Ambiente Esterno
PROGETTAZIONE
ORGANIZZATIVA
Opportunità
Minacce
Incertezza
Disponibilità di risorse
Risultati di
efficacia
Gestione Strategica
Amministratore
Delegato
Team di top
management
Ambiente Interno
Punti di forza
Punti di debolezza
Competenze distintiva
Stile del Leader
Performance passate
Definizione
della
MISSIONE
e degli
OBIETTIVI
ufficiali
Selezione
degli
OBIETTIVI
Operativi
e delle
STRATEGIE
Competitive
• Forma strutturale
• Apprendimento Vs. Efficienza
• Sistemi informativi/controllo
• Tecnologie produttive
• Politiche per le risorse umane
• Incentivi
• Cultura Organizzativa
• Collegamenti esterni
• (Interorganizzativi)
RISORSE
EFFICIENZA
OBIETTIVI
STAKEHOLDER
VALORI
COMPETITIVI
IL RUOLO DEL TOP MANAGEMENT NELLA
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
Marzio Zanato
GLI OBIETTIVI OPERATIVI
Gli OBIETTIVI OPERATIVI descrivono ciò che l’organizzazione deve realizzare o perseguire e rappresentano
Ciò che le procedure organizzative specificano in termini di modalità o sequenza di attività.
MISSIONE
• Ottimizzare i cicli di produzione e minimizzare i tempi di attraversamento
Performance Generale
• Garantire il mantenimento nel tempo dei livelli di qualità definiti dall’Azienda
• Mantenere i piani di produzione secondo lo schema programmatico definito dalla pianificazione della produzione
Risorse
Mercato
Sviluppo del personale
Innovazione
COMPITI
Cambiamento
• Assicurare il completamento dei cicli di produzione secondo i piani concordati
• Gestire correttamente i cicli di produzione nel rispetto della documentazione di “Q” e verificarne efficacia/efficienza
• Gestire l’allocazione delle risorse in modo flessibile per garantire il soddisfacimento delle necessità del cliente
• Mantenere le unità di “test” e attrezzature di produzioni efficienti
• Contribuire al mantenimento dei processi ed alla riduzione dei costi nel rispetto degli standard di “Q” definiti
Produttività
Marzio Zanato
L’IMPORTANZA DEGLI OBIETTIVI
Tipologia
Finalità
Obiettivi ufficiali, MISSIONE
LEGITTIMITA’
• Direzione e MOTIVAZIONE per i dipendenti
OBIETTIVI OPERATIVI
• Linee guida per le decisioni
• Standard di PERFORMANCE
Vantaggio Competitivo
Costi bassi
Unicità
Ampio
Leadership di costo
Differenziazione
Ristretto
Leadership di costo
focalizzata
Differenziazione
focalizzata
Modello di Porter
Ambito
Competitivo
Marzio Zanato
STRATEGIE ORGANIZZATIVE E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
La STRATEGIA è il modo attraverso cui le organizzazioni perseguono gli obiettivi stabiliti. Il modello di Porter classifica
le strategie competitive in base a due variabili : X1 Vantaggio Competitivo; Y1 Ambito Competitivo
Le aziende che adottano una strategia di differenziazione sfruttano le proprie
risorse e competenze interne per creare una “immagine esterna” diversa da
quella delle aziende concorrenti nello stesso settore. Un prodotto può essere
percepito come unico grazie ad una effettiva“diversità “ rispetto a quello della
concorrenza.
La strategia di leadership di costo, si fonda sull’ottenimento di profitti e su un
aumento delle quote di mercato grazie a prodotti più economici rispetto alla
concorrenza. Il vantaggio di costo è più difficilmente difendibile rispetto ad una
Strategia che punta al vantaggio di differenziazione.
Con la Strategia di Focalizzazione,l’azienda nell’ambito competitivo vede la sua
Strategia rivolta a una o più nicchie di mercato.
