„TTV – Tools of the Trade for Teaching in VET (vocational
educational training)“
Leonardo Transfer Project :10/2011 – 09/2013
MATERIALI PER L’ATTIVITA’
DI COACHING
A cura di Massimo D’Angelillo e Pietro Caporaso
(Genesis srl)
Parte 1 – LA FORMAZIONE
COME PROCESSO
Marzo-Luglio 2013
Premessa
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Il seguente elaborato è stato elaborato da Genesis allo
scopo di fornire ai formatori coinvolti nel progetto, e in
particolare nell’attività di Coaching, informazioni utili per
lo svolgimento della loro attività.
I materiali sono stati elaborati traducendo i testi
metodologici forniti da IRIS, selezionandoli in base alle
esigenze dell’utenza italiana, integrandoli con
informazioni e osservzioni riguardanti la realtà italiana e
l’attività di Coaching da svolgere negli enti che
collaborano al progetto.
Due approcci
contrapposti
L’approccio tradizionale
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Generalmente parlando il training è percepito come un processo di
apprendimento.
Tradizionalmente ci si riferisce al trasferimento di conoscenze dal
formatore all’allievo.
In un sistema tradizionale il formatore decide sulle seguenti
questioni: chi deve essere formato? Su quali aspetti deve
concentrarsi la formazione? Quale metodologia deve essere
seguita? Qual è il beneficio atteso della formazione?
In questa visione dominante il formatore è l’attore dominante e
l’allievo è colui che riceve passivamente e in silenzio il messaggio.
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La relazione formatore-allievo è caratterizzata da un
istruttore che non può essere messo in discussione e da
un allievo obbediente.
In questo processo non vengono fatte considerazioni per
i bisogni formativi dell’allievo e tutta l’attività è dominata
dalle decisioni del formatore.
Questo approccio è molto simile a quello adottato nella
scuola.
Si pensa che il trasferimento di conoscenze dal
formatore (che “possiede” le conoscenze) all’allievo (che
le riceve) sia “automatico”.
Si pensa che l’efficacia dell’attività dipenda dalla
capacità del formatore di “istruire” o “insegnare”, mentre
la corrispondente capacità dell’allievo dipende da come
“impara” o “percepisce”.
L’approccio partecipativo
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Un approccio differente mette l’accento sul
trasferimento di conoscenza (knowledge/expertise) dal
formatore all’allievo, e punta molto sulla promozione del
cambiamento e sulla crescita dell’allievo.
In questo approccio più moderno, l’enfasi non è sul
trasferimento di conoscenze ma sul processo di crescita,
che punta a un cambiamento delle conoscenze, delle
attitudini e delle pratiche.
In questo approccio l’enfasi è posta sulla promozione di
una coscienza critica e sulla capacità di giudicare
dell’allievo.
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Il processo inizia congelando (infreezing) le
nozioni possedute, per procedere da un “delearning” a un “re-learning”.
Le strutture e strategie della formazione sono
definite alla luce di un Training Needs
Assessment (TNA).
Questo tipo di formazione:
 vede la partecipazione sia del formatore sia
degli allievi (participatory training);
 genera nell’allievo un senso di auto-stima.
Approccio tradizionale
Approccio partecipativo
L’apprendimento è un prodotto
L’apprendimento è un processo
Controllato dal docente
Centrato sull’allievo
Trasferimento di conoscenza
Scoperta di principi da parte
dell’allievo
Formatore = espeIl formatore è un
facilitatore, una risorsa
Trainer = facilitator, resource
person
Allievo = non sa nulla
Allievo = pieno di capacità e di
conoscenza della realtà
Incoragggia il conformismo
Stimola indipendenza e creatività
Formazione partecipativa e
processo di apprendimento
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I modi in cui il “participatory training” aiuta il processo di
apprendimento sono:
L’allievo deve pensare e non deve essere passivo.
Le attitudini dell’allievo sono influenzate dai suoi pari a
dai gruppi dei suoi pari.
Gli input dell’istruttore sono esaminati e valutati in
contrapposizione all’apprendimento e ll’esperienza
esistente.
L’apprendimento è trasferito all’interno del cambiamento
di comportamento e di abilità dell’allievo e può essere
misurato e valutato dal formatore.
Il pensare è stimolato in direzione di un’azione orientata
al lavoro.
Formazione e strategie formative
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Lo scopo principale della formazione è di facilitare
l’apprendimento per arrivare a una buona esperienza di
apprendimento.
L’apprendimento è il risultato della esperienza di interazione
con l’ambiente.
L’apprendimento è quindi un processo continuo e attivo.
L’apprendimento infatti:
 inizia con i problemi dell’allievo, non con l’insegnante;
 cresce con le esigenze e gli interessi dell’allievo;
 è una esperienza per l’allievo, e senza esperienza non c’è
apprendimento;
 varia in ogni gruppo;
 è influenzato dagli elementi e dai fattori a cui l’allievo
attribuisce importanza.
Per facilitare l’apprendimento
creare un’atmosfera che:
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incoraggia le persone ad essere attive;
enfatizza la natura personale dell’apprendimento;
considera la differenza come desiderabile;
riconosce il diritto delle persone a sbagliare;
tollera l’imperfezione;
incoraggia l’apertura di sè e la fiducia in se stessi;
fa sì che le persone siano rispettate e accettate;
enfatizza l’autovalutazione in cooperazione con gli altri;
permette il confronto.
Formazione tradizionale
A
Formatore
A
A
A
Formazione partecipativa
A
A
A
F
A
A
A
Considerazioni sull’Italia (dal
progetto Leonardo)
Negli enti della formazione professionale:
1) Quanto viene utilizzato il metodo partecipativo?
2) Quanto si punta sulla promozione del
cambiamento e sulla crescita dell’allievo?
3) Quanto viene effettuato un Training Needs
Assessment (TNA)?
Il formatore
I compiti del formatore
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Il formatore occupa un posto centrale (“pivotal”) nel
processo formativo. Gran parte del successo di un
programma formativo dipende dalle sue competenze e
capacità.
I suoi compiti sono molteplici.
Molto importante è la sua versatilità nello svolgere
diversi ruoli.
Il fatto di assumere molteplici ruoli puà generare ansia e
preoccupazione, e comprometterne l’efficienza.
E’ importante quindi che il formatori identichino se stessi
con molta cura, ma anche che definiscano le loro priorità
nel breve e nel lungo termine.
Questo lo aiuterà a svolgere solo quei ruoli che sono
prioritari. Questo ridurrà il suo carico di lavoro e
aumenterà la sua efficienza.
Le sue caratteristiche di base
Alcuni tratti della personalità possono aiutare il formatore
ad essere più efficace.
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(1) Il desiderio di svolgere questo lavoro. Chi vuole
essere un formatore efficace deve avere alla base un
forte desiderio di svolgere questo ruolo. La persona non
deve solo avere il piacere di lavorare, ma anche sentirsi
investito da una speciale responsabilità.
(2) Conoscenza della materia specifica. Il formatore
deve avere un’adeguata conoscenza della materia che
dovrà trattare. Solo la conoscenza della materia può
aiutarlo/la a selezionare quei metodi e materiali che sono
più adatti a un determinato corso.
(3) Conoscenza fondamentale del
comportamento umano
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Un formatore deve avere l’attitudine a comprendere il
comportamento umano. Questo infatti serve a capire perché un
allievo o un gruppo di allievi reagiscono in un determinato modo, e
perché ci sono differenti livelli di entusiasmo tra gli allievi o
addirittura casi di indifferenza.
Ci possono essere anche casi estremi in cui un gruppo di allievi può
creare dei problemi, protestare o rendere difficile la continuazione
della lezione.
Un formatore che conosce un po’ della psicologia umana è meglio in
condizione di conoscere la causa reale di questi fatti e risolvere la
crisi con abilità.
Allo stesso modo una conoscenza di base delle attitudini e degli
interessi degli individui aiuterà a impostare una strategia formativa
che promuova il coinvolgimento attivo degli allievi.
(4) Conoscere gli allievi, il loro
Background e le loro esigenze
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Un formatore efficace è quello che conosce bene I suoi
allievi. E’ essenziale conoscere il loro Background
sociale, economico e culturale, le loro competenze
professionali, le loro esperienze, interessi, aspirazioni,
motivazioni, orientamento, abilità, bisogni, aspettative e il
loro futuro ruolo.
Si tratta di aspetti che possono essere conosciuti non
necessariamente attraverso un esercizio accademico,
ma attraverso una intelligente osservazione, discussioni
informali di gruppo e altri modi per guadagnare la loro
fiducia.
(5) Conoscere i tratti psicologici
degli allievi
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Per essere efficace il formatore deve saper assicurare
l’ambiente più adatto perché l’allievo abbia le migliori
opportunità per imparare. L’esperienza di imparare infatti
non è limitata al solo processo cognitivo. E’ anche un
processo emozionale attraverso cui l’allievo è stimolato a
cambiare. Analogamente, l’apprendimento è anche un
processo psicologico che promuove la necessaria
attitudine ad adottare nuove prassi. Perciò, un ambiente
per imparare deve collegarsi a fattori mentali, emozionali
e psicologici che accelerano i cambiamenti desiderabili
nella conoscenza, nelle attitudini e nella pratica
dell’allievo.
(6) Una positiva e produttiva
esperienza di apprendimento
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L’ambiente di apprendimento è fondamentale: ad esempio sarebbe
impossibile impartire un insegnamento ad allievi refrattari.
Analogamente, nessuna formazione può essere fruttuosa se il
formatore non è adeguatamente formato. Altri fattori che possono
avere un impatto positivo sono i mezzi di comunicazione e le
attrezzature disponibili in classe.
Il formatore deve adoperarsi per rendere gradevole e funzionante
l’ambiente, anche perché così diventa più facile insegnare.
Per creare un buon ambiente di apprendimento è importante che il
formatore segua i seguenti passaggi:
Scegliere un orario di lezione adatto alle esigenze degli allievi.
Fare sedere gli allievi ad U.
Proteggere gli allievi da disturbi esterni.
Non fare lezioni più lunghe di 20-30 minuti.
Variare gli strumenti di insegnamento per rompere la monotonia.
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(7) Preparare l’allievo a imparare
Un altro fatto che il formatore deve tenere in mente è che la
formazione, diversamente dalla scuola, coinvolge lo scambio di
esperienza dell’allievo e del formatore. Un efficace formatore quindi
ha la fondamentale responsabilità di preparare l’allievo a imparare,
stando attento a fargli usare l’esperienza acquisita per arrivare a
una conoscenza più profonda dei diversi compiti relativi al suo ruolo.
(8) Collegare la formazione e l’asperienza acquisita.
La formazione deve comprendere anche attività di informazione e
comunicazione che contribuiscono a coivolgere l’allievo. Formare ai
metodo di comunicazione diventa quindi importante.
(9) Cercare un coordinamento tra tutte le agenzie coinvolte
Tra tutte le agenzie coinvolte nel processo di formazione deve
essere una stretta coordinazione, per assicurare che esse tentano
verso lo stesso obiettivi. Occorre quindi stabilire efficaci canali di
comunicazione e collaborazione tra i funzionari delle divrse agenzie.
(10) Abilità multi-dimensionali
Un formatore efficace deve dimostrare la sua abilità su molteplici fronti
lavorativi. Egli/ella deve acquisire una competenza sufficiente svolgendo
diversi ruoli. Sebbene egli/ella debba essere preparato nella sua attività
formazione, che è quella di formare le persone, sugli altri compiti deve
acquisire competenza di base. Ciò ad esempio in materia di comunicazione,
essendo efficace tanto nell’inviare messaggi quanto nel riceverli.
Un buon comunicatore deve essere quindi un abile parlatore e allo stesso
tempo un buon ascoltatore.
Deve essere anche bravo a utilizzare i diversi metodi e materiali, gestire
strumenti come quelli audio-visivi condurre dimostrazioni, gestire viaggi di
studio e visite professionali, svolgere un’attività di follow-up per giudicare le
prove degli allievi.
Il formatore come agente del
cambiamento
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Per essere un agente di cambiamento il formatore deve possedere
conoscenze variegate:
capacità di diagnosi della conoscenza attingendo all’intero settore
delle scienze comportamentali;
conoscenza delle teorie e dei metodi del cambiamento
organizzativo;
conoscenza delle fonti di aiuto;
orientamento alle funzioni etiche e valutative proprie del suo ruolo.
Inoltre il formatore deve possedere capacità relazionali; di
osservazione, ascolto, identificazione, rielaborazione, di costruzione
di legami di fiducia; inoltre deve avere un alto grado di flessibilità nel
comportamento.
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Inoltre deve essere capace di comunicare con se
stesso/a e trovare le giuste motivazioni per il lavoro.
In particolare, nella parte di lavoro che riguarda la
diagnostica, deve sapere riconoscere il tipo di reazione
dei suoi interlocutori. In altre parole l’agente del
cambiamento deve essere sensibile e maturo/a.
Infine, deve credere nel proprio sistama di valori per farli
accettare ai suoi interlocutori.
Il formatore non deve imporsi in modo autoritario.
Egli/ella deve credibile e comportarsi in modo coerente
con i suoi valori, per favorire nelle altre persone
autentcità e collaborazione.
L’influenza del formatore, infatti, cresce nella misura in
cui egli/ella viene emulato/a come modello.
Il ruolo supplementare dei formatori
Come facilitatori del cambiamento I formatori devono cercare di
favorire il cambiamento nelle persone con cui si relazionano.
1) Capacità di iniziativa
Quando si crea una nuova situazione, il formatore deve sapere
prendere l’azione più appropriata, usando le opportune risorse.
(2) Abilità organizzativa
Il lavoro dello staff deve essere attentamente pianificato e
organizzato. Una buona organizzazione porta al più efficace
impiego di risorse limitate.
(3) Abilità nel risolvere I problemi
In base alle conoscenze e alla esperienza raggiunta, il formatore
deve riuscire a suggerire le migliori soluzioni.
Inoltre…
(4) Capacità di giudizio
Il formatore deve essere capace di valutare l’effetto delle azioni intraprese e
il linguaggio da usare per farle accettare.
(5) Automiglioramento
Il formatore deve seguire il principio secondo cui l’apprendimento è un
processo continuo per tutte le persone e applicarlo coscienziosamente con
le sue attività.
(6) Affidabilità
Il formatore deve essere consapevole della importanza di mantenere le
promesse date e limitarsi nel farne, in relazione alla capacità di rispettare gli
impegni.
(7) Saper parlare in pubblico
Il formatore ha continuamente l’esigenza di parlare, in pubblico o
individualmente, in modo formale o informale. Per svolgere questo compito
efficacemente deve acquisire competenze nell’uso della parola.
Il coordinatore
Il sistema italiano
Nel sistema italiano della formazione
professionale l’insegnamento in aula è
svolto da esperti che in molti casi sono
esterni al centro di formazione.
 Il coordinatore ha il compito di garantire
omogeneità e qualità nel processo
formativo.

