Il finalismo
aziendale e le
scelte strategiche
Il finalismo in economia
aziendale


L'azienda di produzione mira al soddisfacimento
indiretto dei bisogni umani, predisponendo per lo
scambio tutti quei beni e servizi che, solo una
volta acquisiti e consumati da altri soggetti,
potranno soddisfare direttamente i bisogni
medesimi.
Quindi chi attua un’attività produttiva lo fa per un
proprio tornaconto, reputando di poter realizzare
ricavi maggiori dei costi sostenuti, conseguendo
un reddito.
2
Come scrive Zappa …
«La produzione del reddito (…) è carattere comune alla più
gran parte delle imprese di ogni fatta», ma non si deve
dimenticare che anche in quelle «esercitate per scopo di
lucro, la convenienza economica non è mai il solo criterio, e
non è talora nemmeno il criterio dominante, dal quale la
gestione è retta nelle sue particolari operazioni e nelle sue
complesse coordinazioni».
«La produzione d’impresa non può dirsi giunta al suo
termine, quando il reddito già conseguito e determinato non
sia anche distribuito con saggezza ed equità tra coloro che
collaborano alla produzione come organi d’impresa»
Concezioni di impresa


Impresa in posizione "soggettiva" = strumento
di creazione di ricchezza a vantaggio del suo
soggetto economico e dei portatori di capitale
di rischio in genere
Impresa in posizione "oggettiva" = ruolo che
essa ricopre nel contesto economico e sociale,
ossia attitudine a generare ricchezza a
vantaggio di partecipanti all’attività economicoproduttiva
4
La dottrina economica ed
aziendale …
…ha focalizzato l'attenzione sulle diverse
finalità dei comportamenti imprenditoriali,
investendo aspetti posti sul confine (non
sempre ben demarcato) che divide (o unisce)
l'economia con l'etica.
5
Il profitto, come fine aziendale …
… ha ricevuto diverse interpretazioni:
 remunerazione
che spetta all'imprenditore per
l'organizzazione dei fattori produttivi (teoria
economica classica);
 premio che spetta a colui che promuove
l'innovazione (Schumpeter);
 compenso che ripaga il rischio subito
dall'investimento del capitale nell'attività
aziendale;
 frutto di imperfezioni nella concorrenza.
6
Il profitto
Non è discutibile la ragione di essere del
profitto, elemento qualificante dello stesso
concetto di impresa, quanto piuttosto la sua
più corretta misura e la sua destinazione.
7
Nel ragionare sul profitto come fine
aziendale occorre considerare …
… la dissociazione tra proprietà e
governo dell'impresa.
Mentre i proprietari possono essere
interessati al massimo profitto, i manager
sono più preoccupati della sopravvivenza
e continuità dell'organismo aziendale.
8
La concezione circolare
del finalismo dell’impresa
Nella concezione circolare le diverse
dimensioni del finalismo d'impresa
vengono viste come composte e collegate
fra loro, in modo da innescare un circolo
virtuoso che ne esalta e rafforza il corretto
perseguimento.
9
La concezione circolare del
finalismo dell’impresa


Dimensioni istituzionali del finalismo
dell'impresa: risultati economici, competitivi e
sociali.
La dimensione economica ha un ruolo critico in
quanto l'impresa è, e deve restare, un istituto
creato per produrre ricchezza.
10
La concezione circolare
del finalismo dell’impresa
Principi alla base di una corretta
impostazione del finalismo:
 l'impresa
può perseguire anche altri fini oltre al
risultato economico, senza che ciò conduca al
declassamento di quest'ultimo;
 una capacità di reddito solida e duratura dipende
dall'attitudine nel competere sui mercati e nel
godere di un elevato grado di consenso dagli
interlocutori sociali.
11
La concezione circolare
del finalismo dell’impresa
Il risultato economico è un elemento
essenziale inserito in un movimento
circolare di fini e obiettivi altrettanto
importanti, espressi nell’ambito del quadro
competitivo e di quello sociale, con i quali
deve coniugarsi sinergicamente.
12
La concezione circolare
del finalismo dell’impresa
Il risultato economico
 non
è solo “fine”, ma in primo luogo “mezzo” per
assicurare duratura prosperità all'impresa ed ai
soggetti che vi partecipano;
 la tensione verso la sua realizzazione deve elevarsi
rispetto a logiche di profitto di breve termine, lesive
di adeguati risultati futuri;
 la sua destinazione deve essere tale da garantire il
consolidamento e potenziamento dell’impresa.
13
La concezione circolare del
finalismo dell’impresa


