LA LEADERSHIP
Le persone si chiedono spesso se leader “si nasce” (cioè, se essere
un leader è una qualità innata, magari riservata a pochi) o se leader
si può diventare.
Le esperienze e gli studi fatti sulla “Leadership” indicano che è
una capacità che si può apprendere e sviluppare.
Riportiamo due definizioni della leadership che si trovano nella
“letteratura”.
La prima, di Tannenbaum:
“influenza interpersonale esercitata in una situazione e diretta,
tramite il processo di comunicazione, al conseguimento di uno o
più fini”
La seconda, di Fielder:
“un processo di influenza il cui grado è determinato dalla
combinazione di tre fattori:
• la posizione di potere riconosciuta al leader dai membri del
gruppo
• la struttura del compito/obiettivo che il gruppo deve realizzare
• i rapporti interpersonali tra il leader ed i componenti del gruppo”
A partire da quanto sopra descritto si può dire che la leadership in
un gruppo si manifesta attraverso il “disequilibrio” dei rapporti di
influenzamento.
Si passa, infatti, da una situazione di reciprocità iniziale ad una
situazione di parziale e, a volte, totale unidirezionalità, quando nel
gruppo emerge un “leader”, capace di guidare il gruppo al
raggiungimento degli obiettivi posti, riconosciuto dagli altri
membri.
Non è detto che sempre e con chiunque i tentativi di un individuo
di influenzare gli altri riescano e che quindi egli si affermi come
leader.
E’ comunque possibile riscontrare un processo finalizzato
all’espressione della leadership in ogni tipo di ogni tipo di gruppo
(nell’organizzazione di lavoro, nello sport, nella famiglia, ecc.).
La leadership è efficace se chi la esercita non perde di vista sia gli
obiettivi da conseguire sia le caratteristiche e le esigenze del
gruppo che egli cerca di guidare verso detti obiettivi.
Ciò funziona meglio se il leader mette in atto nei suoi
comportamenti due tipi di orientamenti (che può essere utile
adottare con “peso” diverso, in relazione alla “situazione”
effettivamente presente):
•
orientamento al compito/obiettivo, in base al quale il leader si
occupa di definire e spiegare le attività che il gruppo deve
svolgere, organizzare le attività, pianificare i tempi, ecc.
•
orientamento alle relazioni, in base al quale il leader si
preoccupa di mantenere rapporti positivi tra i membri del
gruppo, favorire i processi di comunicazione, dare sostegno ed
incoraggiamento, aiutare il gruppo a negoziare costruttivamente
tra opinioni diverse, valorizzare all’esterno il ruolo del gruppo,
ecc.
Viene di conseguenza che per sviluppare la leadership occorre
altresì accrescere alcune capacità legate ai due suddetti
“orientamenti”: pianificare, organizzare, comunicare, negoziare,
ecc.
Può essere a volte possibile che in un gruppo si manifestino più
tipi di leadership, in relazione al possesso di tali capacità; per cui
può accadere, ad esempio, che un soggetto sia riconosciuto come
leader per il suo orientamento all’obiettivo ed un altro per il suo
orientamento alle relazioni.
Il problema dell’efficacia della leadership è stato
particolarmente studiato nell’ambito delle organizzazioni
produttive.
È infatti evidente quanto sia importante per il successo, anche
economico, di una impresa che essa sia dotata di risorse cui poter
affidare la responsabilità di guidare gruppi permanenti (le unità di
lavoro) o temporanei (ad es., gruppi di progetto) verso importanti
obiettivi.
Si fa infine presente, che è sempre più riconosciuto efficace un
tipo di leadership fortemente basato sul consenso e sul
riconoscimento spontaneo da parte dei membri di un gruppo, più
che sul “potere” formalmente assegnato “dall’alto”.