Il coordinatore
Contribuisce a selezionare gli insegnanti
esterni.
 Li informa sulle esigenze degli allievi.
 Programma l’attività operativa del corso.
 Segue l’andamento del corso, anche
partecipando in parte allo svolgimento
delle lezioni.

Il programma
formativo
Come organizzare un programma
formativo
I passi successive per organizzare un piano formative sono i seguenti:
i)
Valutazione dei fabbisogni (Training Needs Assessment - TNA)
Questa è veramente la base della intera struttura dell’attività formativa, che deve
essere compiuta in anticipo, per rendere forte il coinvolgimento dei partecipanti.
ii) Fissazione degli obiettivi
Solo definendo gli obiettivi è possibile impostare un’attività di successo.
iii) Determinazione dei contenuti della formazione
I contenuti di un corso devono essere definiti in accordo con l’insieme dei fini del
programma formativo e considerando i fabbisogni del gruppo obiettivo.
Questo è possibile:
♦ Elencando il livello atteso di cambiamento nelle
conoscenze, nelle attitudini e nelle abilità del gruppo
obiettivo a cui ci si rivolge.
♦ Dando priorità agli aspetti che riguardano tali materie.
♦ Selezionando questioni che dovrebbero entrare a fare
parte dei contenuti del corso.
♦ Facendo l’elenco delle materie principali.
♦ Specificando la struttura dei contenuti del corso.
♦ Identificando gli input di conoscenza necessary per ogni
materia e sott-materia.
(iv) Sviluppare un piano di azione
Il piano di azione deve essere basato sui seguenti punti:
♦ Programmazione temporale delle attività.
♦ Proposta ben chiara.
♦ Chiara definizione dei contenuti del corso.
♦ Elenco chiaro dei materiali e delle attrezzature da usare
durante il corso.
♦ Identificazione di persone da impiegare nel corso.
♦ Selezione dei più appropriate metodi di formazione.
♦ Definizione dell’approccio migliore per coinvolgere gli
allievi nei vari momenti dell’attività formativa.
♦ Elenco dei possibili punti critici nel rapporto con gli allievi.
♦ Definizione di un preciso piano di valutazione del corso,
durante e dopo il corso stesso.
♦ Strategia per il follow-up.
(v) Garantire la efficienza del lavoro durante
la sessione formativa.
Molto del successo di un corso dipende
dalle prestazioni dei docenti e degli altri
tecnici impiegati nel corso.
Nei corsi avanzati l’efficienza del lavoro
dipende anche dall’impiego di tecnologie
multimediali impiegate.
Rinforzo post-formazione
Un rinforzo successivo alla formazione è essenziale per sostenere i
benefici dell’azione formativa.
 Questo è possibile nel seguente modo.
♦ Visitando gli allievi nel loro nuovo luogo di lavoro. Queste visite
possono essere utili per discutere della utilità dell’attività formativa
svolta.
♦ Con un continuo feedback delle attività del centro di formazione
attraverso mailing, neglette, ecc.
♦ Organizzando meeting e workshop in un luogo che sia facilmente
raggiungibile da parte degli allievi.
♦ Organizzando gruppi formali di ex allievi, allo scopo di creare
opportunità di intraprendere insieme attività di comune interesse.
Questo può avvenire ad esempio formando un’associazione degli ex
allievi.

Feedback e follow-up
Feedback
I risultati del feeback dovrebbe essere tenuti presenti nelle
successive edizioni del corso, ma anche più in generale
nell’attività formativa.
Follow-up
 Un piano di azione appropriato dovrebbe prevedere un
significativo follow-up.
 A tale scopo potrebbero essere utili telefonate, e-mail,
visite agli ex-allievi, e ancora di più regolari contatti
tramite mailing list o newsletter.
La Formazione dei
formatori
Formazione dei formatori (FdF)
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La FdF si definisce come un tipo di formazione impartita a
una persona con lo scopo di prepararla al futuro ruolo di
formatore.
Il processo ha lo scopo di sviluppare le sue capacità effettive
e potenziali di svolgere l’attività formativa in modo
professionale.
Parallelamente la FdF ha lo scopo di aiutare le organizzazioni
a costruire i propri addetti alla formazione.
Questi ultimi dovranno essere avere il necessario
orientamento, consapevolezza e abilità per non svolgere
soltanto un’attività formativa, ma per avere un ruolo di
catalizzatori come facilitatori del cambiamento.
Quindi la FdF ha un duplice ruolo: la crescita dell’individuo e
la crescita dell’organizzazione.
Y.P. Singh, Training of Trainers (ToT) Manual, Haryana Forest Department, 1999.
FdF: gli approcci
I due approcci fondamentali per la FdF sono:
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Metodi di istruzione: lezioni tradizionali in classe.
Metodi di partecipazione di gruppo: discussioni, seminari, workshop,
visite aziendali, viaggi di studio, ecc.
La scelta dell’ approccio dipende da vari fattori quali:
il background di conoscenze e di esperienze degli allievi;
la necessità di aumentare la partecipazione al processo di
apprendimento, altrimenti scarsa;
Nessun approccio è in astratto migliore di altri. Una scelta efficace
dipende dalla intelligenza e dalla abilità del formatore.
Y.P. Singh, Training of Trainers (ToT) Manual, Haryana Forest Department, 1999.
Pianificare un efficace
programma formativo
Valutare le esigenze formative
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Il principio guida della pianificazione deve essere che i corsi di
formazione devono basarsi sulle esigenze degli utenti.
In alter parole, l’intera struttura dell’attività formativa deve essere
programmata in modo da andare incontro alle domande del target
group a cui ci si rivolge.
Per questo motivo occorre condurre un sistematico esercizio di
valutazione delle esigenze formative. Nel caso in cui siano
necessarie, possono essere svolte interviste agli allievi, per
conoscere le loro esigenze.
Un’altra tecnica per migliorare la conoscenza del target group può
essere quella di fare un incontro con i futuri allievi.
La conoscenza degli allievi
In primo luogo il formatore deve conoscere gli allievi, allo scopo di assicurare il
loro fruttuoso coinvolgimento nel processo di apprendimento, secondo la
filosofia del participatory training.
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Gli allievi non sono oggetto dell’insegnamento, ma devono essere motivati
ad apprendere nuove conoscenze, abilità e comportamenti.
Gli allievi accettano ed usano più prontamente concetti che per loro hanno
un chiaro significato e sono rilevanti per la loro vita, il loro lavoro e i loro
problemi.
Poiché l’apprendimento richiede una rinuncia a modi di pensare e agire
comodi e consolidati, potrebbe non essere una esperienza piacevole per
l’allievo.
Le persone diventano indipendenti dopo avere sperimentato l’indipendenza;
fiduciose dopo avere sperimentato la fiducia e responsabili do avere
sperimentato la responsabilità.
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Ogni allievo/a ha un suo modo di imparare e risolvere i
problemi. Se viene esposto a un metodo proposto da
altri può ridefinire il suo per renderlo più efficace.
Il background di esperienze dell’allievo costituisce una
preziosa risorsa per imparare e risolvere i problemi.
Gli allievi hanno sentimenti e pensieri. L’apprendimento
viene massimizzato quando gli allievi capiscono e dicono
cosa pensano e sentono. L’apprendimento non è solo un
processo intellettivo, ma anche emozionale.
Aiutarsi l’uno con l’altro ad imparare richiede una
interdipendenza interattiva, quindi l’apprendimento va
considerato un processo cooperativo e collaborativo.
L’abilità di capire, avere fiducia, condividere, aiutare e
valutare richiede un processo evolutivo. Non può essere
imposta; quindi l’ apprendimento deve essere
essenzialmente percepito come un processo evolutivo.
Fissare specifici obiettivi
Fissare obiettivi formative generali, e quelli
di uno specifico corso in particolare, serve
a definire le linee guida per impostare
l’attività corsuale.
 Gli obiettivi specifici di ogni corso devono
evolvere in relazione ai contenuti svolti e
ai risultati raggiunti.
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Strutturare i contenuti del corso


I contenuti del corso devono essere strutturati in base alle
caratteristiche delle persone da formare. Il Background dei
partecipanti è fondamentale: età, educazione, reddito, occupazione,
ecc.
Nel delineare I contenuti del corso vanno definiti i seguenti aspetti:
♦ Quale tipo di cambiamenti sono attesi nelle conoscenze, nelle
attitudini e nelle abilità degli allievi.
♦ Quali aspetti e argomenti sarà opportune trattare.
♦ La disponibilità di risorse, compresi il tempo e il supporto tecnico.
♦ Scomporre gli argomenti del corso in sotto-argomenti e disporli
secondo una sequenza logica.
♦ Decidere gli input di informazione e conoscenza necessary per il
corso.
Sviluppare il piano di azione


Il piano di azione consiste dei seguenti aspetti:
i) Calendario delle attività
Devono essere definiti il titolo del corso, il gruppo target, la durata, la
sede, il tipo di allievi, il numero delle sessioni, le date delle lezioni,
ecc.
Deve essere anche definito lo staff che seguirà il corso e il ruolo di
ciascuno.
ii) Budget
Vanno stimate in dettaglio le spese previste, per le diverse voci: gli
onorari per le docenze, il noleggio di materiali, servizi segretariali,
cancelleria, trasferte, spese telefoniche e postali, media, ecc.

iii) Revisione periodica
I tempi di revisione periodica dell’attività formative devono essere
decisi anticipatamente.
Le revisioni servono a decidere le opportune misure correttive nel
caso le cose non vadano come previsto.
Sarà così possible modificare la strategia del corso.
E’ importante notare che la revisione è cosa diversa da un
monitoraggio dell’attività, e anche da una valutazione a un
determinato intervallo.
La revisione va condotta in modo formale e informale. La revisione
formale può prevedere anche un sondaggio per acquisire il punto di
vista degli allievi e dello staff formativo.
Tale sondaggio dovrebbe prendere in considerazione l’utilità del
corso, l’utilizzo del tempo, l’efficacia del metodo impiegato,
l’appropriatezza dei materiali didattici, l’efficacia degli insegnanti, la
distribuzione del tempo tra teoria e pratica, ecc.
La revisione informale dovrebbe avvenire mediante discussioni di
gruppo, con i partecipanti incoraggiati a prendervi parte e ad
esprimere le loro opinioni con franchezza. Le loro considerazioni
dovrebbero ricevere la dovuta considerazione senza pregiudizi o
biasimo.

