FACOLTA’ DI ECONOMIA
CdLM in Marketing
Bari
a.a. 2011/2012
Corso di
COMPETITIVE ANALYSIS
LEZIONE 2:
La competizione e le sue forme (2°)
Ing. Renato Giacobbo Scavo
[email protected]
Bari, 7 Marzo 2011
SCHUMPETER | INNOVAZIONE
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Innovazioni Radicali
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Interventi a carattere discontinuo
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Determinano la necessità di ridefinire le attività economiche che coinvolgono

Aprono nuovi campi di ricerca

Creano rottura con il passato
Innovazioni Incrementali

Risultato di operazioni non particolarmente originali

Modificazioni apportate gradualmente ai prodotti o processi esistenti

Singolarmente possono avere scarso rilievo

La sommatoria di singole innovazioni incrementali può dar luogo ad una
“traiettoria tecnologica”
SCHUMPETER | INNOVAZIONE
Invenzione = “atto creativo” –
l’inventore è chi realizza per primo un
nuovo prodotto/tecnologia, senza
occuparsi delle possibili applicazioni
industriali
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Innovazione = Applicazione originale
e riuscita di un concetto di una
scoperta, di un’invenzione portatrice
di progresso
Concezione estesa di innovazione (nuovo bene, nuovo mercato, riorganizzazione
dell’offerta)
L’innovazione modifica la staticità dell’equilibrio economico
Due approcci:
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“La Teoria dello sviluppo economico” (1919)
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“Capitalismo socialismo e Democrazia” (1942)
SCHUMPETER | INNOVAZIONE
La Teoria dello sviluppo economico - (1919):
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Gli imprenditori-innovatori assumono un ruolo fondamentale perchè traducono e sfruttano
l’invenzione scientifica in ambito aziendale e ne ricavano profitti
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L’innovatore sfrutta per un certo periodo i vantaggi monopolistici dell’innovazione, ma l’innovazione è
difficilmente difendibile dall’imitazione
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Se nella prima fase del capitalismo l’innovazione genera un extra profitto, in un contesto di capitalismo
manageriale è il profitto che alimenta l’attività innovativa
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I profitti delle grandi imprese servono a finanziare attività di ricerca per sviluppare nuove innovazioni
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L’attività di R&S richiede ingenti investimenti.
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Se l’impresa innovatrice è di grande dimensione, l’innovazione è più difendibile
Capitalismo, socialismo e Democrazia – (1942):
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Le piccole imprese non hanno alcun ruolo nel processo di innovazione
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Le strutture di mercato sono concentrate
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Solo le grandi imprese sono in grado di finanziare e di accumulare conoscenze necessarie ad
alimentare i processi innovativi
INDUSTRIAL ORGANIZATION
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Trova le sue origini nella Theory of Monopolistic Competition di Chamberlin e
pone l’accento su una visione esogena della condotta del mercato e delle
performance di gruppi di imprese
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Identifica nelle differenze strutturali tra settori le determinanti del
comportamento competitivo ed ipotizza l’esistenza di una correlazione tra
struttura del settore ed extra profitti aziendali
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Formulare la strategia aziendale significa innanzitutto mettere in relazione
l’impresa e il suo ambiente e che un aspetto chiave di tale ambiente è il settore
in cui l’impresa compete
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Le caratteristiche strutturali dell’industria rappresentano dunque un vincolo
all’autonomia comportamentale dell’impresa che vi opera
PARADIGMA STRUTTURA-CONDOTTA-PERFORMANCE (S-C-P)
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Rappresenta l’essenza della Industrial Organization e nasce negli anni ’60 come
tentativo di conciliare l’apparato analitico della teoria microeconomica classica
con esigenze di maggior realismo
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Afferma che la struttura del settore industriale di appartenenza condiziona la
condotta delle imprese che, a sua volta, genera le performance di mercato
Definizioni:
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Struttura:
l’insieme delle caratteristiche di un mercato che sembrano esercitare un’influenza
strategica sulla natura della competizione e sul sistema dei prezzi (Bain – 1968)
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Condotta:
attiene al comportamento competitivo assunto dalle imprese in una data struttura di
mercato, ovvero alle politiche di prezzo, di differenziazione di prodotto e di promozione
adottate (Shy – 1995)
PARADIGMA S-C-P | ANALISI DEL SETTORE
Variabili che modellano la struttura del settore:
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Concentrazione:
La rivalità tende ad intensificarsi e i margini a ridursi all’aumentare del numero di imprese
presenti nel mercato. La profittabilità di un settore è inversamente correlata al numero di
competitor presenti nello stesso
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Valore aggiunto:
le imprese che operano in settori caratterizzati da prodotti a scarso valore aggiunto
hanno minor controllo sui margini di profitto e subiscono la minaccia dell’integrazione
verticale tra fornitori e buyer
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Economie di scala:
Creano una barriera all’entrata che scoraggia gli aspiranti nuovi competitor costringendoli
ad un ingente investimento iniziale per poter entrare da subito su larga scala o a
sopportare uno svantaggio di costo, con conseguente diminuzione della profittabilità del
business
PARADIGMA S-C-P | ANALISI DEL SETTORE
Variabili che modellano la struttura del settore:
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Differenziazione tra prodotti:
La differenziazione di un prodotto rispetto ad uno concorrente tende ad aumentare la
brand loyalty e a ridurre la sensibilità al prezzo del consumatore, consentendo all’impresa
di incrementare i propri margini di profitto. La differenziazione dei prodotti agisce anche
come barriera all’entrata, imponendo ai new entrant considerevoli spese in pubblicità per
erodere parte della quota di mercato dei player preesistenti
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Crescita del settore:
Il tasso di crescita del settore definisce l’equilibrio tra domanda e offerta e condiziona
l’intensità della concorrenza; se l’industria è in rapida espansione la rivalità è contenuta,
ma se la crescita è lenta le imprese con capacità in eccesso tenderanno a ridurre i prezzi
per guadagnare market share
MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER (1979)
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Evoluzione del Paradigma S-C-P, ipotizza un’interdipendenza tra struttura del settore e
condotta aziendale: l’impresa con le sue scelte strategiche è in grado di influenzare e
modificare la struttura (e la redditività)del settore di appartenenza
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La capacità di conseguire un vantaggio competitivo dipende da 5 forze competitive del
mercato e dall’abilità dell’impresa di gestirle a proprio vantaggio
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Lo stato della concorrenza in un settore non dipende unicamente dalle imprese concorrenti,
ma da altre forze basilari, elementi strutturali la cui azione cumulata determina il potenziale
di profitto del mercato:
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Competitor:
Può portare ad una guerra dei prezzi che riduce i profitti del settore

Potenziali nuovi entranti:
Laddove le barriere all’entrata del settore sono scarse aumenta il rischio di new entrants

Fornitori:
In presenza di alta concentrazione dei fornitori c’è il rischio di integrazione a monte

Prodotti sostitutivi:
Limita il potenziale del settore ponendo un tetto massimo ai prezzi imponibili

Clienti:
In presenza di alta concentrazione dei clienti c’è il rischio di integrazione a valle
MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER
FORNITORI
Potere contrattuale dei fornitori
CONCORRENTI
POTENZIALI
ENTRANTI
Minaccia di
Minaccia di
nuove entrate
sostituzione
Rivalità tra
imprese esistenti
Potere contrattuale dei clienti
CLIENTI
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
UTILIZZI DEL MODELLO DI PORTER
Scelta settore
redditizio
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Comprendere la redditività di un settore
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Prevedere la redditività futura di un settore
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Come competere all’interno del settore
STRATEGIA DI
GRUPPO
STRATEGIA DI
BUSINESS
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Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore
Vantaggio
competitivo
LE CRITICHE AL MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE
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Nel mercato non esiste solo la competizione, ma anche la cooperazione
tra imprese
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Staticità dell’approccio
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Inadeguato per settori schumpeteriani ad alta innovazione
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Non spiega i processi decisionali delle interazioni competitive (scelte tra
competizione e cooperazione, sequenza delle manovre concorrenziali,
ecc…)
LA CATENA DEL VALORE PROPOSTA DA PORTER (1985)
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Consente di descrivere un’impresa come un insieme limitato di processi:
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5 processi primari: riguardano la realizzazione fisica del prodotto/servizio, la
vendita e l’assistenza post vendita
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4 processi di supporto: sostengono le attività primarie e forniscono a tutta
PROCESSI DI
SUPPORTO
l’azienda input, risorse umane, tecnologia…
PROCESSI PRIMARI
LA DISTRIBUZIONE DEL VALORE GENERATO (PORTER)
LA CATENA DELLE RELAZIONI (PORTER)
RESOUCE BASED VIEW (INIZIO ‘90)
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Cambio di prospettiva nell’analisi delle scelte strategiche e delle fonti
del vantaggio competitivo aziendale: da fonti esterne a fonti interne
all’impresa
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Le imprese hanno dotazioni di risorse non omogenee e per questo
generano performance differenti, pur appartenendo ad uno stesso
settore
Edward Barney (1991):
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La diversità nella dotazione di risorse interne è la principale causa di differenziali
di performance tra imprese
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Per poter generare valore è però necessario che tali risorse siano:
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Eterogenee

Non perfettamente mobili

Non sostituibili
COMPETENCE BASED VIEW (INIZIO ‘90)
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Rappresenta il completamento della RBV
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Sostiene l’importanza della dotazione di risorse ma individua nelle
cosiddette core competences le ragioni primarie dei differenziali di
performance tra imprese
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La ragione di ciò risiede nella natura stessa delle competenze che,
contrariamente alle risorse materiali che si deteriorano con l’uso,
crescono e maturano quanto più vengono esercitate e condivise a tutti i
livelli aziendali
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Seppur fondamentali per il funzionamento dell’impresa, infatti, le
risorse non creano valore di per sé e non sono quindi direttamente
correlate alla generazione di performance superiori; sono invece le
competenze o capability basate sulla conoscenza che, coordinando
gruppi di risorse, permettono all’impresa di conseguire ed alimentare il
vantaggio competitivo
RELATIONAL VIEW (FINE ‘90)
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Nasce dalla critica alla RBV e alla CBV che non prendono in considerazione il fatto che le
origini del vantaggio competitivo sono spesso profondamente legate alla rete di relazioni
che l’impresa ha instaurato nel corso della sua attività
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Nei mercati odierni caratterizzati da turbolenza ed incertezza la rete di relazioni intrecciata
dall’impresa ne determina la competitività.
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La turbolenza dei mercati e le accentuate dinamiche competitive determinano un’esigenza
di flessibilità che rende le grandi imprese integrate e diversificate poco adatte a sostenere
le crescenti pressioni competitive
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Allo stesso tempo le piccole imprese isolate trovano difficoltà a competere in un ambiente
così configurato, non disponendo delle risorse finanziarie ed umane necessarie per
sostenere i ritmi accelerati
Disaggregazione delle grandi imprese integrate e diversificate e maggior
coordinamento dell’attività delle piccole imprese indipendenti. La competizione
avviene oggi fra network di imprese – o sistemi di creazione del valore – oltre che
fra singole organizzazioni