè a uscire dalla spirale della povertà non per incapacità, ma perché viene
negato loro l’accesso a servizi finanziari equi.
E’ stato infatti riconosciuto3 come la disponibilità di mezzi finanziari possa fungere da
leva per lo sviluppo economico dei poveri, in quanto concedendo prestiti di piccola
entità a chi ne ha bisogno è possibile permettere loro di guadagnare l’indipendenza
economica. E’ qui che si inserisce questa tesi, focalizzandosi sul ruolo che la finanza a
misura dei più bisognosi, ovvero la cosiddetta microfinanza, ha nella lotta alla povertà,
come sottolinea il presidente di PlaNet Finance: “Aux côtés des trois piliers du
développement que sont la démocratie, l’éducation et les infrastructures, la
3
In primo luogo da Armendariz de Aghion – Murdoch (2005).
9
microfinance est de plus en plus considérée comme un instrument clé pour la mise en
place de stratégies efficaces de lutte durable contre la pauvreté4”.
L’importanza della microfinanza è andata aumentando negli ultimi anni, fino ad essere
riconosciuta a livello mondiale nel 2005, quando è stata inserita all’interno degli
Obiettivi di Sviluppo del Millennio5 proclamati dall’Assemblea delle Nazioni Unite,
grazie alla sua capacità di facilitare la formazione di un reddito di base delle famiglie
più svantaggiate della popolazione, e ai valori su cui si fonda, ovvero il rispetto della
dignità umana e la valorizzazione delle potenzialità dei contesti locali.
3. Gli obiettivi e i contenuti di questa tesi
Gli obiettivi di questa tesi sono dunque quelli di presentare gli aspetti principali della
microfinanza, descrivendo come le sue istituzioni (IMF) si sono mosse per arginare i
problemi che impedivano alle banche tradizionali di concedere prestiti ai meno abbienti,
di confrontare le metodologie tradizionali con quelle della microfinanza, focalizzandosi
sul prestito di gruppo e sottolineando come questo sistema abbia aiutato e stia aiutando i
clienti di un particolare programma di microfinanza attivo in Uganda. Lo scopo vuole
essere quello di verificare l’impatto che i prestiti hanno avuto sulla vita dei clienti del
programma, per dimostrare che la microfinanza non è soltanto un modo teorico per
uscire dalla povertà, ma è reale e con risultati visibili, come dimostrano i negozi, le case
o il ruolo sociale raggiunto dai clienti intervistati.
Il primo capitolo della tesi è volto a presentare gli aspetti chiave della microfinanza,
partendo da una panoramica sul microcredito, ampliando poi la visione agli altri servizi
che possono essere offerti, focalizzandosi sulle risposte all’asimmetria informativa e
all’assenza di garanzie e sulla discussione relativa agli alti tassi di interesse delle IMF. Il
secondo capitolo prosegue su questa direzione, confrontando l’istruttoria classica e
quella della microfinanza e approfondendo gli aspetti di outreach e sustainability,
analizzando quali possono essere i passaggi futuri.
Il terzo capitolo della tesi offre una panoramica dell’Africa Sub-Sahariana, la zona
scelta per l’approfondimento di questa tesi: esempi positivi dei risultati della
4
Jacques Attali, Presidente di PlaNet Finance, organizzazione di microfinanza nel mondo,
www.planetfinance.org.
5
Da www.microfinanza-italia.org.
10
microfinanza sono visibili in molti Paesi dell’Asia e dell’America Latina
(esemplificativi sono il Bangladesh e la Bolivia, dove il tasso di povertà si è abbassato
quasi del 50%6), mentre solo recentemente anche in Africa Sub-Sahariana. Questa tesi si
focalizzerà dunque su quest’ultima zona, descrivendone la situazione macroeconomica e
gli aspetti che riguardano la povertà e il suo nesso con la crescita economica, andando
poi ad analizzarne un singolo Paese, l’Uganda, considerato qui significativo perché tra i
più poveri al mondo e al tempo stesso tra i più intraprendenti e attivi nella lotta alla
povertà.
Il quarto capitolo della tesi è dedicato ad un singolo programma di microfinanza in
Uganda, che coinvolge la Diocesi di Kampala e l’Università Cattolica con la
Fondazione Spe Salvi: il programma, denominato Wekembe, è rivolto a circa 3.000
poveri che abitano nei villaggi più o meno vicini alla capitale ugandese, ai quali
vengono concessi prestiti sotto forma di group loan per permettere loro di iniziare una
piccola attività economica e di diventare con il tempo autosufficienti economicamente,
potendo poi investire nell’educazione dei figli, nello sviluppo delle abitazioni o in altre
necessità.
Quest’ultimo capitolo si basa sull’esperienza diretta dell’autrice, che si è recata a
Kampala e ha collaborato sul campo con lo staff del progetto, intervistandone i
responsabili e sottoponendo questionari di Customer Satisfaction ai clienti, in modo da
poter mappare le procedure di Wekembe e poterne valutare l’impatto.
Questa tesi non vuole essere esaustiva dei temi trattati: l’obiettivo è quello di portare
l’attenzione generale su una delle soluzioni che esistono per ridurre la povertà, ovvero
quella della microfinanza, rimanendo consapevoli che essa non si completa da sola, ma
si inserisce in un’ottica più ampia, dove ognuno – organizzazioni internazionali,
governi, IMF, banche, singoli – ha il proprio ruolo.
6
In Bangladesh del 46% grazie alla Grameen Bank, www.grameen-info.org
11
12
CAPITOLO 3
13
3.1 Il contesto: la situazione nell’Africa Sub-Sahariana
Il punto di partenza di questa indagine è una breve analisi della situazione
macroeconomica dell’Africa Sub-Sahariana e dei suoi risultati critici: la maggior parte
dei suoi Paesi7 ha livelli di povertà tra i più elevati al mondo e una popolazione che vive
con meno di 1,25 dollari al giorno8. Nella prima parte di questo capitolo verranno
analizzati i problemi principali che affliggono questi Paesi, per poi analizzare la
soluzione che oggi appare la migliore possibile, ovvero l’investimento nella finanza, per
i motivi che verranno in seguito presentati.
3.1.1 Profilo dell’Africa Sub-Sahariana
Con una superficie di 24,3 milioni di km quadrati, l’Africa Sub-Sahariana costituisce la
parte del continente africano a sud del Deserto del Sahara, comprendendo 48 Stati, che,
seppur caratterizzati da differenze in termini di dimensione, densità, condizioni
climatiche e morfologiche, sistemi economici e politici, presentano notevoli
somiglianze di base: il basso reddito pro-capite, il continuo incremento demografico, la
mancanza di adeguati sistemi sanitari e scolastici e di adeguate infrastrutture, oltre ad
economie dipendenti da un solo tipo di coltura o al degrado ambientale derivante da
processi di desertificazione o deforestazione9.
L’attuale situazione dell’Africa Sub-Sahariana è il risultato di cause geografiche,
storiche e sociali10. Per quanto riguarda le barriere geografiche, in quest’area si
concentrano il più vasto deserto del mondo, pochi fiumi con scarsa possibilità di
penetrazione nel continente e pochi accessi sul mare, con conseguenti alti costi di
trasporto; a queste si aggiungono la scarsità di strade asfaltate e la presenza di piste non
affidabili nella stagione delle piogge. Tra le cause di tipo storico si annovera
principalmente il colonialismo, che da un lato ha diviso molti popoli tra due o più
nazioni (come ad esempio nel caso degli Luo, divisi tra Uganda, Tanzania e Kenya),
minando così le linee di commercio esistenti, e dall’altro lato ha imposto
7
Una delle eccezioni esemplari è il SudAfrica.
La classifica completa dei Paesi del mondo per Indice si sviluppo umano e per reddito inferiore a 1,25
dollari al giorno è riportata in Appendice.
9
Differenze e somiglianze tratte da Abbott (1993).
10
Cause tratte da Abbott (1993) e da Wikipedia, “La povertà in Africa”.
8
14
un’organizzazione delle economie locali orientata all’esportazione, come la produzione
di monocolture, esponendo di fatto questi Paesi alla dipendenza dai bisogni e dagli sfizi
del mercato. Il colonialismo è da intendersi non solo dal XV secolo e dagli scambi
commerciali asimmetrici a scapito dell’Africa, ma anche dal 1950 e dallo sfruttamento
delle materie prime a vantaggio dell’Europa, degli Stati Uniti e delle nascenti economie
asiatiche, senza un’attenzione allo sviluppo industriale e agricolo del continente
africano: nemmeno con la nascita degli Stati indipendenti dell’ultimo mezzo secolo è
stato possibile far decollare le economie africane, in quanto ormai prive di
un’agricoltura efficace e di qualsiasi tecnologia efficiente.
Tra le cause di tipo sociale si riscontrano sia le numerose malattie come l’AIDS11, la
malaria, la tubercolosi, l’Ebola, che danneggiano gravemente la popolazione; sia i
numerosi conflitti che affliggono ogni anno diversi Paesi africani, portando
devastazione, distruggendo infrastrutture, creando barriere al commercio e, in definitiva,
bloccando la crescita. A queste si aggiunge un aumento demografico massiccio, pari al
2,5% annuo12, che – unita ai disastri naturali frequenti come inondazioni o carestie –
porta all’insufficienza dei generi alimentari di prima necessità e all’aumento del bisogno
di abitazioni e di servizi scolastici e sanitari in Paesi dove questo bisogno è già ad alti
livelli.
3.1.2 La povertà dell’Africa Sub-Sahariana
La conseguenza di questo insieme di fattori è, per la maggior parte dei Paesi dell’Africa
Sub-Sahariana, una situazione di drammatica povertà, con un PIL procapite medio
inferiore ai 200 dollari annui: secondo l’ONU 36 tra le 50 nazioni meno sviluppate al
mondo sono africane13. L’effetto diretto della povertà in Africa è il basso livello della
qualità della vita, in termini di mortalità infantile, di aspettativa di vita, di beni di
consumo e di alfabetizzazione: questi fattori sono racchiusi nell’indice di sviluppo
umano, che si registra inferiore a 0,499 (ovvero il più basso al mondo) solo nel
continente africano e solo a sud del Sahara, come mostra la figura 5.
11
L’World Health Organization riporta che in molti Paesi africani la percentuale media di malati di AIDS
è del 30% della popolazione.
12
Aumento demografico in Africa Sub-Sahariana, secondo dati della Banca Mondiale, 2008.
13
Dati ottenuti dal sito di United Nations Development Programme e consultabili in Appendice.
15
Fonte: UN Human Development Report 2007, (hdr.undp.org)
Figura 1 – Mappa dell’indice di sviluppo umano
3.1.3 La connessione tra povertà e crescita economica
Al fine di riuscire ad alzare l’indice di sviluppo umano di queste regioni, occorre
puntare sulla crescita economica e permettere che essa abbia una forte influenza sulla
riduzione della povertà.
In quest’ottica, la situazione dell’Africa Sub-Sahariana non è soltanto a tinte scure, in
quanto negli ultimi due decenni si è assistito ad una lenta crescita di alcuni suoi Paesi:
anche se essa non è ancora tale da portare un aumento reale delle entrate procapite, il
risultato è incoraggiante. Non è facile individuare quali fattori abbiano permesso questo
lieve miglioramento, ma si è concordi nell’individuarne la forza motrice nelle politiche
economiche orientate ad un cambiamento strutturale, e a questo riguardo è
fondamentale la comprensione dei Governi africani della necessità di politiche adeguate
per mettere le basi di una crescita economica prima e di uno sviluppo poi.
Una ricerca14 effettuata sui Paesi dell’Africa Sub-Sahariana (escluso il Sud Africa) pone
come uno dei fattori fondamentali in quest’ottica il controllo dell’inflazione: la ricerca
ha individuato quattro categorie in base alle performance di crescita raggiunte dal 1990
14
Ricerca presentata da Berthélemy – Ludvig nel volume “Emerging Africa”, 2001.
16
al 2000 dai vari Paesi, ovvero buone, moderatamente buone, moderatamente povere e
povere. Tale ricerca ha mostrato come i Paesi della prima categoria siano quelli che
hanno saputo controllare l’inflazione e contenere bene i prezzi, mentre i Paesi
dell’ultima categoria sono quelli che non ne sono stati in grado. Naturalmente il solo
controllo dell’inflazione non permette una crescita economica, ma è in ogni caso
un’importante prova per i Governi di saper attuare corrette politiche macroeconomiche.
Best performances
Moderately good
performances
Moderately poor
performances
Poor performances
Benin
Botswana
Cape Verde
Equatorial Guinea
Eritrea
Ghana
Lesotho
Mauritius
Mozambique
Sudan
Uganda
Burkina Faso
Chad
Cote d’Ivoire
Ethiopia
Gabon
Guinea
Malawi
Mali
Mauritania
Namibia
Seychelles
Gambia
Kenya
Niger
Nigeria
Rwanda
Sao Tomé
Senegal
Swaziland
Tanzania
Togo
Zimbabwe
Angola
Burundi
Cameroon
Central Afr. Rep.
Comoros
Congo
Dem. Rep. Congo
Guinea-Bissau
Madagascar
Sierra Leone
Zambia
Fonte: “Emerging Africa”, Berthélemy – Ludvig, OECD, 2001, pg.17, based on World Bank 1992-2000.
Tabella 1 - Raggruppamento in categorie per performance di crescita
dei Paesi dell’Africa Sub-Sahariana
Osservando la crescita dei Paesi afferenti alla prima categoria, è possibile riconoscere
alcune opzioni15 operate dai loro Governi che hanno permesso tale, seppur lenta,
crescita economica: innanzitutto una riallocazione del lavoro, ovvero un importante
cambiamento strutturale, che permette di spostare gradualmente la manodopera
dall’agricoltura ai settori più produttivi dell’industria e dei servizi; in secondo luogo,
una diversificazione della struttura industriale, in modo da ridurre la dipendenza da un
solo prodotto o processo; in terzo luogo l’accumulazione del capitale umano, soprattutto
in sviluppo di professioni quali insegnanti o medici, che permettano al Paese uno
sviluppo oltre alla crescita; ed infine l’aumento delle esportazioni, operando per
migliorare e innovare le tecniche agricole e industriali di produzione.
15
Berthélemy – Ludvig (2001).
17
Il punto più delicato per questi Paesi che si affacciano dopo decenni ad una crescita
economica è quello di riuscire a garantire un nesso tra tale crescita e la riduzione della
povertà: non è infatti automatico che una crescita economica media del Paese si rifletta
equamente in termini di distribuzione tra tutte le fasce della popolazione. E’ necessario
pertanto individuare alcuni indicatori che permettano di capire se la crescita economica
ha un’incidenza positiva sulla povertà: si tratta di un’analisi complessa, in quanto la
povertà è difficile da stimare in termini monetari, soprattutto per la mancanza di
statistiche sul suo andamento nel tempo nei Paesi più poveri. Gli indicatori non
monetari considerati maggiormente adeguati sono il tasso di mortalità infantile, il tasso
di alfabetizzazione e il già citato sviluppo umano16: in primo luogo, dal tasso di
mortalità infantile emerge un confronto positivo negli anni, legato ai miglioramenti in
termini di salute, che possono essere facilmente associati alla crescita economica e ai
conseguenti investimenti nella sanità.
Tabella 2 – Tasso medio di mortalità infantile nei Paesi dell’Africa Sub-Sahariana
1990
1998
Decrease
Best growers
99.0
86.5
12.6%
Moderately good growers
119.9
106.5
11.2%
Moderately poor growers
81.2
75.8
6.6%
Poor growers
105.0
99.5
5.2%
Fonte: “Emerging Africa”, Berthélemy – Ludvig, OECD, 2001, pg.27.
In secondo luogo, il progresso nel campo dell’educazione permette, seppur solo sul
lungo termine17, di individuare un buon collegamento con la crescita economica, in
quanto investendo nel sistema dell’istruzione è possibile migliorare le conoscenze e le
competenze delle risorse umane che crescendo andranno ad incrementare le skills
nazionali. In terzo luogo, lo sviluppo umano permette una visione complessiva del
livello di miglioramento degli standard di vita nei Paesi delle diverse categorie: come
mostrano le prime due categorie della tabella seguente, è possibile riscontrare un
collegamento diretto tra la crescita economica e il miglioramento dell’indice di sviluppo
umano.
16
Berthélemy – Ludvig (2001).
Occorre aspettare ancora un decennio per avere un riscontro dai dati numerici (i Paesi che hanno
investito nel sistema dell’istruzione dal 1990 avranno un ritorno dell’investimento solo da dopo il 2010,
quando le risorse umane cominceranno ad uscire dalle scuole e mettere a frutto le conoscenze acquisite).
17
18
Tabella 3 – Indice di sviluppo umano nei Paesi dell’Africa Sub-Sahariana
1990
1998
Increase
Best growers
41.8
44.9
7.4%
Moderately good growers
32.4
34.9
7.7%
Moderately poor growers
48.6
49.2
1.2%
Poor growers
49.9
47.7
- 4.4%
Fonte: “Emerging Africa”, Berthélemy – Ludvig, OECD, 2001, pg.30.
3.1.4 L’obiettivo per il prossimo futuro
I tre indicatori sopra riportati indicano un primo nesso positivo tra crescita economica e
riduzione della povertà: lo sviluppo di questo collegamento deve diventare l’obiettivo
del prossimo futuro, come sta già accadendo in alcuni Paesi marcatamente orientati ad
una politica di reale riduzione della povertà.
Il meta obiettivo in questa direzione è quello di uno sviluppo della finanza e della
microfinanza di questi Paesi, in quanto esso è il mezzo migliore per accelerare la
crescita economica e soprattutto per permettere a tutte le fasce della popolazione di
giovarne. Sono infatti numerosi sia le teorie18 che sottolineano l’importanza dei sistemi
finanziari nello sviluppo di un Paese e nella sua crescita di lungo periodo, sia i casi
(frequenti in Asia orientale e America Latina) che dimostrano come la finanza e la
microfinanza possano, nell’arco di una generazione, alzare gli standard di vita dei meno
abbienti, educandoli al risparmio e varando delle riforme che permettano loro l’accesso
al credito. Sistemi finanziari efficaci permettono da un lato di aumentare le opportunità
di chi ha talento ma non ha mezzi finanziari, e dall’altro lato di ridurre i loro rischi: tutto
questo deve essere supportato dai Governi, che promuovano politiche in supporto allo
sviluppo del sistema finanziario, lavorando sulla disoccupazione, monitorando i prezzi
dei servizi e la loro qualità, riducendo i monopoli nel mercato, in modo da creare dei
flussi utili a tutti, ovvero ai nuovi microimprenditori, ai contadini e a coloro che
risparmiano e investono in abitazioni, piccoli mercati, assicurazioni. Serve riconoscere,
come hanno già fatto Paesi come il Bangladesh o la Bolivia, che il modo più sicuro per
una riduzione sostanziale della povertà è dato proprio dalla crescita economica, a sua
volta permessa dallo sviluppo della finanza a sostegno di tutti.
18
Armendariz de Aghion – Murdoch (2005); Honohan – Beck (2006); Bond – Ray (2003).
19
In particolare, le principali necessità dell’Africa in questa direzione sono quelle di
incrementare la disponibilità del credito e diminuirne il costo, estendere l’outreach dei
servizi di risparmio, di pagamento, di credito e di assicurazione, migliorare la gestione
del rischio per le microimprese o per i microimprenditori (anche agricoli) e proporre
una diversificazione dei prodotti e dei rischi, oltre ad aumentare le risorse umane con
competenze tecniche e manageriali19.
3.1.5 Gli ostacoli da superare per uno sviluppo finanziario nell’Africa SubSahariana
Al fine di realizzare questo sviluppo economico, occorre affrontare il cosiddetto
quartetto di ostacoli attualmente presente in Africa e influenzante le sue condizioni
economiche: si tratta degli ostacoli20 di
•
scala,
•
informalità,
•
governance,
•
shock,
ovvero di fenomeni presenti anche in altre parti del mondo ma unici per dimensione e
frequenza nel continente africano.
In primo luogo, la scala si riferisce alla piccola dimensione delle economie, dei sistemi
finanziari, delle imprese e anche dei clienti africani: la popolazione è sparsa su un
territorio molto vasto e questo caratterizza un problema per i servizi finanziari che
richiedono alti costi fissi, in quanto le enormi distanze che devono coprire per
raggiungere i clienti causano alti costi unitari, non ammortizzati da economie di scala.
In secondo luogo, l’informalità si riferisce allo stato di tutto il sistema africano, in
quanto la maggior parte degli intermediari è di carattere informale, così come lo sono i
mercati in cui operano. In terzo luogo, i problemi di governance sono riscontrabili sia a
livello di istituzioni pubbliche sia private, anche se i problemi di incapacità gestionale
sono maggiori nel primo caso, riducendo la credibilità dei governi e la stabilità delle
loro politiche. In quarto luogo, un’influenza negativa è dettata anche dagli shock di cui è
vittima l’Africa, che sono più frequenti che in ogni alta regione del mondo, come
19
20
Il paragrafo è basato su Honohan – Beck (2006).
Ibidem.
20
dimostrano le gravi crisi economiche e politiche degli ultimi 50 anni, per una frequenza
media di una al decennio (unite a conflitti e carestie ancor più frequenti).
L’ostacolo maggiore, conseguenza del quartetto sopra esposto, è quello del difficile
accesso al credito soprattutto per le fasce più povere della popolazione: se è vero che la
finanza rappresenta la base per sviluppare una crescita economica in tutti gli strati della
popolazione, aprendo loro nuove opportunità e permettendo loro di uscire dalla povertà,
occorre superare la situazione attuale, per la quale la percentuale media di persone che
ha accesso al credito è solo del 20%.
Fonte: Honohan – Beck: “Making finance work for Africa”, 2006, pg. 60, basata su Honohan 2006
Figura 2 – Percentuale di chi ha accesso al credito nei Paesi dell’Africa Sub-Sahariana
Sono numerosi i fattori21 che contribuiscono a tenere bassa questa percentuale, e tra i più
significativi si possono sottolineare la bassa densità della popolazione, la scarsa
penetrazione delle filiali bancarie nei territori, la scarsità delle vie di comunicazione e di
trasporto, che fa aumentare conseguentemente i costi di spostamento e rende le distanze
ancora maggiori: l’Africa registra la più bassa densità mondiale di strade, anche se
recentemente molti Paesi stanno mettendo in atto innovazioni tecnologiche che aiutano
a ridurre queste barriere. Altri fattori d’ostacolo sono dati dalla difficoltà in termini di
accessibilità dei conti correnti, che spesso richiedono cifre che per la maggior parte
delle persone africane sono enormi, di idoneità ad accedere ai servizi bancari e
21
Ibidem.
21
finanziari (ad esempio in alcuni Paesi come lo Swaziland una donna può aprire un conto
corrente o ricevere un prestito solo se il padre o il marito le danno il permesso) e di
inadeguatezza dei prodotti offerti, che spesso sono composti da pacchetti molto vasti e
molto costosi, che superano le semplici richieste degli interessati (ovvero semplici
transazioni o libretti di risparmio). L’ultimo grande ostacolo è la burocrazia, che spesso
richiede documenti difficili da ottenere o addirittura inesistenti, come ad esempio
certificati di identificazione o di proprietà in Paesi dove la proprietà è amministrata
spesso in maniera informale, senza atti scritti che la riconoscano.
Concludendo questo profilo dell’Africa Sub-Sahariana, si riscontrano due possibili
comportamenti: da un lato l’arrendersi davanti agli ostacoli e alle difficoltà africane, che
sembrano insormontabili e fanno sembrare impossibile anche qualunque soluzione e
qualunque sviluppo, dall’altro lato invece il non arrendersi e l’investire in quella che
sembra essere la soluzione migliore, il motore che può dare una spinta importante alla
crescita economica e, in definitiva, alla riduzione della povertà: l’accesso ai servizi
finanziari, facendo attenzione al fatto che ciò avvenga in termini vicini ai popoli
dell’Africa, ovvero senza riproporre lo stesso modelli occidentale ma creandone uno ad
hoc.
3.2 Il Paese: l’Uganda
3.2.1 La scelta del Paese
Il Paese sul quale è stato scelto di approfondire questa indagine è l’Uganda, per due
ordini, complementari, di motivi: innanzitutto, come si avrà modo di vedere con il
paragrafo che segue, perché l’Uganda da un lato è situata nell’Africa Sub-Sahariana,
ovvero la zona più povera al mondo, oltre ad essere tra le ultime posizioni mondiali in
termini di indice di sviluppo umano (157esima sui 182 Paesi del mondo), e dall’altro
perché ha al tempo stesso un grosso potenziale di crescita e di sviluppo, che necessita
dello strumento giusto per poter emergere. Il secondo motivo risponde proprio a
quest’esigenza, ed è legato al progetto Wekembe - Hope and Hard Work
dell’Arcidiocesi di Kampala insieme alla Fondazione Spe Salvi dell’Università
Cattolica del Sacro Cuore, che ha deciso di optare per lo strumento della microfinanza
22
al fine di aiutare lo sviluppo dell’Uganda e la riduzione della sua povertà: la presente
indagine si inserisce in questo progetto, come emergerà dall’ultimo capitolo.
I fattori22 che hanno favorito finora una lenta crescita dell’Uganda e che rappresentano
delle buone premesse per l’attuazione della microfinanza sono riconducibili agli
importanti investimenti del Governo in termini di infrastrutture e di servizi (soprattutto
nel sistema scolastico), alle politiche macroeconomiche messe in atto dal Governo,
soprattutto per ridurre l’inflazione, all’aiuto offerto dalla Banca Mondiale e dal FMI,
che ha permesso la riduzione del debito pubblico, alla liberalizzazione del mercato, alla
- seppur lenta- eliminazione della mono-esportazione del caffè, alla privatizzazione di
molte aree del settore diventato pubblico sotto la dittatura degli anni Settanta e alla
ricostruzione di un servizio bancario più efficiente.
3.2.2 Country profile dell’Uganda23
Con una superficie di 241.038 km², la Repubblica dell’Uganda si trova nell’Africa
Orientale, confinante a ovest con la Repubblica Democratica del Congo, a est con il
Kenya, a sud con il Ruanda e la Tanzania e a nord con il Sudan. Situato sull’equatore e
senza sbocco sul mare, il Paese è comunque fertile, grazie alle acque interne che
coprono il 17% della sua superficie: l’Uganda è situata infatti nella regione dei grandi
laghi della Rift Valley, e ospita ben quattro di questi grandi bacini idrografici, ovvero il
Lago Vittoria, il Lago Alberto, il Lago Kyoga e il Lago Eduardo, oltre a fiumi come il
Nilo Vittoria (poi Nilo Alberto), il Semliki, il Kafu o lo Zoka. Il clima tropicale del
Paese varia da Nord, dove è più secco e caldo, a Sud, dove invece è più umido e fresco e
dove si trova la capitale Kampala (con il suo milione di abitanti)24.
22
Dal capitolo 11 di Berthélemy – Ludvig (2001).
Dati tratti da www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ug.html e dal capitolo 11 di
Berthélemy – Ludvig (2001).
24
Tra le altre città maggiori si trovano Tororo, Gulu, Jinja e Entebbe.
23
23
Fonte: www.un.org
Figura 2 – Carta dell’Uganda
L’Uganda è un Paese indipendente dal 1962, dopo essere stata per quasi un secolo un
protettorato britannico (dal 1894). Nel primo decennio dopo l’indipendenza, il Paese
investì molto nei campi dell’educazione, della salute e delle infrastrutture, aprendo la
strada verso lo sviluppo. Questi progressi vennero bruscamente interrotti nel 1971 dalla
presa di potere di Idi Amin, che diventò un dittatore, perseguitando i suoi oppositori,
molti dei quali fuggirono in Tanzania, e cacciando gli asiatici dal Paese. Solo con la
dichiarazione di guerra del 1979 della Tanzania, sostenuta dagli ugandesi dell’Uganda
National Liberation Army, fu possibile destituire Amin e ristabilire il Congresso. Gli
anni successivi furono vissuti in un clima di profonda insicurezza, con la difficile
presidenza di Milton Obote e la sua continua battaglia con Yoeri Kaguta Museveni del
National Resistance Army, che dopo gravi uccisioni di massa del primo portò nel 1986
alla presidenza del secondo. Museveni è attualmente presidente dell’Uganda,
riconfermato alle elezioni del 1996, del 2001 e del 2006.
L’Uganda vanta una nuova Costituzione dal 1995, anche se il multipartitismo è
riconosciuto solo dal 2005. La situazione attuale è pertanto meno drammatica rispetto
all’epoca di Amin, in quanto sono stati fatti molti progressi in campo economico e
sociale, ma ne sono necessari di ulteriori, soprattutto per ridurre il numero di persone
che vivono nella povertà: anche se decisamente inferiore rispetto a un ventennio fa,
24
l’indice di povertà (HPI25) dell’Uganda è del 28,8%, ovvero novantunesimo sui 135
Paesi mondiali sui quali l’indice è stato calcolato26.
Dal punto di vista demografico, la popolazione ugandese, pari a 32 milioni di abitanti, è
composta da diverse etnie, le cui maggiori per percentuale sono Baganda (17%),
Banyakole (9,5%), Basoga (8%)27, e da diverse religioni: oltre al 12% dell’Islam,
predomina il Cristianesimo, anche se la divisione tra cattolici (41,9%) e protestanti
(42%) è stata spesso causa di scontri molto violenti. Le lingue ufficiali del Paese sono
l’inglese e lo Swahili, ma ne sono presenti numerose altre.
Il tasso di mortalità infantile è di 64 bambini su 1.000 nati (trentatreesimo posto nella
classifica mondiale), quello di fertilità è di 6,7 bambini per donna (ovvero alto,
soprattutto in un’ottica di emancipazione femminile28), e quello di presenza di HIV è
ufficialmente del 5,4% (anche se ONG come National Guidance and Empowerment
Network lo attestano realmente al 17%), ovvero più basso rispetto a molti altri Paesi
dell’Africa Sub-Sahariana, grazie ai diversi approcci messi in atto dal Governo dagli
anni Novanta, puntando soprattutto sull’educazione alla monogamia e alla fedeltà,
sull'astinenza sessuale e sull'uso del preservativo. Il tasso di alfabetizzazione sopra i 15
anni è superiore al 70%29: il sistema scolastico infatti è più efficiente di quello di altri
Paesi dell’Africa Sub-Sahariana, grazie agli investimenti effettuati dal Governo (circa il
5% del PIL) a partire dal 1998 con l’Universal Primary Education (UPE), al fine di
offrire istruzione a livello universale. Tuttavia va riconosciuto anche che l’UPE non ha
ancora risolto il problema di un’adeguata istruzione per tutti, in quanto il livello di
insegnamento a così tanti studenti non è di qualità ideale30.
25
L’HPI rappresenta un’alternativa multidimensionale al criterio dell’1,25 dollari al giorno, in quanto
considera non solo il PIL procapite, ma anche l’aspettativa di vita, l’educazione e il livello delle
condizioni di vita.
26
Dal sito UNDP, sezione dell’Uganda: hdrstats.undp.org/en/countries/country_fact_sheets/cty_fs_
UGA.html
27
Le altre sono Bakiga (6,9%), Iteso (6,4%), Langi (6,1%), Acholi (4,7%), Bagisu (4,6%), Lugbara
(4,2%), Bunyoro (2.7%). Segue il 29,6% di altri tipo.
28
Si veda in proposito il paragrafo 2 del capitolo 1: l’importanza delle donne nella microfinanza.
29
Dal quarto capitolo (“Human Capital”) di Berthélemy – Ludvig (2001).
30
Da “Uganda Participatory Poverty Assessment Report”, Ministry of Finance, 2000.
25
Per quanto riguarda il sistema sanitario31, l’Uganda dipende fortemente dall’estero (per
il 73%), in quanto il budget che il Governo ugandese può stanziare non riesce a coprire
più del 26% del budget annuale richiesto: i donatori esteri, ovvero ONG, ospedali e
dispensari della Chiesa Cattolica, delle Chiese Protestanti e Musulmane, coprono la
restante parte.
Sotto il profilo economico - come si approfondirà nel paragrafo seguente - l’Uganda si