iv) Benefici attesi dal corso
I benefici attesi, se definiti al momento
della pianificazione del corso, possono
fornire linee guide alla progettazione e alla
successiva valutazione dell’andamento del
corso.
I benefici attesi andranno definiti in termini
di grado e di direzione nel cambiamento
nelle conoscenze, attitudini e pratiche
degli allievi.
Check List per organizzare un
programma formative efficace
Per capire se la formazione sta andando nella giusta direzione, ci si può avvalere di una check list,
che segua i seguenti criteri.
♦ Scopo: se la formazione è in corso per obiettivi e apiano di azione.
♦ Selezione dei partecipanti: se gli allievi sono stati selezionati in accordo alle regole e procedure
previste.
♦ Contenuto: se I contenuti del corso vengono coperti in modo soddisfacente.
♦ Scelta delle persone: se I formatori e l’altro personale sono stati giustamente selezionati, a giudicare
della performance che stanno dimostrando.
♦ Selezione dei metodi formative. Se sono stati selezionati ed usati metodi cherendano efficace e
fruttuosa la formazione.
♦ Gestione organizzativa. Se il programma è stato organizzato bene, a giudicare dalle reazioni degi
allievi.
♦ Valutazione. Se il programma di formazione è stato valutato durante il corso stesso e se questo è
stato condotto in un modo tale che sia possibile una valutazione post-formazione.
♦ Feedback: se sono state raccolte presso gli allievi informazioni che possano essere uti per il
miglioramento del corso.
♦ Follow-up: se sono state previste misure che assicurino che un’adeguata azione al termine della
formazione.
I passi necessari per condurre la
formazione
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I passi necessari a rendere efficace la formazione
devono essere pianificati e attuati in sequenza. Essi
sono:
i) Preparazione del formatore. Il formatore deve essere
nelle migliori condizioni prima di iniziare il corso. Egli/ella
deve essere preparato/a per svolgere gli argomenti e ad
adottare l’approccio previsto. Inoltre deve avere le
informazioni adeguate e abilità per svolgere
efficacemente il suo lavoro.
Deve avere familiarità con il Background degli allievi,
conoscere il loro livello di preparazione e di esperienza
professionale nell’area di formazione.
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ii) Preparazione degli allievi
I futuri allievi devono essere essere mentalmente preparati a ricevere la
formazione per la quale sono stati selezionati.
Essi devono avere consapevolezza della importanza della formazione,
devono essere motivati, ben informati sul programma della formazione,
sulla sede, sulle cose che dovranno portare con sé, la strada e le modalità
per raggiungere la sede del corso, onde evitare assenze o ritardi.
(iii) Finalizzazione del programma del corso
Prima dell’inizio del corso dovrà essere dato a quest’ultimo una forma
definitiva.
Questo significa:
Lo specifico scopo della formazione.
I contenuti del corso.
Lo schema strutturato dell’uso dei metodi didattici previsti per il corso in
generale e per le sue parti in particolare.
I materiali formativi, che dovranno essere attentamente preparati e
riprodotti.
Le attrezzature che dovranno essere utilizzate durante la formazione.
(iv) Follow-up
L’attività di Follow-up action è molto importante per
la utilizzazione fruttuosa degli input del corso.
Questo può avvenire ad esempio tramite:
♦ Pubblicazione di una newsletter da inviare agli
ex-allievi.
♦ Invio di e-mail agli ex-allievi.
♦ Invio di un questionario agli ex-allievi.
♦ Organizzazione di un breve incontro con gli
allievi dopo la fine del corso.
Considerazioni sull’Italia (dal
progetto Leonardo)
Negli enti della formazione professionale:
Quanto si può dire che i futuri allievi sono
“mentalmente preparati a ricevere la formazione
per la quale sono stati selezionati”?
2) E in realtà si può dire che sono stati selezionati?
3) E quanti si può dire che essi abbiano
consapevolezza della importanza della
formazione?
1)
I metodi formativi
L’importanza dei metodi formativi
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
L’uso di metodi formativi appropriati è un
prerequisito indispensabile per la conduzione di
un programma.
La selezione e l’uso di questi metodi sono
fondamentali per promuovere la partecipazione
degli allievi e rendere la formazione stimolante.
L’uso di singoli metodi efficaci o di combinazioni
fra i metodi servono a promuovere la interazione
tra formatore e allievi, creando una esperienza
di apprendimento utile e fruttuosa.
I metodi più usati
(i) Lezione
ii) Case study
(iii) Discussione di gruppo
(iv) Role playing
(v) Dimostrazioni
(vi) Workshop
(vii) Viaggi e visite di studio
Quale il migliore?


Nessuno dei metodi ora citati è migliore degli
altri. Ognuno di loro ha vantaggi e svantaggi. La
selezione fra i metodi va fatta accuratamente
tenendo conto di vari fattori.
Va comunque sottolineato che l’efficacia del
metodo dipende molto da quanto il formatore è
preparato adeguatamente, con le relative abilità.
(i) Lezione
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
Questo metodo è quello più usato nella comunicazione
tra formatore ed allievi.
E’ relativamente facile da pianificare e da svolgere.
L’efficacia di una lezione dipende dalla qualità del
programma proposto e dalla efficienza nella
presentazione degli argomenti.
Il successo di questo metodo dipende molto dal livello di
comprensione degli allievi e dal loro desiderio di
apprendere gli argomenti trattati.
L’uso del metodo è invece indebolito dall’effetto
monotono che una lezione tende a produrre.
Inoltre, la interazione tra il formatore e l’allievo è
abbastanza ridotta.
Come rendere la lezione più
interessante
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Enunciare con chiarezza l’obiettivo della lezione.
Introdurre il soggetto della lezione in modo appropriato
Adattarsi agli interessi del gruppo.
Cercare di essere innovative nella presentazione e nello svolgimento del tema.
Suddividere la lezione in sezioni e sotto-sezioni secondo una sequenza logica.
Concludere la lezione in modo convincente.
Fare la lezione in modo vivace e diretto.
Interagire con gli allievi durante la lezione, ponendo questioni e stimolando la
discussione.
Coinvolgere tutti gli allievi, non soltanto quelli più attivi.
Assicurarsi che tutti capiscano il messaggio.
Ricapitolare i contenuti, per assicurarsi che anche le persone più lente stiano
imparando.
Usare un efficace linguaggio del corpo.
(ii) Case Study



Il vantaggio di questo metodo è che offre agli allievi la
possibilità di partecipare a una discussione libera e
informale.
Il metodo è particolarmente adatto per approfondire
quegli argomenti collegati a situazioni concrete a cui
devono essere date delle soluzioni.
Lo svantaggio del metodo è invece che l’interesse del
gruppo è difficile da sostenere, a meno che il caso
presentato non sia particolarmente ricco di significato e il
formatore non sia abile nell’approfondire tutti gli aspetti
del caso.
(iii) Discussione di gruppo
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Questo metodo aiuta i partecipanti a imparare anche attraverso lo scambio
interpersonale di idee e di informazioni all’interno di una situazione di gruppo, dove
possono partecipare anche 10-12 persone.
Il metodo coinvolge il gruppo in un processo di pensiero attivo (active thinking), che
stimola il pensiero critico fra i membri del gruppo.
I limiti di questo metodo sono che il processo è lento da mettere in moto e c’è anche
la probabilità che il processo sia alla fine dominato da quelli che parlano di più,
mentre quelli abituati a pensare meno ma a pensare di più rischiano di essere
emarginati.
Più il gruppo è ampio, poi, e più l’opportunità di esprimersi diminuisce.
Questo limite, tuttavia, può essere superato riducendo la dimensione del gruppo o
conducendo la discussione tramite una “buzz session”, cioè dividendo il gruppo in
piccoli sottogruppi, ciascuno dei quali lavora autonomamente sul problema da
risolvere.
In ogni caso, l’utilità della discussione di gruppo si ha solo quando la discussione è
ben guidata e il leader della discussione fa in modo che essa non devi dal tema
principale.
Come rendere efficace una
discussione di gruppo
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Prepara un ambiente accogliente in quanto a sedie, materiali, ecc.
Dai una chiara spiegazione degli obiettivi della discussione.
Fai una presentazione chiara degli argomenti, introducendo la discussione.
Con circa 20 partecipanti, è meglio formare due gruppi. Ognuno deve
individuare un leader e uno che avrà il compito di stendere il verbale della
discussione.
Fissa una durata precisa per la discussione (ad esempio 15-20 minuti).
Crea un’atmosfera amichevole e rilassata.
Favorisci una forte partecipazione e interazione all’interno dei gruppi.
Assicurati che I leader non prevarichino gli altri membri del gruppo, ma vi
partecipino come uguali agli altri.
Evita un eccessivo uso di argomenti e discussioni private, e
l’allontanamento dell’argomento principale.
Alla fine chiedi a ogni gruppo di sintetizzare le discussioni in un cartello.
Chiedi a ogni gruppo di presentare i suoi risultati alla classe.
Invita i due gruppi a commentare ciascuno le conclusioni dell’altro.
Concludi la discussione con una sintesi.
(iv) Role Play
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E’ uno dei principali metodi formativi, dove gli allievi imparano partecipando a una
situazione in cui devono mettersi in un ruolo che potrebbe essere quello reale che a
loro potrebbe toccare.
Il metodo offer agli allievi la opportunità di dimostrare la loro attitudine verso il
problema e la loro volontà di risolverlo.
Un vantaggio del metodo è che interessante sia per il formatore sia per gli allievi.
Esso offer agli allievi l’opportunità di esprimere la loro personalità spontaneamente.
Inoltre, il metodo è efficace nello stimolare la partecipazione degli allievi a una
situazione di apprendimento.
Per rendere efficace il metodo il formatore deve in primo luogo pianificare il gioco e
descrivere le caratteristiche di chi dovrà essere coinvolto nel gioco.
Dopo avere dato un po’ di tempo agli allievi per prepararsi, il role play inizia con
l’azione e continua finché ogni allievo non svolge pienamente il suo ruolo.
Il gioco è poi seguito da una discussione.
L’efficacia del metodo è limitata dalla tendenza di una parte degli allievi a partecipare
spontaneamente e a non entrare nello spirito del role playing.
D’altra parte, alcuni allievi troveranno il metodo molto interessante.
(v) Dimostrazione
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Il metodo si basa su una presentazione che insegna come compiere
un atto o usare una procedura.
E’ spesso seguito dallo svolgimento di un’attività sotto la guida di un
istruttore (dimostrazione di metodo).
Talvolta il metodo è anche usato per dimostrare l’impatto di una
nuova pratica rispetto a una vecchia (dimostrazione di risultato).
Il metodo ha il vantaggio di sortire un grande impatto sull’allievo, in
termini di incremento del suo livello di conoscenza e di abilità.
Il metodo si basa sui principi ““solo vedendo ci si può credere” (“seeing
is believing”) e “imparare facendo”.
Ovviamente, una dimostrazione di risultato non si può condurre in
una classe. Si può in alcuni casi condurre in una visita aziendale, ad
esempio mostrando i risultati di una coltivazione agricola.
Il luogo migliore per una dimostrazione di risultato è però un luogo
dove l’impatto dell’uso di una nuova tecnologia può essere
dimostrato in una situazione “sotto controllo” e in un ambiente
sperimentale.
(vi) Workshop
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Con questo metodo un gruppo da 10 a 25 partecipanti condivide e discute
un problema e cerca una soluzione tramite il consenso.
E’ un metodo che offre una opportunità di crescita professionale,
particolarmente in relazione al ruolo che una persona vuole avere all’interno
di una comunità.
E’ un metodo coinvolgente che prepara ad essere attivi e a contribuire alle
soluzioni di un problema.
L’efficacia del metodo sta nel tempo e nelle risorse organizzative che
richiede.
Inoltre, il successo del metodo dalla competenza dello staff che lo conduce
e dal livello intellettuale degli allievi che partecipano, che senza avere un
livello discreto non riescono ad apportare un contributo significativo alla
discussione.
Per condurre un workshop è necessaria una sala capace di accogliere
adeguatamente un gruppo di 10-25 partecipanti.
(vii) Viaggi e visite di studio