Un fondato giudizio sulla legittimità del profitto
non può basarsi solo sulla sua entità, ma anche
(e soprattutto) sulla sua qualità (modalità di
formazione e distribuzione).
Esso è "di qualità" se non deriva dallo
sfruttamento opportunistico di contingenze
favorevoli, ma da una superiore capacità di
competere e di soddisfare le attese degli
interlocutori sociali.
14
La concezione circolare
del finalismo dell’impresa
Gli obiettivi nel quadro competitivo
Ogni impresa che voglia assicurarsi durature
condizioni di prosperità deve ricercare un
vantaggio competitivo difendibile
risultato della sua attitudine a sviluppare e
mantenere competenze e caratteristiche che la
distinguano positivamente dalla concorrenza.
15
La concezione circolare
del finalismo dell’impresa
La ricerca del VCD è una strategia orientata alla
affermazione di una specifica e peculiare identità:
 insita
nel tipo di offerta messa a disposizione della
clientela ma, in caso di sostanziale parità con i concorrenti
su prezzo, qualità, promozione e distribuzione,
 consistente nei profili che differenziano essa stessa,
come soggetto, dai concorrenti:


convinto orientamento al servizio del cliente
sincera attenzione per le attese degli interlocutori sociali.
16
La concezione circolare del
finalismo dell’impresa
Le finalità nel profilo sociale
La superiore capacità di competere e la duratura
redditività si connettono sinergicamente ad un
corretto rapporto con gli interlocutori sociali
lavoratori, istituzioni pubbliche e, più in generale,
collettività.
17
La concezione circolare del
finalismo dell’impresa
Essenziale è la ricerca del consenso circa il disegno
imprenditoriale: avvicinare quanto più possibile il
consenso reale, di cui l'impresa gode presso gli
interlocutori sociali, al consenso necessario per
realizzare tale disegno.
18
La concezione circolare
del finalismo dell’impresa
Il consenso reale dipende dall'attrattività percepita
del rapporto di partecipazione all'impresa, il quale a
sua volta si connette a:
 attese
degli interlocutori sociali;
 capacità percepita dell'impresa nel soddisfare tali attese.
Le attese sono influenzate dalla cultura e razionalità
economica degli interlocutori
La capacità percepita di soddisfare le attese
dipende da:
 correttezza
dei rapporti intercorsi in passato;
 informazioni a disposizione circa il futuro andamento
dell'impresa
19
La concezione circolare del
finalismo dell’impresa
Il consenso necessario per la realizzazione del disegno
imprenditoriale è obiettivo tanto più difficile da
raggiungere quanto più detto disegno comporta impegno
e rischio per gli interlocutori.
Impegno e rischio sono, a loro volta, funzione di:
• ambizione del progetto strategico;
• difficoltà di realizzazione dello stesso;
• attuale situazione dell'impresa.
20
La concezione circolare del
finalismo dell’impresa
Come innalzare la soglia del consenso reale,
fino a raggiungere quello necessario?
Lo strumento più efficace è la trasparente
comunicazione del disegno strategico, così da
ottenere l'adesione convinta e matura degli
interlocutori.
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La definizione di strategia
 In letteratura manca una definizione generale e condivisa
unanimemente di strategia.
 La definizione accolta in questo scritto poggia su tre
elementi fondamentali: l’individuazione delle finalità
perseguite dall’azienda, l’analisi dell’ambiente esterno e
la valutazione delle risorse aziendali.
 La strategia, elaborata tenendo in considerazione le
opportunità e le minacce ambientali, nonché i punti di forza
e debolezza interni all’azienda, ha lo scopo di realizzare gli
obiettivi aziendali ricercando l’allineamento tra lo stato
aziendale ad un dato tempo e l’obiettivo aziendale da
perseguire.
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La definizione di strategia
Rappresentazione grafica
Analisi ambiente esterno
(dover essere)
Stato ad un dato
tempo
Valutazione risorse interne
(poter essere)
Obiettivi aziendali
(voler essere)
Dissonanza percepita
Elaborazione delle
strategie e scelta
Implementazione
della strategia
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La definizione di strategia
Considerazioni preliminari
Due le considerazioni di fondo da effettuare:
• perché la strategia possa pienamente realizzarsi, tali
elementi devono legarsi in modo coerente tra loro ed aderire
all’identità più profonda dell’azienda, definita anche
orientamento strategico di fondo (OSF);
• la strategia di successo non comprende esclusivamente
una strategia competitiva, ma anche una strategia
sociale, che riguarda le modalità di ricerca e mantenimento
di una positiva relazione tra l’azienda e i suoi stakeholder
(portatori di interesse nei confronti dell’azienda).
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La classificazione delle strategie
Considerazioni preliminari
Posto che la strategia si occupa della realizzabilità degli
obiettivi aziendali strategici (o di lungo termine), essi
possono essere distinti in obiettivi di:
• sviluppo dimensionale;
• mantenimento delle posizioni di mercato e reddituali
raggiunte;
• disinvestimento (totale o parziale) ed uscita dal
mercato.
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La classificazione delle strategie
Le strategie di sviluppo dimensionale (1/2)
Si distinguono in:
• strategie di sviluppo monosettoriale (integrazione);
• strategie di sviluppo multisettoriale (diversificazione);
• strategie di sviluppo internazionale.
Con le strategie di sviluppo monosettoriale, la crescita è
perseguita nello stesso settore in cui l’azienda esercita la
sua attività principale. Esso conduce ad un processo di
concentrazione che può avere luogo allo stesso stadio in
cui opera l’impresa (integrazione orizzontale) o in stadi
adiacenti (integrazione verticale).
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La classificazione delle strategie
Le strategie di sviluppo dimensionale (2/2)
Quando l’azienda si estende rivolgendosi a settori
diversi, attua una strategia di diversificazione, che
viene definita laterale quando esiste un collegamento,
tecnologico o di marketing tra produzioni vecchie e
nuove, conglomerale quando non esiste alcun legame.
Per le imprese di grandi dimensioni, un’alternativa
possibile è rappresentata dalle strategie di espansione
internazionale, il cui fine è assicurarsi in maniera
sistematica nuovi sbocchi all’estero.
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive
 Una volta definita la strategia di sviluppo dimensionale,
l’azienda ha necessità di definire la propria strategia
competitiva, ossia la linea di condotta tesa a creare un
risultato economico mediamente superiore a quello dei
concorrenti in un determinato settore.
 Nelle aziende che perseguono una strategia di
diversificazione, le decisioni strategiche possono essere
articolate su tre livelli:
 strategie globali (a livello corporate)
 strategie competitive (a livello di business);
 strategie funzionali (a livello di singola funzione).
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive nelle imprese diversificate
Impresa
corporate
di business
ASA 1
funzionale
Pdz
ASA 2 ASA 3
Mktg
R&S
….
…
Per ASA (Area Strategica di Affari) si intende una combinazione
prodotto/mercato/tecnologia tale da configurare un sistema competitivo autonomo
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di tipo corporate
Le decisioni strategiche di natura globale (corporate), di
competenza della Direzione Generale, riguardano
l’individuazione dei settori in cui competere e delle unità di
business (ASA) in cui si deve articolare l’impresa, sulla base
delle risorse strategiche aziendali (decisioni di portafoglio)
Tali decisioni possono essere di due tipi:
o decisioni inerenti il bilanciamento del portafoglio
o decisioni circa l’allocazione dei flussi finanziari tra le
diverse unità di business
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di tipo corporate: la matrice BCG
La matrice BCG rappresenta il posizionamento delle
differenti unità di business di cui si compone
un’impresa utilizzando due variabili:



l’attrattività del settore (misurata dal suo tasso di
crescita)
la forza competitiva dell’impresa (misurata dalla quota
di mercato relativa, data dal rapporto tra il fatturato
dell’impresa nell’unità di business sul fatturato
dell’impresa leader).
Per commentare (sotto il profilo competitivo e finanziario) i
quattro quadranti della BCG occorre introdurre la nozione
di ciclo di vita del prodotto.
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La classificazione delle strategie
?
Alto
Star
Alto
Alto
Question mark
ALTO
Basso
Tasso di crescita del mercato
Le strategie competitive di tipo corporate: la matrice BCG
Dog
disastro
Cash cow
successo
Bassa
Alta
Quota di mercato relativa
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di tipo corporate: il ciclo di vita del prodotto
Vendite e profitti
Vendite
Introduzione
Profitti
Sviluppo
Maturità
Declino
Tempo
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di tipo corporate: la matrice BCG
Un portafoglio si definisce ben bilanciato, e quindi
solido in termini economico-finanziari, quando
contiene:
 un
buon numero di “Cash cow” in grado di garantire
profittabilità nel breve periodo e di fornire adeguati flussi
finanziari;
 un certo numero di “Question mark”, che rappresentano le
basi per la profittabilità futura (fermo restando che non tutti i
business nascenti si riveleranno effettivamente redditizi);
 un certo numero di “Star” che, se ben sviluppate,
diverranno in futuro “Cash cow”.
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di business
Le decisioni strategiche di business, di competenza dei
dirigenti delle unità di business, hanno ad oggetto la
definizione delle strategie competitive e si traducono nella
definizione delle modalità secondo le quali affrontare la
competizione nel settore, fronteggiando le forze che vi
operano (fornitori, clienti, potenziali nuovi entranti, prodotti
sostitutivi, altre imprese direttamente concorrenti), con
l’obiettivo di ottenere una posizione di vantaggio
competitivo, ossia la più vantaggiosa possibile nei confronti
di concorrenti, clienti e fornitori e poco vulnerabile nei
confronti di potenziali nuovi entranti e dei prodotti sostitutivi
Corso di Economia Aziendale
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di business
Nel definire la strategia competitiva tuttavia non basta
analizzare il mercato e perseguire il migliore posizionamento
possibile al suo interno; è parimenti necessario impiegare
efficacemente il patrimonio aziendale di capacità,
conoscenze e risorse strategiche.
Alla base del vantaggio dell’azienda sta un set unico ed
inimitabile di risorse strategiche e competenze distintive
e la strategia competitiva ha il compito di allineare tale
patrimonio con i fattori critici di successo richiesti dal settore
in cui l’azienda si trova ad operare
Corso di Economia Aziendale
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di business
Alle radici del vantaggio competitivo
Corso di Economia Aziendale
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di business




