CREATO DA: SORIANO CHIARA 5’PB
…STRATEGIA…
La strategia è un insieme di scelte da
effettuare (a livelli produttivo,
commerciale, amministrativo, finanziario
ed organizzativo) affinché l’azienda
possa raggiungere i propri obiettivi.
La pianificazione
strategica
Modelli di strategia e
formule imprenditoriali
Processo di pianificazione strategica
La pianificazione strategica è il processo con il quale si definiscono gli obiettivi di
lungo termine dell’impresa e si elaborano le strategie che consentono di
conseguire gli obiettivi stessi
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“pianificazio
ne
strategica”
Processo di pianificazione
Definizione degli
obiettivi
Analisi
dell’ambiente
esterno
Analisi interna
Formulazione
della strategia
Le linee di azione
Pianificazione
La
formalizzazione
Realizzazione
L’esecuzione e il
controllo
La definizione degli obiettivi
Gli obiettivi possono essere distinti in tre categorie:
• La missione: esprime in modo ampio gli scopi che l’impresa
persegue, la sua cultura, la sua filosofia, i suoi valori e quindi il suo
orientamento strategico di fondo
• Obiettivi di lungo termine: esprimono i risultati che il management
aziendale si prefigge di raggiungere nel lungo periodo, utilizzando le
risorse disponibili o che intende procurarsi sul mercato (obiettivi:
redditività, sviluppo, leaderschip, sociali e di equilibrata
struttura finanziaria)
• Obiettivi di breve termine: sono le mete intermedie da raggiungere
per conseguire gli obiettivi di lungo periodo. Essi sono assegnati a
specifiche aree organizzative, devono potersi esprimere
“quantitativamente” ed essere realizzati entro un termine definito.
Analisi dell’ambiente esterno
Con l’analisi dell’ambiente esterno si fanno
previsioni circa l’evoluzione di fenomeni
che possono modificare lo scenario e
influire sulla definizione degli obiettivi e
sulla gestione aziendale.
L’analisi riguarda:
• L’ambiente nei suoi aspetti generali
• Il mercato nel quale l’impresa opera, allo
scopo di individuare opportunità e minacce
Analisi dell’ambiente interno
Analizzare l’ambiente interno significa verificare le risorse umane e
materiali a disposizione dell’impresa, analizzare i risultati ottenuti e
individuare i punti di forza e di debolezza. In altri termini si tratta di
esaminare “lo stato di salute dell’impresa” e di rispondere alla
domanda << chi siamo? >>
Si svolgono quindi le seguenti analisi:
• Analisi della redditività del capitale
• Analisi della struttura dei costi
• Analisi della struttura finanziaria
• Analisi del portafoglio prodotti
• Analisi della struttura organizzativa
• Analisi dei punti di forza e di debolezza (F.C.S)
Formulazione della strategia
Dopo aver definito i “traguardi” in relazione agli
scenari prefigurati e alla situazione interna
attuale, occorre formulare una strategia
vincente.
La strategia si articola in tre differenti livelli della
struttura organizzativa:
• A livello aziendale o di gruppo
• A livello business unit (combinazioni
prodotto-mercato)
• A livello funzionale
Strategie di gruppo
Le strategie di gruppo sono tipiche delle imprese di
grandi dimensioni, che trattano una pluralità di
prodotti, operando in molti settori e utilizzando
differenti tecnologie.
Si distinguono in:
• Strategie di consolidamento
• Strategie di sviluppo interno
• Strategie di sviluppo esterno, cioè strategie di
integrazione e di diversificazione
Strategie prodotto/mercato &
la buisness unit
Le strategie di prodotto/mercato coinvolgono un singolo mercato o un
singolo segmento di mercato. A questo livello, le strategie possibili
sono definite in relazione alle seguenti tre variabili:
• Quota di mercato coperta
• Ritmo di sviluppo del mercato
• Presenza di situazioni eccezionali
La business unit è una definita combinazione di
prodotto/mercato, individuata da un insieme di economie
servite da specifici prodotti e/o servizi, dove il mercato è una
combinazione di gruppi di clienti, di aree geografiche e di
funzioni d’uso, e il prodotto è l’espressione tecnologica con
cui si soddisfano i bisogni espressi dalla funzione d’uso.
Strategie funzionali
Le strategie funzionali rappresentano l’elaborazione e
l’implementazione delle strategie di business attraverso
le singole funzioni operative e hanno come obiettivo
principale la massimizzazione della produttività delle
risorse.
I tre livelli di strategia sono tra loro strettamente collegati. In
un’azienda multibusiness la strategia funzionale è una
componente della strategia del business, la quale, a sua
volta, è una componente della strategia di gruppo.
Nelle aziende monoprodotto, invece, il legame si ferma al
secondo livello.
La pianificazione
E’ necessario formalizzare il processo di pianificazione
utilizzando strumenti che consentono di tradurre in
termini economici, finanziari e patrimoniali le strategie
adottate, questi sono i piani.
I piani sono gli strumenti con cui si formalizzano e si
quantificano gli obiettivi da conseguire, le risorse da
impiegare e le azioni da compiere in un arco di tempo
futuro, che per la maggior parte delle imprese è
convenzionalmente compreso fra i tre e i cinque anni
I piani possono riguardare l’itera azienda, le singole unità
operative e le singole funzioni; si avranno allora piani di
prodotto, piani di funzione e piani aziendali
I piani di funzione: descrivono e quantificano,
relativamente alle varie aree funzionali, gli obiettivi da
conseguire, le risorse da impiegare e le azioni da
compiere nell’arco degli anni abbracciati dalla
pianificazione.
Il piano aziendale (o “business plan”) considera l’impresa
nel suo complesso e rappresenta la formalizzazione
dell’intero processo di pianificazione della gestione
stessa. Esso quindi accoglie:
–
–
–
–
Il piano economico
Il piano patrimoniale
Il piano degli investimenti
Il piano finanziario
La realizzazione delle strategie
La realizzazione del piano strategico
richiede una struttura organizzativa
adeguata e la formulazione di piani
operativi annuali che costituiscono la
guida per la gestione.
Modelli di strategia e formule
imprenditoriali
Modelli di strategia
Modello strategico
di Porter
Attività del
settore
•La curva di esperienza
•Matrice crescita-quota
di mercato
Posizionamento
dell’impresa
La catena del
valore
Alternative
strategiche
Strategie
competitive di
base
Formule
imprenditoriali
Formula
imprenditoriale
di Coda
I modelli di strategia
I modelli di strategia costituiscono uno
strumento utile per la formulazione della
strategia d’impresa. Si distinguono modelli
a livello aziendale e modelli a livello di
business (o di area di affari).
Le curve d’esperienza
Le curve di esperienza indicano come ad un certo aumento della
percentuale dei volumi di produzione corrisponda generalmente una certa
diminuzione nei costi unitari totali dei prodotti
Costi unitari
•
Volumi cumulati di produzione
Queste hanno validità nel lungo periodo e comportano le seguenti implicazioni
pratiche:
• Consentono margini più elevati
• L’impresa dovrebbe tendere a raggiungere quote di mercato sempre più
ampie riducendo i prezzi, segmentando il mercato, concentrandosi sui segmenti
per i quali ha maggiore forza competitiva
Matrice crescita-quota di mercato
Tasso di crescita mercato
La matrice crescita-quota di mercato è un modello di strategia a livello
aziendale che consente di rappresentare in modo sintetico ed
efficace la posizione strategica dei diversi business che
compongono il portafoglio dell’impresa
Il posizionamento dei business in ciascuno dei suoi quattro quadranti
avviene in relazione ai seguenti due parametri: la quota di mercato
relativa e il tasso di crescita del mercato
alto
basso
Stars
Cashcows
alta
Question
marks
Dogs
bassa
Quota di mercato relativa
Le unità strategiche presentano le seguenti caratteristiche:
Stars
Cash-cows
Dogs
Question marks
•Producono
untili
•Producono utili
•Producono utili
modesti o nulli
•Generano un
flusso di cassa
negativo
•Generano un
flusso di cassa
largamente
positivo
•Generano un
•Generano un
flusso di cassa flusso di cassa
modesto o nullo negativo
•Richiedono
strategie di
sviluppo
•Richiedono
strategie di
difesa
•Richiedono
strategie di
abbandono
•Producono
perdite o utili
molto modesti
•Richiedono
strategie
offensive
Il modello consente di evidenziare i flussi interni di liquidità e di
individuare la sequenza ideale di sviluppo dei business
Le strategie proposte sono orientate a raggiungere l’equilibrio
finanziario dell’impresa.