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
Un gruppo da 10 a 25 partecipanti partecipa a una visita, più o meno
lunga (da poche ore ad alcuni giorni) a un luogo considerato
particolarmente interessante ai fini della formazione.
E’ un metodo che offre una opportunità di crescita professionale,
mettendo a contatto diretto con aziende e luoghi di lavoro, a
differenza di quanto avviene con spiegazioni di tipo teorico.
E’ un metodo coinvolgente che rende partecipe l’allievo di una
esperienza memorabile (che verrà quindi ricordata per molto
tempo).
E’ un metodo che crea legami, soprattutto quando il viaggio è lungo,
tra i membri del gruppo; questi legami potranno poi essere utili
anche nella vita professionale.
Il metodo più giusto
Dipende da:
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l’obiettivo formativo
il formatore
il tipo di allievo
il livello formative degli allievi
la loro età ed esperienza
l’ambiente socio-culturale
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l’ambiente di apprendimento
il soggetto dell’insegnamento
il tempo e gli altri fattori
materiali
il tempo e I costi della
preparazione
la lunghezza del corso
l’andamento del corso
il momento e l’ora della
giornata
la disponibilità di attrezzature
Quando l’obiettivo è:
Insegnare un’abilità manuale, punta su:





La dimostrazione
Il metodo della scoperta
La pratica individuale
La lettura di libri e schede di lavoro
Le lezioni-dimostrazioni
Favorire un cambiamento di attitudini, punta
su:
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


Trasferire conoscenze, punta su:

Case study

Il metodo della scoperta

La discussione

La lezione

Le lezioni-dimostrazioni

Lo studio e le letture private

L’istruzione programmata

I Tutorial

Case study
La discussione
Il gioco
Role play
La simulazione
I Tutorial
Learning on-the-job
9 requisiti

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




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
L’apprendimento sul lavoro può essere utile quando si verificano 9 particolari requisiti:
a) Il lavoro viene svolto dall’allievo mostrandogli le fasi successive, facendogli capire il significato
di ognuna, praticandola se necessario separatamente e poi ricomponendo le varie fasi mostrando
il processo di insieme, quando l’allievo è in grado di capire pienamente. Ogni fase del programma
di lavoro deve infatti essere pienamente compresa dall’allievo.
b) Occorrono tempo e risorse tali da mettere in condizione l’allievo di trasformare l’evento
lavorativo in una esperienza di vita importante.
c) Occorre proteggere i partecipanti da incidenti ma anche l’azienda da possibili costosi errori
derivanti dalla inesperienza degli allievi.
d) E’ necessario rendere I partecipanti consapevoli di ciò che potranno imparare con l’esperienza
in una nuova situazione.
e) E’ necessario esporre I partecipanti a conoscenze e metodi che vanno oltre quelli di cui già
dispongono.
f) Occorre fare comprendere alla organizzazione che ospita gli allievi la possibile utilità della
partecipazione degli allievi.
g) E’ importante dare ai partecipanti la sensazione di appartenere a un gruppo professionale, che
può favorire continui scambi di idee e lo sviluppo di alti standard professionali.
h) E’ importante dare la opportunità di pensare al proprio lavoro come a un insieme, anziché come
somma di compiti separati, e quindi mettere l’allievo nella condizione di analizzare le priorità e la
migliore divisione del tempo e come il lavoro si adatta al modello di vita di ciascuno.
i) Dare ai partecipanti l’esperienza di un impegno intenso anche dal punto di vista formativo.
Considerazioni sull’Italia (dal
progetto Leonardo)


In Italia il training on the job (ToJ) è molto considerato, non solo
dagli imprenditori.
Viene visto come un metodo concreto e non teorico.
Però, chiediamoci:
1) In quanti casi il ToJ avviene facendo capire il significato delle fasi e
praticandole se necessario separatamente e poi ricomponendole in
un processo di insieme?
2) In quanti casi l’azienda, ad esempio in un tirocinio, capisce una utilità
del ToJ che non sia solo quella di avere a disposizione del lavoro
gratuito?
Formazione come
comunicazione
Il processo di comunicazione
La formazione è anche un processo di
comunicazione, che si basa su 4 aspetti:
 chi comunica una idea;
 il messaggio che deve essere inviato;
 il canale (mezzo di comunicazione)
attraverso cui il messaggio viene inviato;
 chi riceve il messaggio.
Un buon comunicatore:
• conosce i suoi interlocutori, le loro esigenze e le loro volontà;
• conosce il proprio messaggio e come presentarlo a un pubblico (audience) particolare;
• conosce I canali di comunicazione più efficaci per raggiungere la sua audience;
• conosce le proprie abilità e i propri limiti, sia tecnici sia nella comunicazione;
• è interessato al suo pubblico, e alla utilità che i suoi messaggi possono avere;are;
• è interessato a migliorare le sue capacità comunicative;
• prepara i suoi messaggi con cura, usando i materiali più appropriati, per suscitare
interesse e assicurare una ricezione di successo;
• parla con chiarezza e usa espressioni e termini che il pubblico può capire;
• è capace di ascoltare e interagire mentre parla (comunicazione a due vie”)
• comunica con tutta la classe e non soltanto con la parte più attiva;
• è consapevole che la maggiore responsabilità di un oratore è quella di creare una
mutua comprensione con i suoi interlocutori;
• è consapevole il periodo massimo di attenzione che chi ascolta gli/le offre;
• non tenta di coprire per intero tutto il tema di cui parla, con il rischio di parlare troppo;;
• seleziona solo le parti dell’argomento che possono essere appropriate in una
determinata situazione;
• non coinvolge il pubblico troppo a lungo, sfinendolo.
Il messaggio



Normalmente molti degli oratori credono che il loro messaggio debba
essere recepito per il semplice fatto che contiene informazioni utili.
Pertanto questi oratori rimangono scoraggiati dal fatto che le persone a cui
parlano non reagiscano positivamente.
Una valutazione obiettiva di tali esiti dovrebbe indicare che il messaggio
comunicato contiene almeno uno dei seguenti errori:
♦ i contenuti sono incompleti;
♦ il significato è dubbio e/o il linguaggio è confuse;
♦ il messaggio è troppo diverso da quello normalmente usato dalle persone a
cui si parla;
♦ la presentazione non suscita interesse;
♦ l’approccio non è convincente.
Suggerimenti per un efficace
messaggio
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

Quando si decide il suo contenuto, bisogna avere chiaro il target a cui ci si rivolge.
Bisogna concepire un messaggio che possa essere compreso da chi lo riceve.
Il messaggio deve essere concepito sulla base delle esigenze di chi ascolta.
Il messaggio deve essere chiaro da capire e convincente per chi lo deve utilizzare.
Il messaggio deve essere tempestivo, per mettere in condizione gli interlocutori di
utilizzarlo nei tempi necessari.
Il messaggio non deve urtare le abitudini sociali e i valori tradizionali.
Il messaggio deve essere preciso e puntuale. Troppi dettagli rischiano di rendere il
messaggio più confuso che informativo.
L’approccio dovrebbe segnalare un interesse reale a comunicare con le persone che
ascoltano.
Alcune strumentazioni possono essere utili, se predisposte in anticipo, per
comunicare meglio il messaggio.
Oltre a concetti teorici, chi parla dovrebbe anche usare la propria esperienza pratica
per presentare il messaggio efficacemente.
Il canale di comunicazione





I canali attraverso cui passa la comunicazione possono essere
visivi, parlati o scritti. Spesso vi è una combinazione fra questi
canali.
Proprio la combinazione fra diversi canali può rendere la
comunicazione più efficace.
Proprio allo scopo di rendere efficace la combinazione tra canali,
possono essere utili le seguenti considerazioni:
♦ Solitamente la comunicazione visiva è più efficace di quella scritta
o di quella parlata, in base al principio che “solo vedendo ci si può
credere”, che è stato alla base di questo approccio per molto tempo.
♦ Questo però non è sempre vero. La comunicazione visiva, infatti,
se non è supportata adeguatamente da una comunicazione parlata
o scritta, non si dimostra così utile.
Mezzo e target



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Mentre il metodo delle dimostrazioni è più convincente con interlocutori che hanno un
livello culturale basso, forme di comunicazione visiva come diagrammi, video, ecc.
sono efficaci con persone di tutti i livelli culturali.
L’uso del colore nei materiali visivi rende l’impatto più efficace. Tuttavia, anche la
selezione dei colori dovrebbe essere fatta con cura. Ci sono infatti dei colori che sono
associate con determinati simboli. Il verde ad esempio è usato per indicare elementi
della vegetazione e dell’ambiente. Usare un colore diverso sarebbe
controproducente.
La comunicazione parlata ha dei suoi vantaggi. Essa fornisce la possibilità di iniziare
una comunicazione interattiva. Chi parla inoltre può adattare i contenuti alle esigenze
che gli interlocutori manifestano in quel momento.
Ci sono anche altre forme di comunicazione che offrono la possibilità di uno scambio
di idee: ad esempio meeting, discussioni e visite aziendali.
La comunicazione parlata, comunque, rimane quella in cui è più facile stabilire un
legame personale con chi ascolta.
La comunicazione scritta ha l’ovvio vantaggio di essere maggiormente efficace con le
persone più scolarizzate.
Quando le persone che ascoltano hanno un basso livello culturale, la comunicazione
scritta non è molto efficace.
Considerazioni sull’Italia (dal
progetto Leonardo)



In generale, nella comunicazione può bastare una parola incomprensibile
per spezzare il flusso della comunicazione.
Nella formazione oggi molti allievi possono essere considerati come
persone che hanno un basso livello culturale, e che quindi hanno un
vocabolario più ristretto.
Questo a maggior ragione se gli allievi sono stranieri che faticano a seguire
un discorso in italiano.
Quindi, chiediamoci:


Nell’attività didattica non si usano troppe parole di difficile comprensione?
E in generale, proprio per questo target, la comunicazione scritta (ad
esempio alla lavagna) e parlata non hanno troppa importanza, rispetto alla
comunicazione visiva?
Chi riceve il messaggio
Allo scopo di assicurarsi che il proprio messaggio sia ricevuto dagli
interlocutori,
 I passi da seguire sono:
♦ Conoscere gli interlocutori, le loro condizioni socio-economiche, il loro
livello di educazione, le loro risorse disponibili, il loro interesse, la
capacità di usare una determinata tecnologia.
♦ Conoscere il livello di conoscenza e di abilità che gli interlocutori
hanno, al fine di comprendere il messaggio.
♦ Rispettare le tradizioni locali e i valori sociali.
♦ Identificare le necessità del gruppo degli interlocutori.
♦ Coinvolgere gli interlocutori nelle decisioni riguardanti il piano di
azione che dovrà essere adottato.

L’ apprendimento efficace da parte
degli allievi









La creazione di condizioni adeguate per un efficace apprendimento
è resa possibile dalle seguenti condizioni:
♦ Coinvolgimento degli allievi sia da un punto di vista intellettuale sia
da un punto di vista emotivo
♦ Clima amichevole e di rispetto reciproco
♦ Atmosfera di fiducia
♦ Mutua comprensione
♦ Scambio di idee in modo libero
♦ Enfasi sull’autoscoperta e sull’autosviluppo
♦ Comprensione per i possibili errori degli allievi
♦ Accento sulla collaborazione e sull’autovalutazione all’interno
dell’azione collettiva
Misure per assicurare risultati
fruttuosi alla formazione
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

Alcune misure particolarmente utili sono le seguenti:
• L’intera strategia deve essere orientate a un target preciso.
• La formazione deve soddisfare le esigenze degli allievi.
• La formazione deve costituire un esercizio di partecipazione, dove tutti gli allievi, non solo quelli che tendono ad
andare più avanti, sono partner attivi del processo formativo.
• La formazione deve puntare molto sulla consapevolezza, sulla motivazione, sulle conoscenze e sulle abilità degli
allievi.
• Le esperienze che gli allievi già posseggono nel campo specifico devono essere pienamente utilizzate.
• “Disimparare” è la precondizione per imparare e l’allievo dovrebbe essere motivato a farlo.
• L’ambiente di apprendimento dovrebbe essere interessante, motivante e stimolante.
• L’ambiente di apprendimento dovrebbe essere tenuto al riparo dai disturbi esterni.
• La disciplina deve essere tenuta in classe, evitando ad esempio le cattive abitudini di arrivare tardi e di
andarsene prima della fine della lezione.
• La gestione dei tempi di un corso è essenziale, mantenendosi nei tempi previsti dal programma.
• Il trasferimento delle conoscenze nella vita di tutti i giorni è fondamentale per dare alla formazione una utilità
pratica.
• I contenuti della formazione devono essere socialmente coesivi e culturalmente compatibili.
• La formazione dovrebbe essere usata come strumento di rafforzamento del gruppo.
• Il formatore non dovrebbe avere un complesso di superiorità e una sensazione di autorità; in questi casi infatti si
rischia di compromettere la funzione della formazione.
• I corsi devono essere organizzati nel momento in cui sono necessari e quando gli allievi hanno il tempo per
frequentarli.
• I corsi dovrebbero iniziare con una seduta che serve a rompere il ghiaccio (ad esempio con un’auto
presentazione degli allievi), seguita da una enunciazione delle aspettative di ciascun partecipante.
• I corsi dovrebbero terminare con gli allievi che preparano un piano di azione.
La valutazione della
formazione






Frequenti revisioni durante lo svolgimento dell’attività
formativa e alla fine del percorso sono componenti
essenziali dell’attività stessa.
Esse devono essere accuratamente preparate.
Durante il corso, meglio se verso la metà, deve esservi
una verifica intermedia.
Tale verifica deve essere tanto formale quanto informale.
Mentre la verifica formale può essere condotta
attraverso uno schema reimpostato, quella informale
deve essere condotta tramite discussioni casuali con gli
allievi nel momento in cui svolgono l’attività.
La verifica intermedia dovrà essere usata per modificare
se necessario i contenuti o l’approccio del corso.
I differenti tipi di valutazione della
formazione




Nel valutare un programma formative bisogna
concentrarsi su diversi punti (focus).
Per valutare l’efficacia della formazione e la misura in cui
i formatori hanno prodotto benefici per gli allievi, si può
usare una “valutazione delle reazioni”.
Per valutare invece l’impatto in termini di esperienza
formativa, è preferibile usare una “valutazione
dell’apprendimento”.
Per valutare infime la prestazione di un docente, occorre
procedere a una “valutazione delle performance”.
Valutare la formazione tenendo
conto di diverse situazioni






La valutazione della formazione deve essere condotta tenendo conto delle
differenti situazioni in cui può essersi svolta.
Ad esempio, per valutare la formazione durante il suo svolgimento, occorre
coinvolgere gli allievi e la valutazione deve riguardare le loro reazioni
rispetto ai vari aspetti degli strumenti e delle tecniche impiegate in classe.
Per valutare l’effetto della formazione occorre concentrarsi sulla comunità.
Occorre capire in quale misura le conoscenze dei membri sono migliorate
nel corso della formazione, in modo sostanziale oppure marginale.
Questi livelli di incremento delle conoscenze possono essere anche
quantificati.
Indicatori di efficacia dell’attività formative possono essere le percentuali di
allievi che dichiarano di avere ricevuto benefici attraverso il corso, nelle
diverse misure individuate.
In alcuni casi l’efficacia può essere misurata attraverso le persone che
hanno trovato un lavoro o di quelle che hanno creato un proprio lavoro.
Come capire l’efficacia di un’attività
formativa
I fatti che emergono dalla valutazione possono portare a concludere ch un’ attività
può essere giudicata più o meno efficace.
Gli allievi possono essere anche degli ottimi giudici delle singole parti in cui l’attività è
stata organizzata.
Gli allievi possono essere interpellati sui seguenti aspetti:
♦ Pianificazione e articolazione logica del programma formativo.
♦ Tempi, durata e articolazione della formazione.
♦ Sede e attrezzature.
♦ Contenuto del corso.
♦ Metodologie formative adottate.
♦ Materiali utilizzati e interesse da essi suscitato.
♦ Coinvolgimento degli allievi.
♦ Orientamento pratico del corso.
♦ Efficacia delle visite (se effettuate).
♦ Utilità complessiva della esperienza di apprendimento.
„TTV – Tools of the Trade for Teaching in VET (vocational
educational training)“
Leonardo Transfer Project :10/2011 – 09/2013
MATERIALI PER
L’ATTIVITA’
DI COACHING
A cura di Massimo D’Angelillo e Pietro Caporaso
(Genesis srl)
Parte 2 – COS’E’ IL COACHING
Marzo-Luglio 2013
Premessa


Il seguente elaborato è stato elaborato da Genesis allo
scopo di fornire ai formatori coinvolti nel progetto, e in
particolare nell’attività di Coaching, informazioni utili per
lo svolgimento della loro attività.
I materiali sono stati elaborati traducendo i testi
metodologici forniti da IRIS, selezionandoli in base alle
esigenze dell’utenza italiana, integrandoli con
informazioni e osservzioni riguardanti la realtà italiana e
l’attività di Coaching da svolgere negli enti che
collaborano al progetto.
Il termine “Coaching”





Viene dalla parola ungherese Kocsi, che significa “carrozza”. Kocsi
è il villaggio dove fu inventata la prima carrozza.
Nel linguaggio comune il termine si è diffuso in molte lingue
europee: Coche (Spain, France, Portugal), Cocchio (Italia), Coach
(inglese), Kutsche (Germania).
Dal mondo dei trasporti il termine si esteso, per significare il
processo con cui portare una persona da dove è fino a dove vuole
essere.
Il primo uso a fini educativi è avvenuto a Oxford attorno al 1830 per
significare il tutore che “trasporta” lo studente verso un esame.
Negli stessi anni il termine viene introdotto anche nel linguaggio
sportivo.


“Il coaching professionale è un rapporto di
partnership che si stabilisce tra coach e cliente
con lo scopo di aiutare quest’ultimo ad ottenere
risultati ottimali in ambito sia lavorativo sia
personale.
Grazie all’attività svolta dal coach, i clienti sono
in grado di apprendere ed elaborare le tecniche
e le strategie di azione che permetteranno loro
di migliorare sia le performance che la qualità
della propria vita”
Fonte: Federazione Italiana Coaching.

“Il Coaching è la consulenza professionale,
l’accompagnamento e il sostegno da parte di esperti
all’interno delle organizzazioni.

Il Coaching si basa anche sul sistema organizzativo e
sociale in cui la persona è inserita.

Tanto nel Coaching individuale quanto in quello di
gruppo il contesto sociale e quello organizzativo devono
essere tenuti in considerazione”.
Fonte: Deutscher Bundesverband Coaching e.V., Coaching als Profession.
Kompendium mit den Professionsstandards des DBVC, 2009.
Il Coaching è un accompagnamento per persone
all’interno di organizzazioni, per rendere il loro ruolo più
efficace nel presente e nel futuro, intervenendo sulla
struttura professionale, sull’aspetto relazionale e
sull’azpetto personale.
“Come Coach non vi offro nessuna soluzione, Attraverso
le mie domande vi metto in condizione di trovare da soli
le soluzioni “
Fonte: Vogelauer, Werner: Coaching-Praxis. Neuwied, 1999: p.121.
Gli ambiti di applicazione
Self-Coaching
 Life-Coaching
 Coaching aziendale

Il Life-Coaching: quando…











... vi manca il tempo per riuscire a fare tutto
quello che volete.
…non riuscite a fare quello di cui
potenzialmente sareste capaci.
... nella vita avete successo in un ambito, e
in un altro meno.
... I risultati nella vostra vita mancano.
... non provate alcun entusiasmo per il
lavoro che fate.
... non riuscite più a sviluppare le vostre
capacità.
... spesso vi stupite per le reazioni di chi vi
circonda.
... gli altri non reagiscono ai vostri
comportamenti come invece vi aspetteresti.
... non siete più sicuri di ciò che fate, di ciò
che siete, di ciò che volete.
... avete poche persone su cui fare
affidamento ed esporre i vostri reali
interessi.









... non siete sicuri di stare prendendo le
giuste decisioni.
... vi trovate troppo spesso in situazioni
conflittuali.
... in azienda venite esclusi dalle decisioni
che contano.
... volete imparare a “vendervi” meglio.
...volete sapervi muovere meglio nelle
situazioni conflittuali.
... vi piacerebbe avere una persona neutrale
e professionale che vi dia un giudizio sui
vostri comportamenti.
... volete gestire le situazioni con maggiore
calma.
... volete avere un maggio ruolo di guida
nelle situazioni.
... volete conoscervi meglio, per sviluppare
meglio le vostre capacità.
... volete essere più consapevoli, per
modificare il vostro comportamenti e avere
migliori riscontri dall’ambiente che vi
circonda.
Il Coaching
aziendale
Il Coaching aziendale
Il Coaching porta ai seguenti risultati:



Migliore comprensione con il personale e gestione dei rapporti
interni all’azienda.
Miglior utilizzo del potenziale aziendale, migliore consapevolezza
delle persone e capacità di riflettere su se stessi.
Maggiore efficienza, maggiore conoscenza delle persone e
maggiore comprensione fra le stesse.
Non a caso nessuna delle grandi imprese tedesche quotate in Borsa
rinuncia al Coaching.
Fonte: Echter, Dorothee: «Coaching im Top-Management». In Rauen,
Christopher: Handbuch Coaching, Göttingen, 2002.
Il Coaching per il Top-Management
Risultati:


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
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




una conduzione più professionale delle “risorse umane”.
Uno sguardo più fresco e critico dell’impresa.
Maggiore positività e autenticità dei rapporti.
Maggiore capacità di giudicare le situazioni e di prendere decisioni veloci.
Utilizzo ottimale del tempo e più alto grado di efficacia delle attività delle
persone.
Più profonda comprensione e influenza sui processi di cambiamento
culturale dell’azienda.
Più chiarezza sui propri valori, fini e desideri.
Gestione più facile dei conflitti sui fini e sui ruoli.
Aumento dell’energia e delle prestazioni.
Maggiore soddisfazione sul lavoro.
Fonte: Echter, Dorothee: «Coaching im Top-Management». In Rauen,
Christopher: Handbuch Coaching, Göttingen, 2002.
Come i dirigenti aziendali giudicano
il Coaching
Il 99% giudica il Coaching positivamente.
 Il 96% lo giudica “efficace”, di cui il 58%
“molto efficace”.
 Il Coaching viene giudicato
particolarmente adatto per sviluppare le
competenze di Leader (70%), per gestire
meglio nuovi compiti (58%) e per gestire
un cambio di lavoro (56%).

Fonte: Studie «Bedeutung und Einsatz von Coaching in der Personalentwicklung » der
PEF Privatuniversität für Management, 2004. Studie zu beziehen unter:
www.pef.at/news.aspx.
Il Coaching per un formatore
Il Coaching può servire a un formatore per 3
principali motivi:
1.
2.
3.
Quando deve gestire cambiamenti nella
struttura del lavoro, nelle qualificazioni
richieste, ecc.
Quando vuole migliorare le sue capacità di
leadership.
Quando vuole migliorare le sue capacità di
auto-gestione.
Le competenze hard e soft del
Coach
a) Competenze hard

Uso approfondito delle domande.

Capacità di analisi e scomposizione delle situazioni.

Tecniche di problem setting e problem solving.

Utilizzo del pensiero laterale.
b) Competenze soft

Attenta osservazione anche analisi di piccoli cambiamenti.

Ascolto attivo.

Capacità di sintonizzarsi con gli altri.

Comunicazione efficace.

Attenzione sistemica.

Capacità di gestione delle proprie emozioni.
Fonte: Tommasi Massimo: Manuale applicativo di Coaching. F.Angeli, 2007.
La preparazione di base di un
Coach



Studi superiori (universitari o non) in materia di
psicologia (psicologia del lavoro e delle organizzazioni)
e/o scienze sociali e/o economia aziendale.
Esperienza aziendale.
Orientamento a valori etici quali quelli fissati dall’ EthikKodex del DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching).
Fonte: DBVC-Mitgliedschaftskriterien, 2009.
La relazione tra Coach e cliente


La relazione inizialmente è a-simmetrica: il
Coach aiuta il cliente.
Scopo del Coaching è però che alla fine del
processo la relazione, che era iniziata come
asimmetrica, si trasformi progressivamente in
una relazione simmetrica.
Fonte: Schreyögg, Astrid, Supervision. Ein integratives Modell.
Wiesbaden, VS Verlag, 2004.
Autoriflessione e percezione

Una fondamentale caratteristica del
Coaching professionale è la promozione
dell’Autoriflessione (Selbstreflexion) e del
rafforzamento delle capacità del clienti, nel
percepire le proprie possibilità e nel
comportamento concreto.
Fonte: DBVC e.V. 2009, p. 19.
La professionalità del Coach
Il Coach deve sapere gestire con professionalità il triangolo Coach-ClienteOrganizzazione.