e’ rivelata nell’ultimo decennio una delle economie a maggior ritmo di crescita
dell’intero continente africano, grazie ad una macroeconomia sempre più stabile, con un
tasso medio di incremento del PIL reale annuale pari al 7,8%, che ha consentito al
reddito procapite di passare da un livello di 255 dollari nel 2000 a 455 dollari nel
200832.
Tuttavia questa crescita è rallentata sia dalle condizioni climatiche estreme sia dalle
infrastrutture inadeguate, in quanto le strade spesso non sono asfaltate (solo 3.000 km su
45.000 km di strade sono asfaltate33) e le ferrovie (1.350 km) non sono utilizzate a
dovere, oltre a non essere interconnesse tra loro, rendendo così difficili i trasporti e
quanto ne consegue.
3.3 La situazione economica in Uganda
L’Uganda ha un grosso potenziale, che non è ancora emerso completamente: se per anni
l’instabilità politica e la difficile gestione economica hanno danneggiato il Paese,
occorre riconoscere come la situazione sia nettamente migliorata dal 1986 e
dall’insediamento di Museveni, che ha permesso enormi passi avanti sulla strada della
riabilitazione economica34. E’ stato investito molto nelle infrastrutture, sono stati
promossi incentivi per la produzione e le esportazioni, è migliorata la sicurezza interna
al Paese, è stato favorito il ritorno degli imprenditori stranieri (soprattutto asiatici)
cacciati durante la dittatura di Amin.
31
www.matany.org/Uganda, Matany Hospital
www.ice.gov.it/paesi/pdf/uganda.pdf
33
www.state.gov/r/pa/ei/bgn/2963.htm
34
Sezione Uganda di www.state.gov/r/pa/ei/bgn/2963.htm
32
26
Particolare attenzione merita la lotta all’inflazione, in quanto nel 1987 era attestata al
240%, nel 1992 scese al 42%, fino ad arrivare nel 2003 al 5% , dando particolare merito
alle politiche economiche messe in atto dal Governo e alle direzioni consigliate dalla
Banca Mondiale e dal Fondo Monetario Internazionale. Attualmente l’inflazione risulta
molto sensibile ai movimenti dei prodotti alimentari, che hanno un peso notevole sul
paniere per il calcolo dell’indice dei prezzi al consumo: anche per questo nel 2009,
l’inflazione, pur attutita dalla riduzione delle quotazioni petrolifere, si e’ mantenuta
abbastanza elevata (12%)35.
Ad ogni modo, “la stabilità macroeconomica e la crescita sostenuta non
inflazionistica”36 dell’Uganda sono internazionalmente riconosciute, tanto da continuare
a ricevere il sostegno finanziario del Fondo Monetario Internazionale e dei Paesi
donatori: nel 2007 è stato approvato dal FMI il Policy Support Instrument, che offre al
Governo ugandese non finanziamenti ma attività di supporto e indirizzo delle scelte in
politica economica. In quest’ottica, le principali linee strategiche sono state concentrate
dapprima attorno al Poverty Eradication Action Plan
(PEAP) e poi dal suo
aggiornamento nel National Development Strategy (2008-2012), i cui obiettivi
consistono nell’assicurare le condizioni di sviluppo dei settori principali dell’economia
e nel rafforzare quelli propedeutici alla crescita (infrastrutture e trasporti, energia,
acqua, tecnologie dell’informatica e delle telecomunicazioni, sanità, istruzione) e quelli
dei servizi come la sicurezza o il sistema giudiziario37.
Questa crescita è permessa anche dalla forte riduzione del debito estero38 che il Paese ha
ottenuto negli ultimi anni: nel 1998 l’Uganda è stata infatti inserita nella lista degli
Heavily Indebted Poor Countries (HIPC), per cui è diventata beneficiaria della
Multilateral Debt Relief Initiative, messa in atto dal Fondo Monetario Internazionale,
dalla Banca Mondiale e dalla Banca Africana di Sviluppo. In questo modo l’Uganda ha
ottenuto la cancellazione dell’85% del suo debito estero, per un valore pari a 3 miliardi
di dollari: il risultato è stato un debito estero ugandese verso i creditori ufficiali del
35
Il Ministero delle Finanze ugandese riporta come causa principale l’inflazione importata dai Paesi
vicini: “The main cause of inflation in Uganda is imported inflation, resulting from surges in world
commodity prices and higher demand from neighbouringcountries for Ugandan produce”,
www.finance.go.ug.
36
www.ice.gov.it/paesi/pdf/uganda.pdf
37
Ibidem.
38
Ibidem.
27
44,8% del PIL nel 2006 e del 12,1% nel 2008, che oggi permette all’Uganda di
migliorare i suoi indicatori di sostenibilità, di migliorare il suo rating creditizio,
contribuendo così a ridurre i costi dei finanziamenti internazionali, e di liberare risorse
utili ad aumentare la spesa sociale e i progetti di sviluppo.
3.3.1 Il settore reale39
Nel 2009 l’Uganda ha registrato un PIL nazionale di 42 miliardi di dollari, ovvero 1.300
dollari pro capite.
Fonte: Annual Report Uganda’s economic and financial overview 2007/08, pg. 6
Grafico 0 – PIL reale dell’Uganda dal 2000/01 al 2007/08
Il settore apparentemente principale è quello dell’agricoltura, con oltre l’80% di forza
lavoro totale impiegata (specialmente femminile), ma l’incidenza sul PIL nazionale è di
poco superiore al 22%. Il restante 20% della popolazione è impiegato nell’industria
(5%) e nei servizi (13%), settori che incidono rispettivamente del 25,1% e del 52,8% sul
PIL nazionale. Questo implica che uno dei passaggi futuri che l’Uganda dovrà fare in
una direzione di crescita economica e di sviluppo sarà una riallocazione delle risorse
umane, spostandone gran parte dall’agricoltura al settore secondario e terziario.
Il settore agricolo ugandese ha avuto e continua ad avere problemi legati alle condizioni
climatiche, in quanto molti raccolti vanno distrutti da inondazioni o carestie, alle
inadeguate infrastrutture e ai semplice metodi di coltivazione, che limitano le attività
della maggior parte dei contadini: il Governo sta cercando di incentivare l’utilizzo di
39
Dall’Annual Report - Uganda’s economic and financial Overview 2007/08 e dall’Annual Economic
Affairs Performance Report Financial Year 2008/09, Uganda Directorate Of Economic Affairs.
28
semi, fertilizzanti, pesticidi e concimi, oltre a migliori utensili, al fine ai accrescere il
valore aggiunto dei prodotti agricoli, spesso destinati all’esportazione. Tra i prodotti
agricoli principali ci sono il caffè, il tè, il cotone, il tabacco, il mais e il cacao, seguiti
dalle attività di allevamento e pesca. Una sfida per il prossimo futuro è quella di
migliorare e ampliare i mercati di questi prodotti, al fine di incrementare il tasso di
crescita dell’agricoltura di una media del 6% annuo (attualmente il tasso è soltanto
dell’1,19%).
Il settore trainante è quello del terziario, che nonostante la scarsa forza lavoro impiegata
contribuisce per oltre la metà al PIL annuale, soprattutto grazie al rapido incremento nei
campi dei servizi finanziari, del commercio e, recentemente, del turismo, dei trasporti e
delle comunicazioni. Segue il settore secondario, che rappresenta circa un quinto del
PIL, con la maggior parte delle industrie legate alla manifattura (plastica, sapone,
sughero), all’agricoltura (birra, tessile, tabacco) e a progetti di costruzione (con la
produzione di cemento e di mattoni). Secondo l’indice annuale dello sviluppo
industriale40 , l’industria ha subito una crescita media annua del 14,5% dal 1990 e si è
sviluppata soprattutto in seguito al programma di riforme degli anni successivi al 1986.
Il problema che resta da risolvere – come sopra accennato – è quello della
ricollocazione della forza lavoro, in quanto attualmente sono troppo poche le persone
impiegate nelle industrie e nei servizi, soprattutto in relazione all’incidenza sul PIL:
riallocando le risorse umane si può aprire la strada ad uno sviluppo più veloce per
l’intero Paese.
3.3.2 Il settore fiscale e le spese dello Stato
Il sistema fiscale ugandese è costituto da due categorie di tasse, ovvero dirette ed
indirette. Nel primo caso, si tratta di tasse applicate sui redditi, siano essi di impresa o
privati: la tassa corporativa è applicata sui profitti realizzati dalle SRL e dalle società
cooperative registrate e la sua base di applicazione è data dai guadagni ottenuti al netto
delle spese totali riferite al momento della produzione di reddito41; la ritenuta fiscale
40
www.italafricacentrale.com / Paesi di competenza / Uganda
Secondo la normativa che disciplina l’imposizione fiscale sui redditi, introdotta nel 1997, sono previste
due tipi di detrazioni d’imposta sul reddito d’azienda: la detrazione sull’investimento di partenza (50% o
75% delle immobilizzazioni) e il deprezzamento annuale di cui possono beneficiare tutte le aziende
tassabili, come la deduzioni sul deterioramento dei fabbricati o impianti industriali. Da
www.italafricacentrale.com
41
29
consiste nel trattenere il 4% del prezzo del contratto da parte enti riceventi i servizi
offerti dai contraenti e fornitori di beni e servizi, come le Istituzioni governative, le
autorità locali, le compagnie controllate dal Governo. Nel secondo caso le tasse indirette
sono rappresentate da dazi doganali, dall’IVA e dalle tasse sui consumi (queste ultime
rientrano nelle categorie delle tasse del commercio internazionale e delle tasse sulla
produzione e consumo nazionale): per i dazi doganali in Uganda sono previste tre fasce
tariffarie di base, ovvero 0% (applicato a materie prime e macchinari), 7% (ai prodotti
intermedi) e 15% (ai prodotti finiti); per l’IVA è prevista una percentuale del 17% per
ogni fase del processo produttivo e distributivo; infine per le tasse sui consumi è
prevista applicazione sui beni e servizi di consumo che possono essere considerati di
lusso, come, tra i più comuni, le automobili, il tabacco e l’alcol.
Il Governo ugandese sta perseguendo una strategia di consolidamento fiscale, allo scopo
di mantenere la stabilità macroeconomica necessaria per la crescita del settore privato,
considerata necessaria per poter ridurre la povertà. Nell’anno fiscale 2007/08 si è
investito nella miglior gestione delle spese pubbliche, per limitare l’inflazione e
mantenere costante il rapporto dello scellino ugandese con il dollaro USA: il Governo
considera questa sfida come fondamentale, in quanto solo mantenendo costanti i prezzi
dei mercati è possibile raggiungere gli obiettivi prefissati.
Per l’anno fiscale 2009/1042 il Governo ha conseguentemente presentato la legge
finanziaria tesa ad assicurare la rapida espansione della produzione e produttività
agricola, al fine di migliorare i vantaggi comparati nella produzione alimentare da parte
dell’Uganda e di consentire al Paese di diventare un centro di distribuzione commerciale
regionale. In questa direzione le spese dello Stato riguardano aree prioritarie, ovvero
l’aumento del valore aggiunto della produzione agricola (introduzione di nuove colture,
vaccinazioni per il bestiame, fornitura di semi per caffè e cotone, costruzione di dighe e
condutture, concessione di finanziamenti all’agricoltura e all’agro-industria), la
costruzione e manutenzione della rete viaria, l’appoggio a progetti idroelettrici, il
miglioramento dell’ambiente per gli affari (in particolare con di lavori per i parchi
industriali) e il Programma di Pacificazione, Ripresa e Sviluppo per i territori del Nord
del paese, negli ultimi anni caratterizzati da problemi politico-militari.
42
www.ice.gov.it/paesi/pdf/uganda.pdf
30
3.3.3 I rapporti commerciali con l’estero43
Negli ultimi anni l’Uganda ha visto un aumento delle esportazioni e delle importazioni,
in quanto nel primo caso è aumentato il commercio del Paese, in particolare con il
Sudan e la Repubblica Democratica del Congo, e sono incrementate le quotazioni
internazionali del caffè (il prodotto ugandese maggiormente esportato), mentre nel
secondo caso sono aumentate le necessità della domanda interna, soprattutto per i beni
strumentali. La struttura del commercio rispecchia la natura economica dell’Uganda, in
quanto le esportazioni sono dominate da prodotti agricoli, mentre le importazioni sono
costituite principalmente da prodotti manufatti.
Tra i prodotti esportati, un posto di rilievo occupa il caffè (16% delle esportazioni totali
nel 2007), seguito dal pesce (11%), dall’oro (5%), e da altri prodotti tradizionali come
cotone, tè o tabacco e meno tradizionali, come frutta, verdura, vaniglia, ma anche
tessuti, pelli o cuoio.
Grafico 1 – Composizione merceologica delle esportazioni (2007)
Negli ultimi tre anni tuttavia le esportazioni di pesce e prodotti della pesca hanno subito
dei rallentamenti (una diminuzione del 6% dal 2006/07 al 2007/08), dovuti
principalmente alle limitate conoscenze dell’acquacoltura, agli alti costi di investimento
e ai capitali inadeguati.
43
Paragrafo basato su dati ICE (www.ice.gov.it/paesi/pdf/uganda.pdf) e sull’Annual Report - Uganda’s
economic and financial Overview 2007/08
31
Per quanto riguarda i Paesi verso i quali l’Uganda maggiormente esporta, i dati FMIDOTS (2009) riportano il Sudan come principale mercato di sbocco, seguito dagli
Emirati Arabi Uniti, dal Kenya e dalla Svizzera.
Tra i prodotti importati, si trovano ai primi posti macchinari e mezzi di trasporto, seguiti
da prodotti chimici, abiti, medicine e prodotti farmaceutici.
Grafico 2 – Composizione merceologica delle importazioni (2007)
L’Uganda importa questi beni principalmente da Kenya, Emirati Arabi Uniti, Cina,
Giappone, Sudafrica e India.
Per quanto riguarda gli investimenti diretti all’estero (IDE), l’Uganda ha riscontrato un
loro aumento, in quanto le imprese estere hanno riconosciuto la diminuzione del rischio
paese, dovuta agli sforzi del Governo in termini di privatizzazioni, progetti di
infrastrutture e, non ultimo, di sviluppo delle telecomunicazioni.
Tabella 4 - Uganda: investimenti diretti esteri in entrata (milioni di dollari)
1997
142
1998
133
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
140
181
151
185
202
222
380
644
733
787
Fonte: UNCTAD – World Investment Report 2009
Conseguentemente sta aumentando anche l’incidenza degli IDE sul PIL, come mostra il
grafico seguente.
32
Grafico 3 – Incidenza IDE (in percentuale) sul PIL dal 2001/02 al 2007/08
Fonte: www.ice.gov.it
Occorre una nota relativa all’ultima crisi finanziaria mondiale, in quanto gli effetti del
conseguente rallentamento economico internazionale hanno prodotto un impatto
negativo anche sull’economia dell’Uganda: anche se tale impatto è stato contenuto,
vanno considerati i riflessi di tali effetti sulle prospettive di crescita del Paese,
soprattutto sulla domanda estera per le esportazioni e sui flussi degli investimenti diretti
esteri.
Nell’ottica di uno sviluppo degli scambi commerciali, l’Uganda è membro di diversi
trattati commerciali a livello interregionale e internazionale. Di particolare rilevanza
sono le sue adesioni all’IGAD, all’EAC e al COMESA44.
L’IGAD45, Autorità Intergovernativa dello Sviluppo (Intergovernamental Authority on
Development) è un’organizzazione internazionale politica e commerciale formata nel
1986 dai Paesi del Corno d’Africa (nell’Africa Orientale) e poi ampliata ai Paesi vicini,
che persegue tre obiettivi principali, ovvero la sicurezza alimentare e la protezione
dell’ambiente; la promozione e il mantenimento della pace e della sicurezza; la
cooperazione economica.
44
Inoltre, l’Uganda è membro di: Agenzia Multilaterale per la Garanzia dell’Investimento (MIGA);
Centro internazionale per la definizione delle dispute sull’investimento (ICSID); Convenzione sul
riconoscimento e sull’applicazione di premi per arbitrati stranieri; Corporazione del Regno Unito per
l’assicurazione dell’investimento oltremare; Corporazione degli Stati Uniti dell’Investimento Privato
oltremare; Convenzione sulla disciplina delle controversie riguardanti l’investimento tra Stati Uniti e altri
Stati; Agenzia per la garanzia del Commercio in Africa (ATI). Fonte: www.italafricacentrale.com
45
www.igad.int / About us / Our mission
33
L’EAC46, Comunità dell'Africa Orientale (East African Community), venne creata nel
1999 proprio dall’Uganda, insieme alla Tanzania e al Kenya (dal 2007 ne fanno parte
anche Burundi e Ruanda) allo scopo di creare un accordo economico tra gli stati
membri, ovvero una forte cooperazione in campo politico, economico e sociale, per il
proprio mutuo vantaggio, basandosi sul sistema democratico, sulla trasparenza, sulla
giustizia sociale, sull'applicazione di principi di pari opportunità e dei diritti umani. Dal
2004 tra gli stati membri vige l’abolizione dei dazi doganali e dal 2005 anche la libera
circolazione dei beni (quelli in uscita dal Kenya, Paese dal PIL procapite più alto degli
altri membri, sono liberi da dazi solo dal 2010). Gli accordi dell’EAC si basano sulle
“four freedoms”47, ovvero sulla libera circolazione di beni, persone, servizi e capitali, e
stanno sviluppando anche accordi in termini di politiche di concorrenza (permettendo a
beni e risorse di spostarsi liberamente tra gli stati membri), di armonizzazione di leggi e
procedure per facilitare le attività commerciali tra gli stati, soprattutto a livello di
trasporti, di sicurezza e di tecnologia.
Il COMESA48, Mercato Comune dell'Africa Orientale e Meridionale (Common Market
for Eastern and Southern Africa), venne fondato nel 1994 allo scopo di “essere una
comunità
economica
regionale
pienamente
integrata,
competitiva
sul
piano
internazionale, con elevati standard di vita per tutta la propria popolazione, pronta a
fondersi in una Comunità Economica Africana”. Allo stato attuale l’attenzione
maggiore del COMESA è dedicata all’unione economica e commerciale, in modo che
sia capace di superare le barriere tariffarie e non tariffarie tra i 19 stati membri, di
gestire una rete di trasporti e comunicazioni che permetta il libero movimento di beni e
persone tra i suoi stati, di armonizzare le politiche macro economiche e monetarie tra gli
stessi, oltre a migliorare la produzione agricola, la sicurezza alimentare e la gestione
delle risorse naturali.
Nell’ottobre 2008 è stato annunciato un ulteriore sviluppo in termini di libero scambio, ovvero
un accordo tra i blocchi commerciali di COMESA, EAC e SADC (Comunità di Sviluppo
46
www.eac.int
Dall’Annual Economic Affairs Performance Report Financial Year 2008/09, Uganda Directorate Of
Economic Affairs.
48
www.comesa.int
47
34
dell'Africa Meridionale), denominato Africa Free Trade Zone (AFTZ)49 e finalizzato a riunire i
diversi stati membri in un’unica grande area che faciliti l’accesso ai diversi mercati interni e
ponga fine ai problemi dei diversi gruppi regionali. La direzione vuole essere quella della
creazione di un’Unione Africana, ovvero di un’unione economica integrata, che possa
competere con le altre unioni economiche, grazie alle vaste risorse naturali, agli enormi mercati,
alla popolazione giovane e al grande know-how tecnico che il continente vanta, ma che ancora
necessitano di un miglior commercio interregionale per diventare vero motore di crescita.
Box 1 – Accordo dell’Africa Free Trade Zone
Questi accordi dovrebbero aiutare ulteriormente l’Uganda nei suoi obiettivi di crescita e
sviluppo, come emerge dal rapporto annuale del 2008/2009 del Ministero delle Finanze.
3.3.4
Il sistema bancario50
Nei Paesi più sviluppati, un alto livello di concorrenza e di efficienza del sistema
bancario contribuisce a migliorare la generale stabilità finanziaria, a creare innovazione
nei servizi offerti, a permettere a tutti l’accesso ai servizi finanziari, e – nel lungo
periodo – a sviluppare la crescita economica.
Nei Paesi dell’Africa Sub-Sahariana invece questo processo non è ancora pienamente
sviluppato, in quanto i sistemi bancari di questi Paesi sono ancora di tipo monopolistico,
spesso statale, con caratteristiche di inefficienza e fragilità, risultando pertanto di
ostacolo51 invece che di aiuto allo sviluppo economico. E’ necessario pertanto attuare
delle riforme nel settore bancario di questi Paesi, al fine di garantirne la solidità, come
sottolineato dal FMI: “There is an increasing recognition that financial sector
development is a top priority to sustain economic growth in LICs, particularly among
the more successful stabilizers, such as Uganda”52.
Una nota è necessaria riguardo alla scelta delle riforme da attuare, in quanto non esiste
una regola universale, valida allo stesso modo per i Paesi più sviluppati e per quelli
49
www.africa-union.org e Wikipedia / AFTZ.
Paragrafo basato su: Hauner – Peiris (2005) e Honohan – Beck (2006).
51
Tra i maggiori ostacoli all’efficienza del sistema bancario, si riscontrano: inadeguatezza delle
informazioni e della documentazione, ampi rischi sistemici, mancanza di economie di scala, alti tassi di
interesse e alti spread di intermediazione.
52
Hauner – Peiris (2005), pg. 17.
50
35
meno sviluppati. Esemplare è il caso sottolineato da Honohan e Beck53, ovvero come
l’accordo internazionale di Basilea 254 sia adatto ai Paesi come l’Europa o gli Stati
Uniti, ma non lo sia per i Paesi meno sviluppati, che se adottassero tecniche così
sofisticate danneggerebbero il loro sistema bancario, invece di aiutarlo. Nei Paesi
dell’Africa Sub-Sahariana sono maggiormente utili altre misure, che modificano la
struttura dell’intero sistema bancario secondo le possibilità e le esigenze del singolo
Paese. Finora la certezza emersa dalla maggior parte di questi Paesi è quella di staccarsi
dalla gestione monopolistica dello stato, in favore di una totale o parziale
privatizzazione delle banche. Questa modalità è stata applicata con successo in Uganda,
che dalla privatizzazione della Uganda Commercial Bank (UCB) nel 2000 ha registrato
dei miglioramenti in termini di efficienza dell’intero sistema bancario, ed è stata
riconosciuta dal FMI come uno dei Paesi che meglio si sta muovendo in un’ottica di
sviluppo bancario.
Il sistema bancario ugandese ha caratteristiche simili a quelle degli altri Paesi vicini,
ovvero è piccolo, relativamente sottosviluppato, con poca concorrenza (quindi alta
concentrazione) e bassi livelli di intermediazione finanziaria. Tuttavia grazie alla
privatizzazione della Banca principale e alla chiusura delle banche inefficienti e
dissestate (dal 1999 al 2004), è stato possibile ottenere un discreto successo in termini di
efficienza bancaria e finanziaria. In questo ha contribuito la politica del Governo di
organizzare un miglior sistema di supervisione e controllo, sfociata nel Financial
Institutions Act55 del 2004.
In seguito a queste misure, il FMI ha riscontrato un aumento di efficienza nelle banche
più grandi (la dimensione appare molto importante per raccogliere capitale), una prima
riduzione dei rischi di stabilità per l’intero sistema bancario, una graduale riduzione
dell’intervento dello Stato e una parallela maggior iniziativa del settore privato.
53
Honohan – Beck (2006), pag. 88.
Presentato al capitolo 2.1 di questa tesi.
55
Il Financial Institutions Act (FIA) è articolato nei seguenti questi punti: “Shareholding pattern of
financial institution; Various entities that are eligible to hold shares in financial institutions; Procedures
for registration for the shares; Capital requirements; Prohibitions and restrictions on lending against
different instruments, and under certain given circumstances; Financial reporting structure and the
corporate governance of the institution; Duties and responsibilities, board meetings, removal of directors,
audit committees and its functioning; The supervision, corrective actions, and the receivership guidelines
relating to these financial institutions, i.e. the various options available to the receiver and the prohibitions
on proceedings against institution in receivership”, www.assetrecovery.org
54
36
E’ stato registrato anche un incremento della concorrenza, anche se a questo riguardo si
è ancora incerti se considerarlo già un successo o ancora un rischio, in quanto - come
già ricordato56 - la concorrenza bancaria in Paesi in via di sviluppo non comporta
automaticamente costi più bassi e miglior efficienza: ricerche recenti hanno anzi
sottolineato come la relazione tra la concorrenza bancaria e la performance del sistema
bancario sia molto più complessa, oltre ad essere intrecciata con la stabilità
macroeconomica, con la crescita generale del Paese, con l’accesso ai servizi finanziari,
con la microfinanza… Una valutazione oggettiva sarà possibile a questo riguardo solo
tra uno o due decenni.
Sebbene l’Uganda abbia dato prova di saper mettere in atto adeguati provvedimenti
bancari, restano ancora aperte diverse questioni, che spaziano dall’ampliamento dei
prodotti offerti dalle banche, all’ampliamento dell’outreach e dell’accesso ai servizi
finanziari alla maggior parte della popolazione, alla riduzione dei diversi rischi
economico-naturali e alla conseguente riduzione dei tassi di interesse.
Un’osservazione è necessaria riguardo alla motivazione per la quale le banche
internazionali intervengono nel campo della microfinanza in Paesi come l’Uganda: esse
sono mosse certamente da uno spirito umano e talvolta di carità, ma non è questo il
motivo per cui decidono di entrare in un mercato rischioso. La motivazione è
economica, in quanto la microfinanza rappresenta un nuovo settore in cui investire e in
cui rischiare, poiché dà alti ritorni, che sono maggiori investendo in Africa che non in
altri Paesi in via di sviluppo57. Le banche internazionali possono offrire servizi migliori
rispetto a banche locali e possono puntare su una migliore organizzazione e gestione dei
costi, oltre al potere di mercato, che permette loro una riduzione dei costi
amministrativi: è su questi aspetti che le IMF puntano per convincere le banche
internazionali ad entrare nel settore, come si avrà modo di vedere nel quarto capitolo
con il progetto Wekembe.
3.4 I servizi finanziari e di microfinanza in Uganda
56
57
Come spiegato nel capitolo 2 (in particolare al paragrafo 2.2.3.2).
Da Honohan – Beck (2006).
37
Nonostante gli sviluppi economici vissuti negli ultimi decenni, l’Uganda resta uno dei
paesi più poveri del mondo, con un PIL pro capite medio di 320 dollari annui e con alti
tassi di povertà: il 44% della popolazione (circa nove milioni di persone) vive al di sotto
della soglia di povertà assoluta, ovvero non riesce a soddisfare nemmeno i bisogni di
base, e il 25% vive sotto alla soglia minima di nutrizione, ovvero non riesce a sfamare
regolarmente la sua famiglia. Occorre sottolineare come questi dati siano medi e
nascondano cioè disparità sia tra popolazione urbana e rurale (la seconda copre il 96%
della povertà assoluta, contro il 4% della prima) sia tra le diverse regioni (il 52% della
popolazione della regione orientale vive in assoluta povertà, contro il 28% della regione
centrale)58.
L’obiettivo primario del governo ugandese è infatti quello di riuscire a ridurre la
porzione di popolazione che vive in assoluta povertà del 30% entro il 2017 e per questo
motivo è stato avviato nel 1997 un programma ad hoc, il Poverty Eradication Action
Plan, che affronta i diversi aspetti della povertà, puntando su tre pilastri principali:
l’aumento del reddito dei poveri (attraverso la modernizzazione dell’agricoltura, il
miglioramento delle infrastrutture, il rafforzamento dei servizi finanziari), l’aumento
della qualità della vita dei poveri (con accesso a servizi sanitari e scolastici) e l’aumento
della sicurezza (attraverso trasparenza e informazione).
Ai fini dell’indagine condotta, appare rilevante soprattutto l’attenzione che Governo e
istituzioni riconoscono all’aspetto finanziario nella lotta alla povertà. Attraverso una
breve analisi della domanda e dell’offerta, si cerchi ora di individuare cosa i poveri
chiedono a questo riguardo e come i fornitori di servizi finanziari rispondono
attualmente e come potrebbero rispondere in futuro, per coprire il gap tra domanda e
offerta che ora danneggia soprattutto gli abitanti delle zone rurali.
3.4.1 Domanda e offerta dei servizi finanziari in Uganda
Tra coloro che rappresentano la domanda, occorre innanzitutto distinguere varie
categorie59, in quanto le diverse caratteristiche di ognuna implicano diverse necessità.
La categoria più numerosa (circa 3 milioni di persone) è caratterizzata dai
58
Dati tratti dall’”Uganda Participatory Poverty Assessment Report”, Ministry of Finance, Planning and
Economic Development, 2000.
59
Categorie basate sul terzo capitolo di Meyer – Roberts – Mugume (2004).
38
“substistances”, ovvero da coloro che coltivano la terra secondo un’economia di
sussistenza, distinguibili ulteriormente in villagers, che utilizzano i prodotti della terra
per sfamarsi e senza dedicarsi ad alcuna attività di commercio, e in farmers, che invece
sono orientati anche al mercato. I prodotti finanziari che queste categorie richiedono
sono pertanto già differenti, in quanto i primi desiderano solo un deposito e/o un
trasporto dei loro risparmi, mentre i secondi richiedono anche una sorta di microassicurazione sul loro lavoro e soprattutto prestiti nei momenti più critici della stagione.
La seconda categoria è rappresentata dai “semi-commercial farmers”, che dimostrano
un’attitudine maggiore al commercio e a piccoli lavori di artigianato: i servizi richiesto
sono quelli tradizionalmente offerti dalle IMF, ovvero prestiti stagionali e spesso anche
di più lungo periodo. L’ultima categoria, composta da circa 60.000 persone, è quella dei
“commercial farmers”, che si dedicano alle attività imprenditoriali, dalla produzione e
vendita sul mercato dei prodotti al commercio stabile di cotone, tabacco, zucchero…
Quest’ultima categoria richiede tutti i servizi finanziari adatti alla sua attività, come
mostra la tabella seguente.
Fonte: “Agricoltural finance in Uganda, the way forward”, by Meyer –
Roberts – Mugume, Financial System Development Program, 2004.
Tabella 4 – Servizi finanziari richiesti dalle diverse categorie
In termini commerciali, la domanda riguarda invece delle migliori infrastrutture e strade
che permettano di ridurre i costi di trasporto; dei nuovi fertilizzanti, del cui scarso
utilizzo l’Uganda soffre maggiormente rispetto agli altri Paesi dell’Africa SubSahariana (la media sub-sahariana è di 7.9 kg di fertilizzante all’anno per ogni ettaro
39
coltivato, mentre in Uganda è solo di 0.4 kg); degli efficaci mezzi di trasporto e
magazzini per lo stoccaggio e la conservazione dei prodotti. A parte le infrastrutture e le
strade, per le quali è necessario l’intervento del governo60, le altre richieste possono
venire soddisfatte da un’offerta di servizi finanziari di prestito adeguata.
Per quanto riguarda l’offerta, è possibile riassumere i fornitori di servizi finanziari
(suppliers) dell’Uganda in quattro classi61, che per il loro numero assomigliano ad un
triangolo: al vertice una trentina di banche, poi le IMF, le molte cooperative di credito e
di deposito (SACCO) e alla base i numerosi gruppi informali.
Banche
IMF e ONG
SACCO
Gruppi informali
Fonte: nostra elaborazione.
Figura 2 – Suppliers di servizi finanziari in
Uganda
Per la regolamentazione di questi suppliers, si fa riferimento al Policy Statement on
Microfinance Regulation and Supervision della Bank of Uganda62:

Tier 1 regola le banche commerciali (a seguito del Financial Institutions Statute, del
1993);

Tier 2 regola le istituzioni di credito (a seguito dello stesso statuto del 1993);

Tier 3 regola le MDI (a seguito del Microfinance Deposit-taking Institutions Act del
2002)

Tier 4 riconosce da sei anni le ONG non regolamentate, le SACCO (Savings and
Credit Cooperative Organisation) e le IMF non comprese nel Tier 3, senza però
metterle sotto la supervisione della Bank of Uganda.
60
Così come miglioramenti nel settore sanitario e scolastico, che però non sono di pertinenza di questa
indagine.
61
Classi tratte dal quarto capitolo di Meyer – Roberts – Mugume (2004).
62
Dall’Uganda Speed Final Report, USAID 2004, pag. 28.
40
Riguardo ai servizi offerti, in primo luogo le banche commerciali e le istituzioni di
credito propongono –dietro pagamento di classici tassi di interesse– prestiti di grandi
dimensioni, rivolti principalmente a imprese, servizi di leasing di macchinari e veicoli,
contratti di affitto o di mutuo, servizi di deposito e di risparmio per imprese, servizi di
deposito per gruppi di persone non povere, servizi di trasferimento del denaro e
recentemente anche prestiti alle IMF. In secondo luogo le IMF e le ONG, come
analizzato nel secondo capitolo di questa tesi, concedono prestiti di piccola entità a
piccoli gruppi di persone o a singoli (soprattutto nelle aree urbane e attorno alle città e
dietro pagamento di alti tassi di interesse), concedono risparmi “forzosi”, propongono
micro assicurazioni legate ai prestiti, offrono servizi di trasferimento di denaro. In terzo
luogo le SACCO si rivolgono prevalentemente alle zone rurali, ovvero quelle più
difficili da raggiungere per le prime due categorie, e offrono piccoli prestiti e servizi di
deposito per farmers e villagers. Infine tra i gruppi informali si annoverano sia i
moneylender, che prestano qualunque somma di denaro in tempi rapidi e applicano
altissimi tassi di interesse, sia i famigliari o gli amici, che aiutano nelle emergenze e
nell’avvio di un’attività commerciale, senza chiedere interessi.
Occorre sottolineare come la finanza informale sia particolarmente diffusa nell’Africa SubSahariana, contribuendo ad espandere i servizi finanziari a gran parte della popolazione:
attualmente il 20% degli africani sub-sahariani ha un conto corrente formale o si rivolge a
intermediari delle tre fasce alte del triangolo, mentre questa percentuale arriva a 80% se si
considerano anche tutti coloro che si rivolgono ad intermediari informali. L’importanza della
finanza informale non va dimenticata né condannata: non si parla infatti solo degli usurai (dai
quali le IMF vogliono allontanare i poveri) ma anche dei gruppi di persone che nascono
spontaneamente per aiutarsi in modo reciproco e che spesso si tramutano in ROSCA, con un
meccanismo semplice ma efficace: questo stesso meccanismo di gruppo è alla base delle IMF
formali, che lo hanno poi sviluppato per ridurre tutti i rischi connessi all’informalità63.
Box 2 – La finanza informale
La migliore offerta di servizi finanziari per la domanda prima analizzata appare quella
proposta dalle IMF e dalle SACCO, anche se entrambe necessitano di miglioramenti.
Da un lato le IMF dovrebbero riuscire ad ampliare il loro outreach, espandendosi anche
63
Tratto dal quarto capitolo di Honohan – Beck (2006), sezione “Ignoring informal finance?” pg.140.
41
nelle zone rurali dell’Uganda: a questo riguardo, occorre che le IMF superino gli
ostacoli che al momento impediscono loro una maggior espansione rurale, ovvero la
bassa densità di popolazione, che impone alti costi di trasporto e comunicazione, la
stagionalità della domanda, la diversificazione dei prodotti e della loro raccolta, che
complica il compito dei loan officer, la minor cultura al risparmio e al pagamento dei
debiti rispetto alla popolazione urbana.
Dall’altro lato le SACCO necessitano di una più attenta analisi, in quanto al momento
risultano poche quelle regolarmente registrate e pertanto appare difficile capirne il
potenziale, il loro effettivo numero, i servizi offerti, le tipologie dei loro membri, le
caratteristiche di successo e di insuccesso… Un tentativo in questa direzione è stato
fatto da Staschen64, che ha sottolineato l’importante ruolo che le SACCO hanno in
Uganda, sottolineando sia che su 6.580 cooperative registrate 680 sono SACCO, sia la
stima secondo la quale ben il 60% dei destinatari del Tier 4 sia composto da SACCO.
Queste cooperative hanno un enorme potenziale, ma per sfruttarlo devono riuscire a
superare i problemi che spesso hanno oggi, ovvero un management debole, dei conflitti
di interesse con i supervisori e soprattutto un inadeguato sistema di contabilità e
monitoraggio. In ogni caso, occorre riconoscere che molte SACCO stanno andando
nella giusta direzione, anche grazie ai network che sono nati per unirle e creare vantaggi
comuni: l’AMFIU (Associazione delle IMF in Uganda) propone servizi di avvocatura,
informazione, monitoraggio delle performance e formazione dei membri; l’UCA
(Uganda Cooperative Alliance) aiuta le SACCO e le altre IMF a diventare più
profittevoli, attraverso attività di promozione e donazione; l’UCSCU (Uganda
Cooperative Saving and Credit Union) è dedicata esclusivamente alle SACCO e
promuove i loro interessi anche a livello legislativo.
3.4.2 L’aspetto finanziario come una delle cause e delle soluzioni principali della
povertà
Grazie al report Uganda Participatory Poverty Assessment65, frutto di indagini svolte
nel 2000 per capire come i poveri vedono la povertà e quali cause attribuiscono ad essa,
è possibile ed interessante osservare come la metà degli intervistati metta al terzo posto
64
Informazioni sulle SACCO ugandesi tratte da Staschen (2003).
Uganda Participatory Poverty Assessment Report, Ministry of Finance, Planning and Economic
Development, 2000, pg. 24.
65
42
l’assenza di adeguata assistenza finanziaria e creditizia, riconoscendo l’importante ruolo
che la finanza può giocare nella lotta alla povertà.
Fonte: Uganda Participatory Poverty Assessment Report, Minister of Finance, Kampala, 2000.
Tabella 4 – Cause della povertà menzionate dai poveri
Nel proseguimento di tali indagini, sono emersi cinque punti cardine nei quali i poveri
riassumono le cause della povertà e sui quali richiedono attenzione e azione: in primo
luogo le risorse umane, in quanto viene denunciata l’assenza o lo scarso livello
dell’istruzione, delle conoscenze e delle competenze e non meno delle informazioni, che
si ripercuotono sulla difficoltà di trovare un lavoro e di mantenerlo; in secondo luogo,
l’assenza di strade adeguate agli spostamenti e la scarsità o lontananza di mercati dove
incontrarsi per vendere i propri prodotti; in terzo luogo le risorse naturali, ovvero la
difficoltà di registrare e mantenere una terra come proprietà o di accedere ad acqua
pulita; in quarto luogo le risorse finanziarie (cui a breve si dedicherà maggiore
attenzione) ed infine le relazioni sociali, che se orientate alla fiducia reciproca e alla
cooperazione sembrano dare risultati migliori rispetto ad agire a livello individuale.
Riguardo alle risorse finanziarie, il report sostiene la loro importanza primaria rispetto
alle altre necessità, sottolineando come un efficace sistema finanziario possa fungere da
motore per migliorare l’accesso ai sistemi sanitari e scolastici, per migliorare le
competenze e le conoscenze dei lavoratori, per creare input alla produzione e allo
sviluppo di migliori tecniche di gestione delle risorse naturali… I poveri si sono
dimostrati d’accordo con questa teoria, riconoscendo il potenziale che ha per loro la
finanza, ma hanno anche denunciato un sistema finanziario attualmente non orientato ai
loro bisogni e quindi incapace di svolgere il ruolo di motore per le altre risorse. Tra i
limiti che gli ugandesi hanno notato si riscontrano66:
66
Ibidem, pg. 55-57.
43
•
eccessive fluttuazioni dei prezzi,
•
mancanza di informazioni riguardanti i mercati,
•
difficile acquisto di bestiame,
•
difficile ottenimento di un prestito in momenti di crisi,
•
eccessive spese per la famiglia e la casa
•
alte tasse delle quali non vedono i risultati.
Nel paragrafo seguente e nel prossimo capitolo si cercherà di vedere come i progetti di
microfinanza attivati in Uganda negli ultimi anni cerchino di risolvere questi problemi.
Una soluzione in questo senso era stata attivata in passato67 anche dal Governo, con il
progetto Entandikwa, che però si rivelò un fallimento perché non coinvolse molte delle
comunità più povere, a causa di scarsa informazione a riguardo, non si concentrò sulle
aree rurali, e soprattutto non ebbe un’efficace gestione, tanto che i suoi funzionari
vennero accusati di corruzione, scarsa sensibilità e discriminazione verso i beneficiari.
Per evitare un simile fallimento, i nuovi progetti si stanno concentrando sulla creazione
di prodotti adatti alle esigenze dei destinatari e sul monitoraggio della trasparenza
nell’erogazione dei prestiti e dei servizi. I nuovi parametri di questi progetti e le
direzioni nelle quali operare nei prossimi anni possono essere riassunti nella tabella
seguente.
Fonte: Uganda Participatory Poverty Assessment Report, Minister of Finance, Kampala, 2000.
Tabella 5 – Raccomandazioni per i prossimi progetti di credito ai poveri
67
Nel 1995, ibidem, pg 107-110.
44
3.4.3 La microfinanza in Uganda
Un accesso al credito che sia adeguato alle esigenze dei poveri è l’obiettivo primario di
molti programmi di recente istituzione in Uganda, ed è il cuore pulsante dei programmi
di microfinanza, che tramite questo nuovo accesso al credito desiderano raggiungere
davvero tutti e permettere loro di superare la soglia di povertà assoluta e costruirsi una
vita dignitosa.
Gli studiosi del Consultative Group to Assist the Poor (CGAP) hanno dedicato grande
attenzione proprio alla microfinanza ugandese68, riconoscendo in questo Paese un alto
livello di coordinazione strategica tra Governo, banche, istituzioni e donatori, che
permette una visione comune della microfinanza. Il contesto ugandese permette alla
microfinanza di farsi strada e di portare frutti: l’Uganda infatti è entrata da più di un
ventennio in un periodo di stabilità politica ed economica, che sta portando
miglioramenti nella sanità e nell’educazione e sta ottenendo finanziamenti e aiuti da
diverse organizzazioni mondiali. Inoltre, la popolazione ugandese è particolarmente
attiva a livello imprenditoriale, in quanto l’86% dei lavoratori sono self-employed e il
90% di coloro che non si dedicano all’agricoltura sono impegnati in piccole o
piccolissime imprese69, rappresentando un potenziale mercato per la microfinanza. Chi
già è cliente della microfinanza è riconosciuto dalle IMF come un gran lavoratore:
questo alto tasso di imprenditorialità, soprattutto nelle donne, è una delle ragioni
principali per cui la microfinanza si sta sviluppando in Uganda in maniera così rapida e
funzionale.
Il Governo stesso ha riconosciuto questo aspetto, inserendo la microfinanza in tutti e tre
i suoi programmi economici principali, ovvero il Poverty Eradication and Action Plan
(PEAP), il Program for the Modernization of Agricolture (PMA) e la Medium-Term
Competitivness Strategy (MTCS) e riconoscendo una forte fiducia nei servizi finanziari
come chiave del futuro della nazione. Il PEAP in particolare lo dimostra bene, in quanto
inserisce importanti sfide nel settore della microfinanza: ampliamento dell’outreach,
sviluppi
della
formazione,
ampliamento
dell’offerta
dei
prodotti,
finanza
dell’agricoltura, regolamentazione delle IMF e dei provider del Tier 4, mobilitazione dei
depositi e dei crediti, valutazione dell’impatto e consolidamento del settore70.
68
Uganda Microfinance Sector Effectiveness Review, CGAP, 2004.
Ibidem.
70
Ibidem.
69
45
Il principale obiettivo è quello di ampliare l’outreach, arrivando a dotare tutta la
popolazione di un adeguato accesso al credito. Si sta facendo un gran lavoro in questa
direzione, come dimostrano alcuni dati CGAP, che stimano che le organizzazioni di
microfinanza operanti in Uganda fossero 1.300 nel 2002, comprendendo anche banche
commerciali come la Centenary Rural Development Bank (CE.RU.DE.B.) e istituzioni
di credito come la Commercial Microfinance (CMFL), e siano salite a oltre 1.500 nel
giro di un anno, raggiungendo nel 2003 oltre 935.000 clienti, come mostrato dal grafico
seguente71.
Fonte: Uganda Microfinance Sector Effectiveness Review, CGAP, 2004.
Grafico 3 – Outreach stimato delle MFIs ugandesi, 2003.
3.4.3.1 Breve storia della microfinanza ugandese
71
Le Top Tier MFIs comprendono CRS Hofokam, FAULU, FINCA FOCCAS, Feed the Children,
MEDNET, Pride, TERUDET, UMU e UWFT. Le Top Tier SACCOs comprendono tutti i membri delle
istituzioni Uganda Cooperative Association (UCA) e Uganda Credit and Savings Cooperative Union
(UCSCU).
46
L’introduzione della microfinanza in Uganda può essere fatta risalire al 1995,
individuando da allora tre grandi fasi72 dello sviluppo di questo settore: una prima fase
di approccio dal 1995 al 2000, una seconda fase di crescita dal 2000 al 2003 e una terza
fase di espansione dal 2004 ad oggi.
Nella prima fase, ovvero il periodo noto come “business approach”, venne lanciato il
primo programma ufficiale di microfinanza, il Private Enterprise Support Training and
Organizational Development (PRESTO), promosso in Uganda dall’USAID per offrire
istruzioni di microprestiti a tutte le organizzazioni interessate, combinandole con
supporti tecnici ed economici e creando un primo core group di MFI nel Paese. Inoltre
vennero attivati programmi dal Ministero della Finanza, dalla Banca dell’Uganda
(BOU) e da strutture internazionali, che sfociarono poi nel MicroFinance Forum del
1998, dove vennero riconosciuti i primi meccanismi formali per operare in questo
settore e dove vennero compresi gli errori fatti in questa fase di avvio.
La seconda fase può essere definita come la fase della crescita del settore, caratterizzata
da alcuni sviluppi:
•
l’aumento delle banche commerciali interessate ad operare nella microfinanza,
utilizzando in essa i loro punti di forza come il marketing e la tecnologia,
•
l’emanazione del Microfinance Deposit-Taking Act (2003) che permise alle IMF di
ridurre la loro dipendenza dai donatori, offrendo servizi di deposito ai propri clienti,
•
una maggior attenzione alle aree rurali con la nascita di nuove SACCO (anche se a
questo riguardo resta ancor’oggi molta strada da percorrere, in quanto si è riusciti a
raggiungere solo il 25% degli abitanti delle zone rurali) e la creazione di un piano
per ampliare l’outreach (Microfinance Outreah Plan, MOP) proprio attraverso lo
sviluppo di prodotti finanziari adatti all’agricoltura e attraverso la loro capillare
diffusione,
•
una maggiore trasparenza e regolamentazione sulle IMF, anche grazie a programmi
di sostegno europei e americani.
La terza e attuale fase potrebbe essere orientata verso l’integrazione dei vari programmi
in un sistema finanziario a tre livelli, che metta al centro i veri destinatari, ovvero i
clienti reali e potenziali della microfinanza: i poveri che vivono sotto alla soglia minima
di povertà e che hanno iniziativa imprenditoriale, caratteristiche comuni al 95% degli
72
Basate su Uganda Microfinance Sector Effectiveness Review, CGAP, 2004.
47
abitanti delle zone rurali e perfette per lo sviluppo di un mercato di microfinanza. I tre
livelli attorno al cliente dovrebbero essere di prodotti finanziari al dettaglio, di
infrastrutture come strade e mercati e di macroambiente, ovvero legislazioni,
regolamentazioni e supervisioni, come mostrato in figura.
Fonte: Uganda Microfinance Sector Effectiveness Review, CGAP, 2004
Figura 2 – I tre livelli per un’efficace integrazione del sistema
finanziario e della microfinanza in Uganda
3.4.3.2 Due pilastri della microfinanza ugandese
L’indagine svolta dal CGAP in Uganda73 ha individuato dei driver fondamentali per lo
sviluppo della microfinanza in questo Paese, che si possono ricondurre da un lato alla
visione comune e alla collaborazione tra i diversi attori del sistema economico ugandese
e dall’altro lato al ruolo fondamentale delle risorse umane.
Il primo punto di forza della microfinanza in Uganda è rappresentato dalla visione
comune e dalla collaborazione tra i diversi stakeholder, ovvero governo, istituzioni,
IMF e associazioni e dai loro sforzi per individuare e seguire dei principi comuni di
microfinanza, in modo da non disperdere le forze e lavorare insieme per ridurre la
povertà tramite il credito. Il più chiaro risultato è la Carta dei Principi costituita nel
2001 (Donor Principles for Support to Uganda’s Microfinance Sector) e seguita poi
negli anni seguenti da tutti gli operatori del settore: i suoi punti cardine sono riportati
nel box che segue.
73
Ibidem.
48
Fonte: Uganda Microfinance Sector Effectiveness Review, CGAP, 2004
Box 2 – Obiettivi e principi di good practice per il settore della
microfinanza in Uganda dal 2001.
Dall’altro lato però occorre rilevare anche il limite che persiste nel settore, ovvero il
rischio di non considerare la microfinanza per il suo vero valore, cadendo cioè
nell’errore degli estremi: da un lato le IMF ugandesi rischiano di considerare la
microfinanza come capace di risolvere la povertà da sola e dall’altro lato rischiano di
definire la microfinanza in modo talmente specifico da farla poi diventare troppo di
nicchia per poterla davvero sfruttare. Occorre pertanto riconoscere la vera sfida di
questo settore: raggiungere tutti, soprattutto gli abitanti delle zone rurali, utilizzando i
prodotti finanziari ma costruendo parallelamente infrastrutture, strade e mercati e
razionalizzando le iniziative, indirizzandole in maniera chiara (come nel caso delle
SACCO, che hanno un enorme valore che rischia di andare perduto se mancano una
buona gestione e un’adeguata protezione).
Il secondo pilastro della microfinanza in Uganda è composto dalle risorse umane,
ovvero dagli esperti che lavorano attivamente in ogni gruppo degli stakeholder prima
citati e che – a detta degli studiosi del CGAP – fanno della microfinanza ugandese una
“comunità intellettuale dinamica”, che attrae cioè specialisti di microfinanza dal mondo
intero e forma nuovi esperti locali. Tra i programmi migliori in questo senso si
annoverano gli statunitensi Private Enterprise Support Training and Organizational
Development (PRESTO) e Support for Private Enterprise Expansion and Development
(SPEED) e l’europeo Support to Feasible Financial Institutions and Capacity Building
49
Efforts (SUFFICE), che si focalizzano su specifiche aree della domanda e offrono
programmi di training in ambito economico e tecnico. Nonostante la grande risonanza
di questi programmi, occorre però osservare come spesso questi siano indirizzati
soprattutto alle grandi IMF e talvolta alle piccolissime IMF, senza considerare tutti i
programmi di management intermedio che in Uganda rappresentano la prassi. Un altro
aspetto rischioso è la forza carismatica che hanno i leader delle varie IMF, in quanto
rendono l’organizzazione dipendente da loro, con il rischio di vederla crollare alla loro
uscita dalla scena. Quello che occorre è dunque investire in modo più regolare nel
training, creando lezioni ad hoc che formino sia i nuovi “manager” delle IMF sia il
personale che sarà a contatto con un numero sempre maggiore e sempre più dislocato di
clienti74, focalizzandosi in particolare sul miglioramento delle competenze tecniche e
sui processi e sui sistemi per aumentare in primo luogo l’efficienza e la sostenibilità
delle diverse IMF, in secondo luogo la loro governance (per una migliore gestione dei
fondi) e in terzo luogo la loro contabilità (per un massimo ritorno degli investimenti).
3.4.3.3 I programmi di microfinanza attualmente attivi in Uganda
Prima di dedicare attenzione al progetto di microfinanza Wekembe, che verrà
ampiamente descritto ed analizzato nel prossimo capitolo, si vedano ora i principali
programmi di microfinanza attivi in Uganda.
La banca commerciale ugandese che più si occupa di microfinanza è la Centenary Bank,
come appare bene dalla sua mission: “To provide appropriate financial services,
especially microfinance, to all people of Uganda particularly in rural areas, in a
sustainable manner and in accordance with the law.”75 L’obiettivo di questa banca è
quindi quello di aiutare le persone economicamente svantaggiate, soprattutto se abitanti
in zone rurali, e di “contribuire così allo sviluppo economico generale del Paese76”,
focalizzandosi sulla microfinanza e coinvolgendo allo stesso tempo anche prestiti a
imprese di medie dimensioni, in modo da diversificare il rischio e operare su settori
complementari.
74
Come suggerisce il MOP, Microfinance Outreach Plan.
Da www.centenarybank.co.ug / About us.
76
Ibidem / Our strategy
75
50
Tra le ONG di livello internazionale che hanno sede anche in Uganda si annoverano
BRAC e FINCA. La prima77 è entrata in Uganda nel 2006, diventando ad oggi una delle
più importanti ONG ad offrire servizi di microfinanza, di agricoltura e allevamento in
questo Paese, operandosi anche in sviluppi sanitari ed educativi a sostegno dei più
poveri e aiutando il Governo nell’ambizioso progetto di “prosperity for all”, offrendo
formazione e lavoro stabile a migliaia di ugandesi (la maggior parte dei quali donne).
Circa 140.000 donne partecipano agli incontri settimanali di microfinanza proposti da
BRAC, per restituire i propri prestiti, per chiederne di nuovi, per acquistare medicinali,
o per ricevere consigli per la loro attività.
La seconda, FINCA78, ha aperto nel 1992 una filiale in Uganda ponendosi come
intermediario allo scopo di raccogliere depositi di una vasta area di clientela (34 distretti
sui 69 totali), cercando di sottrarla alla finanza informale (che rappresenta ancora oltre il
40% dei supplier ugandesi). Oggi ha circa 40.000 clienti ugandesi, cui fornisce prestiti
medi di 300 dollari e servizi di deposito e trasferimento di denaro.
Anche il Governo, tramite il Ministero delle Finanze, è fautore di programmi di
microfinanza, inseriti spesso all’interno di più vasti programmi economici, come il
Poverty Eradication Action Plan (PEAP)79: nato nel 1997 con lo scopo da un lato di
ridurre la povertà e le disuguaglianze in Uganda e dall’altro lato di aumentarne il PIL
procapite e migliorarne lo sviluppo umano, il PEAP ha tra i suoi pilastri quello di
eliminare i colli di bottiglia strutturali e finanziari, favorendo lo sviluppo della IMF e di
procedure più trasparenti e più efficaci. Grazie al PEAP l’Uganda si è aperta la strada
per l’iniziativa HIPC80 e per la creazione di un fondo (Poverty Action Fund, PAF)
dedicato a cinque settori chiave per la riduzione della povertà, ovvero l’istruzione, la
sanità, le risorse idriche, lo sviluppo agricolo e lo sviluppo di una rete stradale.
L’Uganda riceve anche molti aiuti internazionali, specialmente dal programma
statunitense USAID, come mostra il progetto Support for Private Enterprise Expansion
and Development in Uganda (SPEED)81, orientato a sostenere le micro, le piccole e le
medie imprese ugandesi attraverso la copertura di alcuni gap:
77
Da www.brac.net
www.finca.org
79
Da www.finance.go.ug /PEAP
80
Si veda in merito il paragrafo 3.3.
81
Dal sito USAID: pdf.usaid.gov/pdf_docs/PDACK315.pdf
78
51
•
il gap tra le MPMI82 e il loro accesso ai servici finanziari
•
il gap tra le IMF e il sistema bancario
•
il gap tra le necessità dei clienti target (domanda) e la qualità dei servizi offerti
•
i gap nel sistema delle regolamentazioni
Il progetto SPEED si pone come intermediario per risolvere questi gap, focalizzandosi
su alcune IMF (quali FINCA Uganda, PRIDE Uganda, Uganda Women’s Financial
Trust, FOCCAS, Uganda Microfinance Union, FAULU, Feed The Children Uganda,
KASO/TERUDET e MED-Net) e aiutandole a diventare IMD o ad ottenere
autosufficienza finanziaria. La strada verso l’autosufficienza delle IMF sue partner è
percorsa da un lato attraverso un attento sistema di training, che piuttosto che offrire una
formazione a tutto campo, offre corsi specifici, in modo da formare bene ogni membro
della IMF su un singolo aspetto di gestione, e dall’altro lato attraverso un accurato
follow up con assistenza tecnica e appropriata al livello raggiunto dalla IMF.
Di simile rilevanza è anche il progetto europeo SUFFICE (Support to Feasible
Financial Institutions and Capacity-building Efforts), che vuole favorire lo sviluppo del
settore della microfinanza in Uganda. Nato nel 1999, il SUFFICE ha lo scopo di
assistere una ventina di IMF e di aiutarle a diventare sostenibili e interconnesse, in
modo da offrire servizi diversificati e di qualità ad un numero sempre maggior di
ugandesi.
Accanto a questi macroprogrammi, ne esistono molti altri minori, che spesso riescono a
raggiungere ancor meglio la popolazione rurale, grazie alla maggiore flessibilità che
hanno rispetto alle grandi ONG. Questi programmi sono spesso organizzati sotto forma
di SACCO e si appoggiano alla banche di riferimento, come la Centenary Bank. A
questo riguardo, il caso di Wekembe è esemplificativo e verrà presentato nel prossimo
capitolo.
Ad ogni modo, le SACCO83 rappresentano una realtà molto importante per la
microfinanza ugandese, al punto che sono state recentemente regolamentate dal Tier 4
Micro Credit Bill, entrato definitivamente in vigore nel 2009. Passi avanti sono stati
fatti anche nell’ambito della formazione, del rafforzamento e dell’outreach delle
82
Micro, piccole, medie imprese.
83
Dall’Annual Economic Affairs Performance Report Financial Year 2008/09, Uganda Directorate Of
Economic Affairs.
52
SACCO, grazie ai programmi di formazione previsti dal Governo, così come ai
programmi di supporto in termini di beni (mobili, cassaforti, biciclette, computer e
stampanti), di rinnovo degli edifici, di training per le nuove SACCO e di sussidi ai costi
del personale. Per quanto riguarda l’outreach, nel 2009 sono state create 140 nuove
SACCO, oltre al miglioramento di quelle esistenti, anche grazie all’UCSCU. Un grande
aiuto in termini di capillarità viene dato dalla rete delle Parrocchie cristiane, come si
avrà modo di approfondire nel prossimo capitolo con Wekembe. Ulteriori progressi
sono stati fatti in campo dell’amministrazione e del monitoraggio delle SACCO,
attraverso l’implementazione di una strategia di Informazione e Comunicazione (2009),
una campagna pubblicitaria su radio, televisione e siti web, al fine di sottolineare
l’importanza della cultura del risparmio e proporre best practice per le SACCO.
Restano però ancora dei limiti per queste Organizzazioni, che vanno risolti al più presto
al fine di non perdere i vantaggi acquisiti: spesso la gestione delle SACCO è risultata
inaffidabile, con conseguente perdita di fiducia delle gente nell’onestà e nelle capacità
del personale, o è risultata inefficiente, con inadeguata assistenza al cliente, per
mancanza di competenze del personale o per assenza di procedure standardizzate, oltre
ad uno scarso rapporto tra le singole SACCO e l’UCSCU.
3.4.3.4 Conclusione
Tutti i programmi presentati concordano sul fine da raggiungere, ovvero la riduzione
della povertà, e sul mezzo per farlo: un migliore accesso al credito.
Per riassumere, si riprenda quanto presentato nel secondo capitolo a proposito
dell’outreach e della sustainability, poiché anche il Ministero delle Finanze ugandese
riconosce84 come il sistema finanziario e microfinanziario dell’Uganda debba rivolgere i
suoi sforzi a queste due componenti principali, alle quali aggiunge quella
dell’efficienza:

“Outreach – The financial system should attempt to reach as many households and
firms as possible, including many of the poor, but not necessarily the poorest most
indigent members of the rural society whose serious needs cannot be met solely by
financial services. A larger variety of services are preferred to a fewer number, and
84
Nel quarto capitolo di Meyer – Roberts – Mugume ( 2004 ).
53
making services available on a continuous and repeated basis is preferable to a
one-time event such as providing someone a grant.

Sustainability – The financial system should be sustainable so it can continue to
offer its services over time without interruption and be self-financing so the
financial institutions generate the revenues necessary to cover their costs. In this
way they will be less dependent on the whims and priorities of the government and
donors for subsidies.

Efficiency – The financial system should consume as few of the nation’s resources
as possible to produce products and services and offer them to clients as cheaply as
possible. Competition should be encouraged as an important driver of efficiency”85.
Come conclude il Ministero delle Finanze, “If the financial system meets these
objectives, it will make a significant impact on the country by assisting the largest
possible number of people realize their direct economic objectives of increased
employment and income, and reduced poverty” – “Se il sistema finanziario raggiungerà
questi obiettivi, ci sarà un impatto significativo sul Paese attraverso l’aiuto al maggior
numero di poveri per realizzare i loro obiettivi economici sia di aumento
dell’occupazione e del reddito sia di diminuzione della povertà”.
85
Ibidem, pg. 28.
54
CAPITOLO 4
55
4.1 Presentazione del programma Wekembe
“Promuovere la crescita economica insieme alla giustizia sociale nelle aree povere
dell’Uganda” è l’obiettivo fondamentale del programma W.e.k.e.m.b.e. Micro Credit
Scheme: esso si inserisce nel contesto fin qui delineato, in quanto rappresenta un
recente esempio di microcredito con la mission di alleviare il più possibile la povertà in
Uganda.
Il programma fu avviato nel 1998 per volontà dell’Arcivescovo di Kampala, Cypriano
Kizito Lwanga, con lo scopo di permettere alle donne ugandesi che fossero active poor
di accedere a piccoli servizi finanziari, di avviare una propria attività produttiva o
commerciale e di migliorare così le proprie condizioni di vita. Il nome stesso del
programma è significativo in quanto è la traduzione locale di “Lavorare sodo per
ottenere dei risultati” e al tempo stesso acronimo dell’obiettivo primario del
programma: Women Empowerment with Knowledge, Entrepreneurship, Managerial,
Basic skills and Education.
4.1.1 L’orientamento strategico
I valori primari del programma sono cinque86, ovvero l’attento servizio al cliente, il
funzionamento integro del programma (trasparente, corretto, onesto e incorruttibile), la
buona gestione all’insegna della pace e della giustizia sociale, l’ottima competenza delle
risorse umane, e - alla base di tutto - la solidarietà e il lavoro di squadra. Questi valori
fondamentali si declinano poi negli obiettivi del programma, che rappresentano
l’approfondimento della sua mission:

Promuovere la crescita economica insieme alla giustizia sociale nelle aree povere
dell’Uganda;

Promuovere il processo di sviluppo attraverso prestiti e investimenti diretti,
seguendo una gestione finanziaria responsabile, attraverso l’educazione della
clientela all’utilizzo delle risorse finanziarie;

Promuovere l’interesse dei soci nel processo di sviluppo;

Offrire cooperazione tecnica per la preparazione, il finanziamento e lo sviluppo di
programmi di sviluppo;
86
Tradotti dal Business Plan 2010-2014 di Wekembe.
56

Cooperare con altre istituzioni dagli obiettivi coerenti con quelli di Wekembe;

Mobilizzare il credito finanziario per sviluppare diverse aree del’Uganda;

Lavorare seriamente per il women empowerment, attraverso l’evangelizzazione, la
diffusione di conoscenze e competenze manageriali e imprenditoriali.
4.1.2 La domanda e l’offerta
Come già inteso nel nome del programma, la clientela principale di Wekembe è
composta da donne, che rappresentano oltre il 75% del totale: la motivazione conferma
quanto esposto nel primo capitolo della tesi, in quanto le donne hanno saputo dimostrare
di essere determinate nei propri obiettivi e costanti nel pagamento dei prestiti che
chiedono a Wekembe. La domanda pertanto è composta da un mercato femminile, tra i
18 e i 60 anni, che presenta la richiesta di ottenere finanziamenti per avviare una piccola
attività produttiva o commerciale e che presenta le caratteristiche di intraprendenza e
determinazione necessarie per portare avanti un’attività, per ripagare i debiti e per
ottenere dei guadagni da investire nel miglioramento della vita propria e dei propri figli.
Come verrà presentato in seguito, queste caratteristiche delle clienti sono importanti per
il successo del programma: esemplare è la risposta che il 94% delle donne intervistate
ha dato alla domanda “Cosa accade se arrivi alla scadenza senza denaro sufficiente a
ripagare la rata?”, ovvero “Non succede: faccio sempre in modo di arrivare col denaro”.
Tale risposta è ancor più significativa se confrontata con quella data nei pochi casi di
uomini intervistati, ovvero: “Pagano gli altri per me”, dimostrando la veridicità della
maggior affidabilità delle donne rispetto agli uomini in programmi come questo.
L’offerta di Wekembe è quella di prestiti destinati ad attività produttive, concessi sotto
forma di group loan, ovvero – come si avrà modo di approfondire – arginando il
problema dell’assenza di garanzia proponendo un prestito collettivo, dove i membri del
gruppo sono solidalmente responsabili, pena la sospensione del prestito. Il prestito di
Wekembe è destinato unicamente a contribuire ad attività produttive o commerciali
(non fornisce cioè prestiti destinati all’acquisto di beni di consumo o simili), allo scopo
di responsabilizzare i clienti, di permettere loro di guadagnare profitti dal loro lavoro e
di diventare col tempo indipendenti dal programma e anche intestatari di conti correnti
standard, uscendo in definitiva dalla spirale di povertà nella quale si trovano prima di
accedere al programma.
57
4.1.3 La struttura
Il programma Wekembe ha sede in uno dei distretti principali di Kampala, Rubaga, di
fianco alla Cattedrale omonima e alla residenza dell’Arcivescovo. La struttura di
Wekembe è LTD, ovvero a responsabilità limitata: l’organizzazione è composta da un
consiglio di amministrazione e da un comitato di gestione e, come si avrà modo di
approfondire, dalle figure chiave dei loan officer, che vanno ogni settimana nei villaggi
e nei distretti loro clienti, concretizzando l’impegno di Wekembe di essere vicino alla
propria clientela.
Le fonti di finanziamento di Wekembe sono riferibili originariamente ad un
investimento della Diocesi e successivamente a:

la tassa di ingresso di ogni cliente pari a 5.000 scellini

la tassa annuale di ogni cliente pari a 10.000 scellini

il 5% su ogni prestito (che copre le spese amministrative)

i tassi di interesse pagati dei clienti secondo il 2,5% mensile

i prestiti concessi dalla banca

il fondo ad hoc della Diocesi (Portfolio Fund for the Diocesan SACCOs).
I costi maggiori riguardano le spese di pubblicità del programma, gli stipendi e il
training dello staff, i costi amministrativi (trasporti, affitto dell’ufficio, elettricità, acqua,
telefono, computer), gli interessi sulla restituzione del prestiti concessi dalla banca.
I profitti sono pari a circa 3.000.000 di scellini al mese (circa 1.000 euro), sufficienti ad
arrivare in break-even ma non ancora ad essere autosostenibile: attualmente il capitale
circolante è pari a 532.000.000 scellini (circa 190.000 euro).
Per quanto riguarda le partecipazioni, la tabella seguente mostra la percentuale
sottoscritta da ogni membro:
Nome
Percentuale di partecipazioni
Diocesi di Kasana – Luweero
40%
Parrocchie di Kasana – Luweero
30%
Associazione catechisti Diocesi di Kasana – Luweero
5%
CACAWA
5%
Singoli
20%
Fonte: Atto costitutivo di Wekembe
Tabella 6 – Partecipazioni di Wekembe
58
Punto focale della struttura di Wekembe è la rete di Parrocchie della Chiesa Cattolica,
che permette un ampio outreach e una sua futura espansione: anche se il prestito di
gruppo è aperto a persone appartenenti a religioni diverse, il canale principale di
rifermento di Wekembe è dato dalle Chiese e dai loro sacerdoti, in quanto rappresentano
un’efficace rete che raggiunge l’intero Paese in due diversi sensi, ovvero sia
geograficamente, permettendo a Wekembe di sfruttare infrastrutture esistenti, sia
moralmente, in quanto la gente ha una grande fiducia nella Chiesa e nelle Parrocchie, e
questo permette a Wekembe la costruzione di un’ottima reputazione, libera dalla
corruzione che spesso infesta altre IMF che operano in Uganda.
L’offerta di Wekembe è attualmente attiva in 21 Parrocchie, appartenenti per la maggior
parte alle Diocesi di Kasana - Luweero e di Kampala, e attualmente si sta sviluppando
anche nella Diocesi di Lugazi.
4.2 La scelta di questo progetto
Il progetto Wekembe è stato scelto per quest’analisi in quanto rappresenta un esempio
concreto dell’importanza della microfinanza nella lotta alla povertà: questo capitolo
vuole presentare un’evidenza empirica di quanto spiegato in linea teorica nella prima
parte della tesi, focalizzandosi in particolare sul sistema del prestito di gruppo come
risposta ai problemi dell’asimmetria informativa. La scelta di Wekembe è inoltre tesa a
dimostrare che non solo grandi IMF, ma anche organizzazioni nate da iniziative più
piccole possono fare progetti validi di microfinanza: Wekembe, nato a livello di diocesi,
Fonte: rielaborazione da www.uecon.org/archdiocese.html
Figura 3 – Diocesi dove opera Wekembe
59
ha il potenziale per svilupparsi prima a livello nazionale e poi anche ai Paesi limitrofi e
simili per condizioni all’Uganda, creando nuove e concrete possibilità di uscita dalla
povertà per molte famiglie.
Come spiegato nel primo capitolo, gli ostacoli ad una diffusione del credito nelle zone
rurali di Paesi come l’Uganda possono essere ricondotti ad una difficile situazione
geografica, alla mancanza di lavori e retribuzioni fissi, ad una scarsa scolarizzazione, a
problemi di fame e di salute, ad una mal organizzata burocrazia: Wekembe si pone in
quest’ottica, con l’obiettivo di superare per quanto possibile questi ostacoli, attraverso
un sistema semplice e flessibile.
Un’ulteriore motivazione alla scelta di Wekembe è data dall’alta percentuale della sua
clientela femminile, che conferma i dati presentati nel primo capitolo, secondo i quali i
clienti principali della microfinanza sono donne: come già accennato, le ragioni
confermano quelle presentate nella parte teorica della tesi, ovvero una maggior capacità
delle donne rispetto agli uomini di restituzione dei prestiti ricevuti, una migliore
gestione dei risparmi e dei prestiti, una maggiore avversione al rischio.
4.2.1 Gli obiettivi dell’analisi
L’analisi del progetto Wekembe è tesa innanzitutto a dimostrare come la microfinanza
non sia una forma di beneficienza, ma una vera e propria iniziativa economica: le
motivazioni sociali sono certamente fondamentali, ma devono essere affiancate a ritorni
economici. La microfinanza rappresenta un nuovo settore di mercato con un duplice
scopo, ovvero da un lato quello di ridurre la povertà (valenza sociale) e dall’altro quello
di attirare investitori e banche tradizionali (valenza economica): gli aspetti contabili di
Wekembe che verranno di seguito presentati dimostrano come queste due componenti
non siano contrapposte, bensì complementari.
Gli ulteriori obiettivi dell’analisi sono:

Approfondire la conoscenza di un progetto di microcredito semplice ma funzionale;

Descriverne il funzionamento;

Valutarne l’impatto, soprattutto in termini di outreach e di sustainability;

Valutarne la customer satisfaction, dimostrando se ci sono evidenti miglioramenti
nella vita dei clienti;

Analizzarne i punti di forza e i punti di debolezza;
60

Valutarne le future aree di sviluppo.
4.2.2 Il metodo di lavoro per quest’analisi
Dopo essere venuta a conoscenza del’esistenza del progetto Wekembe tramite la rivista
Presenza dell’Università Cattolica, l’autrice prese contatto con i professori responsabili
della collaborazione con l’Arcidiocesi di Kampala, in modo da avere una prima idea di
come operasse Wekembe. Presentatile gli aspetti salienti del progetto, decise di
collaborare con esso, in quanto rappresentativo di un’opportunità interessante sia dal
punto di vista accademico sia da quello sociale.
Pertanto ci fu un primo incontro a Milano con l’ideatore del progetto, l’Arcivescovo di
Kampala, che le illustrò il Business Plan del progetto per i prossimi anni, invitandola ad
andare sul campo per valutare l’impatto di Wekembe sulla popolazione locale.
La documentazione per quest’analisi è stata raccolta prima tramite il materiale esistente
relativo al progetto, ovvero alcuni documenti di Spe Salvi e una descrizione del progetto
ad opera dei responsabili di Wekembe, e poi soprattutto andando sul campo, ovvero
trascorrendo il mese di luglio 2010 a Kampala, capitale dell’Uganda, in modo da
seguire da vicino l’operato di Wekembe.
Durante le quattro settimane trascorse a Kampala, è stato possibile in primo luogo
andare ogni giorno in un distretto della città o in un villaggio limitrofo ad assistere al
lavoro quotidiano dello staff di Wekembe con i clienti del microcredito, partecipando
agli incontri con i diversi solidarity group dei clienti e potendo porre loro alcune
domande, in modo da riportare in questa tesi alcuni case study87. E’ stato inoltre
preparato un questionario88 per i clienti di Wekembe (i cui risultati sono presentati al
paragrafo 4.7) con gli obiettivi di :

Individuare le tipologie di clienti serviti da Wekembe;

Individuare la modalità con la quale i clienti sono entrati in contatto con il progetto e
si sono fidati di esso;

87
88
Valutare l’entità dei prestiti ricevuti e i tassi di restituzione;
Presentati al paragrafo 4.8 di questo capitolo.
Consultabile in Appendice.
61

Valutare l’impatto di Wekembe, ovvero capire se e come la microfinanza ha
cambiato la vita dei suoi clienti e quanti microprogetti sono andati in porto e come;

Analizzare la soddisfazione dei clienti relativa al progetto;

Valutare la possibilità di aggiungere altri servizi all’offerta di Wekembe.
In secondo luogo è stato possibile partecipare alle riunioni settimanali dello staff di
Wekembe, in modo da analizzare da vicino l’organizzazione del progetto e porre
domande per ottenere un quadro completo del funzionamento di Wekembe, che verrà
presentato al paragrafo seguente. E’ stato sostenuto un colloquio89 con il manager del
programma, Victoria Nantogo Lukwago, e i suoi collaboratori allo scopo di:

Approfondire il funzionamento del sistema dei prestiti di gruppo;

Descrivere l’offerta dei prodotti e valutare la possibilità di inserirne altri;

Descrivere l’organigramma, i ruoli e la preparazione dello staff;

Trovare eventuali colli di bottiglia nelle risorse umane;

Valutare la diffusione e l’outreach del progetto attuali e futuri;

Valutare i sistemi di registrazione e controllo, in un’ottica di sustainability;

Individuare i rischi che Wekembe deve affrontare e porli in una graduatoria di
importanza, per poter poi trovare soluzioni appropriate;

Approfondire il funzionamento della rete delle Parrocchie;

Analizzare il budget, ovvero le fonti di finanziamento e i profitti;

Inserire Wekembe nel contesto macroeconomico dell’Uganda.
In terzo luogo si è avuto un colloquio90 con l’Executive Manager della banca cui
Wekembe si appoggia, la Centenary Bank ugandese, con l’obiettivo di proporre un
modello di banca commerciale attivamente impegnata nella microfinanza, per
dimostrare che si ottengono profitti anche in questo settore, nella speranza di attirare
89
Le cui linee guida sono consultabili in Appendice.
I risultati del colloquio sono presentati al paragrafo 4.6 di questo capitolo. Le linee guida sono
consultabili in Appendice.
90
62
così altri investitori. L’obiettivo subito seguente è quello di rispondere alle obiezioni di
altre banche commerciali riguardo alla gestione del rischio e ai tassi di interesse.
A conclusione del lavoro è stato intervistato l’Arcivescovo di Kampala, allo scopo di
fare insieme un bilancio riguardo a Wekembe e ai suoi prossimi passi, che verrà
presentato nei paragrafi finali di questo capitolo.
Tutte le interviste e i colloqui sono stati condotti in lingua inglese: nei rari casi in cui
qualche cliente residente nei villaggi non conosceva tale lingua, il questionario è stato
compilato con l’aiuto di un altro cliente che fosse english speaker.
4.3 Il funzionamento del programma
Si proceda ora a presentare il funzionamento del programma Wekembe, basandosi
sull’esperienza sul campo e sulla collaborazione con lo staff.
Il cuore del programma Wekembe è il sistema del prestito di gruppo che, come
presentato nel secondo capitolo della tesi, rappresenta un modo efficace per aggirare i
problemi dell’asimmetria informativa e dell’assenza di garanzie che normalmente
impedirebbero ai poveri di accedere al credito.
Wekembe propone un sistema di solidarity group, ovvero concede un prestito
semestrale ad un gruppo di circa 5 persone: di fondamentale importanza sono i requisiti
che devono avere i membri che formano il gruppo, ovvero:

devono essere dello stesso sesso,

devono appartenere alla stessa Parrocchia o Sottoparrocchia,

non devono appartenere allo stesso nucleo famigliare,

devono conoscersi e fidarsi gli uni degli altri,

non devono essere clienti di altre IMF.
Una volta formato, il gruppo viene associato ad altri gruppi della stessa Parrocchia, in
modo da formare il cosiddetto Centre o Village Bank, ovvero un gruppo formato da 20
fino a 40 persone, allo scopo di acquistare una precisa identità e ricevere il prestito dalla
banca associata a Wekembe.
63
Si descrivano ora i passaggi dalla comunicazione dell’esistenza di Wekembe
all’erogazione e restituzione del prestito, ponendo attenzione sui ruoli dei diversi attori
impegnati in tale processo.

Prima fase – conoscenza del programma
La prima fase che coinvolge i potenziali clienti è quella della conoscenza di Wekembe:
come accennato, qui un ruolo chiave è giocato dalla rete delle Parrocchie della Chiesa
Cattolica, su cui il programma di appoggia, in quanto Wekembe si presenta ai potenziali
clienti tramite un avviso dato dal sacerdote nella messa domenicale. Wekembe utilizza
poi anche altri canali per promuovere la sua esistenza, come annunci alla radio o sul
giornale, ma quello delle Parrocchie risulta il più significativo. A questo punto si
procede con un incontro in cui un loan officer di Wekembe spiega a chi è interessato
l’offerta e gli obiettivi del progetto.

Seconda fase – training di gruppo
Al fine di valutare le attitudini degli aspiranti clienti di Wekembe e prepararli alla
gestione del finanziamento che verrà loro erogato, viene proposto un corso (training) di
sette giorni91, nel quale vengono insegnate le regole e le procedure di Wekembe, le
dinamiche del prestito di gruppo, la cultura del risparmio e un livello elementare di
come gestire una piccola attività imprenditoriale. Negli ultimi incontri del training, il
loan officer segue la formazione dei sottogruppi e del gruppo maggiore, sottolineandone
i ruoli principali: group leader, segretario e tesoriere, eleggibili ogni anno.
Al termine del training, il loan officer procede alla verifica delle conoscenza acquisite,
tramite un test orale e valuta se tutti possono ricevere il prestito o se qualcuno ha
bisogno di altro tempo e/o altro training. Lo scopo del test è duplice: serve sia a
verificare se i clienti conoscono le basi del sistema di microcredito sia se conoscono gli
altri membri del gruppo (ovvero serve a Wekembe per accertarsi che ci sia un legame
tra i membri del gruppo, che li unisca davvero nel caso in cui qualcuno non possa poi
pagare e gli altri debbano intervenire).

91
Terza fase – formazione del gruppo
Solitamente non consecutivi.
64
Il gruppo elegge tre persone per coprire i ruoli principali: il group leader (o chairperson)
sarà responsabile di presiedere gli incontri settimanali del gruppo, di controllare che la
costituzione sia rispettata, di supervisionare l’avanzamento delle operazioni dell’intero
gruppo, di firmare i documenti, di controllare che tutti i membri paghino i loro prestiti e
di indagare su eventuali ritardi. Il segretario dovrà registrare gli incontri del gruppo,
segnare assenze e presenze dei membri, agire come responsabile delle pubbliche
relazioni per conto del gruppo, firmare con il group leader i documenti. Il tesoriere
dovrà essere la guida del gruppo sulle questioni finanziarie, ricevendo ogni settimana il
denaro delle rate di prestiti di ogni membro, segnandole su appositi registri e
consegnando poi il denaro alla banca.
Il gruppo a questo punto scrive due documenti: in primo luogo una sua costituzione,
nella quale dichiara il suo nome - che poi sarà quello ufficiale per registrarsi alla banca e
aprire un conto corrente di gruppo e tanti sotto conti correnti singoli -, l’indirizzo del
punto di ritrovo settimanale, gli obiettivi del gruppo, la tipologia di organizzazione, le
attività svolte, le date di incontro, la struttura amministrativa (oltre al group leader, al
segretario e al tesoriere, il gruppo spesso elegge un vice leader e altri due membri di
rappresentanza) con le relative responsabilità, i diritti e i doveri di ogni membro, le
clausole relative alla caduta dall’incarico, il sistema di voto (spesso per alzata di mano)
e le percentuali relative a quorum di incontro e di decisione e ogni altra clausola ritenuta
importante dai membri. In secondo luogo, il gruppo compila una “loan feasibility form”
per verificare la fattibilità delle sue attività e la probabilità di successo. A fronte di
questi due documenti e della loro verifica da parte del loan officer e dell’ufficio centrale
di Wekembe, il gruppo riceve la dichiarazione di “Wekembe full member” e si registra
presso l’ufficio distrettuale.
A titolo di esempio, si riportano qui gli obiettivi di uno dei gruppi seguiti a luglio 2010:
o Costruire uno spirito di squadra tra i membri che renda capaci di lavorare insieme
nello sviluppo di attività prevalentemente agricole;
o Alzare i livelli i vita dei membri attraverso il coinvolgimento attivo in iniziative di
sviluppo;
o Promuovere la generazione di profitti dalle nostre attività;
o Stabilire una chiara modalità di sconfitta della povertà.
65
A questo punto il gruppo apre un conto corrente presso la Centenary Bank e riceve il
suo prestito, che ammonta tra i 50.000 e i 300.000 scellini. A fronte della completa
restituzione di questo prestito, verrà concesso dopo 4, 6 o 8 mesi un secondo prestito,
dall’ammontare leggermente superiore: l’aumento della somma prestata varia a seconda
della gestione del primo prestito e dalla costanza del suo pagamento92.
Si riporta nel box seguente un esempio di erogazione di un prestito ad un gruppo.
Ottobre 2009 - 4.200.000 scellini (equivalenti a 1.500 euro) prestati a 19 persone,
secondo questa modalità:
4 da 100.000 scellini (circa 35 euro),
7 da 200.000 scellini (circa 70 euro),
8 da 300.000 scellini (circa 110 euro).
Marzo 2010 - Grazie alle rate settimanali, il prestito viene interamente ripagato.
Aprile 2010 – Concessione di un secondo prestito di gruppo, per un importo pari a
12.000.000 scellini (4.300 euro), ovvero oltre tre volte il prestito precedente.
Settembre 2010 – Scadenza del prestito: se viene ripagato interamente e senza ritardi, si
procederà all’erogazione successiva, aumentandone l’entità.
In caso di mancata restituzione di parte del prestito, Wekembe dovrà valutare con il
gruppo come agire, ovvero se togliere il prestito successivo al gruppo, se fare un
training a chi non ha pagato, se ridurre l’entità prestata…
Box 3 – Esempio di erogazione di un prestito di gruppo

Quarta fase – rimborso del prestito
Dalla settimana successiva all’erogazione del prestito, il gruppo dovrà cominciare a
rimborsarlo, seguendo le regole di Wekembe, ovvero aggiungendo la percentuale di
interesse pari al 2,5% mensile e accantonando un 5% di fondo comune settimanale
(solitamente pari a 1000 scellini93 ), oltre al deposito forzoso del 20% del totale (allo
scopo di educare i clienti al risparmio, come si avrà modo di approfondire). Il gruppo
92
93
Un caso esemplificativo è riportato al paragrafo 4.8.
A luglio 2010 il tasso di cambio dello scellino ugandese era pari a 1 € = 2800 UGX.
66
deve solitamente estinguere il suo debito entro sei mesi dalla sua erogazione e la
frequenza del rimborso varia a seconda del gruppo e della loro attività: può essere su
base settimanale, bisettimanale o mensile. Durante il colloquio con il programme
manager, si ha avuto modo di riconoscere una grande attenzione alle necessità del
cliente, in quanto il prestito viene studiato insieme ai membri chiave del gruppo e viene
concesso in modo personalizzato: non esiste una formula standard, ma la somma da
prestare, la frequenza delle rate, il momento di pagamento, il periodo totale di
rimborso… vengono pensati ogni volta con il gruppo, in modo da rispondere al meglio
alle sue necessità. Naturalmente non sempre è possibile accontentare il cliente su ogni
fronte e talvolta diventa necessario spiegare al cliente perché si deve procedere in un
modo piuttosto che in un altro: come emerso dai questionari sottoposti ai clienti, motivo
di lamentela sono ad esempio i tassi di interesse, che vengono talvolta percepiti come
troppo alti, e occorre sia spiegare quali costi e rischi devono coprire sia confrontare i
tassi di interesse con quelli di altre IMF, in quanto il tasso semestrale del 15% di
Wekembe è tra i più bassi esistenti e l’obiettivo è quello di abbassarsi ulteriormente. I
clienti del programma hanno riconosciuto l’attenzione che lo staff dedica loro, sempre
attento alle esigenze dei singoli e del gruppo, anche nelle spiegazioni o nelle
giustificazioni come nel caso dei tassi d’interesse.

Quinta fase – pagamento in banca
Al termine dell’incontro settimanale (o bisettimanale o mensile) il tesoriere del gruppo
consegna allo staff di Wekembe una copia dei movimenti del giorno, che verranno così
registrati in ufficio, e porta i soldi in banca per depositarli (il trasporto è pagato con 500
scellini a testa al mese).
Per quanto riguarda le operazioni bancarie che il gruppo apre presso la Centenary Bank,
sono presenti quattro conti: uno per il rimborsi dei prestiti (“principal”), uno per gli
interessi, uno per il deposito forzoso del 20% e uno per depositi volontari e
accantonamenti remunerati. Le operazioni che il gruppo fa vengono registrate
settimanalmente su quaderni in partita doppia, compilati e conservati dal tesoriere e dal
segretario del gruppo, e incrociati ogni due o quattro settimane con quelli della
Centenary Bank.
67
Oltre ai quaderni del gruppo, Wekembe fornisce a ogni cliente un Passbook, ovvero un
libretto identificativo in cui mettere la propria foto e segnare nome, cognome e
parrocchia. Nella prima pagina viene segnato il nome del gruppo di appartenenza e nelle
pagine seguenti vengono segnati tutti i movimenti, secondo lo schema qui riportato:
GROUP FUND DEPOSIT
Date
Received
PERSONAL SAVINGS*
Balance
Date
Saving
Balance
INTEREST
Date
Received
Balance
Tabella 7 – Schema del passbook per ogni cliente di Wekembe
*facoltativi
Come accennato, ogni settimana occorre depositare 1000 scellini a testa (circa 30
centesimi di euro), allo scopo di costituire un fondo di sicurezza per eventuali necessità
improvvise: Wekembe intende infatti educare i propri clienti alla cultura del risparmio
sia teoricamente durante il training sia praticamente ogni settimana del rimborso del
prestito. I clienti stessi hanno riconosciuto come accantonare 1000 scellini alla volta –
seppur difficile all’inizio – sia utile e permetta di reagire nei casi di spese improvvise
(mediche, agricole dopo incidenti naturali…). Ecco un semplice esempio di come il
fondo cresce settimanalmente:
GROUP FUND DEPOSIT
Date
Received
Balance
01.07
1000
13000
08.07
1000
14000
15.07
1000
15000
22.07
1000
16000
Tabella 8 – Incremento progressivo del fondo
68
Oltre a questo fondo comune, ogni singolo non può utilizzare il 20% del prestito, in
quanto Wekembe lo fa accantonare sotto forma di “deposito forzoso”, che
successivamente potrà essere usato dal cliente per le sue spese o anche per pagare il
prestito in caso di difficoltà rivestendo così la doppia funzione di educazione al
risparmio e di parziale garanzia.
Al proposito del non pagamento dei prestiti, i dati di Wekembe riferiscono che meno del
20% dei clienti non è riuscito a pagare le rate nei tempi previsti e che nella maggior
parte (superiore al 90%) di questi casi gli altri membri del gruppo sono intervenuti.
Questo dimostra il funzionamento della teoria del prestito di gruppo: essa argina il
problema dell’assenza di garanzia propriamente detta. Qui infatti la garanzia è
implicitamente data dal fatto che gli altri membri del gruppo pagano per il debitore
insolvente per evitare di perdere il loro prestito. Al riguardo esistono molte discussioni,
in quanto questo sistema rischia di minare l’armonia del villaggio, facendo dipendere
ognuno dai suoi vicini e creando difficili relazioni tra i singoli. Si può obiettare
sottolineando come il prestito di gruppo possa d’altro canto favorire la collaborazione
tra i membri: molti dei clienti intervistati hanno espresso giudizio positivo al prestito di
gruppo, in quanto altrimenti da soli non avrebbero avuto né le idee né le competenze né
la costanza di aprire un’attività94.
Inoltre il programme manager ha sottolineato come la scelta della modalità del prestito
di gruppo sia stata ragionata, scaturendo da queste motivazioni principali: come sistema
di garanzia alternativa al tradizionale collateral95, come sistema generatore di fiducia
reciproca e come sistema che permette di creare un mercato comune, soprattutto nel
settore agricolo, permettendo ai contadini di specializzarsi insieme, con vantaggi di
mercato unico e di economie di scala.
In ultima analisi, ci si dedichi ad una breve analisi del tasso di interesse richiesto da
Wekembe, pari al 15% semestrale, ovvero al 2,5% mensile (0,62% settimanale). Tale
tasso deve coprire i costi96 del capitale, della logistica e soprattutto dello staff di
Wekembe, in termini di salari, di training e di trasporti: uno dei punti forti di Wekembe
94
Come si avrà modo di approfondire nel paragrafo 4.7 dedicato ai risultati sulla Customer Satisfaction.
Come da noi spiegato al capitolo 2.
96
Come dichiaratoci dal progam manager durante il colloquio.
95
69
è il fatto che i loan officer vadano nei villaggi ad incontrare i propri clienti, senza far
andare i clienti fino agli uffici a Kampala, ma questo ha dei costi, aggravati dalle scarse
infrastrutture ugandesi, ovvero dalle pochissime strade asfaltate e dagli scarsi -se non
assenti- mezzi pubblici.
Si ponga il caso di un prestito pari a 500.000 scellini, concesso su un periodo di sei mesi
(24 settimane), per cui la somma da pagare ogni settimana diventa pari a 24.000 scellini.
15/100 x 500.000 = 75.000
Prestito + interesse
________________
500.000 + 75.000
=
______________
Periodo
= 24.000
24
4.4 Operations management
4.4.1 Risorse umane
La struttura di Wekembe si basa sull’Arcidiocesi di Kampala, il cui Vescovo fa parte
del consiglio di amministrazione, cui si affiancano una direzione e un consiglio
operativo. Forti sono le collaborazioni con Caritas e con la Centenary Bank, come si
intuisce dall’organigramma di Wekembe riportato di seguito.
70
Fonte: Wekembe Business Plan 2010-2014
Figura 4 – Organigramma di Wekembe e delle istituzioni collaboratrici
All’interno di Wekembe sono figure chiave i loan officer, il cui compito è quello di
creare e mantenere la relazione con i clienti andando nei loro villaggi e nei loro distretti,
per far conoscere il programma, per far loro il training, per sottoporli (insieme
all’animatore) al test, per guidarli nella creazione del gruppo e dei sottogruppi, per
seguirli negli incontri settimanali, per riportare i loro casi in ufficio… La relazione che
si viene a creare tra il gruppo e il loan officer diventa una relazione vera, basata sulla
71
collaborazione e sula fiducia reciproca. Dai questionari anonimi effettuati, è emerso che
nessun cliente è scontento dei suoi loan officer e anzi tutti ne sono soddisfatti,
sottolineando come siano persone che “si interessano davvero a noi e ai nostri
problemi”: nella politica di Wekembe è infatti prevista anche la visita alle case dei
clienti e alle loro attività, piccoli passi che aumentano la soddisfazione del cliente e la
conseguente fedeltà al programma.
Lo staff di Wekembe (15 persone, di cui 2 volontari) proviene per la maggior parte
dall’Uganda Martyrs University e ha una laurea di tipo economico (accounting) oppure
umanistico o sociale (development studies): in ogni caso per diventare loan officer
occorre seguire un corso ad hoc presso l’Università, che orienti alle competenze
finanziarie ma anche umane, per rendere cioè le risorse umane poi in grado di
sviluppare quelle relazioni che rappresentano uno dei migliori punti di forza di
Wekembe. Il training, sottolinea il programme manager, non finisce mai: ogni settimana
al venerdì lo staff si trova in ufficio per discutere dell’operato della settimana, di
eventuali richieste dei clienti e di attualità, per rimanere aggiornato sul mercato, in
modo da creare e mantenere un ambiente di lavoro dinamico.
Importante anche il ruolo dei volontari, che permettono a Wekembe di avere a
disposizione un aiuto per la pubblicità di Wekembe (mobilisation) e di evitare i costi
legati alle lunghe distanze: come si avrà modo di approfondire, la domanda per i servizi
di Wekembe è ampia, e la risposta che il programma dà oggi non riesce a soddisfarla
interamente. Alcune aree rurali lontane oltre 130 km da Kampala sono dunque servite
attualmente grazie ai volontari, che evitano a Wekembe di dover pagare gli elevati costi
di trasporto.
4.4.2 Schema operativo delle procedure
Si veda brevemente come avviene la concessione di un prestito dal punto di vista delle
operazioni di back-office. Dopo che il singolo ha espresso desiderio di aprire una sua
attività, ha compilato un’application form di fattibilità, ha trovato altre persone per
formare un gruppo, il macrogruppo presenta la sua richiesta ai propri nuovi capi, che
insieme al loan officer esaminano il modulo di fattibilità dell’intero gruppo e lo
sottopongono all’ufficio centrale di Wekembe. Il loan officer in questa fase ha il
compito di verificare le competenze dei singoli sul mercato nel quale intendono operare
e, solo in caso di valutazione positiva, passare la richiesta ai supervisori del credito.
72
Questi ultimi vagliano la richiesta e in caso positivo decidono se passarla al comitato
operativo, che si riunisce settimanalmente e ha il compito di dare esecutività definitiva
alla richiesta del gruppo, attraverso la firma del direttore generale. Se tutti questi
passaggi hanno esito positivo, un apposito supervisore della finanza emette l’assegno
tramite la Centenary Bank, con anche la firma dell’Arcivescovo e del direttore generale.
4.5 Valutazione della performance
4.5.1 Sostenibilità
Per valutare la propria performance, Wekembe si avvale attualmente di un software in
outsourcing, creato appositamente da un’azienda di Kampala, che lo aggiorna ogni volta
in base alle esigenze di Wekembe relative ai diversi clienti: la flessibilità di questo
software dovrebbe permettere ai manager di Wekembe di monitorare sia l’andamento di
ogni singolo prestito, di ogni sua restituzione e di ogni eventuale ritardo, sia la
performance generale in termini di:

Efficienza e produttività

Qualità del portafoglio

Gestione finanziaria

Profittabilità

Rischio
Tuttavia, come si approfondirà97, il sistema è ancora rudimentale e necessita di ulteriori
sviluppi per poter giovare a pieno dei vantaggi di una buona sustainability98 e di
adeguati livelli di efficacia ed efficienza nel tempo.
Si è notato inoltre come possa essere utile per Wekembe l’introduzione di altri
indicatori che lo aiutino a gestire contemporaneamente i due pilastri della
microfinanza99, ovvero sia quello finanziario sia quello sociale. Gli indicatori per
quest’ultimo sono riconducibili a:

Sesso dei clienti

Adattamento dei prodotti ai clienti target

Livello dell’emporwerment dei clienti
97
Si veda in merito il paragrafo 4.12.
Come spiegato nel paragrafo 2.4.2.
99
Indicatori tratti da “Social Performance of MFIs”, Marc Berger, MAIN Studies no. 5, Microfinance
African Institutions Network, 2009, pg. 11.
98
73

Relazione con i clienti
Seguendo questo modello, Wekembe può diventare in grado di valutare non solo la
performance finanziaria e sociale del suo operato, ma anche l’impatto in termini
finanziari e sociali: nel primo caso osservando nuovi indicatori come i cambiamenti
delle entrate e delle uscite dei clienti, i cambiamenti delle condizioni di vita, la sicurezza
alimentare, la creazione di posti di lavoro… e nel secondo caso utilizzando semplici ma
efficaci indicatori come i miglioramenti in termini di spese mediche, di pasti al giorno,
di aggiunta di finestre, muri o elettricità alle case, di frequenza dell’acquisto di uniformi
scolastiche per i figli…
Attualmente simili indicatori sono calcolati approssimativamente tramite il lavoro
interpersonale, con il cosiddetto follow up di gruppo, ovvero attraverso gli incontri del
venerdì, dove ogni loan officer riporta in ufficio la situazione della sua area (circa sui
350 clienti a testa), segnalando eventuali modifiche da fare nel breve o nel medio
periodo. Ogni settimana vengono poi preparati dei report quantitativi e qualitativi, che
vengono completati dalle firme dei loan officer e di un membro del consiglio di
amministrazione e vengono poi incrociati con i report della Centenary Bank alla fine del
mese.
Come spiegato nel secondo capitolo di questa tesi, la misurazione della sostenibilità è
un punto chiave per riuscire a gestire al meglio una IMF: si pensa che ci siano spazi di
miglioramento in quest’ottica per Wekembe.
4.5.2 Outreach
Uno degli aspetti principali per valutare la performance di Wekembe, che va di pari
passo con la sostenibilità, è l’outreach: si riprendano qui i suoi sei aspetti presentati nel
secondo capitolo della tesi e li si riferiscano all’operato di Wekembe.
Innanzitutto l’outreach si valuta per il valore generato per il cliente: in questo senso
Wekembe risulta positivo, in quanto permette ai clienti di ricavare propri guadagni e al
tempo stesso di accantonare denaro sufficiente a far fronte alle emergenze. Per far si che
il valore diventi massimo occorre però che Wekembe diventi anche deposit-taker:
questa trasformazione è nei piani del management, ma occorre attendere che il capitale
sia sufficiente. Una simile attesa riguarda anche l’aspetto dello scope, ovvero la gamma
di servizi offerta: attualmente Wekembe propone prestiti destinati ad attività produttive
74
ma per ampliare questo aspetto dell’outreach occorre realizzare nel breve periodo anche
altri prodotti complementari come micro-assicurazioni o salary loan.
Il terzo aspetto dell’outreach è dato dai costi sostenuti dal cliente: Wekembe si colloca
ad un livello intermedio, in quanto i suoi prestiti hanno prezzi inferiori se confrontati
con altre IMF, ma non ancora ideali dal punto di vista del cliente, soprattutto per i
depositi forzosi e i tassi di interesse.
Il riscontro dell’aspetto della profondità è decisamente positivo: i clienti di Wekembe
aumentano il loro peso nella comunità, sia migliorando la casa e la cura dei figli, sia
ottenendo riconoscimenti dai propri concittadini (come si avrà modo di approfondire al
paragrafo 4.8).
Per quanto riguarda il quinto aspetto dell’outreach, quello dell’orizzonte temporale, è
utile confrontare chi è cliente di Wekembe da poco tempo con chi lo è da quasi un
decennio: i primi sono inclini a notare i punti di debolezza di Wekembe, mentre i
secondi mostrano con orgoglio i risultati del loro lavoro, ottenuti grazie ai finanziamenti
di Wekembe.
Particolare attenzione merita l’ultimo aspetto, quello dell’ampiezza, ovvero il numero di
clienti raggiunti da Wekembe: attualmente i clienti serviti sono 2.900, residenti in tre
Diocesi principali. Il management di Wekembe ci ha riferito che la domanda in tutta
l’Uganda è molto più ampia: l’obiettivo è pertanto quello di raggiungere tutte le Diocesi
e le Parrocchie, ma al momento questo non è possibile per mancanza di fondi. La scarsa
disponibilità economica fa attualmente da ostacolo ad un aumento di due componenti
fondamentali per un incremento dell’outreach, ovvero le risorse umane e le risorse
tecnologiche. Servirebbero più loan officer per gestire le nuove Parrocchie e una
migliore tecnologia per raggiungere le aree più remote: Wekembe spera di riuscire a
creare una rete telematica che colleghi le diverse zone dell’Uganda in cui Wekembe
opera e opererà, al fine di ottenere un duplice vantaggio, ovvero da un lato una
riduzione dei costi, soprattutto di trasporto, e dall’altro lato una maggiore interazione tra
staff e clienti. Occorre naturalmente sottolineare come sia rilevante in questo senso la
situazione generale del Paese: la mancanza di infrastrutture pone seri limiti allo sviluppo
di una rete come quella desiderata da Wekembe, in quanto molti dei fondi
dell’organizzazione servono ora a coprire costi di trasporto che sarebbero fortemente
ridotti se ci fossero strade e connessioni più sviluppate.
75
Il diamante seguente mostra la rappresentazione grafica di quanto esposto sopra,
mostrando in quali aspetti dell’outreach Wekembe ha attualmente successo e in quali
aspetti occorre che migliori, in modo da avvicinarsi alla situazione ideale, ovvero il
riempimento completo di tutte le sei aree.
Fonte: Nostra elaborazione
Figura 5 – Importanza dei sei aspetti dell’outreach in Wekembe
4.6 Il ruolo della banca
Il programma Wekembe si appoggia ad una banca tradizionale, ovvero la Centenary
Bank: ai fini di questa indagine è stato incontrato il suo Executive Manager, Dt. Simon
Kagugube, per approfondire il coinvolgimento di questa banca nella microfinanza, allo
scopo di dimostrare come – una volta superati gli ostacoli – anche questo settore possa
essere redditizio.
Come descritto nel secondo capitolo della tesi, gli ostacoli che impediscono alle banche
di concedere prestiti in Paesi come l’Uganda sono riconducibili all’assetto geografico
non favorevole, alle scarse infrastrutture, alla mancanza di adeguata scolarizzazione e di
lavori regolari con regolare retribuzione e, non ultima, all’instabilità politica. Nell’area
di Kampala e nelle altre città maggiori questi ostacoli sono di dimensioni ridotte e
pertanto molte banche, ugandesi ed estere, riescono ad operarvi: gli ostacoli assumono
76
proporzioni quasi insormontabili se ci si sposta invece nelle aree rurali. Qui la
situazione è davvero difficile, e sono poche le banche che vi si avventurano: la
Centenary Bank ha deciso di trasformare queste minacce in opportunità, aprendo 36
filiali in tutto il Paese, con l’obiettivo di aggiungerne altre per permettere a tutti gli
ugandesi di accedere alla finanza formale, partendo dalla porta della microfinanza per
arrivare poi ad essere clienti a tutti gli effetti.
Questo ambizioso obiettivo si è trovato subito d’accordo con la mission di Wekembe:
dall’inizio della sua attività Wekembe si è pertanto appoggiato alla Centenary Bank,
della quale si propone ora un breve profilo, per poi analizzare il suo coinvolgimento
nella microfinanza.
Nata nel 1983100, la Centenary Bank si è sviluppata negli anni fino a diventare la
principale banca locale (con 800.000 clienti e un capitale sociale di oltre 290.000.000 di
dollari) e l’unica in Uganda a servire tutti i settori dell’economia, da quello privato a
quello della microfinanza a quello delle piccole-medie imprese a quello di alcune grandi
aziende. La banca ha molti interessi nel settore del prestito agricolo, che riconosce
essere una delle colonne portanti dell’economia del Paese. La vision101 della banca è
“Essere il miglior fornitore di servizi finanziari, e soprattutto di microfinanza, in
Uganda”, da cui deriva la mission di “Offrire servizi finanziari, soprattutto di
microfinanza, che siano appropriati a tutti gli abitanti dell’Uganda, specialmente delle
aree rurali, in un modo sostenibile e secondo la legge.” La strategia della banca è in
linea con il programma del Governo di ridurre la povertà (PEAP) e al tempo stesso con
l’obiettivo della profittabilità: per perseguirla, la Centenary Bank diversifica le sue
attività e i connessi rischi. Pertanto essa è una delle migliori banche ad offrire servizi di
microfinanza, ma resta una banca commerciale: questa sottolineatura è doverosa, in
quanto permette di ricollegarsi al ragionamento sulla convergenza tra IMF e banche
commerciali affrontato nel secondo capitolo. L’Executive Manager della Centenary
Bank ci ha sottolineato102 come la microfinanza pesi per il 20% sugli assett totali della
banca, mentre la restante parte è di finanza “tradizionale”: questo dimostra come anche
100
Le informazioni che seguono sono state tratte dal sito www.centenarybank.co.ug
Vision e mission son state tradotte dal sito www.centenarybank.co.ug
102
Le informazioni che seguono sono frutto del colloquio (luglio 2010) con l’Executive Manager, Simon
Kagugube.
101
77
altre banche che volessero entrare nel settore della microfinanza ma fossero spaventate
dai suoi rischi possono agire mediante diversificazione del portafoglio, accorgendosi
che è possibile dedicare una parte della propria attività a questo settore, che col tempo si
rivela non solo non in perdita, ma perfino redditizio. Molti dei clienti entrati anni fa alla
Centenary Bank come microclienti sono ora correntisti tradizionali.
Il parere dell’Executive Manager è quello secondo cui molte banche vedono la
microfinanza come un settore rischioso, mentre secondo la Centenary Bank esso è un
settore “solamente” problematico, dove le soluzioni esistono. Eccetto Wekembe, tutti
gli altri programmi di microfinanza che la banca gestisce sono interni, e si basano
sull’uso del collaterale nozionale103, ovvero utilizzano garanzie non convenzionali per
far fronte ai problemi di asimmetria informativa tipici del settore: ipotecando lo
strumento di lavoro degli active poor (la capra, l’aratro…) è possibile concedere loro il
prestito ed essere sicuri della sua restituzione, in quanto questa garanzia anomala funge
da leva per disincentivare il moral hazard.
Pur essendo una banca ampiamente attiva nella microfinanza, la Centenary Bank non
dispone di un dipartimento ad hoc: ci viene spiegato che lo staff che se ne occupa è
quello del Credit Department (il maggiore, che impiega 600 dipendenti sui 1300 totali),
che riceve un training approfondito su tutta la gestione dei crediti, ivi compresa la
microfinanza.
Particolare importanza è data alla gestione del rischio attraverso un sofisticato Risk
management framework, in quanto la banca vuole assicurarsi un’attenta analisi dei
rischi di ogni progetto prima di avviarlo, continuando a monitorarli durante tutta la vita
del progetto (attraverso il cosiddetto “Business continuity plan”), in modo da evitare
sorprese negative all’ultimo momento. I rischi cui la banca è maggiormente esposta e
per i quali ha predisposto il framework sono:
o Rischio di credito
o Rischio di liquidità
o Rischio di mercato
o Rischio operativo
o Rischio di attività
o Rischio reputazionale
103
Si veda in proposito il paragrafo 2.2.3.3
78
o Rischio fiscale
Questo sistema di gestione del rischio vale per tutti i settori, compreso quello della
microfinanza.
Esemplare è dunque il trattamento che questa banca riserva alla microfinanza, in quanto
la considera parte integrante dell’attività della banca, senza dedicare staff o gestione del
rischio ad hoc, ma operando al meglio per gestire questo settore come gli altri.
Significativa è a questo riguardo – sottolinea l’Executive Manager – la diversa mentalità
che hanno i clienti active poor in Paesi come l’Uganda rispetto ai Paesi terziarizzati:
spesso l’accesso al credito rappresenta per loro l’unica possibilità di sopravvivenza e di
riscatto e pertanto i clienti vogliono restituire il loro debito in risposta alla fiducia e al
rispetto che è stato loro concesso. Il moral hazard e lo strategic default sono quindi già
più bassi in partenza rispetto alla media cui i Paesi terziarizzati sono abituati e i clienti,
soprattutto le donne, faranno di tutto per restituire il debito.
Per incentivare ulteriormente questo comportamento, la banca sottolinea l’importanza di
rispondere adeguatamente alle esigenze del cliente, pensando sempre nuovi prodotti
finanziari che siano adatti a lui, alla sua famiglia, al suo lavoro: il prodotto di una banca
è sempre il prestito, ma cambia la sua forma, che va pensata e creata per andare incontro
al cliente. Per questo motivo i prestiti della Centenary Bank sono da ripagare in un
momento che sia lontano dal pagamento delle tasse scolastiche e/o vicino al periodo del
raccolto agricolo… In questo modo si fidelizza il cliente, ottenendo un vantaggio winwin, in quanto da un lato il cliente diviene bankable senza dover ricorrere ai
moneylender e dall’altro la banca acquista nuovi clienti a tutti gli effetti.
Il sistema dei prodotti personalizzati sembra essere la carte vincente della Centenary
Bank, che le permette anche di non temere la concorrenza che sta nascendo nel settore
della microfinanza: l’Executive Manager sottolinea come i propri prodotti siano non
solo più semplici e più economici di quelli della concorrenza, ma anche e soprattutto
siano disegnati apposta per i clienti, con i quali si crea una relazione vera, umana, con
un customer service importantissimo, che diviene il vero valore aggiunto della banca.
L’obiettivo di espandersi in tutto il territorio ugandese con nuove filiali104 va proprio in
questa direzione, ovvero permettere a tutti gli ugandesi di trovare sia una banca a pochi
104
Attualmente le filiali sono 36 e l’obiettivo è di aprire altre due ogni anno fino a coprire l’intero
territorio nazionale e diventare “la banca di tutti gli ugandesi”.
79
chilometri da casa, sia un personale che conosca il singolo cliente e veda la sua fattoria
e il suo lavoro, coltivando così una relazione duratura di fiducia.
In definitiva, molte altre banche possono aiutare Wekembe seguendo la logica della
Centenary Bank, in quanto la microfinanza non è un settore solo rischioso, ma se ben
gestito può anche essere redditizio in una doppia direzione: sociale e finanziaria. E’ la
teoria che ha recentemente riconosciuto una banca italiana del Gruppo Popolare di
Vicenza, decidendo di fornire a Wekembe un finanziamento di 210.000 euro, frazionato
su tre anni, che permetterà di raddoppiare le disponibilità finanziarie di Wekembe e
realizzare così alcuni degli ampliamenti richiesti dalla domanda.
Quanto esposto in questo paragrafo è ben riassunto dalle motivazioni date dalla Banca
Popolare di Vicenza nel piano di fattibilità: “Si è ritenuto di fornire i capitali necessari a
Wekembe

per i suoi alti contenuti sociali,

per i possibili ritorni economici dell’investimento

e per possibili crescite future nel settore.”
4.7 La customer satisfaction
4.7.1 Gli obiettivi e il metodo dell’indagine
Ai fini di ottenere un quadro medio dei clienti di Wekembe e di sondarne la
soddisfazione105, è stato preparato un questionario106, che nel mese di luglio 2010 è stato
sottoposto a 25 clienti, tratti da diversi solidarity group. Anche se i risultati dei
questionari non vogliono essere esaustivi dell’intera clientela di Wekembe, si è cercato
di rappresentare le diverse Parrocchie servite dal programma, in modo da poter valutare
le caratteristiche medie dei clienti e della loro relazione con Wekembe.
Le interviste sono state condotte personalmente, recandosi nei villaggi dei clienti: le
domande proposte erano prevalentemente a risposta chiusa, basate sul questionario da
noi preparato. L’opzione di andare personalmente a parlare con i clienti è stata preferita
ad una semplice consegna e compilazione del questionario per dare maggior significato
105
106
Gli obiettivi sono stati presentati al paragrafo 4.2.2
Il testo è riportato in Appendice.
80
alle informazioni raccolte: infatti da un lato l’indagine è di tipo quantitativo, con
risposte riconducibili a domande chiuse e con conseguente creazione di dati oggettivi,
misurabili e rappresentabili in precisi grafici di riferimento; dall’altro lato l’indagine
vuole ottenere anche risposte di ordine qualitativo, come l’esemplificazione di alcuni
casi, il chiarimento di alcuni punti, oppure le motivazioni per le quali sono state date
determinate risposte.
Concretamente, ogni giorno l’autrice seguiva uno dei loan officer di Wekembe nelle sue
Parrocchie di riferimento e veniva presentata al gruppo come la responsabile di
analizzare la soddisfazione dei clienti relativamente a Wekembe: veniva sottolineata la
possibilità per i clienti di segnalarle eventuali aspetti negativi del programma,
garantendo l’anonimato dai loan officer, per:
o fare in modo che i risultati dei questionari fossero attendibili
o permettere a Wekembe di ricevere al termine del lavoro la sintesi dei risultati,
ottenuti senza diretta influenza di Wekembe sui clienti.
Il questionario veniva quindi sottoposto dalla sottoscritta in forma orale, in lingua
inglese, seguendo le domande riportate in appendice.
4.7.2 I risultati dell’indagine
4.7.2.1 Il profilo del campione
La percentuale di clienti donne intervistate corrisponde alla percentuale totale di donne
clienti di Wekembe, ovvero il 70%: su 25 clienti intervistati, 18 sono donne e 7 uomini.
Come spiegato all’inizio del capitolo, si ricorda che la motivazione è da ricondurre alla
maggiore responsabilità e alla maggior propensione delle donne a restituire il prestito.
81
L'elevata percentuale femminile dei
clienti di Wekembe
7
18
Uomini
Donne
Fonte: Nostra elaborazione dai risultati delle interviste
107
Grafico 4 – Percentuale femminile dei clienti di Wekembe
L’età media degli intervistati è tra i 31 e i 40 anni: anche se non mancano casi più
giovani o più anziani, il dato è significativo, in quanto la vita media in Uganda è sui 50
anni e il tempo necessario ad avviare un’attività propria è solitamente l’età compresa tra
i 21 e i 30 anni.
Età
Oltre 61
51-60
Donne
41-50
Uomini
31-40
20-30
0
2
4
6
8
Grafico 5 – Età degli intervistati
Rappresentativi della tradizione in Uganda sono i dati relativi allo stato civile e al
numero di figli, in quanto l’88% degli intervistati è sposato, l’8% è vedovo e solo il 4%
è single108, così come il 96% degli intervistati ha figli: il 44 % ne ha tra quattro e sei, il
28% più di sette e il 24% meno di tre.
107
108
Tutti i grafici che seguono sono risultati dalle interviste condotte.
Si suppone perché ancora giovane (23 anni).
82
Stato civile
8%
Figli
4%
4%
28%
24%
No
Sposato
Da 1 a 3
Vedovo
Da 4 a 6
Single
Più di 7
88%
44%
Grafico 5 – Stato civile degli intervistati
Grafico 5 – Numero di figli degli intervistati
Ai fini dell’indagine condotta, è interessante osservare soprattutto la professione svolta
dagli intervistati e il loro guadagno giornaliero109.
La maggioranza dei clienti di Wekembe gestisce un piccolo negozio oppure si occupa di
agricoltura, come contadino o allevatore. Tra le altre professioni, spicca il ruolo
dell’insegnante, in quanto spesso esso è cliente di Wekembe per permettere l’avvio di
una scuola o il suo miglioramento, facendosi carico della responsabilità del prestito.
Professione
Altro
Infermiere
Insegnante
Commercia pesce
Donne
Sarto
Uomini
Contadino / Allevatore
Gestore di bottega
0
1
2
3
4
5
6
7
Grafico 6 – Professione degli intervistati
109
Per completezza, si citi qui anche il livello di istruzione: il 41% degli intervistati ha il Certificate,
raggiunto in Uganda dopo 11 anni scolastici (circa l’equivalente della scuola media italiana, in quanto il
sistema scolastico ugandese prevede 7 anni di scuola elementare, 4 di certificate, 2 di advanced
certificate), il 25% ha il diploma di scuola elementare, il 21% ha raggiunto l’Advanced Certificate e il
13% anche la laurea.
83
Per quanto riguarda il guadagno giornaliero, la media è tra 2.000 e 5.000 scellini, che a
luglio 2010 corrisponde a 0,75 e 1,85 euro. Coloro che guadagnano oltre 10.000 scellini
(ovvero oltre 3,70 euro al giorno) sono insegnanti.
Guadagno giornaliero
< 2000 UGX (< 0,75 !)
17%
29%
8%
2000 - 5000 UGX (0,75 - 1,85!)
6000 - 10000 UGX (1,85 - 3,70!)
> 11000 UGX (> 3,70 !)
46%
Grafico 7 – Guadagno giornaliero degli intervistati
4.7.2.2 La conoscenza di Wekembe
Una delle prime aree di indagine è stata quella relativa alla conoscenza di Wekembe da
parte dei clienti: la maggioranza (il 64%) ha conosciuto Wekembe tramite un avviso
dato nella Chiesa della propria Parrocchia. Questo dato dà conferma del peso che la rete
delle Parrocchie ha nel programma Wekembe.
Come sei venuto a conoscenza di Wekembe
Avviso in Chiesa
8%
28%
Amici
64%
Chairperson di un gruppo
già esistente
Grafico 8 – Prima conoscenza di Wekembe degli intervistati
84
Sarebbe interessante valutare la fattibilità di Wekembe senza la rete delle Parrocchie,
soprattutto in un’ottica di duplicazione del programma in altri Paesi: come osservato dai
manager di Wekembe, la forza delle Parrocchie consiste in due diversi poli, che
meritano a questo proposito considerazioni differenti. Da un lato, la rete delle
Parrocchie consente di “risparmiare” geograficamente, utilizzando le infrastrutture
esistenti (gli edifici delle Parrocchie e le strade che collegano le chiese al resto) senza
crearne altre: questo punto può a nostro parere essere risolto in altro modo in Paesi dove
la religione cristiana non è diffusa come in Uganda sfruttando altri centri di raccolta o
creandone ad hoc. L’opera sarà indubbiamente più dispendiosa, ma non irrealizzabile.
Dall’altro lato il vantaggio delle Parrocchie è morale, in quanto permette alla gente di
fidarsi del sistema: questo non è un aspetto trascurabile, in quanto la situazione politica
di Paesi come l’Uganda spesso impedisce lo sviluppo di un sistema di microfinanza
alieno da corruzione. A nostro parere questo punto è delicato e qualora si volesse
realizzare un duplicato di Wekembe in Paesi privi della rete delle Parrocchie
occorrerebbe trovare un altro sistema che ispiri la stessa fiducia della Chiesa Cattolica.
Occorre sottolineare come la rete delle Parrocchie non sia comunque un fattore
discriminante per chi volesse avvicinarsi a Wekembe e non frequentasse la Chiesa
Cattolica: premesso che quasi il 50% della popolazione ugandese è cattolica, Wekembe
fa pubblicità anche su giornali e radio e non mancano esempi di solidarity group
composti da maggioranza musulmana o anglicana, che sono venuti a conoscenza del
programma tramite conoscenti e si sono fidati del sistema per la serietà riscontrata.
Sono significative a questo proposito le risposte alla domanda “Qual è stata la leva che
ti ha permesso di fidarti e dare credibilità al progetto?”, in quanto spicca il 56% relativo
alla rete delle Parrocchie, ma anche la motivazione immediatamente seguente del 32%
relativo ad un fruttuoso passaparola, per terminare con un 12% relativo al
riconoscimento in Wekembe di una buona opportunità per il proprio futuro.
85
Leva di fiducia
32%
56%
12%
Mi fido della Chiesa Cattolica e della rete delle Parrocchie
Conoscevo persone già soddisfatte di Wekembe
Mi sembrava una buona opportunità
Grafico 9 – Leva di fiducia
La fiducia riposta dai clienti ha trovato nella maggior parte dei casi riscontri positivi già
a partire dal primo incontro con lo staff di Wekembe: il tasso di abbandono dopo la
prima riunione conoscitiva è infatti inferiore al 10%. Il box seguente riassume le
impressioni riscontrate a seguito del primo incontro con lo staff di Wekembe, che i
clienti riconfermano tuttora.
Raggruppamento per aree delle impressioni dei clienti al primo incontro con Wekembe
IMPATTO DEL GRUPPO
Ho trovato incoraggiante l'idea del gruppo
Mi sono sentito felice di lavorare con gli amici
Ho avuto un’impressione positiva di Wekembe, perché ci permette di collaborare
IMPATTO DEI LOAN OFFICER
Ho avuto l'impressione di avere trovato delle brave persone
Sono stato contento di trovare persone che si interessassero davvero i miei problemi e mi
dessero delle vere soluzioni
IMPATTO PERSONALE
Mi è sembrato adatto a me
Ho pensato: finalmente qualcosa alla nostra portata
Mi sono sentito subito coinvolto
IMPATTO SOCIALE
Impressione positiva, perché mi ha permesso di iniziare un'attività nel modo giusto
Positiva, perché ci ha permesso uno sviluppo
Positiva, perché ci ha permesso di migliorare il nostro livello sociale
ALTRO
Mi è sembrata un'ottima idea
Mi è sembrato subito interessante
Non sapevo se avrebbe funzionato, e ho detto: proviamo un po'
Box 4 – Impressioni dei clienti al primo incontro con Wekembe
86
4.7.2.3 Il finanziamento
Si propongono ora alcune osservazioni relative ai finanziamenti: questa parte dei
questionari è orientata ad approfondire la dinamica del prestito di gruppo dal punto di
vista dei clienti.
Il profilo emerso dà preferenza ai gruppi composti tra 21 e 25 persone, con sottogruppi
da 5 persone (in rari casi 3 o 4 persone). Anche se in teoria Wekembe concede prestiti
anche a gruppi fino alle 40 unità, nella pratica si è visto come si tenda a creare piuttosto
due gruppi da 20 persone, perché più facili da gestire e per permettere a tutti di
rispondere ai requisiti per accedere al gruppo (si veda in merito il paragrafo 4.3).
Quante persone nel gruppo
0%
0%
8%
12%
10 15
12%
15-20
21-25
26-30
31-35
68%
36-40
Grafico 10 – Numero di persone nei solidarity group
La maggior parte degli intervistati (56%) segue un programma di restituzione
settimanale del prestito: questo risulta infatti essere il metodo migliore per risparmiare
una piccola somma e al tempo stesso ripagare la rata. Questo sistema viene adottato da
Wekembe per evitare il rischio che la somma accantonata venga spesa in altro: con una
frequenza mensile il cliente potrebbe infatti rischiare di utilizzare quei soldi, arrivando
poi alla scadenza della rata senza il capitale necessario.
Dal punto di vista del cliente però la soluzione settimanale non è ottimale: alla domanda
“Ci sono aspetti negativi di Wekembe?” il 52% degli intervistati ha risposto che
considera il tempo di pagamento settimanale troppo breve.
Occorre pertanto trovare la giusta misura che vada incontro sia ai clienti sia a
Wekembe: il programma concede frequenza mensile solo ai contadini, in quanto
l’agricoltura prevede tempi diversi dal commercio. Una soluzione adottata da Wekembe
per alcuni gruppi è stata quella del prestito da ripagare ogni due settimane, risultata
positiva su entrambi i fronti. I manager di Wekembe però sottolineano come non a tutti
87
possa essere concesso questo lasso di tempo, in quanto ogni prestito viene studiato con
il singolo cliente e con il suo gruppo e talvolta, per le competenze della persona, o per la
fattibilità del progetto, o per il settore di attività… non è possibile concedere una
frequenza superiore alla settimana. Deve essere cura dei loan officer spiegarne le
motivazioni ai clienti, per farli comprendere e per non pregiudicare la loro
considerazione del’intero programma Wekembe.
Ad ogni modo, il tasso di restituzione delle rate è quasi totale e nei casi in cui qualcuno
non possa pagare interviene il gruppo per lui, permettendo così che il gruppo prosegua
la sua strada senza che il prestito venga interrotto.
Non pagamento di una rata nel proprio gruppo
MAI SUCCESSO
Donne
Uomini
E' GIA' SUCCESSO
0
5
10
15
20
Grafico 11 – Mancato pagamento
E’ interessante a questo proposito disaggregare i dati e osservare i comportamenti dei
singoli e dei gruppi in relazione al pagamento delle rate, in quanto vige una netta
differenza tra uomini e donne: nel primo caso oltre la metà degli intervistati (57%) ha
dichiarato che qualcuno del suo gruppo non ha talvolta avuto modo di pagare la rata,
mentre nel caso femminile la percentuale si riduce al 6%.
Donne
Uom ini
6%
43%
57%
94%
E' GIA' SUCCESSO
MAI SUCCESSO
E' GIA' SUCCESSO
MAI SUCCESSO
Grafici 12 A e B – Percentuale di mancato pagamento uomini VS. donne
88
I grafici 20A e B danno ulteriore conferma della maggior capacità delle donne rispetto
agli uomini di restituire il prestito ricevuto.
Esemplificativa della mentalità femminile in merito è la risposta data dai clienti alla
domanda “Cosa accade se arrivi alla scadenza della rata senza il denaro necessario?”, in
quanto il 78% delle intervistate ha risposto che è un’eventualità che non può accadere,
in quanto ognuna farà sempre in modo di arrivare alla scadenza della rata con il capitale
necessario: hanno sottolineato come sia una questione di principio, sia in termini di
onore sia di reputazione. Di contro, nessuno degli intervistati uomini ha dato una simile
risposta, limitandosi a proporre alternative, quali “Gli altri pagano per me” oppure
“Pago una multa e consegno i soldi i giorni successivi”.
4.7.2.4 La soddisfazione dei clienti
Al termine del questionario, ovvero dopo aver toccato i vari ambiti dell’opera di
Wekembe e del suo impatto sulla vita dei clienti110, si è chiesta una valutazione generale
del programma di microcredito e la risposta dei clienti intervistati è stata più che
positiva, come mostra il grafico seguente:
Soddisfazione generale su Wekembe
4%
0%
Sì
Abbastanza
No
96%
Grafico 13 – Soddisfazione su Wekembe degli intervistati
Si è poi andati più nel dettaglio, sondando la soddisfazione secondo le diverse aree del
programma: in primo luogo ci si è riferiti ai loan officer e alla relazione che si crea con
loro111, ottenendone un quadro positivo, ovvero “Una buona relazione con il mio loan
officer” nel 92% dei casi. Soltanto il 4% degli intervistati la considera problematica e la
motivazione addotta è “la rigidità dei loan officer, che difficilmente concedono dilazioni
110
111
Per i risultati relativi all’utilizzo del finanziamento, si rimanda al paragrafo successivo.
Avendo cura durante le interviste che i loan officer non fossero presenti.
89
di pagamento”. Tra le motivazioni addotte per la relazione positiva citiamo le più
rilevanti quantitativamente e qualitativamente:
•
Il loan officer dà utili consigli non solo su come risparmiare ma soprattutto su come
gestire la nostra attività;
•
Il loan officer tiene davvero a noi (mentre questo non è vero per altre IMF che
abbiamo usato in passato) e ci incoraggia;
•
Il loan officer mantiene sempre le sue promesse;
•
Il loan officer viene nel nostro villaggio ed è interessato alle nostre case e alle nostre
attività.
In secondo luogo ci si è riferiti al sistema del prestito di gruppo, cominciando dalla
relazione tra i membri del gruppo, ottenendone un risultato migliore del previsto, in
quanto l’80% degli intervistati considera tale relazione buona, il 12% buona ma con
delle eccezioni e solo l’8% problematica.
Relazione con i m em bri del tuo gruppo
12%
8%
80%
Buona
Buona ma con delle eccezioni
Problematica
Grafico 14 – Relazione con gli altri membri del gruppo
Sono state a questo punto chieste le opinioni dei clienti in merito al prestito di gruppo,
allo scopo di capire se sono maggiori le opportunità o i limiti che questo sistema dà,
ottenendo un quadro leggermente diverso per uomini e donne. La maggioranza di queste
ultime considera il gruppo come una forza, mentre tra gli uomini è più frequente il
desiderio di un prestito individuale.
Chi considera la relazione con gli altri problematica spiega che ci sono persone che non
rispettano i tempi di pagamento, costringendo gli altri ad “andarci di mezzo”.
Ad ogni modo, davanti ad un’ipotetica scelta tra prestito individuale e prestito di
gruppo, la maggioranza degli intervistati ha scelto quest’ultimo:
90
Prestito preferito
Uomini 5
Individuale
Donne 6
Di gruppo Uomini 2
0
Donne 12
5
10
Uomini
15
Donne
Grafico 15 – Preferenza del prestito
Le motivazioni date offrono interessanti spunti:
•
Permette di lavorare in team
•
Permette di trovare nuove idee di business con gli altri
•
Permette la cooperazione
•
Permette di conoscersi meglio e aiutarsi reciprocamente
•
Permette di ricevere aiuto in caso di necessità
•
Permette di non essere lasciati da soli
•
Aiuta chi non ha sufficienti competenze o capacità ad aprire comunque un’attività
Si concluda riassumendo le risposte dei clienti relative agli aspetti peggiori e migliori di
Wekembe: in quest’ultimo caso è stato chiesto ai clienti di pensare a quali motivazioni
darebbero ad un amico interessato ad entrare nel programma Wekembe.
Aspetti negativi
•
Il periodo di pagamento delle rate è •
troppo breve
•
•
•
Il servizio è eccellente
E’ utilissimo
Il periodo di pagamento delle rate non •
Ha un basso tasso di interesse
coincide sempre con il periodo del •
E’ trasparente
raccolto (per i contadini, ndr)
•
Si basa sulla Chiesa e quindi possiamo
fidarci
La somma concessa in prestito è
•
Non fa discriminazioni di pelle, razza o
religione
C’è poca flessibilità nel pagamento •
Lo staff tiene davvero a noi e non ci
scarsa (solo secondo gli uomini, ndr)
•
Aspetti positivi
91
durante la stagione delle piogge
abbandona
•
Lo staff viene nei nostri villaggi
•
Ci insegna a gestire un business
•
Ci fa ottenere evidenti miglioramenti di
lavoro e di vita
•
Permette di aumentare il nostro standard
di vita
•
Permette di ottenere propri guadagni
dalla propria fatica
•
Ci responsabilizza
•
Ci insegna a risparmiare
•
Permette di mettere via del denaro
nostro
•
Permette di
collaborare
•
Dà prestiti in modo utile
•
Ci dà speranza
lavorare
insieme
e
Tabella 9 – Valutazione degli aspetti positivi e negativi di Wekembe dai clienti intervistati
Si è osservato un minor peso degli aspetti negativi in chi è cliente da maggior tempo, in
quanto chi ha ricevuto un solo prestito fa ancora fatica ad entrare nella routine e ad
accantonare il denaro ogni settimana, mentre chi ha ricevuto più prestiti (cliente da circa
un paio di anni) comincia a considerare di meno l’aspetto della frequenza del
pagamento e di più i risultati raggiungibili grazie a Wekembe. Infine, chi è cliente da
oltre cinque anni, considera solo gli aspetti positivi, mostrando con orgoglio una casa e
un magazzino in muratura e con l’elettricità.
4.8 Gli esiti di Wekembe e i migliori case study
L’alta soddisfazione dei clienti di Wekembe deriva dai risultati raggiunti grazie ai
finanziamenti concessi loro dal programma: di seguito vengono brevemente descritte le
diverse attività avviate e soprattutto le conseguenze e i miglioramenti sulla vita dei
clienti e delle loro famiglie.
La domanda del questionario “Cosa hai potuto fare con il/i prestito/i ottenuto/i?” ha dato
conferma del core business di Wekembe, in quanto tutti gli intervistati hanno fatto
92
riferimento alla propria attività, sia essa agricola o commerciale: la maggioranza dei
clienti intervistati ha dichiarato di aver utilizzato il prestito per “migliorare o espandere
la propria attività”, seguito dagli altri che hanno specificato di “aver acquistato
materiale per l’attività” o “aver aumentato le scorte per l’attività”.
In particolare, le attività intraprese sono risultate di due tipi: rurali e commerciali. Nel
primo caso i finanziamenti sono serviti per acquistare sia sementi e concimi per
l’agricoltura, sia nuovi capi di bestiame (principalmente capre, mucche, suini e pollame)
per l’allevamento e la conseguente vendita dei prodotti derivati (l’animale stesso, il
latte, la carne…). Nel secondo caso, le attività di piccolo commercio sono varie:
frequente è il caso di bottega di abbigliamento, seguito da piccoli negozi di ricambi per
auto o riparazione dei motorini (“boda-boda”), per continuare con altre attività come
vendita di spezie, verdure…
Notevoli sono inoltre alcuni casi che si distinguono dagli altri, ovvero l’apertura di un
ristorante e quella di una scuola, che hanno richiesto un lavoro di gruppo e una gestione
degni di nota, così come l’apertura e l’ampliamento negli anni di una farmacia.
Interessante e di fondamentale rilievo ai fini di questa indagine è l’osservazione dei
risultati raggiunti grazie a queste attività, ovvero la comprensione del livello di
miglioramenti concreti ottenuti tramite il microcredito nella vita di persone prima
poverissime.
I ricavi delle singole attività hanno infatti permesso ai clienti di avviare e mantenere un
lavoro regolare, con la conseguenza di aumentare le risorse economiche disponibili per i
bisogni famigliari, in particolar modo per rendere migliori (o talvolta portare al di sopra
della soglia minima) l’alimentazione e le abitazioni e – come la maggior parte dei clienti
ha sottolineato – per poter pagare le tasse scolastiche dei propri figli. Quest’ultima è
risultata la maggior conquista ottenuta grazie al microcredito, in quanto l’istruzione
comincia ad essere riconosciuta anche in Uganda come una delle radici per un futuro
migliore e nessuno vuole esserne escluso: tuttavia le rette scolastiche non sono ancora
alla portata di tutti, e il microcredito permette a chi era poverissimo di pagarle.
93
Un’altra area coinvolta è risultata quella della sanità, ovvero la possibilità grazie al
microcredito e ai suoi ricavi di pagare le spese mediche e ospedaliere quando occorre,
anche se queste rimangono ancora spesso sacrificate in favore di quelle scolastiche112.
Impiego dei profitti nei miglioramenti della vita
Spese sanitarie
Migliore abitazione
Lavoro regolare
Proprietà di animali
Proprietà della terra
Tasse scolastiche per i figli
Migliore alimentazione
0
2
4
6
8
Grafico 16 – Impiego dei profitti
Si propone ora un primo case study che ben esemplifica quali risultati possono essere
ottenuti nell’ambito di Wekembe e del microcredito: si tratta dell’esperienza di
Kiwanuka, una donna cinquantenne, cliente del programma da dieci anni, che è stata
incontrata presso il suo negozio di farmacia al fine di poterne comprendere le
motivazioni, la soddisfazione e chiederle consigli per i neo-clienti.
Venuta a conoscenza nel 2000 dell’esistenza di Wekembe tramite un avviso in chiesa,
Kiwanuka ne diventò subito cliente, riconoscendo nel programma “una concreta
possibilità per realizzare il mio sogno: essere indipendente e ottenere dei risultati dal
mio lavoro”.
Kiwanuka creò un gruppo con altre 12 persone, rimasto pressoché invariato fino ad
oggi, e ottenne i primi prestiti. Le sue impressioni sul prestito di gruppo sono positive,
perché “aiuta a migliorare insieme di giorno in giorno”: per questo motivo Kiwanuka ha
deciso di rimanere all’interno di un gruppo anche quando, dopo anni di pagamenti per
112
Come si approfondirà, questo è un possibile sviluppo futuro per Wekembe, ovvero sarà utile studiare
un modello ad hoc che aiuti i clienti a soddisfare entrambe le esigenze, senza sacrificarne una.
94
tempo, le era stata data la possibilità di aprire un conto individuale. Secondo questa
cliente – così come secondo molte altre113 – la collaborazione è una leva molto
importante per il microcredito, in quanto “se tutti all’interno del villaggio sono attivi,
allora possiamo diventare tutti meno poveri” e “se qualcuno non è attivo come gli altri
ma ha forza di volontà, allora va aiutato a crescere”.
Il primo prestito che le venne elargito ammontava a 100.000 scellini, da ripagare entro
12 mesi con una frequenza settimanale, e le permise di acquistare il materiale necessario
ad iniziare a costruire il suo negozio di farmacia. Ripagato il primo prestito
regolarmente, i prestiti successivi aumentarono progressivamente, come riassunto nella
tabella seguente.
Prestito
Somma
Frequenza di
pagamento
Termine del
pagamento
1
100.000
settimanale
12 mesi
2
200.000
settimanale
6 mesi
3
200.000
settimanale
6 mesi
4
200.000
settimanale
6 mesi
5
500.000
settimanale
6 mesi
6
500.000
settimanale
6 mesi
7
500.000
settimanale
6 mesi
8
500.000
settimanale
6 mesi
9
500.000
settimanale
6 mesi
10
500.000
settimanale
6 mesi
11
500.000
settimanale
6 mesi
12
1.000.000
settimanale
6 mesi
13
1.000.000
settimanale
6 mesi
14
1.500.000
settimanale
6 mesi
Tabella 10 – Prestiti concessi a una cliente modello
4
113
Si veda in merito il paragrafo precedente.
95
Con i prestiti semestrali Kiwanuka è riuscita a completare la costruzione in muratura del
negozio, della casa retrostante e del magazzino, oltre ad acquistare le medicine da
vendere nel suo negozio e aumentarne progressivamente le scorte. Ad ogni nuovo
prestito, Kiwanuka ha investito in una nuova componente del negozio, dal tetto, al
pavimento, ai muri fino all’elettricità lo scorso anno; con il prestito in corso ha
intenzione di piastrellare il corridoio che collega le due stanze, in modo da evitare la
polvere tipica dei negozi ugandesi. Kiwanuka è inoltre riuscita ad affittare una stanza
della nuova costruzione ad un’altra donna per il suo negozio di abbigliamento, in modo
da ricavarne abbastanza per assumere e poter pagare un assistente che la aiuti con la
farmacia.
Figura 6 – Kiwanuka nella sua farmacia
Kiwanuka è riuscita nel suo intento non soltanto grazie a prestiti, ma anche grazie al
risparmio ricavato con il deposito obbligatorio. Ora ha da parte più di 300.000 scellini,
messi via a fatica ma ora molto utili, soprattutto in caso di un’emergenza.
E’ stato chiesto a Kiwanuka quali aspetti del suo carattere abbiano determinato il
successo della sua attività e la donna ha risposto senza esitare:
96
o fiducia in se stessi;
o determinazione e costanza nei pagamenti;
o forte desiderio di ottenere propri risultati;
suggerendo in particolare ad altre persone che vogliono raggiungere i suoi stessi risultati
di:
o reagire sempre in ogni situazione;
o essere attivi e non passivi;
o risparmiare sempre denaro pensando al futuro;
o se si è una donna, trovare sempre delle alternative alla vita in cucina.
Kiwanuka è decisamente soddisfatta di Wekembe e di quello che è riuscita a fare grazie
al programma, e non trova punti deboli. Davanti alle obiezioni dei nuovi clienti, replica
che con il tempo ha capito come sia importante pagare settimanalmente invece che
mensilmente, così come non siano troppo alti i tassi di interesse: le altre IMF
propongono tassi altissimi, mentre Wekembe dà una concreta possibilità di pagare la
rata settimanale comprensiva di interesse senza che sia eccessiva.
Grazie ai prestiti e ai depositi, Kiwanuka è riuscita a mandare i suoi cinque figli a
scuola, pagando sia le tasse sia le uniformi regolarmente, oltre a potersi permettere
vestiti decorosi e poter meglio arredare la casa, con finestre ed elettricità. Mostrando
questi risultati ai suoi amici e conoscenti, Kiwanuka è riuscita a convincere oltre
quaranta persone a diventare clienti di Wekembe, sottolineando gli aspetti che secondo
lei distinguono positivamente questo programma dagli altri:
•
un efficace training (sia di microcredito sia di gestione dell’attività);
•
un sistema senza corruzione, basato sulla Chiesa cattolica;
•
uno staff attentissimo alle esigenze dei clienti e davvero interessato a loro.
Un secondo caso ben esemplificativo è tratto dal mondo rurale: è l’esperienza di Ester,
una donna trentacinquenne, che grazie a Wekembe è riuscita a migliorare moltissimo le
proprie condizioni di vita e ad ottenere un posto nella comunità.
Grazie ai prestiti ottenuti da Wekembe negli ultimi otto anni114, Ester si è dedicata
all’agricoltura (coltivando soprattutto mais), e all’allevamento di galline: i finanziamenti
114
Ester è cliente di Wekembe dal 2002.
97
le hanno permesso di iniziare a lavorare, uscendo dalla totale dipendenza dal marito
nella quale viveva.
Prestito
Somma
Frequenza di
pagamento
Termine del
pagamento
1
100.000
settimanale
12 mesi
2
300.000
settimanale
6 mesi
3
500.000
settimanale
6 mesi
4
500.000
settimanale
6 mesi
5
500.000
settimanale
6 mesi
6
1.000.000
settimanale
6 mesi
7
1.000.000
settimanale
6 mesi
8
1.000.000
settimanale
6 mesi
9
1.000.000
settimanale
6 mesi
10
1.000.000
settimanale
6 mesi
11
1.000.000
settimanale
6 mesi
12
1.000.000
settimanale
6 mesi
Tabella 11 – Prestiti concessi ad una seconda cliente modello
Con i primi prestiti Ester comprò il materiale per costruire la sua nuova casa e
soprattutto i suoi magazzini per il mais e per le galline, e con i prestiti successivi
aggiunse importanti componenti ai magazzini, dalle mura al tetto all’elettricità.
98
Figura 7 – Ester vicino al suo magazzino
Oggi Ester guadagna circa 10.000 scellini al giorno e in questo modo riesce a pagare le
tasse scolastiche dei figli e migliorare sempre più la sua attività. Una delle sue conquiste
maggiori è il ruolo che oggi ha nella comunità, in quanto viene riconosciuta da tutti
come una donna determinata e responsabile, mentre prima veniva ignorata e non
considerata. Ester sottolinea come alla sera ora possa cenare coi suoi figli e guardare la
televisione, senza le preoccupazioni per la sopravvivenza che aveva dieci anni fa,
poiché adesso può assicurare un futuro alla sua famiglia.
L’unico aspetto di Wekembe che Ester critica è l’ammontare dell’accantonamento
settimanale (1.000 scellini), in quanto secondo lei dovrebbe essere maggiormente
personalizzato. Dall’altro lato, Ester cita numerosi aspetti positivi di Wekembe,
sottolineando in particolare i risultati che permette di raggiungere, soprattutto alle
donne: miglioramenti evidenti nella casa e sviluppo sociale senza eguali.
4.9 Intervista all’ideatore del programma
Ai fini di offrire un quadro completo del programma, è stato intervistato l’Arcivescovo
di Kampala, Monsignor Cipriano Kizito Lwanga, motore di partenza di Wekembe. Con
99
l’intervista riportata di seguito se ne capiscono le motivazioni e si individuano
interessanti spunti per gli sviluppi futuri115.
 Come le è venuta l’idea di Wekembe?
How did you get the idea of Wekembe?
Nel 1992 il papa Giovanni Paolo II annunciò che stava programmando una visita
pastorale in Uganda. Così i vescovi ugandesi scrissero una lettera dal titolo “Lascia
brillare la tua luce” ed enumerarono alcune sfide che la loro gente doveva affrontare:
una delle più forte era la povertà, per la quale i vescovi volevano trovare una soluzione.
All’epoca stavo seguendo un corso triennale all’Università di Roma sullo sviluppo
rurale e stavo scrivendo una tesi dal titolo “La cooperazione come risposta allo sviluppo
rurale”, traendo spunto dagli Atti degli Apostoli, capitolo 2, versetti 42-47.
In 1992 Pope John Paul II announced that he was planning to make a pastoral visit in
Uganda. So the Catholic Bishops of Uganda wrote a pastoral letter with the title “Let
your light shine” and in it they enumerated a number of challenges which people face:
one of the most tracking one was poverty and they wanted to come up with a solution.
At that time I was studying for three years at the University of Rome about rural
development and I had a thesis: “Cooperation as an answer to rural development”.
People were coming to get their working together, with roots on the Bible, Acts of the
Apostles, Chapter 2, verses 42-47.
42 Erano assidui nell’ascoltare l’insegnamento degli apostoli e nell’unione fraterna, nella
frazione del pane e nelle preghiere. 43 Un senso di timore era in tutti e prodigi e segni
avvenivano per opera degli apostoli. 44 Tutti coloro che erano diventati credenti stavano
insieme e tenevano ogni cosa in comune; 45 chi aveva proprietà e sostanze le vendeva e ne
faceva parte a tutti, secondo il bisogno di ciascuno. 46 Ogni giorno tutti insieme
frequentavano il tempio e spezzavano il pane a casa prendendo i pasti con letizia e
semplicità di cuore, 47 lodando Dio e godendo la simpatia di tutto il popolo.
2:42 And they continued steadfastly in the apostles' doctrine and fellowship, and in breaking of
bread, and in prayers. 2:43 And fear came upon every soul: and many wonders and signs were done
by the apostles. 2:44 And all that believed were together, and had all things common; 2:45 And sold
their possessions and goods, and parted them to all men, as every man had need. 2:46 And they,
115
L’intervista è stata condotta in lingua inglese: qui viene riportato il testo integrale originale e la sua
traduzione italiana.
100
continuing daily with one accord in the temple, and breaking bread from house to house, did eat their
meat with gladness and singleness of heart, 2:47 Praising God, and having favour with all the people.
Box 5 – Brano della Bibbia ispiratore di Wekembe
Gli Apostoli crearono la prima Comunità Cristiana, con piccoli gruppi che vivevano
insieme, lavoravano insieme, condividevano ogni cosa: la Bibbia dice che “nessuno era
nel bisogno” perché la comunità risolveva ogni necessità della sua gente.
Così quando tornai [in Uganda] nel 1995, chiesi al Cardinale se potevo mettere in
pratica quanto avevo scritto nella mia tesi: ecco come iniziai. Poi nel 1996 il Papa
decise di dividere la Diocesi in tre: era un modo per gestire meglio i fondi in tre minori
gruppi e così io divenni vescovo di una di quelle. Ecco come iniziò questa esperienza.
The Apostles created the first Christian community, with small groups, living together,
working together, sharing everything and the Bible says “nobody was in need” because
this community solved the social needs of the people.
So when I came back in 1995, I asked the Cardinal if I could implement what I had
written in my thesis: so that is how I started. Then in 1996 the Pope decided to divide
this Dioceses to create three: the question was “How we continue?” because with
money we need protection and so we were divided in these three small groups and I
became Bishop of one of them. This is how I started.
 Com’era la situazione di microfinanza prima di Wekembe e cosa ha spinto a
iniziare questo nuovo progetto?
How was the microfinance situation before Wekembe and what has lead to begin this
new project?
All’epoca non c’erano istituzioni di microfinanza. Era una novità, di cui avevo sentito
parlare dal Bangladesh e dal professor Yunus. Incontrai Victoria [la programme
manager] ed iniziammo.
There were no micro finance institutions here at that time. It was a novelty, that I had
heard from Bangladesh and Professor Yunus. I met Victoria (ndr: the Wekembe
Programme manager) and we started.
 Quali possono essere considerati i migliori punti di forza di Wekembe?
Which can be considered the best strengths of Wekembe?
101
Prima di ogni altra cosa la solidarietà. I solidarity group sono una forza enorme, perché
permettono alla gente di incontrarsi e discutere e la rendono in grado di migliorare ogni
situazione.
Poi il duro lavoro, che permette alle persone di ottenere risultati.
Above all the solidarity. The solidarity groups are a big force, because they make
people to meet, to discuss and they make them able to improve upon the situation.
And then also the hard work, that allow people to obtain results.
 Uno dei pilastri di Wekembe è la rete delle Parrocchie: pensa di svilupparla ed
espanderla? Se sì, come?
One of the main pillar of Wekembe is the Parrish network: are you planning to
develop and expand it? If yes, how?
Sì, indubbiamente. Quello cui sto pensando è: ora abbiamo gruppi in molte Parrocchie
che sono coordinate dall’ufficio centrale, con Victoria. Siccome stiamo diventando
sempre più grandi, questi gruppi hanno bisogno di una struttura più organizzata: nella
Parrocchia di Gaba stiamo sperimentando un progetto pilota, con un’amministrazione
autonoma a livello parrocchiale, ma collegata all’ufficio principale. L’obiettivo è creare
una vera rete, con autonomia delle Parrocchie e una più facile amministrazione.
Riguardo all’espansione in altre Diocesi, lo spero, ma dipende anche dal nostro partner
Spe Salvi, se può aiutarci con nuovo staff. Forse tu puoi essere una delle nuove risorse!
Yes, it is. What I am thinking is: now we have groups in many Parishes that are
coordinated through the main office, with Victoria. Since we are getting bigger and
bigger, these groups need a structure: in the Parish of Gaba we are trying this pilot
plan, with an autonomous administration at Parish level, but linked to the main office.
So they should have some autonomy and easier administration, like a real network.
In terms of expanding in other Dioceses, I hope it, but it depends also from our partner
Spe Salvi, if it could help us with new staff. Maybe you can be one of our new
recources! We can speak about that with your professors.
 Al momento i principali prodotti offerti da Wekembe ai suoi clienti sono
prestiti. Quali altri prodotti o metodi verranno sviluppati nel prossimo futuro?
102
At present the main products that Wekembe provides to its clients are loans. Which
other product or methodology will be developped in the next future?
Vorrei lavorare sul miglioramento delle case, e poi migliorare le loro condizioni di
vita,in termini di alimentazione e sanità. La metodologia per ognuno dovrebbe essere: di
prestiti particolari per migliorare le case, di gruppi agricoli per migliorare
l’alimentazione e di istruzione per la sanità e l’acqua pulita. Anche qui sono ampie le
possibilità di collaborazione con Spe Salvi: i governi come il vostro aiutano a gestire
l’acqua corrente. Il mio sogno è un grosso sviluppo nelle comunità: lentamente ci
riusciremo, ne sono sicuro.
I would like to operate in home improvements, upon their living conditions, then
improvements upon the nutrition and sanitation. The methodology should be peculiar
loans for home improvements, agricultural groups for nutrition, and training for
sanitation and good, clean water. The possibility of a collaboration with Spe Salvi is
high also here: governments like yours help for managing running water. My dream is
a great development in the communities: slowly we will succeed in that, surely.
Another field is school: loans should be given to students, who should be able to
recover them when they grow up.
•
Cosa può dire riguardo ai nuovi metodi di mobilitazione dei depositi che
ha menzionato nel Business Plan 2010-2014?
What about the new method of deposit mobilization you mentioned in the
Strategic business plan 2010-2014?
Al momento non siamo ancora un deposit-taker, ma nel prossimo futuro riusciremo a
sviluppare una mobilitazione di deposito: la sto organizzando con alcune banche
italiane.
At the moment we are not yet a deposit taker, but in the next future we will manage to
develop a deposit mobilization: I am organizing it with Italian banks.
•
Sta pensando anche a micro assicurazioni da fornire ai clienti? Se sì,
quali potrebbero esserne le caratteristiche?
Are you thinking also to a micro-insurance to offer to clients? If yes, which
could be its characteristics?
Certo. Ho fatto delle riunioni a Milano per supportare questa idea, quindi in pochi anni
passeremo dal sogno alla realtà.
103
Yes. I had meetings in Milano to support this idea, so that in a few years it will pass
from dream to reality.
•
Come fate a capire qual è il nuovo prodotto richiesto dai clienti?
How do you get the idea for which a specific new product is needed?
Raccogliamo le idee dai clienti. Ad esempio, i miglioramenti alle case: la gente me ne
ha parlato durante un discorso alla comunità che feci con loro.
Well, I collect the ideas from the clients. Like home improvement: people have talked
me about it during community speech that I have with them.
 Riguardo ai partner di Wekembe:
About Wekembe’s partners:
•
Come entra in contatto con nuovi partner?
How do you get new partners?
Con Spe Salvi: due anni fa venni a Milano per tenere una conferenza all’Università e lì
iniziò la nostra partnership. Per il momento non abbiamo altri partner, perché vogliamo
concentrare i nostri sforzi su una forte partnership in un unico Paese, l’Italia. Alcune
banche in Italia stanno iniziando a collaborare con noi economicamente, ma il nostro
vero partner resta Spe Salvi.
About Spe Salvi: two years ago I came to Milano to give a lecture at the University and
then we started our partnership. For the moment we don’t have other partners, because
we want to concentrate our efforts in a main partnership in a single Country, Italy.
Some banks are beginning to collaborate economically speaking with us, but our real
full partner remains Spe Salvi.
•
Da quali aspetti di Wekembe sono attratti i potenziali partner?
From which aspects of Wekembe are they attracted?
Vengono a vedere se il nostro lavoro è reale e non solo teorico e capiscono cosa
facciamo esattamente: Spe Salvi era molto interessata agli aspetti sociali e finanziari di
Wekembe, tra loro strettamente connessi.
They come and see if our work is real and not only publications and know what we
exactly do: Spe Salvi was interested in Wekembe social together with financial aspects.
•
Manifestano dubbi relativi ad alcuni aspetti di Wekembe? Se sì, come li
risolvete?
104
Have they doubts about some aspects of Wekembe? If yes, how do you solve
them?
All’inizio non sapevano bene cosa facevamo e avevano moltissimi dubbi: per queste
ragioni dovevano venire a vedere sul campo. Inoltre, chiesi loro di andare nei villaggi
senza di me, come hai fatto anche tu, per vedere se il progetto di cui io sono solo
l’ideatore funziona davvero.
At the beginning they did not know what we do and they have plenty of questions: for
that reason they had to come and see. In addition, I asked them to go to villages when I
am not there, like you did, to see if the project to which I am just the initiator really
works.
 C’è collaborazione con la Centenary Bank: come intende approfondirla?
There is a collaboration with the Centenary Bank: how do you mind to deepen it?
Sono la nostra banca: i visitatori sono rimasti positivamente colpiti. Adesso che stiamo
crescendo approfondiremo questa collaborazione. Per altre banche che vogliano
supportarci, io non ho obiezioni.
They are our bank: the visitors have been impressed and now that we are growing we
will expand this collaboration. For other banks, if they join us I have no objection to it.
 Ci sono colli di bottiglia in Wekembe che lei consiglia di eliminare nel prossimo
futuro?
Are there any bottle-neck in Wekembe that you suggest to remove in the next future?
A questo riguardo i responsabili possono rispondere meglio di me, io sono soltanto
l’ideatore del progetto. Probabilmente abbiamo bisogno di più risorse umane o più
training per i loan officer… per prenderci cura meglio dei gruppi delle Parrocchie. Ma il
problema è come pagare queste innovazioni: quindi questo potrebbe essere considerato
un collo di bottiglia da rimuovere, anche con l’aiuto di Spe Salvi.
Here the auditors can answer you better than me. I am only the initiator.
Maybe we need more human resources or more training for the loan officers… to better
take care of the Parish groups. But the problem is how to pay them: so this could be a
bottle-neck to remove, also with the help of Spe Salvi.
105
 Ha mai pensato di realizzare un sito web di Wekembe? Pensa possa avere
riscontri positivi?
Have you ever thought about a Wekembe website? Do you think that it will have
advantages?
Sì, ci abbiamo pensato: c’è l’idea di farne un pianificazione. Potrebbe avere vantaggi in
termini di visibilità e marketing.
Yes, we have: there is the idea of a project about it. It could have advantages of
visibility and marketing purposes.
Possiamo aggiungere anche vantaggi in termini di reputazione, possibilità di altri
Paesi di conoscere il progetto e copiarlo, possibilità di raccogliere fondi donazioni?
Can we also mention reputation, possibility for other Countries to know the project
and emulate it, possibility of raising funds or donation?
Sicuramente sì. E intuisco che tu puoi aiutarci a sviluppare un sito simile.
Yes, sure. And I see that you can help us to develop it.
 Wekembe fa parte di un’associazione di IMF?
Is Wekembe part of an IMF association?
No.
No, it isn’t.
Potrebbe essere una buona opportunità per farsi conoscere e forse per raccogliere
altri fondi?
It could be a good opportunity to be known and maybe raise other funds, couldn’it?
Naturalmente sì. Potrebbe essere interessante. Però in un futuro, perchè adesso
dobbiamo completare la struttura delle Parrocchie e dei gruppi.
Yes, of course. It could be interesting. But in the future, now we have to complete our
Parish and group structure.
 Ci sono altri aspetti particolari o sfide future di cui desidera parlare?
Are there other peculiar aspects or future challenges that you mind talk about?
Stavo pensando a questa partnership con Spe Salvi… Sogno di crescere insieme in
questo utilissimo programma e farlo, se possibile, anche con nuove e fresche risorse,
come te.
106
Uno dei prossimi passi sarà l’apertura dibun Centro di Ricerca, qui a Kampala,
sull’Entebbe Road116 per migliorare le conoscenze agricole.
Un’altra forza di Wekembe è la cultura del risparmio che questo programma supporta:
dà grandi opportunità alle persone e quindi va approfondita.
Quindi il mio sogno è un portafoglio e delle risorse umane più grandi, con idee nuove
come le tue. Se Spe Salvi ti sponsorizza, ti aspetterò, soprattutto a nuovo Centro di
Ricerca e in partnership con la tua Università, anche per condividere le conoscenze e
migliorare l’organizzazione.
So, I was thinking about this partnership with Spe Salvi… I dream to grow together in
this very useful project and if it is possible starting with new and fresh resources, like
you.
One of the next steps will be a Research Center, here in Kampala, Entebbe Road, to
improve agricultural knowledge.
Another strength of Wekembe is the culture of saving, that this program support: it
gives great possibilities to people and so we have to deepen it.
So, my dream is a bigger portfolio and a bigger staff, with new ideas like yours. If Spe
Salvi sponsors you, I will wait for you, above all in the new Research Center and in the
partnership with your University, also for sharing knowledge and improving
organization.
4.10 L’analisi SWOT di Wekembe
Le interviste e i colloqui condotti con i clienti, con l’arcivescovo, con i responsabili del
programma e della banca di riferimento permettono di ottenere un quadro completo di
come Wekembe ha operato finora e offrono la possibilità di analizzare come potrà
operare in futuro.
Grazie alla informazioni raccolte, si propone ora un’analisi SWOT del programma, per
delinearne i punti di forza e di debolezza, le minacce e le opportunità.
In linea generale il programma Wekembe risulta di successo, come dimostrano la
soddisfazione dei clienti e i numerosi punti di forza (strenghts) individuati durante
questa analisi del programma: in primo luogo la mission e i valori di Wekembe, in
116
Una delle strade principali della capitale ugandese.
107
quanto sono il motore dell’intero programma, ovvero sono ciò che anima non solo
l’Arcivescovo ma anche ogni membro di Wekembe. L’attenzione al cliente, alla sua
famiglia, al suo lavoro traspare chiaramente dai comportamenti dei loan officer, che si
rivelano davvero interessati ai loro clienti.
Il secondo punto di forza è rappresentato dunque dallo staff di Wekembe, ben preparato
sia a livello umano sia a livello finanziario: correlata è la struttura del programma, che
permette al cliente di trovare nel suo villaggio una persona che gli dedichi attenzione,
senza dover raggiungere ogni volta la capitale e i suoi uffici, come fanno altre IMF. Il
terzo punto di forza è conseguentemente riconducibile alla rete delle Parrocchie, che
permette una capillarità altrimenti difficile da raggiungere, oltre a fare da leva per la
credibilità di Wekembe.
Punti di forza sono poi i prodotti offerti da Wekembe, in quanto sono in linea con
quanto dichiarato nella mission, nei valori e negli obiettivi del programma: la possibilità
concreta di aprire e gestire un’attività produttiva e redditizia, che permette poi un
riscatto anche sociale dei clienti. Parallelamente importante è risultato il sistema del
prestito di gruppo, in quanto non soltanto permette di sostituire le garanzie classiche, ma
sorprendentemente stimola la collaborazione e l’iniziativa, come hanno spesso
sottolineato le clienti di Wekembe.
Dall’altro lato, sono stati riscontrati anche alcuni punti di debolezza (weaknesses),
riconducibili nella maggior parte dei casi alla mancanza di fondi necessari per
eliminarli. Come riconosciuto sia dal programme manager sia dall’arcivescovo, un
punto di debolezza di Wekembe è dato dalla difficoltà – economica – di assumere
nuovo personale: questo crea un circolo vizioso, in quanto nuove risorse sono necessarie
se ci si vuole ampliare, sia in termini di nuove aree sia di nuovi clienti, e se si vuole
offrire un migliore customer service. Lo stesso ragionamento può essere fatto per le
scarse tecnologie in uso, che impediscono al momento a Wekembe di creare un network
che sarebbe utile per dimezzare i tempi di servizio e i costi di trasporto.
Anche l’ampiezza della gamma dei prodotti offetti può essere considerata un punto di
debolezza, in quanto una sola tipologia di prestito spesso non è vista dal cliente come la
strategia di focalizzazione che in realtà è: se Wekembe propone solo prestiti destinati ad
attività produttive allo scopo di offrirli al meglio, è importante che comunichi
108
adeguatamente questa strategia al cliente. In caso contrario, il rischio è quello che
Wekembe venga accusato di non avere una buona strategia.
Un ultimo punto di debolezza è la valutazione della sostenibilità e dei rischi di
Wekembe, in quanto condotta ancora ad un livello approssimativo: occorre migliorare il
software finanziario ma soprattutto aggiungere delle modalità strutturate per rilevare gli
indicatori di performance sociale117 e poter agire di conseguenza.
Collegate ai punti di debolezza, si individuano ora alcune minacce (threats) che si reputa
Wekembe debba affrontare: innanzitutto, la situazione macroeconomica e politica, in
quanto la povertà e la corruzione dell’Uganda sono a livelli tra i più alti del mondo e
questo comporta conseguenze nella vita quotidiana, che impediscono il regolare
svolgimento di ogni attività. L’assenza di strade e la scarsità delle infrastrutture e dei
servizi ne è il maggiore esempio, che ha dirette conseguenze sull’operato di Wekembe
(come i costi di trasporto e i tassi di interesse) e che rischia di minare le radici del
programma, soprattutto in termini di capillarità e vicinanza al cliente.
Fonte: Nostra elaborazione
Figura 8 – Tipiche strade ugandesi
In secondo luogo la stessa espansione di Wekembe può essere considerata una minaccia
per il suo futuro, in quanto un ingrandimento non controllato del programma rischia il
cosiddetto mission drift, ovvero la perdita della mission e un cambiamento della rotta,
117
Come descritto nel paragrafo 4.5.
109
col rischio che diventi non coerente con i valori iniziali. A questo riguardo il rischio
maggiore è connesso alla collaborazione con la Centenary Bank, in quanto uno stretto
lavoro con essa rischia di generare una mentalità prettamente commerciale, perdendo
quell’interconnessione tra sociale e finanziario che ora caratterizza Wekembe: occorre
un’adeguata attenzione a questo aspetto nel prossimo futuro.
Anche la leadership dell’arcivescovo può essere considerata sul limite per diventare una
minaccia, in quanto la sua presenza è oggi molto importante nel programma, ma – come
spesso accade quando c’è una figura così carismatica – occorre valutare attentamente i
prossimi passi per organizzare una struttura che richieda la sua collaborazione ma non
ne sia completamente dipendente.
Un’ulteriore minaccia è rappresentata dalla concorrenza118: anche se è difficile
individuare concorrenti diretti di Wekembe – in quanto il programma si rivolge ad un
target di clientela preciso, ovvero persone povere ma intraprendenti, specialmente donne
– è importante monitorare comunque la situazione circostante.
Esistono infatti
competitor indiretti, che operano ai due estremi della scala su cui opera Wekembe:
l’offerta che le donne prima descritte si trovano di fronte è composta da un lato dai
moneylender e dalla finanza informale, e dall’altro lato dalle banche commerciali che
chiedono garanzie impossibili. Escluse queste due possibilità, poiché le donne in
questione non vogliono sottostare alle abitudini spesso usuraie dei moneylender né
hanno i mezzi per utilizzare i servizi delle banche, resta il livello intermedio della scala
dell’offerta, ovvero sia le IMF specializzate sia le ROSCA, le ASCA e i SHG. Tra
queste tre metodologie, coloro che diventano clienti di Wekembe scelgono l’ultima in
quanto adatta alle loro esigenze, in termini di risparmio, di credito, di obiettivi e
risultati. La forza di Wekembe che permette di vincere su questi competitor considerati
più diretti è data da due fattori: da un lato la reputazione di un’organizzazione di cui ci
si può fidare, costruita attraverso la non corruzione dello staff e la rete delle parrocchie
cattoliche, e dall’altro lato la struttura basata sulla persona e non sui grandi numeri. A
nostro parere la leva che permette alle donne di preferire Wekembe ad altre IMF è
l’enorme attenzione che lo staff mette verso ogni singolo cliente; un rischio per il futuro
può essere la perdita di questa attenzione in virtù di un aumento geografico: è
importante che i manager di Wekembe tengano presente questo aspetto, aspettando ad
118
Si veda in merito lo schema proposto al capitolo 1, paragrafo 1.9.
110
espandersi quando avranno la possibilità di aumentare anche il numero dello staff, in
modo che da non minare il servizio al cliente.
Viste le minacce attorno a Wekembe, ci si focalizzi ora sulle opportunità (opportunities)
che il programma si trova di fronte e che deve cercare di cogliere al meglio. Innanzitutto
le Diocesi circostanti e altre Parrocchie delle tre Diocesi già clienti hanno mostrato il
loro interesse a diventare clienti di Wekembe: questa domanda molto ampia rappresenta
un’ottima opportunità per il programma e per il suo sviluppo nei prossimi anni. Come
prima accennato, è necessario organizzare una precisa strategia di espansione, per
evitare che l’opportunità diventi un rischio ingestibile: una soluzione è già in atto
tramite il Business Plan 2010-2014, anche se si consiglia di organizzare una strategia
ancora più dettagliata, che comprenda i passaggi da compiere gradualmente, come:

il numero di nuove risorse da introdurre ogni anno o ogni 6 mesi

la loro preparazione e il loro ruolo

il numero e il tipo di nuove Parrocchie da formare ogni anno o ogni 6 mesi

il capitale da aggiungere, secondo scadenze precise

la tecnologia da aggiungere o aggiornare ogni anno

un framework per la gestione del rischio con precisi rischi da vagliare ogni volta…
Collegata a questa prima opportunità ci sono gli aspetti dell’outreach prima analizzati: a
nostro parere le migliori opportunità a questo riguardo sono l’ampliamento della gamma
di prodotti offerti e la trasformazione in deposit-taker. Nel primo caso, i clienti hanno
richiesto in particolare prestiti ad hoc per le tasse scolastiche; inoltre nuovi prodotti
sempre simili a quello attualmente offerto sono facilmente organizzabili, come si
proporrà al paragrafo 4.12, mentre nel secondo caso si tratta al momento di
un’opportunità ancora remota, in quanto secondo la legislazione ugandese occorrono
700.000.000 scellini di capitale per poter effettuare la trasformazione. Visto
l’andamento di Wekembe, si pensa che nel giro di una decina d’anni anche questa
opzione verrà realizzata, con i vantaggi che ne conseguono (ovvero l’aumento di fondi e
la conseguente soluzione dei punti di debolezza prima segnalati).
Come verrà approfondito al paragrafo 4.12, ulteriori opportunità sono rintracciabili
nella creazione di un sito web, che aumenti la visibilità del programma e soprattutto
permetta una maggior raccolta di finanziamenti, nell’adesione alla associazioni di
111
microfinanza e
nella creazione di nuove partnership, in particolare con banche e
università straniere, che supportino l’operato di Wekembe.
La tabella seguente riassume quanto analizzato in questa SWOT.
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA

Mission e valori

Pochi fondi

Rete delle Parrocchie

Poco staff

Vicinanza al cliente dei loan officer

Poche tecnologie

Prestiti produttivi e loro risultato

Ridotta gamma di prodotti offerti

Prestito di gruppo

Scarsa valutazione della sostenibilità e
del rischio
OPPORTUNITA’

MINACCE
Collaborazione del Governo con

Scarse infrastrutture
programmi di MF

Frequenti problemi climatici

Relativa stabilità politica

Aumento di importanza dell’istruzione

Frequenti malattie

Domanda ampia e ulteriore outreach

Alti tassi di cambio e rischi di inflazione

Popolazione giovane

Concorrenza

Trasformazione di Wekembe in deposit-
(inondazioni)
taker Creazione di un sito web

Adesione ad associazioni di MF
Fonte: Nostra elaborazione
Tabella 12 – Analisi SWOT di Wekembe
4.11 I rischi di Wekembe - Banana Skins
Accanto all’analisi SWOT, appare utile focalizzarsi sui rischi che Wekembe corre, in
modo da valutarne l’entità e soprattutto individuare la modalità migliore per evitarli.
A questo scopo è stata proposta ai manager di Wekembe la lista di rischi enunciati nei
Banana Skins119, chiedendo di individuare quelli che a loro parere influenzano
maggiormente Wekembe e stilarne così una Top Ten.
Di seguito la lista completa, tratta dai Banana Skins:
119
Da “2009 Microfinance Banana Skins Report”, CSFI (Centre for the Study of Financial Innovation).
112
RISKS
Credit risk
Liquidity
Macro-economic trends
Management quality
Refinancing
Too little funding
Corporate governance
Foreign currency
Competition
Political interference
Interest rates
Profitability
Inappropriate regulation
Staffing
Managing technology
Transparency
Reputation
Unrealisable expectations
Mission drift
Fraud
113
Depositor confidence
Back office operations
Ownership
Product development
Too much funding
Tabella 13 – Rischi dei Banana Skins
Tra questi, la programme manager e il finance manager hanno selezionato120 i dieci che
ritengono esistere per Wekembe, mettendoli in ordine di priorità:
1. Too little funding – pochi fondi
2. Liquidity – liquidità
3. Refinancing – recupero crediti
4. Interest rates – tassi di interesse
5. Macro-economic trends – situazione macroeconomica
6. Fraud - frode
7. Credit risk – rischio di credito
8. Transparency - trasparenza
9. Unrealisable expectations – aspettative irrealizzabili
10. Product development – sviluppo dei prodotti
Il rischio maggiore corrisponde a quanto da noi individuato come primo punto di
debolezza di Wekembe, ovvero la mancanza di fondi: per ridurre questo problema, si sta
lavorando alla creazione di nuove collaborazioni con banche che concedano prestiti
dilazionati. Un aiuto in questa direzione potrebbe giungere da un lato dal sito web, in
quanto consentirebbe maggior visibilità e maggior facilità a reperire fondi, e dall’altro
lato dall’adesione a programmi come SUFFICE o ad associazioni di microfinanza come
AMFIU, che a fronte di costi ridotti permette di accedere a diversi vantaggi, tra cui
120
Nel colloquio a luglio 2010.
114
l’apparire nei suoi elenchi e poter beneficiare anche delle donazioni che vengono fatte
all’associazione e ai suoi affiliati.
Il secondo rischio citato è quello di liquidità, ovvero la probabilità di sfasamenti
temporali tra entrate e uscite che possano compromettere la redditività del programma;
per limitarlo occorre monitorare alcuni aspetti: innanzitutto è importante considerare
che la liquidità di un’istituzione finanziaria dipende fortemente dal livello delle riserve
disponibili, riallacciandosi così a quanto detto sopra; successivamente possono essere
valutate due possibilità, ovvero quella di vendere sul mercato una parte delle attività
detenute, senza perdite in conto capitale e quella di emettere nuove passività. Per quanto
riguarda espressamente Wekembe, il rischio è monitorato fino a quando non si
verificano eventi straordinari, che impediscono ai clienti il pagamento dei crediti:
occorre costituire una riserva per fronteggiare questa eventualità, la cui probabilità in
Uganda non è remota.
Strettamente connesso è il refinancing risk, ovvero la probabilità che un cliente non
riesca a restituire il suo prestito: i manager di Wekembe hanno citato questo rischio in
terza posizione, in quanto gli alti tassi di interesse della microfinanza spesso ne sono
causa. Si ritiene fondamentale ideare modalità per ridurre i tassi di interesse e
conseguentemente il rischio di refinancing.
Il quarto rischio menzionato riguarda proprio i tassi di interesse: come spiegato nei
capitoli precedenti, questo punto rappresenta il centro del dibattito sulla microfinanza,
in quanto i tassi di interesse proposti sono molto alti, e questo appare in contraddizione
con la mission e il target della microfinanza, soprattutto nel caso di un programma
cattolico come Wekembe. I tassi di interesse di quest’ultimo sono infatti tra i più bassi
esistenti, ma superano comunque il 2% mensile: l’obiettivo deve essere dunque quello
di riuscire ad abbassarli all’1%, per far fronte al rischio che si perdano clienti che non
riescono a pagarne uno più alto. È un obiettivo difficile da raggiungere, soprattutto date
le condizioni dell’Uganda e i rischi e i costi che questi tassi devono coprire, ma appare
importantissimo riuscirci, per realizzare completamente la mission di aiutare davvero i
poveri.
Il quinto rischio è rappresentato dai trend macroeconomici, in quanto le legislazioni e le
nuove norme possono in ogni momento danneggiare il programma e la sua struttura. Il
fatto di collaborare con la Centenary Bank può aiutare in questo senso, poiché una
115
banca di tali dimensioni ha accesso ad informazioni di alto livello e conoscerle può
permettere a Wekembe di rispondere per tempo alle nuove situazioni che si vengono a
creare.
Il rischio di frode e di trasparenza possono essere analizzati congiuntamente: frode e
corruzione sono a livelli altissimi in Uganda e il rischio che contaminino anche lo staff
di Wekembe esiste. Quanto Wekembe sta facendo per evitarlo appare a nostro avviso
degno di nota: opera infatti bene a livello di risorse umane, in un’ottica di marketing
interno, al fine di comprendere nella vision dell’organizzazione ogni membro dello
staff, guidandolo prima con il training e poi creando uno spirito di fiducia e
collaborazione. In questo modo dovrebbe essere possibile anche evitare il rischio che
manchi sufficiente trasparenza.
Il rischio di credito si riferisce alla probabilità del rimborso dei finanziamenti da parte
dei clienti: attualmente per Wekembe il tasso di restituzione è alto e la struttura dei
prestiti e dei loro rimborsi è tale da permettere un recupero crediti quasi totale. Tuttavia
i manager di Wekembe non escludono in un prossimo futuro di trovarsi di fronte ad un
rischio di credito e per questo stanno inserendo un modulo di Management Credit Risk
nel nuovo Business Plan.
Gli ultimi due rischi menzionati nella classifica di Wekembe sono riferiti ai clienti: da
un lato il rischio di trovarsi di fronte ad alcune loro aspettative irrealizzabili e dall’altro
alla richiesta di sempre nuovi prodotti. Nel primo caso, occorre ascoltare sempre le
richieste dei clienti e indirizzare le loro aspettative verso un canone medio di
soddisfazione, in modo da non deluderli e, anzi, stupirli se poi si offre di più. Spesso le
aspettative dei clienti sono di ottenere risultati eccellenti in tempi brevi: occorre
spiegare loro bene – soprattutto durante i primi incontri e il training – le tempistiche e i
requisiti necessari, per fare in modo che aspettative della domanda e dell’offerta siano
pressoché simili. Nel secondo caso il ragionamento è simile, in quanto lo sviluppo di
nuovi prodotti non deve minare la qualità di quelli esistenti: per ampliare la gamma di
prodotti offerti occorre sia ascoltare il cliente sia valutare al meglio le possibilità di
Wekembe e delle sue risorse121.
Questa prima analisi potrebbe convergere nel Risk Management Plan che il
management di Wekembe intende implementare nei prossimi anni, proprio allo scopo di
121
Si veda in merito il paragrafo seguente.
116
monitorare e ridurre i rischi maggiori e massimizzare i profitti da usare per assistere gli
active poor. Da sottolineare a questo riguardo l’obiettivo per il 2014 di assumere un
manager del rischio in ogni Diocesi e un suo delegato in ogni Parrocchia.
4.12 Aree future di sviluppo
Grazie all’analisi condotta, all’esperienza vissuta sul campo e all’aiuto del bilancio
annuale di Wekembe del 2009, risulta ora possibile dedicare l’ultima parte della tesi a
proporre alcuni spunti per gli sviluppi futuri del programma.
4.12.1 Lo sviluppo del marketing mix
Si inizi dal cosiddetto Marketing Mix, poiché può essere di grande aiuto per toccare tutti
i punti di interesse del programma e sottolinearne i possibili sviluppi:

Prodotto
Come descritto, l’offerta attuale di Wekembe riguarda esclusivamente i prestiti
finalizzati ad attività produttive, siano esse commerciali o agricole. Se la strategia di
Wekembe vuole restare una strategia di focalizzazione – scelta che sembra essere quella
vincente – può comunque ampliare la gamma dei servizi offerti, rimanendo nello stesso
ambito. Utile in questo senso è stata la domanda proposta ai clienti intervistati:
“Vorresti altri prodotti o servizi da Wekembe?”, in quanto il 94% ha risposto di sì,
approfondendo la risposta in un’ottica in linea con la mission e gli obiettivi di
Wekembe. Oltre la metà degli intervistati desidera infatti ricevere prestiti ad hoc per le
infrastrutture, ovvero per costruire al meglio la casa, il magazzino, le classi della scuola,
fino a delle strade che colleghino gli edifici del villaggio; altri desiderano un simile
prestito dedicato esclusivamente agli animali, ovvero la cui scadenza dipenda dal ciclo
di vita e di riproduzione del bestiame. Altri ancora chiedono un prestito ad hoc per poter
pagare le tasse scolastiche dei figli: anche se questo prodotto si discosta leggermente
dall’obiettivo primario di Wekembe, può comunque essere preso in considerazione
perché contribuirebbe al benessere delle famiglie e influenzerebbe indirettamente
l’attività produttiva. Altri prodotti – citati dai clienti – che possono essere aggiunti come
corollario a quello già esistente sono sia un training differenziato per attività produttiva
(come gestire un negozio di ricambi per auto o di meccanico, piuttosto che un negozio
di verdure…), sia una microassicurazione, che protegga dalle inondazioni agli incendi, a
fronte di un pagamento settimanale. Entrambi potrebbero essere proposti su scelta
117
individuale, senza comprendere l’intero gruppo. Il management di Wekembe si è
espresso favorevole a proporre microassicurazioni appena avrà a disposizione le risorse
necessarie: a nostro parere questo prodotto può venire offerto nel breve termine tramite
una collaborazione ad hoc con la Centenary Bank.
Uno dei prossimi sviluppi – utile soprattutto in termini di outreach – sarà inoltre la
trasformazione di Wekembe in un deposit-taker, già iniziata tramite la progettazione di
nuovi metodi di mobilitazione del credito in alcune parrocchie. La possibilità di
diventarlo pienamente non è remota, in quanto i fondi necessari possono essere
recuperati nei prossimi tre/cinque anni da diverse banche, come dimostra la nuova
collaborazione con una banca italiana del Gruppo Banca Popolare di Vicenza e il suo
finanziamento, che duplica il capitale attuale di Wekembe. Grazie all’espansione che ne
seguirà, sarà possibile per Wekembe guadagnare al punto da arrivare al capitale
necessario per diventare deposit-taker e attrarre così anche i numerosi clienti interessati
al deposito del proprio capitale.

Prezzo
Come accennato, uno dei punti più delicati e più discussi del microcredito sono gli alti
tassi di interesse: anche se Wekembe li propone più bassi (2,5% mensile) rispetto ad
altre IMF ugandesi (in media 4% mensile), sarebbe interessante riuscire ad abbassarli
ulteriormente, avvicinandoli a quelli effettuati dalle banche commerciali sui prestiti
tradizionali.
A questo proposito la strada è ancora lunga, in quanto al momento un ulteriore
abbassamento dei tassi di interesse non permetterebbe a Wekembe di coprire i costi e
mantenere un minimo livello di sustainability, rischiando di far cessare l’intera attività.

Promotion
L’aspetto della comunicazione non è ancora molto sviluppato all’interno di Wekembe:
si pensa che una strategia comunicativa possa giovare molto al programma. Come
accennato nell’analisi SWOT, tra le migliori opportunità in termini di promotion se ne
riscontrano due che meritano particolare attenzione: l’adesione ad associazioni di
118
microfinanza e la creazione di un sito web. Nel primo caso unirsi ad AMFIU
permetterebbe di ottenere vantaggi122 quali:
o Accesso ad informazioni riservate sui migliori esempi di microfinanza
o Accesso ai database delle altre IMF e delle indagini di mercato della
microfinanza
o Inserimento nella rete di istituzioni e donatori internazionali
o Riduzione della tassa di partecipazione ai workshop
o Condivisione del proprio successo o dei propri problemi con altre IMF
o Voce in capitolo nelle discussioni che riguardano il Paese (collaborazione
con i legislatori).
Nel secondo caso, con la creazione di un sito web - come emerso durante l’intervista
con l’Arcivescovo - si avrebbero riscontri positivi in termini di notorietà, reputazione,
emulazione in altri Paesi, raccolta di fondi e donazioni.
Prima di analizzare da vicino i vantaggi offerti dal web, è bene soffermarsi sulla
strategia richiesta da un sito web, in modo da non disperdere gli sforzi e le risorse
disponibili: è innanzitutto necessario avere chiari gli obiettivi che ci si pone con il sito e
il target cui ci si riferisce. Nel caso di Wekembe appare utile rivolgersi non direttamente
ai clienti ma agli altri stakeholder: i clienti attuali di Wekembe non dispongono infatti di
un computer o di una connessione internet e sarebbe pertanto inutile per il programma
investire in un simile sito di e-banking. Al contrario, risulterebbe molto efficace un sito
rivolto agli investitori, ai mass media e alla collettività, al fine di mettere in risalto
l’immagine del programma e la sua corporate reputation e creare così nuove
opportunità di creazione e consolidamento delle relazioni con gli stakeholder. Tra le
iniziative attuabili a questo riguardo, si sottolineano:
o la pubblicazione online delle informazioni relative ai principali caratteri
dell’identità del programma (mission, vision, valori, posizionamento, target,
obiettivi strategici, partner, responsabilità sociale…)
o le relazioni con gli investitori (pubblicazione online del bilancio d’esercizio o
dei principali risultati economici e finanziari)
o le relazioni con la collettività (rapporti con i vari partner o istituzioni o
associazioni)123.
122
Tratti da www.amfiu.org.ug, sito di AMFIU / Why join us
119
Una volta definito il target, è possibile sviluppare la strategia per il sito web, seguendo i
passaggi riportati nella tabella seguente.
1. Determinazione degli obiettivi
2. Definizione del piano di internet marketing
a. Registrazione del nome di dominio e scelta di un ISP
b. Analisi e progettazione del contenuto
c. Sviluppo del contenuto
d. Test, analisi e revisione del contenuto
e. Pubblicazione del contenuto
f. Promozione del sito
3. Progettazione del sito
4. Realizzazione del sito
5. Monitoraggio del sito
Fonte: Adattamento da Cedrola, Elena – “Il marketing internazionale per le piccole e medie imprese”,
McGraw-Hill, 2005, pg. 247.
Tabella 14 – Strategia di sviluppo di un sito web
Per quanto riguarda Wekembe, gli obiettivi possono essere ricondotti a:
o aumento della notorietà tra gli operatori del settore (altre IMF, studiosi di
microfinanza) e tra gli interessati a programmi simili (sia donatori, associazioni,
enti noprofit, sia banche o investitori pubblici e privati)
o aumento della reputazione in Uganda e nei Paesi partner (attualmente l’Italia)
o creazione di nuove partnership
o approfondimento della relazione con la Centenary Bank e nascita di
collaborazione con altre banche, con obiettivo di maggior raccolta di capitale nel
medio termine.
Il piano di internet marketing di Wekembe dovrebbe poi proseguire con la registrazione
del nome di dominio e della scelta di un provider: a questo scopo è utile rivolgersi ad
un’agenzia specializzata. Un responsabile di Wekembe potrà poi lavorare insieme ad
essa per progettare il contenuto del sito: è importante che a questa fase venga dedicata
molta attenzione, focalizzandosi in particolare sul target degli investitori da raggiungere,
sulle informazioni offerte dalle altre IMF e sull’analisi dei costi e dei benefici del sito.
123
Tratto dal secondo capitolo di Gambetti (2003).
120
Di seguito si propone un possibile contenuto del sito web di Wekembe:
CHI SIAMO
PIANI FUTURI
TARGET
PARTNER
Fonte: Nostra elaborazione
Figura 9
OFFERTA
CONTATTI
STRUTTURA
DOCUMENTI
JOIN US
FAQ
- Possibili schede per il sito web di Wekembe
I vantaggi offerti dal sito web sono riconducibili alle cosiddette 6C124:
o Cost reduction - nel caso di Wekembe si tratterebbe della riduzione dei costi
connessi alla promozione dell’esistenza del programma, che comprendono
attualmente molte telefonate, stampe, viaggi all’estero dei responsabili e che
verrebbero ridotti grazie all’utilizzo del sito web.
o Capability - con il sito Wekembe potrebbe introdurre nuovi servizi, soprattutto
nelle operazioni che attua con la banca.
o Competitive advantage - rendendosi visibile sul web, Wekembe potrà attrarre
finanziamenti meglio di altre IMF sprovviste di questo strumento.
o Communication improvement - le comunicazioni di Wekembe con gli
investitori, i giornali, i partner diventerebbero più efficienti e rapide.
o Control – nel medio-lungo termine Wekembe potrebbe effettuare ricerche di
mercato e di marketing sul settore del microcredito e della microfinanza.
o Customer service improvement – attraverso database criptati Wekembe e le sue
banche di riferimento potrebbero offrire un servizio ancora migliore al cliente,
sempre più personalizzato.
Il limite che Wekembe deve superare per ottenere i vantaggi di un sito web è dato dai
costi necessari per realizzarlo. Prima di dare inizio alla realizzazione del sito, occorre
pertanto prevedere le tipologie dei costi richiesti e valutarne l’entità. Normalmente le
tipologie dei costi125 si riferiscono alla registrazione del nome di dominio, alla
collocazione all’interno di un server (hosting), alla creazione del sito, alla sua
promozione e poi alla sua manutenzione del sito (ovvero tra il 25 % e il 50% del costo
della creazione).
124
125
Le 6C sono tratte da Cedrola (2005), pg. 243.
Ibidem, pg. 260.
121
Servendosi di un’agenzia in outsourcing occidentale, si può ipotizzare per wekmbe.com
un budget sui 2.000 euro, oppure ci si può avvalere di agenzie locali ugandesi che
realizzano siti web anche per l’equivalente di 300 euro. A nostro avviso è preferibile la
prima opzione, che a fronte di una spesa comunque fattibile126 offre di sicuro tutti i
vantaggi prima citati.

Place
Delle sei dimensioni dell’outreach, alcune sono state analizzate nelle componenti del
marketing mix (il valore per il cliente, la gamma dei prodotti, i costi) e altre nella
presentazione dei case study (l’orizzonte temporale e la profondità): in questa sede
merita attenzione l’aspetto dell’ampiezza, ovvero i numero di clienti raggiunti da
Wekembe e soprattutto la zona nella quale essi abitano.
In un’ottica di sviluppo si propone infatti di espandersi gradualmente, partendo dalle
Parrocchie più promettenti, in modo da avviare progetti con gruppi che facciano da
pilota agli altri. Le poche risorse economiche dedicate al nuovo staff devono pertanto
focalizzarsi dove possono ottenere il massimo impatto, in modo da espandere Wekembe
in nuovi territori mantenendo quel servizio al cliente che ben caratterizza il programma.
Si propone di operare a catena, aggiungendo gradualmente nuovi loan officer nelle
nuove aree ottenute. L’idea può essere così schematizzata:
Anno I: Parrocchia 5 della diocesi X: loan officer esistente (A) e nuovo loan officer (B)
Anno II: Parrocchie 4 e 6 della stessa diocesi: loan officer B
Anno III: Parrocchia 5 della diocesi Y: loan officer esistente (A2) e nuovo loan officer (C)
Anno IV: Parrocchie 4 e 6 della diocesi Y: loan officer C
Quanto esposto finora nell’area del Marketing Mix potrebbe essere gestito da uno o due
responsabili, che seguano le direttive del programme manager ma che siano focalizzati
esclusivamente su questo ambito, diventando competenti nel dettaglio, come un micro
dipartimento di marketing.
4.12.2 Lo sviluppo organizzativo
126
Simili spese emergono nel bilancio 2009 di Wekembe per telefono, trasporto, computer…
122
Per quanto riguarda l’area dell’organizzazione, quando il capitale lo consentirà si potrà
assistere ad un sviluppo dimensionale e gestionale: nel medio termine a nostro parere
potranno essere aperti altri due uffici, in modo da averne uno in ogni Diocesi. In questo
modo sarà possibile gestire più efficacemente gli spostamenti dei loan officer e
garantire ai diversi clienti un servizio ancora più efficiente.
Il problema attuale del capitale non si riferisce soltanto all’affitto o acquisto dei nuovi
uffici, ma anche delle nuove tecnologie, prime tra tutte i computer e una rete, e delle
nuove risorse umane necessarie. Una volta superato l’ostacolo del capitale, occorrerà
organizzare la nuova struttura: come accennato durante l’intervista con l’Arcivescovo, il
nuovo sistema darà maggior autonomia alle singole Diocesi e alle singole Parrocchie, in
modo che all’ufficio centrale di Kampala arrivino soltanto le richieste più importanti,
delegando l’amministrazione di ogni singolo gruppo alle Parrocchie o al nuovo ufficio
di competenza.
Lo schema seguente rappresenta la semplice nuova struttura che si propone, dove le
decisioni strategiche vengono prese nell’ufficio centrale di Kampala e le decisioni
tattiche vengono prese congiuntamente con gli altri due nuovi uffici. Le Parrocchie –
con i loro nuovi responsabili – hanno autonomia operativa e sono quasi allo stesso
livello degli uffici semicentrali, in modo da gestire i propri gruppi senza “intasare”
l’ufficio centrale.
UFFICIO
CENTRALE DI
KAMPALA
PARROCCHIE
PARROCCHIE
UFFICIO DI
LUGAZI
UFFICIO DI
LUWEERO
PARROCCHIE
GRUPPO
PARROCCHIE
PARROCCHIE
GRUPPO
GRUPPO
GRUPPO
GRUPPO
PARROCCHIE
GRUPPO
Fonte: Nostra elaborazione
Grafico 17 – Possibile sviluppo degli uffici di Wekembe
123
Nel Business Plan di Wekembe a livello di medio termine è presente solo la creazione
di micro uffici in ogni Parrocchia; mentre a livello di breve termine sono già presentati
alcuni piccoli passi, che vengono qui riassunti per ragioni di completezza: acquisto di
nuovi computer, di due motorini per i loan officer, di un generatore e miglior training
per lo staff.
4.12.3 La gestione del rischio
Un’ulteriore area di sviluppo è quella della gestione del rischio: come spiegato nei
paragrafi precedenti, diventa fondamentale per Wekembe disporre di un adeguato
framework che aiuti a valutare e ridurre i rischi. Una proposta può essere realizzata in
tempi brevi prendendo come esempio il Risk management framework della Centenary
Bank e semplificandolo per rispondere alle esigenze di Wekembe.
La gestione del rischio, da sviluppare poi con un software adeguato, potrebbe
comprendere:

rischio di credito

rischio di liquidità

rischio refinancing e dei tassi di interesse

rischio operativo

rischio reputazionale

rischio di prodotti della concorrenza
e potrebbe essere gestita – attraverso il software sopra menzionato e creato in
outsourcing – da una persona ad hoc, che se ne occupa quasi totalmente e opera
nell’ufficio centrale: due altre persone nei due rispettivi nuovi uffici potrebbero essere
poi istruite per collaborare per la loro area di competenza – anche solo una volta alla
settimana – con il responsabile del rischio. Occorrono poi delle sedute mensili insieme
al management di Wekembe per valutare se sono necessari cambiamenti di rotta e
utilizzare così a pieno la forza della gestione del rischio.
Un utile Risk Management Framework – o una sua semplificazione – può esser avviato
partendo dall’Enterprise Risk Management (ERM), ovvero un sistema che permette ad
aziende e istituzioni di analizzare i fattori di rischio e valutarne l’ impatto sulla propria
attività.
124
L’ERM127 è costituito da otto componenti interconnesse ed integrate con i processi
operativi, per cui l’efficacia del sistema dipenderà non solo dal corretto funzionamento
delle diverse componenti, ma anche dalla qualità delle relazioni tra di esse.
Secondo lo schema ERM il processo di gestione dei rischi presenta tre fasi, ovvero:
1. l’identificazione degli eventi, positivi o negativi, che possono compromettere il
raggiungimento degli obiettivi prefissati;
2. la valutazione dei rischi significativi (in funzione della loro probabilità di
manifestazione, del loro impatto, della loro inerenza e residualità);
3. la risposta a ciascun rischio emerso, con interventi volti ad allineare i rischi
individuati al livello di risk appetite (rischio accettabile).
La figura seguente mostra una piena realizzazione dell’ERM: a nostro parere può essere
semplificata per Wekembe, ma deve mantenerne la struttura.
Fonte: www.rischiecontrolli.it
Figura 9 - La gestione del rischio secondo il sistema ERM
125
Ai fini di una vera efficacia ed efficienza, occorre che tale sistema venga unito
all’organizzazione generale di Wekembe, ovvero:
•
deve essere coerente con il processo di pianificazione strategica, con la mission e gli
obiettivi
•
deve essere appoggiato dalle attività di controllo, dai sistemi di informazione e
comunicazione e dal monitoraggio continuo.
4.12.4 La raccolta di nuovo capitale
Uno dei punti più importanti per poter perseguire gli obiettivi e gli sviluppi finora
descritti è quello della raccolta del capitale: l’arcivescovo si è mosso personalmente per
trovare finanziatori che concedessero credito a Wekembe. All’inizio del 2010 è stato
ricevuto un finanziamento di 210.000 euro, frazionato su tre anni da una banca italiana
del gruppo della Banca Popolare di Vicenza. Questo permetterà di raddoppiare le
disponibilità finanziarie di Wekembe e realizzare così molti degli ampliamenti richiesti
dalla domanda.
Le caratteristiche del finanziamento sono le seguenti:

Finanziamento di € 210.000, erogabile in tre tranches annue da € 70.000,00 cadauna

Accredito mensile degli interessi maturati, nella misura concordata, al netto di tutti i
costi e di tutte le spese dell’operazione

Rientro dell’intero ammontare del capitale investito alla fine del terzo anno.
Il ruolo di questa banca sarà anche attivo, in quanto proporrà interventi periodici per
affiancare il management di Wekembe nei settori del marketing, del credito,
dell’amministrazione, del controllo, della sicurezza e per migliorare ed innovare le
metodologie ed i processi attualmente esistenti.
La decisione di questa banca conferma quanto sostenuto nel paragrafo 4.6, ovvero la
convinzione che una banca commerciale può operare nella microfinanza senza perdere
denaro e – anzi – guadagnandone, oltre ad agire in un’ottica di responsabilità sociale.
Nel prossimo futuro, è importante trasmettere questo messaggio anche ad altre banche:
per farlo occorre a nostro parere diventare maggiormente indipendenti dall’Arcivescovo
e trovare nuove metodologie per far conoscere il programma e trovare nuovi
127
Informazioni sull’ERM sono tratte da www.rischiecontrolli.it
126
finanziatori. Tra queste, accanto ai citati sito web e collaborazione con AMFIU, si
possono annoverare precise campagne conoscitive da proporre presso incontri e
workshop sulla microfinanza in Europa o America, oppure una partecipazione a fiere
sulla responsabilità sociale, che stanno attirando sempre più investitori negli ultimi
tempi.
4.12.5 La connessione con il macroambiente
Per quanto concerne infine il macrolivello, interessante appare quanto sottolineato nella
vision di Wekembe per ridurre realmente la povertà in Uganda: l’Arcivescovo ha
espresso chiaramente il desiderio di migliorare concretamente le condizioni di vita della
sua gente, operando negli ambiti dell’alimentazione, della sanità e delle abitazioni. A
nostro parere può essere importante a questo proposito la realizzazione di progetti in
comune con il distretto di riferimento, ovvero progetti semipubblici, che tramite i
finanziamenti concessi a Wekembe e al distretto permettano un lavoro comune di:

depurazione dell’acqua e costruzione di acquedotti, con conseguente miglioramento
delle condizioni igieniche e di salute;

implementazione di servizi medici, tramite costruzione di piccoli centri ospedalieri e
formazione di personale più qualificato rispetto ad ora;

investimento sui giovani più promettenti (a nostro parere è realizzabile l’idea
dell’Arcivescovo di concedere prestiti ai giovani che lo desiderano, studiando
garanzie adeguate con tassi di interesse abbordabili). A quest’ultimo riguardo
potrebbe essere utile una più profonda collaborazione con le università, sia con
l’Uganda Martyris University sia con l’Università Cattolica sia con il nascente
Centro di ricerca.
4.13 Conclusione sul programma
Nella sua semplicità Wekembe sottolinea l’impatto positivo che il microcredito può
avere nelle regioni più povere del mondo. I clienti del programma sono infatti esempio
di un evidente miglioramento delle proprie condizioni di vita: in un Paese dove acqua
ed elettricità sono una rarità, i clienti di Wekembe riescono nel tempo ad ottenerle
127
entrambe, garantendo a se stessi e alla propria famiglia un aumento dello standard di
vita senza eguali.
La scelta di proporre il caso di Wekembe in questa tesi è volta a dimostrare come
piccoli programmi possano portare grandi cambiamenti. Wekembe offre in definitiva
solo un prodotto di microcredito – è ancora presto per definirlo microfinanza – ma
riesce ad essere efficace per i suoi clienti, in quanto studia attentamente le esigenze dei
più poveri, confezionando un prodotto che per modalità, frequenza dei pagamenti, tassi
di interesse… è adatto a loro.
Ora si tratta di migliorare il programma, eliminare i suoi punti di debolezza e
svilupparlo secondo le teorie finanziarie ed economiche esistenti, ma queste
considerazioni non devono togliere al programma il riconoscimento di essere un’enorme
possibilità di riscatto economico e sociale a portata di tutti.
128
CONCLUSIONI
129
1. La lotta alla povertà tramite la microfinanza
L’uomo del ventunesimo secolo, anche se ha compiuto enormi progressi nella
conoscenza e ha creato tecnologie d’avanguardia, non è ancora riuscito a vincere una
delle lotte più importanti, quella contro la povertà. Oggi 1,4 miliardi di persone vivono
infatti con meno di 1,25 dollari al giorno, considerati la soglia minima per la
sopravvivenza.
Davanti alla sempre più evidente disparità esistente tra Paesi più ricchi Paesi poveri,
negli ultimi decenni sono stati intrapresi numerosi studi con lo scopo di individuare le
cause che ostacolano lo sviluppo di alcune aree del mondo e si sono cercate soluzioni
per rimuovere tali ostacoli.
Insieme a problemi di ordine geografico, politico e sociale sono apparsi di grande
rilevanza ostacoli di tipo economico e finanziario: molti studi infatti evidenziano come
in questi Paesi sia presente una significativa percentuale di persone dotate delle
competenze e delle capacità necessarie per uscire dalla spirale della povertà, ma che non
hanno i mezzi economici per farlo. Concedendo loro il denaro necessario, queste
persone (c.d. active poor) riescono ad avviare un’attività, ottenerne profitti e investirli
per migliorare il proprio livello di vita: è stato possibile andare in questa direzione
grazie al cosiddetto “microcredito”128, ovvero alla possibilità di concedere piccole
somme di denaro in prestito a persone che desiderano aprire un’attività commerciale o
agricola (si parla poi di “microfinanza” quando al microcredito vengono aggiungi
servizi più ampi). Come si intuisce, il problema del microcredito è dato dal rischio che
queste persone falliscano nel loro scopo e non restituiscano il prestito ricevuto: nei Paesi
sviluppati la banca per tutelarsi da questa eventualità, chiede una garanzia al cliente,
mentre i clienti dei microcrediti sono talmente poveri da non avere nulla da lasciare in
garanzia. Per questo motivo le banche tradizionali non concedono prestiti ai poveri ed è
proprio l’impossibilità di accedere al credito una delle maggiori barriere economiche
allo sviluppo. Per rompere questo circolo vizioso occorre trovare un sistema che
sostituisca quello delle garanzie e protegga la banca dai problemi dell’asimmetria
informativa che le impediscono di essere sicura della restituzione del prestito. Le
istituzioni di microfinanza - anche grazie al contributo del premio Nobel per la pace
128
Si considera come data di riferimento dell’inizio della microfinanza la fine degli anni Novanta.
130
Muhammad Yunus - hanno trovato varie alternative al sistema delle garanzie: il
principale è il sistema del prestito di gruppo, in cui cinque persone si uniscono nel
cosiddetto solidarity group insieme ad altri quattro o cinque gruppi formati da
altrettante persone e richiedono un prestito alla banca di riferimento, dando come
garanzia la propria responsabilità solidale. Se un cliente non riesce a pagare la sua parte
del prestito, gli altri membri del gruppo intervengono per lui, pena la sospensione totale
del prestito: in questo modo, da un lato si crea collaborazione nel gruppo per riuscire a
mantenere attivo il prestito e dall’altro la banca riduce il rischio di credito e le
asimmetrie informative.
Questo sistema ha avuto successo ed è riuscito a ridurre enormemente i livelli di povertà
nei Paesi che l’hanno avviato su vasta scala, come il Bangladesh e la Bolivia (dove la
povertà si è ridotta quasi del 50%), aprendo la strada ad un nuovo filone di studi. Oggi
esistono varie forme di microcredito e di microfinanza, e diversi Stati e organizzazioni
internazionali stanno implementando numerosi progetti per migliorare sempre più le
opportunità concesse ai meno abbienti. Nonostante i successi riscontrati, la
microfinanza non rappresenta però ancora la soluzione ideale contro la povertà, in
quanto al momento presenta dei limiti, che sono sotto studio per essere superati: il più
rilevante è dato degli alti tassi di interesse, che sono molto più elevati rispetto a quelli
concessi dalle banche tradizionali, a causa dei rischi e dei costi maggiori che le banche
delle microfinanza devono coprire. Nel prossimo futuro, una sfida fondamentale è
quella di trovare nuove modalità per ridurre questi tassi, al fine di evitare che diventino
un ostacolo tale da impedire ai poveri di rivolgersi alla microfinanza.
Due aspetti chiave che stanno aggiungendo valore ed efficacia alla microfinanza sono
l’outreach e la sustainabilty: nel primo caso si parla dell’estensione dei servizi di
microfinanza in termini di valore per il cliente, di costi, di profondità, di ampiezza, di
durata e di gamma di prodotti, con l’obiettivo di massimizzare per ogni programma di
microfinanza ognuno di questi punti e conseguentemente i benefici sociali per la
clientela. Nel secondo caso, per sustainability si intende la capacità del programma o
della istituzione di microfinanza di perdurare con efficacia ed efficienza nel tempo.
2. Il programma Wekembe
Il case study proposto in questa tesi vuole essere una dimostrazione del successo che la
microfinanza sta raggiungendo in questi anni e di come sia possibile utilizzarla per
131
combattere la povertà anche partendo da piccole e semplici modalità. Il programma
ugandese W.e.k.e.m.b.e è iniziato infatti a livello diocesano con poche risorse
economiche, tecnologiche ed umane, ma ha dimostrato negli anni una notevole forza di
espansione geografica ed economica.
Wekembe è attivo a Kampala, capitale dell’Uganda, Paese situato nella zona più povera
del mondo, l’Africa Sub-Sahariana. Se infatti negli ultimi cinquant’anni la povertà si è
ridotta enormemente in zone come l’Asia orientale (da 80% di poveri nel 1961 a 20%
nel 2005129), non si può dire lo stesso per l’Africa Sub-Sahariana, rimasta negli anni allo
stesso livello (56% nel 1961 e 54% nel 2005). La combinazione di fattori storici (primo
tra tutti il colonialismo), geografici (come il clima secco e le aree desertiche) e sociali
(altissime crescita demografica e incidenza di malattie, guerre e lotte politiche) non
favorisce lo sviluppo di quest’area. Alcuni Paesi di quest’area tuttavia stanno lavorando
duramente per riuscire a superare questi ostacoli e dare un degno futuro ai propri
abitanti, focalizzando gli sforzi sulla crescita economica, che è strettamente connessa
con la riduzione della povertà: il meta-obiettivo in questa direzione è rappresentato dallo
sviluppo del settore finanziario, che nell’Africa Sub-Sahariana presenta al momento
gravi lacune, soprattutto a livello di organizzazione e di infrastrutture. Tra i Paesi che
maggiormente si stanno dedicando a questo sviluppo si annovera l’Uganda, che dal
1986 è uscita da una difficile fase storico-politica e ha cominciato un serio percorso di
rinascita su più livelli, da quello politico a quello economico-sociale. Attualmente
l’Uganda resta uno dei Paesi più poveri del mondo, con un PIL pro capite medio pari a
320 dollari annui e un tasso di povertà del 44% della popolazione130, ma è stata scelta
per questo studio in quanto il suo Governo ha come obiettivo primario quello di ridurre
la povertà del 30% entro il 2017 e ha avviato131 un programma ad hoc, il Poverty
Eradication Action Plan, che prevede anche miglioramenti in termini di infrastrutture e
di servizi finanziari. Per quanto riguarda specificatamente la microfinanza, il Governo
ha riconosciuto in essa una chiave del futuro dell’Uganda, inserendola nel programma
prima citato e fornendo un’adeguata regolamentazione.
129
Dati da www.credit-suisse.com/microfinance
www.ice.gov
131
Nel 1997, aggiornandolo ogni cinque anni.
130
132
Tra i diversi programmi di microfinanza attivi in Uganda, per la Fondazione Spe Salvi
dell’Università Cattolica quello più interessante è risultato Wekembe, che con dieci anni
di attività ha permesso a moltissime persone ugandesi, soprattutto donne, di uscire dalla
povertà economica e sociale nella quale si trovavano ed avviare una nuova vita.
Questa tesi propone un’analisi di Wekembe, del suo status quo, dei suoi punti di forza e
di debolezza e offre spunti di riflessione per sviluppi futuri del programma. Gli obiettivi
dell’indagine su Wekembe sono così riassumibili:

approfondire la conoscenza di un progetto di microfinanza semplice ma funzionale e
descriverne il funzionamento;

valutarne l’impatto, soprattutto in termini di outreach e di sustainability;

valutarne la customer satisfaction e dimostrare se ci sono evidenti miglioramenti
nella vita dei clienti;

analizzarne i punti di forza, di debolezza, le minacce e le opportunità (SWOT);

valutarne le future aree di sviluppo.
Ai fini di un’adeguata valutazione del programma sono stati seguiti due percorsi
paralleli: la raccolta di documentazione esistente e l’analisi diretta sul campo. Per questa
seconda modalità si è trascorso il mese di luglio 2010 a Kampala, intervistando i clienti,
i responsabili, l’ideatore del programma e l’executive manager della banca di
riferimento (la Centenary Bank).
Wekembe nasce da un’iniziativa dell’Arcivescovo di Kampala e si rivolge ai distretti
della capitale e ai villaggi limitrofi, offrendo prestiti dedicati ad attività produttive,
commerciali o agricole: la sua mission è “promuovere la crescita economica insieme
alla giustizia sociale nelle aree povere dell’Uganda” ed è declinata in obiettivi volti a
“promuovere il processo di sviluppo attraverso prestiti e investimenti diretti, seguendo
una gestione finanziaria responsabile, attraverso l’educazione della clientela all’utilizzo
delle risorse finanziarie”.
La clientela di Wekembe è rappresentata per oltre il 70% da donne, in quanto esse
hanno dimostrato – non solo in Uganda, ma nella maggior parte dei Paesi in cui è
proposta la microfinanza – di essere decisamene più responsabili degli uomini nel
gestire e nel restituire il prestito: la presente indagine ha individuato come al 57% dei
clienti uomini intervistati sia già capitato di non riuscire a restituire il prestito ottenuto,
contro solo il 6% delle colleghe donne. Inoltre, il 94% delle donne intervistate ha
133
dichiarato di ritenere impossibile l’eventualità di arrivare alla scadenza del prestito
senza il denaro richiesto, in quanto considera il saldo del debito come una questione di
principio e di onore, questione che trova conferma nel quasi totale tasso di restituzione
dei loro prestiti.
La metodologia utilizzata da Wekembe è il prestito di gruppo, che viene avviato dai
suoi loan officer (attualmente sono 15) su gruppi tra le 20 e le 40 unità nei diversi
villaggi o distretti, appoggiandosi alle Parrocchie cattoliche locali. Ogni gruppo si trova
ogni settimana fuori dalla propria Chiesa per il pagamento della rata del prestito
semestrale che ha ricevuto, pagando insieme un interesse mensile del 2,5%. Ogni
gruppo elegge annualmente un capo, un segretario ed un tesoriere, per gestire
autonomamente il prestito: il loan officer ha infatti il compito di proporre un training
iniziale sul microcredito, su Wekembe e sulla gestione del business e di partecipare alle
riunioni del gruppo, ma non di gestire il denaro o portarlo alla banca, in quanto sono i
responsabili del gruppo ad occuparsene. Uno dei punti di forza di Wekembe è dato
infatti dal lavoro di responsabilizzazione che viene svolto nei confronti dei clienti.
I clienti intervistati sono soddisfatti di Wekembe nel 94% dei casi: gli unici motivi di
lamentela riguardano la frequenza settimanale del pagamento, considerata troppo breve.
La motivazione di Wekembe al non concedere pagamenti mensili è data dal fatto che i
clienti rischierebbero di spendere il denaro prima della scadenza della rata: è importante
che i loan officer spieghino i motivi delle politiche di Wekembe, in modo che non ci sia
insoddisfazione latente tra i cleinti. Per quanto riguarda il prestito di gruppo –
contrariamente a quanto la letteratura prospetti – oltre il 60% degli intervistati si
dichiara soddisfatto, trovandone vantaggi in termini di lavoro in team, aiuto reciproco,
nuove idee di business, cooperazione…
Grazie all’indagine sul campo e al colloquio con i manager di Wekembe, è stato
possibile svolgere un’analisi SWOT del programma.
Tra i punti di forza sono emersi la mission e i valori di Wekembe, la vicinanza al cliente
che caratterizza ogni loan officer, la tipologia dei prestiti e il loro risultato, la rete delle
Parrocchie. A quest’ultimo riguardo occorre sottolineare come Wekembe si appoggi alle
Parrocchie cattoliche locali per due motivi: il primo è pratico, in quanto la Parrocchia dà
la possibilità di utilizzare le infrastrutture esistenti, e il secondo è morale, in quanto in
134
un Paese ancora minato dalla corruzione un sistema basato sulle Parrocchie dà fiducia
alla gente che vuole costruire qualcosa con i propri soldi.
Tra i punti di debolezza di Wekembe, spicca la mancanza di fondi sufficienti a superare
il punto di breakeven e diventare un’istituzione autosufficiente: questo causa poi
scarsità di risorse umane e tecnologiche ed una ridotta gamma di prodotti offerti. Un
ulteriore punto di debolezza è rappresentato dall’inadeguata valutazione del rischio e
della sostenibilità.
Tra le minacce, si annoverano la situazione macroeconomica, la concorrenza indiretta e
diversi rischi (soprattutto rischio di liquidità, di credito, di tassi di interesse, di frode),
oltre al pericolo di mission drift, ovvero di perdere di vista la vera mission per
un’eventuale espansione geografica e merceologica di Wekembe.
Il programma può vantare molte opportunità che potrà cogliere nei prossimi tempi,
ovvero un’ampia domanda in tutto il territorio ugandese, la trasformazione in deposit
taker, la creazione di un sito web, l’adesione ad associazioni di microfinanza, nuove
partnership con banche o università.
Collegandosi alle opportunità, è stata avanzata una proposta di sviluppo per Wekembe
per i prossimi anni in termini di marketing mix, organizzazione, gestione del rischio e
raccolta del capitale: nel primo caso questa tesi propone suggerimenti in termini di
ampliamento delle tipologie di prestiti offerti (product), di abbassamento dei costi e dei
tassi di interesse pagati dai clienti (price), di creazione di un sito web per aumentare la
visibilità del programma presso gli investitori (promotion) e di ampliamento
dell’outreach, soprattutto in termini di ampiezza (place). Nel secondo caso, ovvero lo
sviluppo organizzativo, si propone un ampliamento della struttura esistente,
aggiungendo due uffici nelle aree di competenza e dividendo le responsabilità secondo
un modello decentrato. Per quanto riguarda la gestione del rischio e della sustainability,
si propone un miglioramento ragionato del software esistente, integrandolo secondo
modelli come l’Enterprise Risk Management (ERM) e gestendo specificamente e con
personale adeguato i rischi di credito, liquidità, refinancing, operativo, reputazionale e
della concorrenza.
Per l’aspetto dello sviluppo della raccolta del capitale si sottolinea l’importanza della
comunicazione da parte di Wekembe del suo operato, della sua mission e dei suoi
risultati, al fine di attrarre investitori stranieri. Occorre convincere il pubblico che il
135
settore della microfinanza è remunerativo, come dimostra la recente partnership con una
banca italiana che ha concesso un finanziamento di oltre 200.000 euro a Wekembe, “per
i suoi alti contenuti sociali, per i possibili ritorni economici dell’investimento e per le
possibili crescite future nel settore.”
Allo scopo di sfatare l’errata convinzione di molte banche secondo cui è troppo
rischioso operare nella microfinanza, è stato inoltre intervistato l’executive manager
della Centenary Bank (la banca cui Wekembe si appoggia per i conti correnti dei propri
clienti): dall’intervista è emerso come questa banca dedichi il 20% della sua attività alla
microfinanza, considerandola un settore come un altro e inserendola nell’attento Risk
management framework che la banca ha per ogni sua attività. Secondo il manager, il
settore della microfinanza non è più rischioso di altri, ma solo più problematico:
trovando soluzioni personalizzate per i microclienti, la sua banca è riuscita a conquistare
una fetta di mercato prima non servita, trasformando gradualmente i microclienti in
correntisti tradizionali, secondo una logica win win132. A nostro parere è utile proporre
questa visione come modello per altre banche che potrebbero entrare nel settore,
aumentando
così
le
risorse
finanziarie
a
disposizione
ed
incrementando
conseguentemente i vantaggi per gli active poor.
3. Verso una vera finanza etica
Il sistema della microfinanza non vuole essere la soluzione universale al problema della
povertà, ma rappresenta la dimostrazione che è possibile aiutare i poveri anche
adattando l’economia tradizionale.
Benedetto XVI nell’Enciclica Caritas in Veritate sottolinea come “Le banche
propongono conti e fondi di investimento cosiddetti “etici”, si sviluppa una “finanza
etica” soprattutto mediante il microcredito e, più in generale, la microfinanza. Questi
processi suscitano apprezzamento e meritano ampio sostegno e i loro effetti positivi si
fanno sentire anche nelle aree meno sviluppate della terra”. “Occorre tuttavia adoperarsi
non solamente perché nascano settori o segmenti “etici” dell’economia o della finanza,
ma perché l’intera economia e l’intera finanza siano etiche”. “Non si esclude il profitto,
ma lo si considera strumento per realizzare finalità umane e sociali133”.
132
133
Di reciproco vantaggio, per banca e clienti.
Capitolo 4 dell’Enciclica Caritas in veritate del papa Benedetto XVI, 2009.
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