Il modello strategico di Porter
•
Un modello di gestione strategica a livello di business o di area d’affari è
quello elaborato da Michael Porter.
•
Poiché la redditività dipende dall’attrattività del settore di appartenenza,
ne consegue che la strategia deve nascere da una conoscenza
approfondita delle caratteristiche che determinano l’attrattività del settore
in cui si vuole essere competitivi.
L’attrattività di un qualsiasi settore è la risultante complessiva delle seguenti
cinque forze fondamentali:
1.
2.
3.
4.
5.
•
La minaccia dei nuovi entranti
Il potere contrattuale dei fornitori
Il potere contrattuale dei clienti
La concorrenza di prodotti sostitutivi
Le manovre di posizionamento dei concorrenti attuali.
Le cinque forze sopraelencate determinano la redditività di un dato
settore di attività perché influenzano i prezzi, i costi, e gli investimenti che
le imprese devono sostenere.
Per saperne di
più
MICHAEL PORTER
E' il guru mondiale delle strategie
competitive. Autore di 15 libri (tra
cui i best-seller mondiali
"Competitive Strategy" e "The
Competitive Advantage of
Nations") e di oltre 50 articoli. E' il
più famoso professore della
Harvard Business School. Svolge
attività di consulenza per primari
gruppi industriali e governi. I premi
ricevuti includono "Honorary
Doctorate" dalle più prestigiose
università mondiali e innumerevoli
"Award".
Alternative strategiche
•
Dopo aver valutato le forze strategiche che
influenzano la concorrenza e i propri punti di
forza e di debolezza, l’impresa è in grado di
formulare un piano d’azione, scegliendo fra le
tre fondamentali alternative strategiche qui di
seguito esposte:
1. Strategia di difesa
2. Strategia di attacco
3. Strategia di anticipo
Strategie competitive di base
•
Per fronteggiare le cinque forze competitive
fondamentali e conseguire un vantaggio
rispetto ai concorrenti (vantaggio
competitivo) in grado di realizzare nel tempo
la redditività desiderata, l’impresa può
scegliere tra le seguenti tre strategie di base:
1. La leadership di costo
2. La differenziazione
3. La focalizzazione
La catena del valore
Per comprendere le cause del vantaggio o dello svantaggio
competitivo, è opportuno analizzare l’impresa come un
insieme di attività, che sono fra loro collegate e che si
integrano reciprocamente, costituendo gli anelli di una
catena che Porter chiama catena di valore
Le attività generatrici del valore, che possono distinguersi
sul piano tecnologico e economico, sono quelle
necessarie per creare un prodotto valido per i clienti.
Queste si possono dividere in due gruppi:
• Attività primarie
• Attività ausiliarie
approfondimenti
Attività primarie
Le attività primarie sono quelle che concorrono
direttamente alla creazione del valore per il
cliente. Esse si possono distinguere nelle cinque
categorie sotto elencate:
• Logistica in entrata
• Attività operative
• Logistica in uscita
• Marketing e vendite
• Servizi alla clientela
Attività ausiliarie
Le attività ausiliarie sono quelle che
svolgono una funzione di supporto nei
confronti delle attività primarie. Esse si
distinguono nelle tre categorie
fondamentali sotto elencate:
• Gestione delle risorse umane
• Sviluppo della tecnologia
• Approvvigionamento
Le formule imprenditoriali
Le formule imprenditoriali sono modelli
interpretativi che conglobano gli elementi che
devono essere presenti e interagire nelle
imprese di successo.
Esistono diversi tipi di formule imprenditoriali tra le
quali:
• La business idea di Richard Normann
• Il modello delle 7S
• La formula imprenditoriale di Vittorio Coda
La formula imprenditoriale di
Coda
Secondo Vittorio Coda, la formula imprenditoriale
di un’azienda è la risultante delle scelte di fondo
riguardanti :
• Il sistema competitivo
• Il sistema di prodotto
• Le prospettive offerte e i contributi o i consensi
richiesti agli attori sociali
• Il sistema degli attori sociali
• La struttura
SCHEMA
Gli elementi della formula
imprenditoriale
Formula
imprenditoriale
sovraordinata
Sistema competitivo
Sistema
di
prodotto
Formula
competitiva
STRUTTURA
Sistema degli
attori sociali
Prospettive
offerte
Contributi
o
consensi
richiesti