Professionalità significa:
la capacità di tenere una distanza critica e riflessiva dal Cliente e
dall’organizzazione;
il possesso di competenze specialistiche per assistere il cliente;
avere autonomia e indipendenza di giudizio e di comportamento.
Il dialogo del Coach con il cliente è interattivo, senza d’altra parte essere
simmetrico.
La qualità professionale del Coach non risiede in formule standardizzate
(come avviene in ambito industriale), ma in una relazione competente e
assolutamente non pianificabile con i problemi unici del cliente, che richiede
una capacità di comprendere i problemi degli altri.
Fonte: DBVC, Leitlinien und Empfehlungen für die Entwicklung von Coaching als Profession.
Il Coaching è diverso dalla
consulenza
La consulenza d’impresa ha lo scopo di:


cambiare le strategie dell’impresa e ottimizzare l’organizzazione aziendale;
svolgere quei compiti che i membri dell’organizzazione non sono in grado di
adempiere.
Il Coaching invece:



rafforza l’autoriflessione delle persone;
mette in grado queste ultime di aiutarsi e di usare tutte le loro competenze;
rafforza le capacità delle persone di svolgere in modo responsabile il loro
ruolo e le loro funzioni.
Fonte: Kompendium mit den Professionsstandards des DBVC.
Le inclinazioni particolari del Coach
a) Curiosità
intellettuale.
b) Creatività.
c) Fiducia e atteggiamento positivo verso la
vita e le altre persone.
Fonte: Tommasi Massimo: Manuale applicativo di
Coaching. F.Angeli, 2007.
Il Pentagono delle questioni da
affrontare
a) Analisi della situazione

Qual è la situazione in cui vi trovate attualmente?

Descrivetela sinteticamente.
b) Descrizione dei problemi

Qual è il problema? Cosa vi disturba personalmente? Cosa volete cambiare e perché?

E perché si tratta di un problema? Cosa vi disturba personalmente? Cosa volete cambiare e
perché?
c) Finalità

Dove volete condurre la situazione? Quali alternative ci potrebbero essere?
d) Ostacoli

Cosa si frappone al raggiungimento degli obiettivi? Si tratta di piccoli o di grandi ostacoli? Cosa
potreste fare perché le resistenze diminuiscano o spariscano?
e) Tentativi già fatti

Avete già intrapreso iniziative simili?

Con quali risultati positivi o negativi?
Fonte: Vogelauer, Werner: Coaching-Praxis. Neuwied 1999.
La Prassi
1. Osservazione partecipata
2. Primo colloquio
di approfondimento
3. Fase di accompagnamento
4. Conclusione e valorizzazione
dei risultati
(eventualmente prosecuzione)
„TTV – Tools of the Trade for Teaching in VET (vocational
educational training)“
Leonardo Transfer Project :10/2011 – 09/2013
MATERIALI PER
L’ATTIVITA’
DI COACHING
A cura di Massimo D’Angelillo e Pietro Caporaso
(Genesis srl)
Parte 3 – IL COACHING NELLA FORMAZIONE
PROFESSIONALE PER L’ARTIGIANATO:
L’ESPERIENZA TEDESCA E SPUNTI UTILI PER
L’ITALIA
Marzo-Luglio 2013
Premessa


Il seguente elaborato è stato elaborato da Genesis allo
scopo di fornire ai formatori coinvolti nel progetto, e in
particolare nell’attività di Coaching, informazioni utili per
lo svolgimento della loro attività.
I materiali sono stati elaborati traducendo i testi
metodologici forniti da IRIS, selezionandoli in base alle
esigenze dell’utenza italiana, integrandoli con
informazioni e osservzioni riguardanti la realtà italiana e
l’attività di Coaching da svolgere negli enti che
collaborano al progetto.
L’artigianato in Germania






Il 26% di tutte le imprese tedesche è formato da imprese artigiane.
Le imprese artigiane operano per il 43,4 % nel settore
Metallo/Elettricità, il 25,8 % nelle Costruzioni, il 15,6 % nella cura del
corpo, della salute e in altri servizi alla persona, il 7,2% nel Legno, il
6,7 % nell’alimentazione, l’1 % nel Vetro-Ceramica, l’1%
nell’Abbigliamento.
Il 50 % delle imprese artigiane ha meno di 5 addetti e il 94% meno
di 20.
967.200 imprese occupano circa 4,8 milioni di addetti. Si tratta del
12,2% degli addetti complessivi (Zentralverbandes des Deutschen
Handwerks).
Di questi 480.000 ricevono una formazione qualificata.
Il 30,3% di tutte le persone che ricevuno una formazione
professionale sono attive nell’artigianato (www.zdh.de)
Il sistema duale



Nel sistema duale la scuola professionale (Berufschule) e l’azienda
sono entrambe incaricate nella formazione: i giovani apprendono in
larga parte (3-4 giorni alla settimana) sul luogo di produzione e nel
tempo rimanente sono tenuti a frequentare la Berufsschule.
La formazione nel sistema duale è aperta a tutti. È necessario avere
completato il ciclo dell’obbligo (a seconda dei Länder, dai 15/16 anni
in poi).
Il sistema duale offre circa 350 qualifiche riconosciute, che vengono
annualmente implementate attraverso nuovi ordinamenti; il Ministero
federale per la cultura, l’economia, la ricerca e la tecnologia
(Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und
Tecnologie – BMBF), in stretta collaborazione con le parti sociali
rappresentate dai sindacati e dalle associazioni degli imprenditori, è
responsabile della definizione e della regolamentazione delle nuove
figure professionali .




I corsi possono avere una durata di 2-3 anni, a seconda della
professione scelta.
La formazione si svolge in base a un contratto di lavoro fra l'azienda
che provvede alla formazione e lo studente interessato.
Il contratto di formazione professionale definisce gli obiettivi della
formazione (a seconda della professione prescelta), la durata, il
numero di ore dedicate ogni giorno alla formazione, le modalità di
pagamento e la remunerazione dello studente. È prevista la
frequenza a tempo parziale di 12 ore settimanali (480 ore) in classe,
8 delle quali destinate all’insegnamento di materie specifiche
relative alla professione di cui si è scelto l’indirizzo.
Al termine della formazione il giovane deve superare un esame
finale, che si terrà presso la Camera dell’Artigianato o la Camera del
Commercio e dell’Industria.
Le due figure chiave: Meister e
Azubi
Il Meister: la figura aziendale che ha i titoli
riconosciuti per svolgere anche la
formazione professionale nel suo specifico
campo.
 L’Azubi (Auszubindender): l’allievo della
formazione aziendale.

La visita a Freiburg



Nel giugno 2013, nell’ambito del progetto, è
stata effettuata la visita alla Gewerbe Akademie
di Freiburg, che fa capo alla Handwerkskammer.
E’ stato possibile visitare i laboratori di
meccanica auto, meccanica agricola, macchine
per il legno, macchine utensili, elettrotecnica,
odontotecnica.
E’ stato possibile assistere ad alcune lezioni e
parlare con alcuni insegnanti.
Una importante novità per l’Italia?
Dal Programma elettorale di Angela Merkel
2013 (nel capitolo “Europa”).
„Das duale Ausbildungssystem, in Schule und
Betrieb, soll in anderen europäische Ländern als
Maßnahme für eine bessere berufliche Zukunft
junger Menschen eingeführt werden“.
„Il sistema di formazione duale, nella scuola e
nell’impresa, deve essere introdotto anche negli
altri paesi europei, come misura per un migliore
futuro professionale dei giovani“.
Cosa ci ha colpito
1.
2.
3.
4.
5.
Unitarietà (e quindi dimensione) dell’ente.
Molteplicità di specializzazioni (nella sola
meccanica: macchine, agricole, m.utensili,
autovetture, biciclette, bici elettriche, ecc.).
Abbondanza di risorse e qualità delle
tecnologie.
Basso numero di allievi per classe.
Clima d’aula.
Scuola e formazione
professionale
Il rapporto formatore-allievo

L’apprendimento professionale è molto diverso dall’apprendimento
scolastico.

L’allievo non è passivo, ma un soggetto in evoluzione e crescita
professionale.

L’allievo è un principiante che con passi graduali deve acquisire tutte le
competenze professionali per diventare un Meister.

Il formatore è un futuro collega.

La formazione serve a strutturare nell’allievo le capacità necessarie a
svolgere un compito all’interno di un processo produttivo, con modalità
conformi agli standard del settore.
Bremer, Rainer: Lernen in Arbeitsprozessen – Kompetenzentwicklung. In: Rauner, Felix (Hg.): Handbuch
Berufsbildungsforschung, Bielefeld, 2005. S. 282 – 294.
4 differenze tra scuola e
formazione professionale
nell‘approccio tedesco
1.
2.
3.
4.
Il tipo di sapere
Sapere individuale e cooperativo
Il ruolo sociale dell‘allievo
Il ruolo del docente
Schnabel, Kai: Psychologie der Lernumwelt. In: Krapp, Andreas / Weidenmann, Bernd (Hg.):
Pädagogische Psychologie, München, 2001, p.506-510)
Differenza 1: il tipo di sapere

SCUOLA:
l’insegnamento non è
collegato alla
esperienza quotidiana
dell’allievo.

FORMAZIONE:
l’insegnamento è
concreto e orientato
alla prassi, ad
esempio quando
bisogna risolvere i
problemi di un motore
che non funziona.
Differenza 2: sapere individuale e
cooperativo

SCUOLA:
l’insegnamento è
centrato
sull’apprendimento
individuale.

FORMAZIONE:
l’insegnamento è
cooperativo, perché
l’individuo collabora
con altri ed è
comunque inserito in
un processo
produttivo.
Differenza 3: il ruolo sociale
dell’allievo

SCUOLA: l’allievo è
una persona che
deve imparare delle
nozioni, senza un
collegamento con una
pratica applicazione.

FORMAZIONE:
l’allievo è comunque
un lavoratore, inserito
nella produzione e
con doveri verso il
processo produttivo.
Differenza 4: il ruolo del docente

SCUOLA: il ruolo
dell’insegnante è
dominante; l’insegnante
deve curare anche lo
sviluppo psicosociale del
giovane.


FORMAZIONE:
l’insegnamento del
Meister è orientato a
rendere l’allievo
progressivamente capace
di autogestirsi e di
collegare competenze e
compiti pratici.
Tutti gli allievi, come in
un’azienda, devono
contribuire allo
svolgimento dei compiti.
Il formatore come esperto


L’esperto è un individuo che in determinato ambito è in grado di
mostrare conoscenze che non siano singole, ma che siano
riconducibili a modelli di conoscenza complessi.
L’esperto è in grado di inserire l’esperienza dell’allievo, che questi
può affrontare in modo superficiale, a principi astratti aventi validità
generale.
Gerstenmaier, Jochen: Domänespezifisches Wissen als Dimension beruflicher Entwicklung. In: Rauner, Felix:
Qualifikationsforschung und Curriculum. Analysieren und Gestalten beruflicher Arbeit und Bildung. Bielefeld 2004.
S. 151 – 163.
Le 3 dimensioni dell’expertise
1.
2.
3.
Secondo Bremer l’expertise professionale riguarda 3
ambiti:
La dimensione della tecnica: attrezzature e e metodi.
La dimensione del lavoro specializzato: organizzazione
e autoregolazione del lavoro.
La dimensione sociale: la relazione con i colleghi e i
superiori.
Bremer, Rainer: Lernen in Arbeitsprozessen – Kompetenzentwicklung,
p.292)
Per un apprendimento in profondità



Le ricerche hanno identificato due diversi approcci di
approfondimento da parte degli allievi.
Un apprendimento superficiale “surface learning”: basato
sulla memorizzazione e sul copiare informazioni, senza
capire i concetti, le loro connessioni e le implicazioni di
ciò che viene imparato.
Un apprendimento in profondità (“deep learning”)
significa capire i singoli concetti e le relazioni; in questo
modo l’allievo ricorda meglio i concetti ed è in grado di
applicare le conoscenze in un contesto pratico.
Prosser, M., & Trigwell, K. (1999). Understanding learning and teaching: The experience in higher
education. Buckingham, England: Open University Press
.
Formazione dei formatori (FdF)





La FdF si definisce come un tipo di formazione impartita a
una persona con lo scopo di prepararla al futuro ruolo di
formatore.
Il processo ha lo scopo di sviluppare le sue capacità effettive
e potenziali di svolgere l’attività formativa in modo
professionale.
Parallelamente la FdF ha lo scopo di aiutare le organizzazioni
a costruire i propri addetti alla formazione.
Questi ultimi dovranno essere avere il necessario
orientamento, consapevolezza e abilità per non svolgere
soltanto un’attività formativa, ma per avere un ruolo di
catalizzatori come facilitatori del cambiamento.
Quindi la FdF ha un duplice ruolo: la crescita dell’individuo e
la crescita dell’organizzazione.
Y.P. Singh, Training of Trainers (ToT) Manual, Haryana Forest Department, 1999.
Coaching e Formazione dei
formatori