Le risorse sono i fattori produttivi a disposizione dell’azienda,
dotati di una identità specifica rispetto all’azienda in cui sono
impiegate, sia tangibili che intangibili
Solo le risorse strategiche (di valore in quanto rare, inimitabili e
non sostituibili) originano competenze distintive, ossia capacità
specifiche dell’azienda di combinare le risorse strategiche meglio
dei concorrenti, contribuendo così a generare il vantaggio
competitivo sul mercato;
I fattori critici di successo rappresentano quelle competenze
distintive che sono critiche per il mercato, considerate cioè critiche
dai clienti di un settore
Un vantaggio competitivo è definito quindi dalla capacità
distintiva di un’impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel
tempo, con maggiore intensità e competenza di un rivale, un fattore
critico di successo in un settore.
38
Corso di Economia Aziendale
La classificazione delle strategie


Le risorse strategiche aziendali: un approfondimento
Con il termine risorse tangibili si identificano le risorse
finanziarie e fisiche dell’azienda; con il termine risorse
intangibili i fattori basati sulla conoscenza.
Il sistema di risorse ed attività basate sulla conoscenza in
letteratura prende il nome di capitale intellettuale e viene
idealmente essere scomposto in



capitale umano, costituito dalle conoscenze, dalle capacità, dalle
competenze e dalle esperienze possedute dai lavoratori di una
azienda;
capitale organizzativo, costituito dalle conoscenze strutturate
possedute dall’azienda e condivisibili;
capitale relazionale, costituito dall’insieme delle relazioni tra
l’azienda e i suoi stakeholder.
Corso di Economia Aziendale
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di business
Il vantaggio competitivo può aversi in due modi:
- come vantaggio di costo: l’impresa offre
lo stesso prodotto ma ad un prezzo più basso;
- come vantaggio di differenziazione: insieme di differenze
significative in grado di rendere distinguibile per
l’acquirente l’offerta dell’impresa rispetto a quella dei
concorrenti
L’impresa può inoltre decidere di competere in un ambito
ampio (tutto il mercato) o in un ambito ristretto (rivolgersi
cioè a pochi selezionati segmenti di mercato).
Incrociando le due dimensioni possiamo individuare
quattro tipi di strategie competitive
Corso di Economia Aziendale
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di business
Tutto
Un segmento
Ampiezza del mercato
Le tipologie di strategie competitive (Porter)
Leadership sul
costo
Leadership sulla
differenziazione
Focalizzazione
Focalizzazione
sul costo
sulla
differenziazione
Costo
Differenziazione
Vantaggio competitivo
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive di business
Le tipologie di strategie competitive (Miles and Snow)
Miles and Snow propongono una differente classificazione
delle opzioni strategiche per le imprese, basate
sull’atteggiamento che chi governa l’azienda può
adottare rispetto all’evoluzione del contesto ambientale
di riferimento, e che si qualificano come atteggiamento
adattivo (passivo) quando l’azienda attende che si verifichi
il cambiamento per reagire, anticipatorio (attivo) quando
l’azienda non solo monitora l’ambiente in termini
previsionali ma promuove attivamente azioni tese ad
influenzare l'evoluzione dei fenomeni.
Declinando il concetto in termini di strategie competitive,
nel primo caso le aziende seguono strategie imitative, nel
secondo caso strategie innovative.
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La classificazione delle strategie
Le strategie competitive funzionali
Le decisioni strategiche funzionali, di competenza dei
responsabili di funzione all’interno di ogni ASA, sono relative
al come svolgere le specifiche attività funzionali perché si
possano concretizzare le decisioni prese a livello superiore e
dipendono dalle competenze che l’azienda è riuscita ad
accumulare nel tempo, sia attraverso l’apprendimento interno
che mediante l’acquisizione di risorse esterne.
Esempi
Funzione
Marketing
Produzione
R&S
Decisione
Quali politiche di prezzo, prodotto, distribuzione e
comunicazione utilizzare
Produrre all’interno o esternalizzare; produrre per il
magazzino o su commessa
Quali strategie di R&S utilizzare
Corso di Economia Aziendale
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Grazie per
l’attenzione!
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