IL RUOLO DI GUIDA DI RISORSE UMANE
(LA LEADERSHIP)
SI ESERCITA ATTRAVERSO:
• L'AUTORITA', CHE DISCENDE DALLA POSIZIONE
ATTRIBUITA DALL'ORGANIZZAZIONE E DAI
POTERI RELATIVI
DEVE ESSENZIALMENTE ESSERE EQUA
• L'AUTOREVOLEZZA, CHE DISCENDE DAL
RICONOSCIMENTO SPONTANEO DA PARTE DEI
COLLABORATORI DEL RUOLO DI GUIDA
ESERCITATO E DELLE RELATIVE CAPACITA'
MANIFESTATE
DEVE ESSERE ESSENZIALMENTE MOTIVANTE
OCCORRE
SIA L'AUTORITA' SIA L'AUTOREVOLEZZA
PER OTTENERE PRESTAZIONI DI
ELEVATA QUALITA'
• L'AUTORITA' CONSENTE DI COPRIRE L'AREA
PRESCRITTIVA, CIOE' DOVUTA SECONDO LE
REGOLE DEL DEL RUOLO LAVORATIVO
DEI COLLABORATORI
•
L'AUTOREVOLEZZA CONSENTE DI FARE RAGGIUNGERE
LIVELLI DI PRESTAZIONE POSTI "OLTRE" CIO' CHE E'
PRESCRITTO, CIOE' NELL'AREA DISCREZIONALE DEL
RUOLO
qualità della
prestazione
AREA DISCREZIONALE
AREA PRESCRITTIVA
PER OTTENERE PRESTAZIONI ELEVATE,
IN RAPPORTO AGLI OBIETTIVI
DA RAGGIUNGERE,
OCCORRE MOTIVARE LE PERSONE AD AGIRE
(ENTRO LE REGOLE)
PER CERCARE DI OTTENERE I
RISULTATI ATTESI
LA MOTIVAZIONE AL LAVORO VERSO UN
OBIETTIVO SI OTTIENE
CERCANDO DI OFFRIRE
CON IL LAVORO
UNA RISPOSTA POSITIVA
ALLE ESIGENZE
DEI COLLABORATORI.
INFATTI, LE PERSONE SONO
MOTIVATE A FARE CIO' CHE PRODUCE LA
SODDISFAZIONE DELLE PROPRIE ESIGENZE
SCALA DELLE ESIGENZE O DEI BISOGNI
(DI MASLOW)
B. DI AUTOREALIZZAZIONE
B. DI STIMA (AUTO E ETERO)
B. SOCIALE O DI APPARTENENZA
B. DI SICUREZZA
B. FISIOLOGICI
SONO BISOGNI PRIMARI
(CHE, SE NON SODDISFATTI, POSSONO DETERMINARE FORTI
DISTONIE)
• BUONE CONDIZIONI DI LAVORO
• SICUREZZA DEL LAVORO E SUL LAVORO
• SUFFICIENTE RETRIBUZIONE
SONO BISOGNI SECONDARI
(LA CUI SODDISFAZIONE INCIDE FORTEMENTE SULLA
MOTIVAZIONE)
• LAVORO CON CARATTERISTICHE INTERESSANTI
• RICONOSCIMENTO DEI MERITI
• RICONOSCIMENTO DI UNO STATUS SOCIALE O
GERARCHICO
• POSSIBILITA' DI ESPRESSIONE DELLE PROPRIE
POTENZIALITA' PROFESSIONALI
PER MOTIVARE LE RISORSE UMANE
VERSO GLI OBIETTIVI
OCCORRE:
• ANALIZZARE LE ESIGENZE DEI COLLABORATORI
• VALUTARE LE POSSIBILITA' DI SODDISFAZIONE DELLE
ESIGENZE ATTRAVERSO IL LAVORO ORIENTATO AL
CONSEGUIMENTO DEI RISULTATI
LO "SPAZIO" DI AZIONE POSSIBILE VA
ESPLORATO ENTRO I LIMITI DELLE REGOLE E
DI UNA PIU' GENERALE VALUTAZIONE DELLE
RISORSE E DEL CONTESTO IN CUI SI AGISCE
LA TEORIA DELLA "LEADERSHIP
SITUAZIONALE",
COME VEDREMO,
LEGA L'EFFICACIA DELLA LEADERSHIP
AD ALCUNI ELEMENTI
Nella teoria della leadership situazionale di Hersey e Blanchard
viene dato un forte peso ad alcune caratteristiche del leader e dei
collaboratori ai fini della scelta dello stile più efficace.