Y1
Ampio
Leadership
di
costo
Differenziazione
Leadership
di costo
focalizzata
Differenziazione
focalizzata
Costi bassi
Costi di differenziazione
Ambito
Competitivo
Ristretto
Vantaggio Competitivo
X1
Marzio Zanato
EFFICACIA ORGANIZZATIVA
EFFICACIA
EFFICIENZA
Approcci per
Misurare
l’Efficacia
Difficoltà di misurazione
CONTINGENTI
BILANCIATI
L’EFFICACIA organizzativa misura quanto l’organizzazione si è avvicinata allo stato desiderato (descritto nella fase di pianificazione
strategica).
Il concetto di EFFICIENZA attiene al funzionamento interno della organizzazione e può essere misurato come il rapporto tre “input”
e “output”. Il concetto di efficienza è meno ampio del concetto di efficacia in quanto esso riguarda esclusivamente il rendimento
delle risorse impiegate.
Marzio Zanato
APPROCCI CONTINGENTI ALL’EFFICACIA
Ambiente esterno
Organizzazione
Imput di
risorse
Approccio basato
sulle risorse
Attività e processi
interni
Approccio del
processo interno
Output di
prodotti e
servizi
Approccio degli
obiettivi
Le organizzazioni sono sistemi aperti che scambiano con l’ambiente risorse, prodotti, e servizi e sono caratterizzate
da attività e processi interni. Gli approcci contingenti all’efficacia riguardano aspetti particolari dell’organizzazione
non la sua totalità.
Tali approcci si prefiggono di misurare :
• L’efficienza interna (approccio del processo interno)
•L’efficacia nell’ottenimento delle risorse necessarie (approccio basato sulle risorse)
• Il raggiungimento di livelli prestabiliti di output (approccio degli obiettivi)
Marzio Zanato
APPROCCI CONTINGENTI ALL’EFFICACIA
L’approccio degli obiettivi
• Redditività
• Crescita
• Quota di mercato
• Responsabilità sociale
• Benessere dei dipendenti
• Qualità dei prodotti e dei servizi
• Ricerca e sviluppo
• Diversificazione
• Efficienza
• Stabilità finanziaria
•Conservazione delle risorse
• Sviluppo del Management
L’approccio del processo interno
L’approccio degli obiettivi si focalizza sulla misura dell’output della organizzazione e
sul confronto tra output preventivato e output ottenuto.
Gli obiettivi che vengono valutati sono gli obiettivi operativi; riguardano le attività che
Sono effettivamente svolte dalla azienda, quindi sono i più facili da misurare.
Gli obiettivi ufficiali (la missione) sono più astratti e sono valutabili solo dal punto di
vista qualitativo.
L’approccio basato sulle risorse
Mentre l’approccio degli obiettivi si basa sugli output,
l’approccio basato sulle risorse considera i fattori di
input (acquisizione e gestione delle risorse).
L’efficacia viene qui misurata come la capacità della
Organizzazione di acquistare risorse scarse in modo
economico.
• La posizione negoziale
• Le capacità di percepire e interpretare correttamente l’ambiente esterno
• Le capacità di utilizzare risorse tangibili e intangibili nelle azioni svolte al conseguimento di performance
• La capacità di rispondere ai cambiamenti nell’ambiente
• Forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo
• Spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo
• Familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management
• Processo decisionale vicino alle fonti di informazione
• Comunicazione verticale e orizzontale non distorta
• Condivisione di fatti e impressioni rilevanti
• Ricompense ai manager per le performance
• Interazione tra organizzazione e le sue parti
• Capacità di soluzione dei conflitti
L’approccio del processo interno prescinde dall’ambiente esterno alla
Organizzazione e si focalizza sulla efficienza interna.
Sebbene l’approccio del processo interno sia limitato, la sua utilità sta
nel fatto che oggi molti manager sottolineano come la qualità di tutti i
processi produttivi e del clima di lavoro interni all’azienda influenzino
direttamente e pesantemente l’efficacia complessiva della azienda.
Marzio Zanato
APPROCCI ALL’EFFICACIA BILANCIATI
L’approccio degli Stakeholder
STAKEHOLDER
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Proprietari
Dipendenti
Clienti
Creditori
Comunità
Fornitori
Governo
Criterio di efficacia
• Ritorno finanziario
• Soddisfazione sul lavoro
• Qualità dei beni e dei servizi
• Capacità di credito
• Contributo alle questioni della comunità
• Transazioni soddisfacenti
• Rispetto delle leggi, regolamenti
Gli approcci bilanciati all’efficacia (approccio degli stakeholder e approccio dei valori competitivi) cercano di
contemplare le diverse parti di un’organizzazione piuttosto che focalizzarsi su una di esse; essi partono dalla
consapevolezza che un’organizzazione non produce un unico risultato, ma molteplici risultati.
Uno stakeholder è “chiunque” abbia un interesse nei confronti della “performance” dell’organizzazione, sia
esso un gruppo o un singolo, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.
A differenza degli approcci contingenti, l’approccio degli stakeholder permette una visione integrata di tutte
Le modalità operative dell’organizzazione (considera ad esempio il concetto di “responsabilità sociale”)
Marzio Zanato
APPROCCI ALL’EFFICACIA BILANCIATI
L’approccio dei valori
competitivi
Struttura
FLESSIBILITA’
Modello dei sistemi aperti
Modello delle relazioni umane
FOCUS
Valori obiettivo : Sviluppo delle risorse umane
Valori obiettivo : Crescita, acquisizione di risorse
Sotto-obiettivi : Coesione, morale, formazione
Sotto-obiettivi : Flessibilità, prontezza,
valutazione esterna
INTERNO
ESTERNO
Modello del processo interno
Modello degli obiettivi razionali
Valori obiettivo : Stabilità, equilibrio
Valori obiettivo : Produttività, efficienza
Profitto
Sotto-obiettivi : Gestione dell’informazione
Comunicazione
Sotto-obiettivi : Pianificazione, scelta degli
Obiettivi
CONTROLLO
L’approccio dei valori competitivi scaturisce
da una classificazione degli “indicatori” di
Performance competitiva utilizzati dalle
aziende in base a due dimensioni :
• La Struttura (flessibilità/controllo)
• Focus dell’indicatore (interno/esterno)
Ad esempio, nel modello delle “relazioni umane”
gli indicatori di efficacia fanno riferimento :
• Sviluppo delle relazioni umane
• Coesione (Team)
• Morale (Motivation)
• Livello formantivo (skills)
Marzio Zanato
LA MOTIVAZIONE E I MODELLI DI MOTIVAZIONE AL LAVORO
La MOTIVAZIONE
è una componente
fondamentale della
PRESTAZIONE
(PERFORMANCE)
PERFORMANCE= SKILLS x MOTIVATION
PRESTAZIONE = CAPACITA’ x MOTIVAZIONE
• Intelligenza
• Abilità
• Conoscenze
• Tecniche
• Intensità
• Direzione del comportamento
Modelli della motivazione al lavoro
Orientati al contenuto
(Quali sono gli elementi della
motivazione)
• Gerarchia dei bisogni
• E.R.C.
• Fattori duali
• Achievement del potere
Orientati al processo
(quali sono i processi sottostanti la
motivazione)
• Aspettativa/valenza
• Goal setting
• Rinforzi
Marzio Zanato
LA GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW
AUTOREALIZZAZIONE
SICUREZZA
FISIOLOGICI
Fame, sete,
sonno, sesso
Protezione dai
pericoli, delle
minacce e
delle privazioni;
appropriazione
del proprio
territorio
Sviluppo delle
Proprie
STIMA
Potenzialità,
Continuo
Autostima,
fiducia in sé stessi, Sviluppo di sé
stessi
indipendenza,
APPARTENENZA
realizzazione,
eterostima,
Socialità, affetto,
status,
amicizia,
riconoscimento,
accettazione,
rispetto
amore
meritato
dai
gruppi sociali
colleghi
Il modello di Maslow prevede che
gli individui siano motivati a dare
soddisfazione ai bisogni di un
certo livello solo quando i bisogni
del livello immediatamente al di
sotto (inferiore) sono soddisfatti.
Le “organizzazioni economiche”
permettono di soddisfare bisogni
fisiologici e di sicurezza tramite
Le retribuzioni, bisogni di stima e
appartenenza, tramite opportune
tipologie di modelli organizzativi
del lavoro.
I Bisogni di autorealizzazione sono
soddisfatti grazie a mansioni che
implicano l’accettazione di “sfide”
(modello sfidante) difficili.
Marzio Zanato
IL MODELLO E.R.C.
Frustrazione del bisogno
Forza del desiderio
Soddisfazione del bisogno
Frustrazione dei
bisogni
di crescita
Importanza dei
bisogni
di crescita
Soddisfazione dei
bisogni
di crescita
Frustrazione dei
bisogni
di relazione
Importanza dei
bisogni
di relazione
Soddisfazione dei
bisogni
di relazione
Frustrazione dei
bisogni
di esistenza
Importanza dei
bisogni
di esistenza
Soddisfazione dei
bisogni
di relazione
FRUSTRAZIONE – REGRESSIONE
SODDISFAZIONE – PROGRESSIONE
Il modello E.R.C. ( Esistenza, Relazione, Crescita) ha come contributo fondamentale
l’aver integrato il meccanismo di frustrazione-regressione con quello di soddisfazione
progressione. Ad esempio, un soggetto frustrato al livello dei “bisogni di relazione”
può trovare sollievo nella soddisfazione dei “bisogni di esistenza”.
Una volta soddisfatti i “bisogni di esistenza” , il medesimo soggetto potrà avvertire la
necessità di soddisfare di nuovo i “bisogni di relazione”.
Marzio Zanato
L’ACHIEVEMENT
Predisposizione al raggiungimento del SUCCESSO
ACHIEVEMENT
OBIETTIVI SFIDANTI CHE
POSSONO
PORTARE AL SUCCESSO
Achievement
RICERCA DEL POTERE
Successo economico e imprenditoriale
Il bisogno di “achievement” corrisponde al bisogno di raggiungimento e conseguimento del successo.
I soggetti con elevati bisogni di achievement si pongono continuamente obiettivi sfidanti e ambiziosi
(non velleitari) che possono portare al successo.
Le cause di tale successo devono essere interamente attribuite a colui che lo consegue.
Ulteriore leva motivazionale è stata individuata nell’acquisizione di “potere “(dominio), inteso come la
capacità di imporre alla controparte un comportamento altrimenti evitato.
La motivazione orientata all’aumento del proprio potere può portare a comportamenti aggressivi nei
Confronti di altri soggetti all’interno dell’organizzazione.
Marzio Zanato
MODELLO ASPETTATIVE/VALENZE
Bonus
1000
Probabilità 70%
Valore atteso
(1000x0,7)+
(0x0,3) 500 =
------------------------200
Bonus
0
Probabilità 30%
Bonus
1000
Probabilità 20%
Valore atteso
(1000x0,2)+
(0x0,8)=
------------------------200
Il modello Aspettativa/Valenza evidenzia la relazione
tra “motivazione” e utilità dell’obiettivo raggiunto
tramite la spinta di agire.
L’aspettativa è il giudizio soggettivo sulla probabilità
di raggiungere un certo obiettivo, mentre la “valenza”
è l’utilità attribuita dal soggetto a tale obiettivo.
La “valenza” si basa sul sistema di valori e di priorità
del soggetto.
Il modello si basa su alcuni assunti :
1. Gli individui applicano strategie decisionali e
ottimizzanti.
2. La valenza dell’obiettivo non è funzionale al
processo di raggiungimento dell’obiettivo
Bonus
0
Probabilità 80%
L’albero decisionale sopra descritto schematizza i possibili esiti (per un venditore) che può avere la scelta tra visitare alcuni clienti
oppure non visitarli. In questo esempio, l ’applicazione della teoria dell’utilità non fornisce indicazioni su quale sarà la scelta di un
ipotetico venditore, dato che l’utilità attesa è la stessa per entrambe le possibili scelte.
Marzio Zanato
IL GOAL SETTING
P
R
E
S
T
A
Z
I
O
N
E
Elevata
GOAL
Media
Bassa
Moderata
Stimolante
Difficoltà dell’obiettivo
Impossibile
Il contributo maggiore del Goal Setting, si può
riassumere nella possibilità di osservare che
i livelli più elevati di prestazione si hanno con
la corrispondenza di obiettivi difficili da poter
raggiungere e che sono condivisi da chi li deve
perseguire.
Obiettivo troppo facile da raggiungere porta ad
un calo di tensione ottimale, mentre ciò che si
presenta come obiettivo impossibile può dare
luogo a situazioni di stress e frustrazione.
Il goal setting influenza il processo decisionale
dato che aiuta a focalizzare l’attenzione sulle
task specifiche o su obiettivi.
Il goal setting aumenta la “perseveranza” per il
raggiungimento dell’obiettivo e stimola una
maggiore creatività nei piani di azione.
Marzio Zanato
MOTIVAZIONE
Cosa si intende per MOTIVAZIONE : Significato etimologico deriva dal latino “movere”
(muovere) che incorpora un senso di movimento
che porta ad AGIRE
Sono state classificate ben
140 definizioni riferibili al
termine “MOTIVAZIONE”
Nella giungla di definizioni, il termine motivazione assume due connotazioni
nel campo degli studi del comportamento organizzativo :
1. Tipo Manageriale : vista come attività manageriale volta a stimolare negli
individui un comportamento tale da produrre risultati.
2. Tipo Psicologico : fa riferimento allo stato mentale di una persona, che in
in origine si trova in relazione alla persistenza, alla intensità e alla fine di
un comportamento.
Per “motivazione” intendiamo l’insieme dei motivi che ci spingono ad agire,
che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da
processi emotivi e cognitivi.
Marzio Zanato
RELAZIONE TRA PRESTAZIONE,CAPACITÀ E MOTIVAZIONE
P
R
E
S
T
A
Z
I
O
N
E
ALTA
BASSA
• Le due rette rappresentano la “ CAPACITA’ “ dei due
giocatori, e sui 2 assi sono posizionate motivazione
e prestazione.
• Mr. Rossi ha più capacità di Mr. Verdi, quindi a parità
di motivazione (punto X), Mr. Rossi vincerà sempre.
• Mr. Verdi potrà vincere solo se altamente motivato
(punto Y) e quando Mr. Rossi non avrà, per ottenere
una buona prestazione, forti motivazioni (punto Z).
Z
BASSA
X
MOTIVAZIONE
Y
ALTA
Secondo questa prospettiva è necessario un livello
minimo di motivazione e di capacità perché vi sia
una buona PERFORMANCE : senza “MOTIVAZIONE”
non si ottiene una buona performance e se le varie
capacità sono scarse, come nel caso di Mr. Verdi,
la prestazione sarà scarsa, anche in presenza di
un forte livello motivazionale.
La PRESTAZIONE è il risultato di uno sforzo fisico e/o mentale. Il livello della prestazione può essere definito in termini quantitativi
e qualitativi, ma in ogni caso comporta una valutazione di tipo soggettivo da parte del valutatore.
Le CAPACITA’ sono l’insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo, delle abilità ( mentali, meccaniche e psicomotorie), del
Livello delle conoscenze (generiche e specifiche, esperenziali) del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dell’attività.
Si tratta quindi dell’insieme delle sequenze mentali e comportamentali interrelate messe in atto al fine di raggiungere un risultato.
Marzio Zanato
TEORIE DELLA MOTIVAZIONE
Ogni teoria sulla motivazione cerca di spiegare i motivi che originano il comportamento
degli individui e i processi che lo attivano.
1. Teorie del CONTENUTO sottolineano l’importanza delle CAUSE che originano un dato
comportamento. Esse ci aiutano a capire “cosa” motiva gli individui a compiere
determinate azioni (es. bisogno di potere, bisogno di ricchezza).
2. Teorie del PROCESSO descrivono e spiegano il MODO in cui i comportamenti hanno
un cambiamento e il modo in cui una persona comincia ad agire ( esempio la teoria
del Rinforzo che afferma come la prestazione aumenterà se ai miglioramenti di una
prestazione farà seguito un rinforzo positivo)
Teorie del CONTENUTO
Teorie del PROCESSO
Quali sono gli elementi che influenzano la motivazione?
Quali sono i processi decisionali sottostanti la motivazione?
Come si esplicano?
. Gerarchia dei Bisogni
. E.R.C.
. Fattori duali
. Achievement-Potere-Affilizione
. Rinforzi
. Goal Setting
. Aspettativa/Valenza
. Giustizia Organizzativa