Coaching e FdF condividono lo scopo di
sviluppare le capacità effettive e potenziali
dell’allievo di svolgere l’attività formativa in
modo professionale.
Mentre però la FdF si rivolge a gruppi
(anche piccoli) di allievi, il Coaching usa un
approccio maggiormente individualizzato.
La formazione in situazione




L’apprendimento non è conseguenza dell’insegnamento,
ma una pratica sociale a sé stante.
E’ impossibile astrarre le conoscenze dal luogo in cui
esse sono state sviluppate
Lo sviluppo delle competenze avviene quindi in un luogo
dell’apprendimento storicamente dato, all’interno di una
definita prassi sociale.
Le competenze vengono sviluppate da chi sarà un futuro
collega.
Lave, Jean / Wenger, Etienne: Situated learning: Legitimste peripheral participation. New York.
Cambridge University Press, 1991.
La Praxisgemeinschaft


E’ una “comunità delle prassi”, in cui tutti gli
attori partecipano alla riproduzione e alla
trasmissione di determinate competenze
Il processo di apprendimento però non ha solo
compiti di riproduzione del sapere, ma anche di
innovazione tramite lo sviluppo delle
competenze esistenti
Clases, Christoph / Wehner, Theo: Situiertes Lernen in Praxisgemeinschaften. Ein
Forschungsgegenstand. In: Rauner, Felix (Hg.): Handbuch Berufsbildungsforschung,
Bielefeld, 2005. S. 562 – 568.
Il Coaching
nell’artigianato
Cenni storici

Il Coaching è una forma di qualificazione del personale (e in particolare i
Meister, addetti alla formazione aziendale) che, in Germania, ha riguardato
finora più l’industria che l’artigianato.

Nell’industria si hanno esperienze fin dagli anni ’80, spesso imposte dalle
direzioni aziendali, come dimostrano gli studi di Dorando e Grün, J. (1993).

Il progetto ADA di IRIS ha analizzato nel 2011 in Coaching riguardante 17
casi di Coaching nell’artigianato.

Dorando, M. / Grün, J. (1993): Coaching mit Meistern – Erfahrungsbericht eines supervisorischen Abenteuers. In: Supervision, Heft 24.
IRIS, Institut für regionale Innovation und Sozialforschung, Coaching im Handwerk – ein Essay und Resumée, Tübingen, 2011.



Il Coaching deve essere visto come un dialogo
con i formatori sulle loro esperienze e difficoltà
nel lavoro quotidiano.
Il Coaching è una forma di formazione superiore
dei formatori e allo stesso tempo uno strumento
di sviluppo personale.
Fonte: ADA-Projekt di IRIS Tübingen; Migge 2007, p. 22; Schreyögg 2003, p. 66
“Il Coaching è una particolare e
specializzata forma di conversazione, che
il Coach conduce con il suo il suo cliente
allo scopo di aiutarlo a impostare
correttamente il suo percorso, in modo che
riesca a trovare ciò che cerca”.
Szabó, P. / Berg, I. K. (2006): Kurz(zeit)coaching mit Langzeitwirkung.
Basel.
„Il Coaching va condotto in un rapporto
individuale o in piccoli gruppi. Solo in
questo modo è possibile trattare con ogni
interlocutore delle questioni specifiche e
rilevanti che lo/la riguardano.“ (Schreyögg
2003, S. 58).
Schreyögg, A. (2003): Coaching. Eine Einführung für Ausbildung und
Praxis, Frankfurt, p.58.


I metodi del Coaching non sono rigidi, ma devono essere
adattati alle caratteristiche del cliente e del contesto, ad
esempio a quelle dell’artigianato.
Il Coaching è un ampliamento di altre modalità formative,
per cui può essere utile combinarlo con con alcune di
queste, ad esempio con seminari.
Mäthner, E. / Jansen, A. / Bachmann, T. (2005): Wirksamkeit und
Wirkfaktoren von Coaching. In: Rauen, C. (Hrsg.): Handbuch Coaching,
Göttingen, S. 55 – 75.
Coaching e problematiche degli
allievi
Il Coaching deve aiutare i formatori ad
affrontare le situazioni critiche che si
presentano con i giovani con condizioni di
vita difficili.
 Il Coaching crea uno spazio per aiutare i
formatori a riflettere sulle loro esperienze e
per sviluppare i loro metodi didattici.

Il primo colloquio di Coaching








Come descriverebbe l’allievo?
Quando si può dire che l’allievo non è interessato?
Cosa le dà la massima soddisfazione nel rapporto con
l’allievo?
Quali sono le difficoltà nel lavoro quotidiano?
Cosa potrebbe aiutarla?
Cosa si può fare quando l’allievo non impara?
Quali sono i suoi deficit scolastici?
Quale dinamica di gruppo demotiva gli allievi?
L’osservazione partecipata




Il Coach segue l’assistito “come un’ombra”
Deve infatti conoscere il modo di lavorare di
quest’ultimo
E’ importante seguire non solo il lavoro in senso
stretto, ma anche le relazioni, ad esempio nelle
pause.
Questa fase puù richiedere da mezza a una
giornata.
Interviste tramite questionari



Per rafforzare la conoscenza delle problematiche più
sentite dai Coachee e per confrontare le loro risposte
può essere utile condurre delle interviste con
somministrazione di un questionario.
Il questionario può contenere domande con risposta
“chiusa” e/o domande con risposta “aperta”, dove si
possono così raccogliere i commenti dei singoli Coachee
intervistati.
In questo modo è possibile capire quale sia la diffusione
delle diverse problematiche e l’eventuale collegamento
tra le opinioni espresse e le caratteristiche soggettive del
Coachee.
Dall’osservazione al rapporto
individuale







Il dialogo tra Coach e Coachee inizia già in fase di
osservazione partecipata, con prime domande e prime
osservazioni.
Si passa poi a uno o più incontri individuali.
Secondo l’esperienza tedesca, nel 40-50% dei casi è
sufficiente un incontro.
In circa il 30% servono 2 incontri.
Nel 15-20% dei casi 3 incontri.
Nel 10% circa dei casi servono 4 incontri.
La durata degli incontri generalmente va dai 15 minuti a
1,75 ore.
L’auto-osservazione
E’ importante che durante il percorso di
Coaching, il Coachee si sforzi di autoosservarsi.
 L’auto-osservazione aiuta l’auto-riflessione
e una migliore percezione di sé.
 Un’auto-osservazione critica può dare
importanti impulsi al processo di
Coaching.

Materiali informativi
Fornire materiali informativi al Coachee
può essere molto utile, e anche gradito.
 Tali materiali possono riguardare ad
esempio: la gestione efficiente delle
informazioni; la conduzione di una lezione;
la comprensione delle difficoltà degli
allievi; i modelli di insegnamento; i metodi
di valutazione degli allievi; ecc.

Addestramento all’uso di piattaforme
per una comunicazione efficace



Per rendere più efficace l’attività d’aula è possibile utilizzare
piattaforme che impiegano strumenti quali mappe concettuali,
icone/simboli, information design.
Una mappa concettuale è una matrice visiva delle relazioni che
esistono fra i nodi concettuali di un determinato ambito di
conoscenza.
Icone e simboli costituiscono linguaggi visivi che facilitano una
comunicazione universale e multiculturale.
L'information Design è una specifica branca del design visivo che ha
il compito di concretizzare e specificare concetti astratti, cioè di
facilitare la comprensione immediata e l'apprezzamento di trend e di
confronti fra grandezze quantitative, attraverso la visualizzazione
stessa delle grandezze in forma di grafici, framework, cluster, etc.
Grazie a questi strumenti può scaturire l'eventuale aggiornamento
della mappa originaria, e la creazione di nuove idee grazie alle
connessioni e ai salti cognitivi laterali stimolati dall’approfondimento
stesso.
I risultati emersi dalla
indagine in Italia
L’indagine di Genesis



Ai formatori che hanno partecipato, in Italia, al
progetto Leonardo, Genesis ha somministrato
un questionario dal quale sono emersi diversi
risultati utili.
I formatori sono stati 74, appartenenti a 10 enti
con sede nelle province di Ravenna, ForlìCesena e Pesaro-Urbino.
L’indagine ha consentito di individuare alcuni
punti critici.
Coerenza tra background
educativo e attività professionale
Coerenza alta
50,0%
Media
10,8%
Altro
33,8%
Non risponde
5,4%
Totale risposte (74)
100%
Efficacia con gli allievi
Trainees: capacity in achieving thei goals in training
45,0
40,0
35,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
-
39,0
25,4
18,3
9,2
8,2
Poor
Scarce
Sufficient
Good
Very good
Difficoltà con gli studenti






Ritardi sistematici nell’arrivare in
classe.
La “crisi” del lunedì mattina.
Difficoltà a stare seduti e in
silenzio durante la lezione.
Gravi difficoltà nell’apprendimento
di contenuti astratti (ad esempio
operazioni basilari di matematica
come la sottrazione o la
moltiplicazione).
Una cultura “machista” che porta
alcuni studenti a fare proposte a
insegnanti donna, specialmente
quelle più giovani.
Il fumo.






Bevande energetizzanti che
aumentano l’iperattività
Consumo di alcool al di fuori della
classe, ma in qualche caso anche
in classe.
Vandalismo (armadietti, bagni,
porte, ecc.)
Violenza verso altri studenti.
Provocazioni tra differenti gruppi
di studenti.
Difficoltà nelle relazioni con le
imprese durante gli stages e i
periodi di apprendistato: puntualità
di presenza, difficoltà nello
svolgere i compiti assegnati,
disciplina.
Soddisfazione per l’ambiente di
lavoro




Il più basso grado di soddisfazione riguarda
il“Supporto didattico” dove l’ 8,1% dei formatori
dicono “Molto alto” e il 32,4% “Alto”.
La più alta soddisfazione è espresso verso la
“Comunicazione/Cooperazione tra colleghi”: il
20,3% afferma che la soddisfazione al riguardo
è “Molto alta”; il 37,8% che è “Alta”.
“Risorse”: 12,2% “Molto alta”, 33,8% “Alta”.
“Attrezzature” (rispettivamente 20,3% e 31,1%).
Strategie e approcci
L’indagine (vedi testo completo) ha
evidenziato le strategie dei formatori e gli
approcci seguiti.
 Per i dati completi vedi “Italian Report,
Risultati della indagine sul campo”, di
Massimo D’Angelillo – Genesis srl.

Temi e consigli per il
Coaching
Le difficoltà come opportunità
Le difficoltà con gli allievi devono essere
viste come un fattore che può aiutare il
formatore a migliorarsi
 Questo nella gestione dei conflitti, nel
miglioramento delle competenze didattiche
della efficacia formativa
 Questo vale anche per eventuali difficoltà
nei rapporti con i colleghi

Il ruolo degli errori
In una situazione lavorativa gli errori sono
normali, parte della vita quotidiana di
un’attività artigiana
 L’importante è individuarne le cause e le
soluzioni
 Gli errori sono quindi una importante
opportunità formativa

8 consigli per il Coaching
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
“Usare bene il linguaggio”.
“Quando qualcosa (ad esempio un metodo) funziona, non ha senso
ripararla”.
“Quando una cosa ha già funzionato, vale la pena di riproporla.
“Quando una cosa non ha funzionato, prova a fare qualcos’altro”.
“Il futuro può essere gestito e creato”.
“Piccoli passi possono portare a grandi cambiamenti”.
“Spesso per risolvere un problema può essere utile fare una pausa”.
“La capacità di valutare I fatti è fondamentale per riuscire ad
orientarsi e a fare orientare le altre persone”.
IRIS, Institut für regionale Innovation und Sozialforschung, Coachingmethoden im
Handwerk, Tübingen, 2010.
Usare bene il linguaggio


Il linguaggio non serve solo per esprimersi.
Il modo in cui parla e si ascolta serve a creare
una relazione e a impostare l’analisi e la
soluzione dei problemi.
IRIS, Institut für regionale Innovation und Sozialforschung,
Coachingmethoden im Handwerk, Tübingen, 2010.
Il futuro può essere gestito e
creato


Il Coaching deve riuscire a orientare le persone
verso il presente e il futuro.
Le esperienze del passato sono importanti, ma
ancora di più è riuscire a capire come costruire il
futuro secondo i propri desideri.
IRIS, Institut für regionale Innovation und Sozialforschung,
Coachingmethoden im Handwerk, Tübingen, 2010.
I 2 risultati del Coaching
1.
2.
Ampliamento delle vedute e cambiamento di
prospettiva nel comprendere la realtà, ad
esempio per capire meglio le ragioni che
rendono demotivati alcuni allievi.
Cambiamenti del comportamento/ampliamento
delle abilità dell’insegnante, ad esempio delle
strategie per rendere più interessante la
spiegazione di un argomento.
Desiderio di formazione
1.
2.
3.
4.
Spesso l‘attività di Coaching rende
consapevole il Coachee della necessità
di arricchire la propria formazione con:
Competenze pedagogiche
Competenze metodologiche
Competenze individuali
Competenze sociali
1. Competenze pedagogiche
Esigenze di formazione ulteriore del
Coachee riguardano ad esempio:
 Lo sviluppo di strategie nella gestione dei
deficit scolastici degli allievi.
 La professionalità nelle relazioni con allievi
con problemi personali.
2. Competenze metodologiche
Sviluppo dei metodi di insegnamento
 Miglioramento delle competenze didattiche

3. Competenze individuali




Ottimizzazione della fase di pianificazione delle
lezioni.
Aumento dell‘efficienza.
Ottimizzazione della gestione delle informazioni
Miglioramento delle proprie capacità di „difesa“
dai problemi personali degli allievi.
4. Competenze sociali
Ampliamento delle capacità di gestione dei
conflitti.
 Miglioramento del lavoro in Team.
 Miglioramento della collaborazione con
altre istituzioni.

La visita a Freiburg: spunti utili
1.
2.
3.
4.
5.
La visita alla Gewerbe Akademie di Freiburg ha
consentito di comprendere 5 aspetti fondamentali
dell’attività formativa e di Coaching.
L’importanza di una dotazione strumentale che consenta
di seguire l’allievo ai massimi livelli tecnici.
L’importanza di una efficace selezione degli allievi,
selezionando solo quelli con adeguate motivazioni di
studio e professionali.
L’importanza della collaborazione con imprese che
valutino positivamente l’utilità della formazione nella
Gewerbe Akademie.
L’importanza dello strumento linguistico e di una
sufficiente preparazione di base per la comprensione
delle spiegazioni.
L’importanza di project work individuali per mettere a
frutto in modo coordinato ed originale quanto appreso.
I progetti individuali

Ogni anno vengono premiati ed esposti nella scuola i
“Meisterstuecke” prodotti dagli studenti (nella foto quello
2013 per Feinwerkmechaniker).
Come migliorare il
rapporto con le
imprese?
Un problema italiano



Le imprese sono interlocutrici fondamentali per
la formazione professionale: visite aziendali,
tirocini, stage, inserimento lavorativo.
In Italia non esiste il sistema duale, per cui il
rapporto con le imprese non è istituzionalizzato
ma deve essere “conquistato”.
L’atteggiamento delle imprese spesso non
favorisce il rapporto con la formazione
professionale.
Le imprese italiane
Basso investimento (ma crescente) nella
formazione dei dipendenti.
 Frequenti attacchi delle associazioni
imprenditoriali alla scuola e alla
formazione professionale (“non formano
professionalità utili”).
 Mentalità degli imprenditori

La mentalità (fattori culturali)




“Quello della scuola è tempo perso, solo
lavorando in azienda si impara!” (atteggiamento
frequente tra le PMI).
“I nostri dipendenti li formiamo noi!”
(atteggiamento presente in alcune medio-grandi
imprese).
“La FP non forma esattamente le competenze
che ci servono!” (imprese piccole e grandi).
“Se però ci date persone che lavorano gratis, le
potremmo anche prendere!”
Tutto questo…
Delegittima il lavoro della formazione
professionale.
 Rende più difficili scambi con la FP,
soprattutto per i tirocini.

Come cambiano le visite aziendali




Anche per le limitazioni imposte dalla legge italiana sulla
sicurezza (i ragazzi sono anche minorenni), le visite
aziendali sono sempre più asettiche.
Un video aziendale esplicativo e auto-celebrativo (chi
siamo e quanto siamo bravi).
I reparti produttivi in funzione (rischi per gli studenti)
vengono mostrati solo da lontano, se non per operazioni
semplici non rischiose, quali piccoli montaggi.
Alcune imprese, in alcuni territori, chiedono di essere
pagate (a Ravenna ad es. 25 Euro per ogni allievo).
Un tema emergente:
la formazione degli
studenti immigrati
L’esempio di Ravenna
Italia: sempre più abitanti, sempre
meno risorse: il decennio più difficile
115,0
110,0
105,0
PIL
POP RA
100,0
95,0
90,0
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
In soli 10 anni
Residenti (prov. RA): + 36.579
 In % su pop 2002:
+ 10,5%
 Residenti stranieri:
+ 30.100
 In % su res.str.2002:
+ 250,6%
 Crescita stranieri/crescita pop tot:
82,3%

La rapida crescita della popolazione immigrata
Im m igrati e lavoro
20,60%
17,60%
21,70%
8,70%
Parasubordina
ti
Somministrazi
one
Dipendenti
8,30%
Assunzioni
Titolari
imprese
11,90%
Popolazione
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Immigrati e società
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
45,90%
51,60%
23,80%
11,90%
Popolazione
12,90%
14,10%
Bambini con Edilizia residenziale Ricoveri al pronto M inori in carico ai Detenuti in carcere
genitori stranieri
pubblica
soccorso
servizi sociali
Immigrati e istruzione
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
61,10%
11,90%
10,30%
Popolazione
Iscritti a nidi
17,40%
14,60%
6,50%
Scuole primarie
e secondarie
Università
(primo anno)
Iscritti corsi
formazione
professionale
Iscritti corsi
obbligo
formativo
Iscritti a Scuola Arti e mestieri Pescarini - Obbligo formativo
Nazione
N. allievi
% sul totale
Italia
79
38,9%
Marocco
23
11,3%
Senegal
25
12,3%
Albania
22
10,8%
Macedonia
15
7,4%
Romania
10
4,9%
Bangladesh
9
4,4%
Moldavia
5
2,5%
Colombia
2
1,0%
Cuba
2
1,0%
Kosovo
2
1,0%
Bulgaria
1
0,5%
Burkina Faso
1
0,5%
Costa D'Avorio
1
0,5%
Etiopia
1
0,5%
Giordania
1
0,5%
Nigeria
1
0,5%
Pakistan
1
0,5%
Tunisia
1
0,5%
Ucraina
1
0,5%
203
100,0%
Totale
Gli studenti non sono più quelli di
una volta!



E’ questo un tema ricorrente fra gli insegnanti
più anziani
Vi è nostalgia per l’epoca “eroica” degli anni ’60’70, quella in cui si formarono quei giovani che in
gran parte diventarono gli odierni artigiani
Dai giovani che nel garage smontavano i
motorini” a quelli a cui il professore chiede: “Ma
lo sai come funziona la tua moto?” che
rispondono “No, non mi interessa”.
Le motivazioni
D: “Perché ti sei iscritto a questo corso?”
 R: “Mah…”

D: “Perché hai scelto di fare il meccanico e
non il pasticciere?”
 R: “Perché c’era posto nel meccanico, poi
ci andava un mio amico”

Il rapporto difficile con le famiglie




La maggioranza dei genitori non viene alle
riunioni e non si fa trovare.
Qualcuno invoca maggiore autorità: “Professore,
l’autorizzo a picchiarlo!”
Altri difendono a tutti i costi il figlio (D: “Perché
viene sempre in ritardo?”. R: “Poverino, gli piace
dormire”.
Altri lo denigrano (“Mio figlio è scemo”).
Non solo problemi linguistici
Problemi linguistici
Omogeneità dell’aula (rischi di
collisioni tra culture
e/o di isolamento di ognuno nel
suo mondo)
Motivazioni professionali
Omogeneità della preparazione di base
(es. nozioni elementari di matematica
per materie tecniche)
Condizioni familiari che garantiscano stabilità
di impegno
(precarietà abitativa, lavorativa, profughi,
ecc.)
Una sfida enorme
Il peso della questione sociale si scarica
sulle istituzioni della formazione
professionale (diversamente da quanto
avviene in altri paesi, come la Germania)
 Specie sulla formazione professionale:
snodo importante della forza produttiva di
un paese

Fenomeni da contrastare
Disattenzione
 Isolamento nella musica
 Distrazioni da cellulari
 Dipendenza dai social network
 Conflitti tra gruppi
 Vandalismo

Mentre la formazione…
Il modello organizzativo della formazione
però è rimasto sostanzialmente lo stesso
 E’ vittima di politiche di continuo taglio
delle risorse
 E’ spesso snobbata da molti piccoli
imprenditori (“perdita di tempo”)

Alcune buone prassi. Fuori della
classe
Interazione con i servizi sociali.
 Attività comuni a scuola (es. tornei
sportivi).
 SMS a genitori in tempo reale per
assenze.
 Coinvolgimento genitori prima di applicare
sanzioni.

In classe




Lavoro di gruppo (per
spezzare numerosità della
classe, integrare allievi,
responsabilizzare su compiti
precisi).
Condivisione musica
Partecipazione ad attività
lavorative (es. team corse)
Lezioni con approccio non
teorico






Però dimostrare che senza
teoria non si risolvono
problemi pratici.
Uso della comunicazione
visiva e multimediale.
Le estetiste: esperienza pratica
nella casa di riposo per
anziani.
Tirocini
Project Work
Simulazione di situazioni
aziendali reali
BES – Bisogni Educativi Speciali



Il concetto di “Bisogni Educativi Speciali” (BES) è entrato in uso in Italia con
la Direttiva ministeriale del 27 dicembre 2012 “Strumenti di intervento per
alunni con Bisogni Educativi Speciali e organizzazione territoriale per
l’inclusione scolastica“.
“L’area dello svantaggio scolastico è molto più ampia di quella riferibile
esplicitamente alla presenza di deficit. In ogni classe ci sono alunni che
presentano una richiesta di speciale attenzione per una varietà di ragioni:
svantaggio sociale e culturale, disturbi specifici di apprendimento e/o
disturbi evolutivi specifici, difficoltà derivanti dalla non conoscenza della
cultura e della lingua italiana perché appartenenti a culture diverse”.
In Italia i giovani con BES sono spesso affiancati da co-docenti, che li
aiutano a tenere il passo degli altri studenti.
Il ruolo del
coordinatore e il
Coaching
Il ruolo cruciale del coordinatore



Nella formazione professionale italiana il
coordinatore (vedi parte 1) ha una funzione
chiave nel garantire omogeneità e qualità del
servizio didattico.
Il coordinatore è responsabile del buon
andamento dell’attività didattica.
Il coordinatore può avere una funzione chiave
nel seguire e sostenere i singoli docenti.
E’ quindi una figura chiave che deve essere
addestrata a svolgere un’attività di Coaching.
La differenza tra scuola e
formazione in Italia






Nella scuola italiana è autonomo nell’insegnamento, pur dovendo rispettare
un programma ministeriale.
L’insegnante risponde solo al Direttore scolastico (Preside), che però ha
una funzione burocratica.
Sui contenuti l’insegnante non riceve nessuna assistenza dalla scuola, né
alcuna forma di Coaching.
Le lezioni si basano sul libro di testo e su metodologie tradizionali, spesso
le stesse imparate dagli insegnanti all’Università, spesso alcuni decenni
prima.
Eventuali innovazioni devono essere introdotte autonomamente dal singolo
insegnante, e non sempre sono accettate con favore dalla scuola.
Questa “solitudine” nel rapporto con gli studenti produce spesso
frustrazione negli insegnanti e contribuisce ad abbassare il livello qualitativo
della didattica.
L’efficacia del coordinatore




Un coordinatore riesce ad essere efficace nel rapporto
con il docente quando:
non si lascia assorbire solo dai compiti organizzativi e
burocratici.
Ha il tempo di seguire gli andamenti anche critici
dell’attività di insegnamento.
Riesce a guadagnarsi la fiducia dei docenti che non lo/la
vedono solo come una figura di controllo.
Riesce ad acquisire le competenze minime relative a un
corso, questo anche svolgendo il suo ruolo con
continuità.
Coordinatore, insegnante,
Coaching



Già oggi molti insegnanti chiedono di “non
essere lasciati soli” nella difficile attività di aula.
Altri invece sono gelosi della loro autonomia.
Tramite il Progetto Leonardo si è cercato di
trasferire ai coordinatori le competenze
necessarie a svolgere in modo continuativo
un’attività di Coaching verso gli insegnanti.