Del leader vengono, in particolare, considerati
• il grado di orientamento alle relazioni
• il grado di orientamento al compito
Dei collaboratori viene considerato fondamentalmente il grado di
maturità, che possiamo definire come la capacità di assumere
responsabilità di esecuzione di compiti impegnativi e di
raggiungere i relativi obiettivi.
La maturità é il risultato di diversi fattori, come l’istruzione e
l’esperienza, i quali devono però essere rapportati al tipo di
compito da realizzare.
Nella teoria situazionale vengono evidenziati, in relazione alle
sopra indicate caratteristiche del leader ed alla maturità dei
collaboratori, quattro diversi stili di leadership:
Direttivo/operativo
Il capo esegue direttamente, oppure decide per conto proprio,
ordina l’esecuzione e controlla strettamente.
Risulta efficace quando il capo ha bassa tendenza alle relazioni e
alta tendenza al compito ed i collaboratori presentano bassa
maturità.
Persuasivo
Il capo esegue direttamente oppure decide da solo e cerca di
convincere i collaboratori della giustezza delle decisioni, prima di
passare alla fase esecutiva; e, comunque, ordina l’esecuzione e ne
controlla strettamente l’andamento.
Risulta efficace quando il capo ha alta tendenza alle relazioni ed al
compito ed i collaboratori presentano maturità medio/bassa.
Partecipativo
Il capo cerca di avere dai collaboratori contributi professionali ai
fini delle decisioni che egli deve assumere, interagisce con loro in
modo non autoritario e lascia loro “spazi” di autonomia.
Risulta efficace quando il capo ha alta tendenza alle relazioni e
bassa tendenza al compito ed i collaboratori presentano maturità
medio/alta.
Delegante
Il capo delega ai collaboratori, in ampia misura, la facoltà di
decidere e di svolgere le attività con autonomia, limitando il
controllo ai risultati di fasi importanti del lavoro.
Risulta efficace quando il capo ha bassa tendenza sia alle relazioni
e sia al compito ed i collaboratori presentano maturità elevata.
La figura seguente
situazionale:
sintetizza la
teoria della leadership
alto
orientamento
alle relazioni
basso
debole
orientamento al compito
grado di maturità dei collab.
forte
La scelta dello stile di leadership dipenderà dalla capacità del
leader di effettuare una corretta diagnosi dei diversi fattori in
gioco; tra i quali, sia la autoanalisi delle sue tendenze, in termini di
orientamento alle relazioni ed al compito, sia la valutazione della
maturità dei collaboratori. Ma dovranno essere analizzati anche
altri aspetti essenziali che caratterizzano la situazione in cui la
leadership deve essere esercitata, come, ad esempio, il tempo
disponibile per adottare decisioni, le regole interne
all’Organizzazione, il contesto di riferimento, ecc.
In definitiva, possiamo affermare che la leadership efficace deve
essere scelta quale risultato di una attenta analisi e valutazione di
numerosi fattori connessi allo stesso leader, ai suoi collaboratori
ed all’Organizzazione in cui si esercita il ruolo del capo:
Efficacia della leadership = funzione del leader, dei collaboratori,
della situazione organizzativa.
STILI DI LEADERSHIP INEFFICACI
BUROCRATICO
= prende a riferimento fondamentale dell'azione
il rispetto formalistico delle norme e delle
procedure senza considerarne le conseguenze in
termini di efficacia ed efficienza
LASSISTA
= concede deleghe "in bianco", generalizzate e
senza controllo del risultato
PATERNALISTICO =esercita la guida basandosi sul richiamo
all'amicizia e sul favore personale
EQUILIBRISTA
= mira a mantenere le relazioni , evitando i
conflitti, indipendentemente dagli obiettivi da
raggiungere
AUTORITARIO
= abusa del potere conferitogli
MANIPOLATIVO = usa la disinformazione e l'inganno per ottenere i
risultati voluti
Riferimenti bibliografici
W. Bennis e B. Nanus: Leader – Anatomia della leadership ed. F. Angeli
P. Hersey e K. Blanchard: Leadership situazionale ed. Sperling & Kupfer
L. Borgogni: Valutazione e maturazione delle risorse umane nelle organizzazioni ed. F. Angeli
V. Kettlitz: Come trattare con i propri collaboratori ed. F. Angeli
G. Hagemann: Eccellenza nella motivazione
ed F. Angeli
L. Borgogni: Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle org